Как создать систему KPI

 

 Александр Кочнев

В данной статье мы рассмотрим систему целеполагания, которая обеспечивает направленность всех действий компании на достижение целей на всех уровнях – от стратегии до каждого сотрудника. Такая система должна содержать несколько уровней целей, каждый из которых имеет разный горизонт планирования.

Первый уровень целей относится к миссии и предназначению компании. Эти цели уходят за горизонт и представляют собой идеалы, к которым компания стремится. Как правило, такие цели не имеют конечной временной границы. Это то, к чему компания стремится и что она хочет достичь в долгосрочной перспективе.

Следующий уровень – это стратегические намерения. Эти цели определяют, чего компания стремится достичь в обозримом будущем, обычно на горизонте 5, 7 или 10 лет. Они включают в себя представление о том, какой бизнес компания хочет построить, на каких рынках работать, с какими клиентами взаимодействовать, какие продукты выпускать. Также сюда относятся организационные аспекты – структура компании, ценности и принципы, которыми она будет руководствоваться. Это зримая картина будущего, которая должна быть ясна как руководителям, так и сотрудникам. Четкое понимание того, к чему стремится компания, позволяет сотрудникам осознавать, что они не просто выполняют повседневные задачи или зарабатывают деньги, но строят нечто долговременное и значимое, что выходит за рамки их обыденной жизни. Это создает внутреннюю мотивацию.

Третий уровень целей – это четко сформулированные стратегические цели. Они должны быть измеримыми, конкретными и связанными с конкретными ответственными лицами. Эти цели определяют, чего компания хочет достичь в стратегическом горизонте на протяжении нескольких лет, для которых разработана стратегия. Такие цели формируются в процессе разработки стратегии и являются результатом этого процесса. Они конкретизируют стратегию в системе координат, включающей финансовые показатели, рынок, внутренние процессы, организационные структуры и стратегические ресурсы. Все цели должны быть четко определены, измеримы и связаны с ответственными лицами.

Однако стратегическими целями дело не ограничивается. Необходимы также цели на каждый год, на каждый календарный цикл. Этим занимается тактический уровень, который включает цикл годового планирования и управления компанией. В процессе формирования плана на очередной год происходит связка стратегического и тактического уровней. 

Система тактического контроллинга обеспечивает целенаправленное движение компании на протяжении всего года и связь со стратегическими целями. В момент постановки задач и целей на очередной год тактические цели связываются со стратегическими, обеспечивая преемственность и синхронизацию. В результате появляется план, который представляет собой систему целей, связывающую все бизнес-процессы компании. Годовой план включает целевые показатели для различных направлений – продажи, производство, логистика и другие – и связывает цели с ресурсами.

Таким образом, система целеполагания работает на достижение стратегических целей компании. Третья часть системы контроллинга и целеполагания – это система KPI, система показателей деятельности сотрудников.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Как должна создаваться система показателей сотрудников, связывающая их деятельность с целями компании, как стратегическими, так и тактическими? Система целеполагания строится из трех главных компонентов:

1. Стратегический контроллинг, который определяет цели развития компании. Стратегия – это развитие, изменение, переход из одного состояния в другое. Стратегический контроллинг и система стратегических целей определяют вектор и траекторию движения компании.
2. Тактический контроллинг, представляющий собой совокупность целей и бизнес-процессов. Эти показатели являются параметрической моделью бизнеса и отражают бизнес-модель компании, совокупность ее процессов. Они строятся на основе модели процессов. Мы разрабатываем архитектуру процессов, идентифицируем каждый процесс, определяем его клиентов, цели, результаты и показатели. Это позволяет контролировать состояние каждого процесса, ставить цели и отслеживать их выполнение. Если стратегический контроллинг обеспечивает направленность на управление изменениями, то тактический контроллинг следит за состоянием нашей бизнес-системы, отслеживая отклонения от целевых показателей и сигнализируя о проблемах, требующих корректировок или ресурсов.

Хотя стратегический и тактический контроллинг тесно связаны, методически они построены на разных подходах. Одна система является моделью стратегии, другая – моделью бизнес-процессов. Но они взаимодействуют и выполняют задачу целеполагания компании.

Теперь перейдем к целям сотрудников. Цели сотрудников не то же самое, что цели компании или бизнес-процессов. Эта система строится другим образом. Разрабатывая систему KPI для каждой роли и должности в компании, мы задаем вопрос: в каком бизнес-процессе участвует эта роль? Правильнее говорить не о конкретном сотруднике, а о специалисте, занимающем определенную позицию (например, менеджере по продажам, технологе на производстве, менеджере по логистике и т.д.). Мы должны идентифицировать его место в бизнес-системе.

Для этого нужно подойти со стороны процесса. Знания и понимание, выработанные при внедрении процессно-ориентированного подхода, здесь необходимы. Разработав архитектуру процессов и идентифицировав каждый процесс, мы получаем все необходимое для создания системы показателей для каждого сотрудника. Мы можем определить, в каких процессах участвует специалист на конкретной позиции, и связать показатели этих процессов с целями данного сотрудника.

Пример создания системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Разработать архитектуру процессов компании, идентифицировать каждый процесс, определить его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если компания стремится увеличить долю рынка, показатели процессов должны отражать усилия в этом направлении.
3. Разработка KPI для ролей: Для каждой роли определить соответствующие KPI на основе их участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировки: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости. Это обеспечивает связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Таким образом, система KPI сотрудников обеспечивает интеграцию их деятельности с целями компании, позволяет отслеживать выполнение задач и вносить необходимые корректировки для достижения стратегических и тактических целей.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Таким образом, у нас появляется система показателей. Чтобы она была адекватной реальной ситуации и релевантной для сотрудников, нам нужно задать вопрос об их участии в стратегических проектах. Каждый сотрудник может быть вовлечен не только в работу по бизнес-процессам, но и в выполнение стратегических задач. Если это топ-менеджер, то он может быть назначен лидером по какой-то стратегической цели, или даже по нескольким целям. Соответственно, его личные показатели должны отражать эти цели, за которые он отвечает. Это стратегическая составляющая его KPI. Для рядовых сотрудников возможное участие в стратегических проектах также должно быть отражено в их показателях, включающих участие в проектах и достижение результатов.

Таким образом, у нас появляется логично выстроенная система целевых показателей для сотрудников, связанная со стратегическим и тактическим контроллингом в бизнес-модели. Каждый сