Сет Годин. Доверительный маркетинг.

Стратегическое планирование маркетинга для руководителей: ключевые шаги и задачи

 

 Александр Кочнев

Процесс разработки плана на следующий год включает 10 этапов.

Первый этап – постановка целей. С этого начинается планирование.

Второй этап посвящен разработке плана маркетинга. Для некоторых это может прозвучать неожиданно: почему маркетинг, а не план продаж? Потому что маркетинг – это локомотив бизнеса. Он определяет все действия компании на рынке, фокусирует её на целевых сегментах, ставит цели для продаж и для всех направлений бизнеса. Маркетинг – это функция управления действиями компании на рынке. Именно так надо воспринимать маркетинг, а не как служанку, обслуживающую продажи. Когда маркетинг поставил цели, разрабатывается план продаж, так как маркетинг видит рынок целиком и понимает, в каких направлениях двигаться. Продажи реализуют эту стратегию. Здесь огия с армией: штаб определяет направление главного удара, а исполнители реализуют эту стратегию на поле.

Следовательно, третий этап – это разработка плана продаж. Затем идут планы производства и логистики. На пятом этапе – планы по ресурсам, включая планирование персонала и всех других ресурсов, необходимых для достижения наших целей в следующем году. Логика следующая: мы ставим цели на рынке (план маркетинга), прорабатываем возможности и направления работы с клиентами (план продаж), определяем, что и сколько нужно произвести (планы производства и логистики) и выясняем, какие ресурсы и в каком количестве необходимы для реализации наших коммерческих и производственных планов.

Когда эти планы сформированы и согласованы между собой, переходим к финансовому планированию. Первым шагом здесь является разработка бюджета доходов и расходов, который должен дать прогноз прибыли. Мы можем оценить, устраивают ли нас эти результаты, или требуется внести коррективы.

Затем прорабатываем планы развития, то есть что необходимо реализовать в плане развития бизнеса и стратегии. Это включает инвестиционные планы. После этого разрабатывается инвестиционный бюджет, определяющий, где и в каком объеме нужно привлекать финансирование для реализации планов развития. Затем создается план движения денежных средств, где определяются все потоки по операционной и инвестиционной деятельности. Мы изируем, что необходимо предусмотреть в части финансовой деятельности для финансирования всех направлений бизнеса.

На заключительном, десятом этапе, прорабатываем процессы, с помощью которых будем управлять выполнением плана. Если у нас уже есть какой-то регламент, вносим коррективы. Если нет – разрабатываем его, потому что сам по себе план никому не нужен. Нужен процесс управления с помощью плана.

В этой статье мы подробно рассмотрим план маркетинга.

Что такое план маркетинга? Это четыре составляющие:

1. Стратегия маркетинга на целевых рынках. Это включает цели, которые мы хотим достичь на этих целевых рынках, задачи, которые нужно выполнить для достижения этих целей, показатели для контроля достижения необходимых результатов и из рисков, что может помешать реализации наших планов и какие меры нужно принять для предотвращения нежелательных явлений. Эти пять компонентов составляют план маркетинга. Они присутствуют во всех планах: планах продаж, производства и других. Это важно, потому что зачастую под планированием понимается игра с цифрами, манипуляция с различными показателями в Excel. Однако, если за этими цифрами не стоят действия, такие показатели не имеют значения, так как контролировать их выполнение невозможно. Если мы не достигаем какого-то показателя, и не знаем почему, это значит, что предположения, на которых он основан, не записаны и не определены. В таком случае невозможно сделать полезные выводы из неудачи. Когда у нас определены не только целевые показатели, но и задачи, на основании которых эти показатели установлены, процесс становится управляемым. Мы управляем действиями и достигаем поставленных целей. То есть любой показатель можно достичь только через действие. Это важная концепция планирования, которая зачастую опускается.

2. Сегментация рынка. Не существует маркетинга вообще, существует маркетинг для определенных целевых сегментов. Эти сегменты должны быть выделены. Если у вас есть потребители в сегменте B2C и сегменте B2B, то это разные целевые сегменты. Например, оконная компания производит окна для розничных потребителей, владельцев квартир, и для корпоративных клиентов, строительных компаний. Это разные сегменты, хотя окна могут быть те же самые. В большинстве случаев многие компании имеют несколько целевых сегментов. Каждый сегмент должен быть определен. Это стратегическая задача, которую нужно решать в рамках стратегии, до планирования. Если она не решена до планирования, значит, нужно решать её вместе с планированием, иначе оно будет гаданием на кофейной гуще.

3. Позиционирование компании на рынке. Этот компонент должен содержать ответ на главный вопрос: чем мы отличаемся от конкурентов и чем должны отличаться? Если на этот вопрос нет ответа, вы неизбежно оказываетесь в состоянии ценовой конкуренции. Клиент не может выбрать между вами и другим поставщиком, потому что вы одинаковые, и остается конкурировать только по цене. Позиционирование — важнейшая маркетинговая задача в стратегии.

4. Уникальное торговое предложение (УТП). Это предложение, с которым ваши продавцы должны обращаться к клиентам, предлагая продукт, от которого невозможно отказаться. Если эти компоненты отсутствуют или не четко сформулированы, неизбежны проблемы. Этими задачами нужно заниматься в рамках общей стратегии компании или в ходе самого процесса планирования, отвечая на эти вопросы.

Разработка плана

Разработка плана начинается со сбора информации. Необходимо получить ясную информацию от потребителей относительно того, как они воспринимают наши продукты: что устраивает, что не устраивает, какие есть пожелания и направления для улучшения продуктов и услуг. Также нужно изировать конкурентов: их активности, продукты, методы продаж, маркетинговые коммуникации и оформление мест продаж. План маркетинга направлен на противодействие конкурентам, на победу над ними. Мы можем увеличить свое присутствие на рынке только за счет того, что отнимем долю у конкурентов.

Далее, необходимо понимать себестоимость продуктов и услуг, структуру затрат для ясного формирования ценовой политики. Важно понимать структуру затрат на рекламу и её эффективность, а также изировать рынок и отрасль клиентов, тренды, демографическую ситуацию и уровень доходов населения.

Ретроспектива

Ретроспективный из включает данные за прошлые годы по продажам, динамике продаж, причинам успехов и неудач, из продаж по к ам сбыта, регионам, отраслям, целевым сегментам. Также необходимо изировать текущий год, понимая, какими результатами он завершится. Понимая ретроспективу и текущую ситуацию, можно ставить задачи на будущее.

Процесс разработки плана

Важно, чтобы все, кто причастен к разработке плана маркетинга, погрузились в информационную составляющую. Рынок — общее дело всех руководителей, независимо от их функциональной принадлежности. Погружение в рынок уже делалось на этапе разработки целей, а на этапе маркетинга мы копаем глубже, рассматривая каждый целевой сегмент и маркетинговую стратегию на каждом сегменте в формате 4P: продукт, цена, место, продвижение. Это включает определение ассортимента, функциональности продуктов, ценовой политики, к ов и методов продаж, а также продвижения для достижения сознания целевых клиентов. Эта модель планирования может быть расширена до 7P и более, включающих людей (People), процессы (Process) и другие переменные.

А когда у нас проработаны эти вопросы, мы делаем следующий шаг: опираясь на имеющуюся информацию и наши стратегические установки, задаём вопрос: какие задачи мы должны решить в следующем году?

Постановка задач

Что это может включать:

• Изменение позиций в ассортименте.

• Выведение новых продуктов на рынок.

• Удаление продуктов из портфеля компании.

• Вложения в развитие к ов сбыта для захвата большего количества целевых потребителей.

• Расширение на новые регионы или увеличение проникновения в существующих регионах.

• Принятие решений относительно себестоимости и установление целей по марже для различных групп продуктов.

• Повышение эффективности продаж, например, переход от пассивных продаж к активным, внедрение CRM-системы и регламентация процесса продаж.

Прогнозирование результатов

Затем мы определяем ожидаемые результаты от этих действий. Например, выведение нового продукта на рынок, развитие новых к ов продаж, выход на новые регионы, усовершенствование процесса продаж. Здесь мы опираемся на экспертные оценки, которые основаны на бизнес-планах и обоснованиях. Эти оценки вводятся в план как целевые показатели.

Установление целевых показателей

Теперь у вас появляются конкретные целевые показатели по продажам:

• Выручка и маржа по различным группам продуктов.

• Выручка и маржа по регионам и к ам продаж.

• Целевые показатели по числу клиентов.

Зная целевой показатель выручки и средний чек по группам продуктов или к ам продаж, можно определить необходимое количество клиентов для достижения этих показателей. Опираясь на воронку продаж и конверсию, можно рассчитать, сколько клиентов нужно привлечь в процесс продаж и сколько маркетинговых коммуникаций потребуется.

Прозрачность процесса планирования

Используя управленческие показатели, процесс планирования становится прозрачным. Понятно, откуда берутся цифры в плане, и можно управлять действиями для достижения нужных показателей. Например, если планируется увеличение продаж новых продуктов, важно проверить, были ли они выпущены вовремя и достигнуты ли целевые результаты.

Планирование маркетинговых коммуникаций

Определение необходимого количества действий для привлечения клиентов в воронку продаж позволяет составить план по развитию маркетинговых коммуникаций и связанный с ним бюджет. Такой подход логичен и основан на достижении конкретных результатов. Это отличается от произвольного распределения маркетингового бюджета, который часто приводит к неэффективным расходам.

Таким образом, планирование и управление превращается из гадания в конкретную управленческую работу. Мы управляем действиями, чтобы добиться нужных показателей. Показателями управлять невозможно, это просто цифры. А вот действиями управлять можно и нужно. Поэтому в плане фигурируют действия, которые ведут к достижению нужных показателей.

Теперь у нас есть показатели, разработанные и рассчитанные по методике планирования. Остаётся спланировать маркетинговые коммуникации и бюджет, чтобы привлечь необходимое количество клиентов и достичь целевых показателей.

Заключительный этап: из рисков

На заключительном этапе команда рассматривает вопрос: что может помешать выполнению наших планов? Какие препятствия могут возникнуть на этом пути? В ходе мозгового штурма и генерации всех возможных мнений составляется перечень рисков. Эти риски обсуждаются, отбираются наиболее значимые и опасные, после чего разрабатываются меры по их снижению.

Управление рисками

В большинстве случаев меры по снижению рисков связаны с получением необходимой дополнительной информации, поскольку природа рисков зачастую заключается в незнании каких-то обстоятельств. Когда вы четко понимаете, каких знаний или какого понимания вам не хватает, вы направляете свои усилия на расширение этого понимания. Таким образом, ваш план маркетинга заполняется важными действиями, которые повышают его надежность и вероятность достижения поставленных целей.

Комплексный план маркетинга

Разработка плана маркетинга должна выглядеть как осмысленная и осознанная работа. В результате получается план, которым можно и нужно управлять на протяжении всего года. Он состоит из пяти разделов:

1. Стратегия маркетинга для каждого целевого рынка: цели, которые вы ставите на каждом целевом рынке.
2. Задачи на следующий год: что необходимо сделать, чтобы достичь этих целей.
3. Показатели: конверсия продаж, отдача от рекламы, стоимость привлечения клиента и другие маркетинговые показатели.
4. из рисков: какие риски видим и как планируем их минимизировать.
5. Меры по снижению рисков: действия, направленные на получение необходимой информации и расширение понимания ситуации.

Сильный инструмент управления

Когда все пять компонентов собраны воедино, вы получаете мощный инструмент для управления всеми действиями компании на рынке на протяжении всего года. Вы готовы обсуждать планы продаж с менеджерами, которые воспринимают эти показатели и цели, которые они должны реализовать. Неизбежен диалог между маркетингом и продажами, поскольку продажи не всегда соглашаются с целями, которые ставит маркетинг. Необходимо конструктивное обсуждение.

Взаимодействие маркетинга и продаж

Полезно, когда руководители продаж участвуют в разработке плана маркетинга. Это помогает им понимать исходные посылки и причины постановки тех или иных целей. Далее руководители продаж и специалисты по продажам разрабатывают план достижения этих целей, прорабатывая его в разрезе групп клиентов и конкретных клиентов. Они также разрабатывают мероприятия по подготовке процессов продажи для выполнения этого плана.

Разработка плана маркетинга — это не просто игра с цифрами, а тщательный процесс, включающий стратегию, задачи, показатели, из рисков и меры по их снижению. Такой план позволяет эффективно управлять маркетингом и продажами на протяжении всего года. В следующей статье мы обсудим разработку плана продаж более подробно.

https://tinyurl.com/4m5c99ar

Як інтегрувати генеративний ШІ у вашу маркетингову стратегію?

 

Дхрув Ґревал (Dhruv Grewal), Синтія Саторніно (Cinthia B. Satornino), Томас Девенпорт (Thomas H. Davenport), Абхіджит Гуха (Abhijit Guha)

Джерело: HBR

Щоб упровадження генеративного штучного інтелекту (GenAI) у маркетингові процеси було ефективним, компаніям варто знаходити баланс між автоматизацією, персоналізацією та людським контролем. Насамперед слід визначити завдання: генерування контенту чи прогнозування на основі даних. Далі — чи вистачає стандартної моделі, чи потрібно використовувати власні дані для підвищення точності. І нарешті — який рівень людської участі необхідний з огляду на ризики. Створення чіткої структури для оцінювання цих компромісів допомагає зберігати ефективність, водночас зменшуючи ризики помилок, витоків даних та порушень вимог регуляторів.

Генеративний штучний інтелект спричинив технологічний прорив у всій ринковій екосистемі, особливо в маркетингу, змушуючи зацікавлені сторони усвідомлювати його наслідки, можливості та виклики. Оскільки GenAI створює різні форми контенту, маркетологи часто розглядають його як потужний інструмент для написання описів продуктів, блогів, відео- й вебреклами, персоналізованих пропозицій для клієнтів і проведення маркетингових досліджень (зокрема, для прогнозування реакцій потенційних і наявних клієнтів, а також інших учасників ринку).

Дев’яте видання звіту «State of Marketing» («Стан маркетингу») від Salesforce, що базується на опитуванні 5000 маркетологів з усього світу, виявило, що «впровадження або використання ШІ» стало їхнім пріоритетом номер один. І деякі компанії вже отримують помітні результати: зокрема, компанія Vanguard підвищила конверсію реклами в LinkedIn на 15% завдяки GenAI, а Unilever скоротила час відповіді клієнтам на 90%.

Попри гучні кейси — обережність зростає

Утім, той самий звіт засвідчує: попри високий рівень зацікавленості, повністю впровадили GenAI лише 32% опитаних. Для порівняння: 96% або вже мають його у своєму технологічному стеку, або планують впровадити протягом наступних 18 місяців. Така обережність небезпідставна. Навіть великі гравці припускаються помилок: приміром, Coca-Cola презентувала ремейк свого відомого святкового ролику 1995 року, створений за допомогою ШІ. Спочатку реклама сподобалась аудиторії, однак згодом її розкритикували за «холодність» — типовий недолік штучного зображення.

Отже, питання вже не в тому, чи впроваджувати GenAI, а як це зробити правильно. Без системного підходу інновація ризикує обернутися іміджевою кризою або втратою контролю над контентом.

Незважаючи на масштаб ризиків, багато директорів із даних та аналітики (CDAO) досі не мають чіткої стратегії щодо інтеграції GenAI у маркетинг. Часто інструменти обирають безсистемно — на рівні окремих працівників, без координації з топменеджментом. Після розмов із понад 20 керівниками автори дійшли висновку: найуспішніші трансформації ґрунтуються на трьох ключових рішеннях:

·       Коли використовувати саме генеративний, а коли — аналітичний ШІ?

·       Які вхідні дані потрібні: загальні чи кастомізовані?

·       Який рівень людського втручання потрібен для забезпечення якості та зниження ризиків?

 

Ключові питання для впровадження GenAI

Для прийняття таких рішень компаніям варто відповісти на низку запитань:

 

·       Які завдання ми хочемо реалізувати за допомогою GenAI (наприклад, створення контенту чи бізнес-прогнозування)?

·       Чи маємо ми структуровані або неструктуровані дані для конкретного сценарію?

·       Які в нас обмеження ресурсів?

·       Наскільки потрібно підвищити продуктивність?

·       Якою є допустима швидкість доставки результатів кінцевим користувачам?

·       Наскільки критичними є можливі помилки у вихідних даних GenAI?

·       Чи пов’язані точність, конфіденційність і зменшення ризиків із нашою репутацією?

·       Який рівень контролю ми хочемо зберегти над процесом і результатом?

·       Які юридичні та регуляторні ризики ми готові прийняти?

·       Наскільки гостро стоять питання конфіденційності для нас і наших користувачів?

 

Який ШІ потрібен — аналітичний чи генеративний?

Перший стратегічний крок — з’ясувати, чи потребує ситуація генеративного ШІ, чи достатньо аналітичного. На жаль, багато фахівців не завжди розуміють різницю. Аналітичний ШІ працює з наявними структурованими даними (наприклад, числовими таблицями), аналізує їх і допомагає прогнозувати або класифікувати нові дані. У маркетингу він широко використовується для прогнозування покупок, реакцій на знижки, натискання на рекламу тощо.

Такий підхід перевірений часом. Наприклад, ще близько десяти років тому Kia застосувала IBM Watson для пошуку лідерів думок, що відповідали цінностям бренду. Це допомогло зміцнити його позиції під час Супербоулу 2016 року.

Генеративний ШІ також ґрунтується на машинному навчанні, але має іншу мету — створення нового контенту на основі виявлених шаблонів. Він працює з неструктурованими даними (тексти, звуки, зображення) і генерує нові неструктуровані результати: рекламні тексти, зображення продуктів, повідомлення клієнтам, опис товарів, аналіз настроїв тощо.

Комбінація обох підходів дає максимальний ефект: аналітичний ШІ підбирає найкращу пропозицію, а генеративний — формує персоналізований текст. Це забезпечує не лише точність, а й релевантність у комунікації.

 

Чи потрібні кастомізовані чи універсальні дані?

Наступне питання — які вхідні дані потрібні. Вибір — між фундаментальними (універсальними) моделями, натренованими на публічних джерелах, і кастомізованими моделями, що навчаються на власних корпоративних даних. Можливі також гібридні підходи.

У загальних випадках GenAI працює на основі широких наборів даних (Вікіпедія, соціальні мережі тощо), що підходить для чатботів чи генерації загального контенту. Але для вузькоспеціалізованих задач, як-от створення продуктового контенту чи підтримка клієнтів, ефективнішими є моделі, адаптовані під власні дані.

Найпоширеніша маркетингова практика — використання універсальних моделей із доповненням власним контентом через промпт-інжиніринг (prompt engineering) або пошуково-доповненої генерації (retrieval-augmented generation, RAG). Це підвищує точність без потреби змінювати саму модель.

Працюючи з власними даними, компанії часто обирають відкриті моделі на власних серверах або приватні версії моделей від хмарних провайдерів — задля захисту інтелектуальної власності.

Баланс між універсальними й кастомними даними — це баланс між вартістю та ризиком.

 

Скільки людської участі потребує GenAI?

Останнє ключове рішення — ступінь людського втручання перед наданням результату користувачу.

У простих випадках (наприклад, узагальнення внутрішніх даних) — втручання не потрібне. Якщо ж контент має юридичну силу або серйозно впливає на репутацію — обов’язкова перевірка. Відомий приклад: чатбот Air Canada пообіцяв знижку, яку компанія не планувала надавати, але суд зобов’язав її це зробити.

Людська участь уповільнює процес, але знижує ризики помилок і неточностей.

 

Фреймворк для ефективного використання GenAI в маркетингу

Поданий авторами фреймворк допомагає керівникам системно оцінювати компроміси між різними підходами — аби максимально використати потенціал генеративного ШІ, обрати відповідні інструменти згідно зі стратегічними й тактичними цілями компанії, а також збалансовано управляти ризиками та вигодами.

Чотири квадранти моделі відображають конкретні поєднання вигод і витрат залежно від:

·       витрат на створення та доступ до вхідних даних (для навчання моделей),

·       потреби в перевірці вихідних результатів перед їх передаванням кінцевому користувачеві.

 

Деякі маркетингові завдання не потребують спеціалізованих вхідних даних і пов’язані з низьким ризиком помилок або неточностей (наприклад, узагальнення відгуків про продукт). У таких випадках доцільне використання GenAI із мінімальною або взагалі без участі людини на виході.

Ці малозатратні та прості в реалізації процеси забезпечують високу швидкість і низьку собівартість. Ризики конфіденційності чи неточностей визнаються прийнятними, з огляду на швидкість і економічну доцільність.

Типові приклади:

·       підсумки внутрішніх маркетингових досліджень;

·       резюме клієнтських розмов;

·       конспекти внутрішніх зустрічей;

·       інший контент, що не призначений для зовнішнього використання й не має юридичної сили.

Для компаній, які використовують загальнодоступні моделі, але прагнуть точності, підходить підхід, коли модель генерує контент, а людина — перевіряє і редагує його перед публікацією.

Це збільшує витрати на людські ресурси та знижує швидкість доставки, але суттєво зменшує ризики помилок і неточностей.

Типові приклади:

·       блогові публікації;

·       епізоди подкастів, створені ШІ;

·       рекламні описи добре відомих товарів.

У цьому варіанті компанії використовують власні закриті дані для створення контенту, проте не передбачають участі людини в перевірці результатів. Це потребує значних інвестицій у створення та підтримку приватних баз знань, але дозволяє генерувати більш релевантний контент і мінімізувати ризики витоку конфіденційної інформації.

Утім, відсутність модерації може призводити до неточностей, які компанія визнає допустимими в контексті конкретного застосування.

Типові приклади:

·       рекомендації щодо розміщення товарів у магазині;

·       чатботи служби підтримки, які мають доступ до закритої внутрішньої інформації;

·       системи внутрішнього управління знаннями в межах маркетингових підрозділів.

Найдорожчий, але й найбезпечніший підхід. Використання власних даних у поєднанні з ретельною людською перевіркою забезпечує високу точність, релевантність і мінімізацію ризиків.

Такі реалізації потребують:

·       витрат на створення й підтримку кастомних наборів даних;

·       часу та ресурсів на перевірку й редагування результатів.

Цей підхід виправданий у випадках, коли контент є чутливим, юридично значущим або безпомилкова точність критично важлива.

Типові приклади:

·       юридично зобов’язуючі пропозиції для клієнтів;

·       описи медичних препаратів або засобів, що регулюються законодавством.

***

Генеративний і аналітичний ШІ — не взаємовиключні, а взаємодоповнювальні технології. Компанії, які прагнуть масштабної трансформації, мають враховувати всі можливі сценарії та збалансовувати ризики з вигодами. Хоч технології надалі розвиватимуться, впровадження GenAI вже сьогодні потребує стратегічного мислення, інвестицій та управління.

Джерело:  https://tinyurl.com/2999ht48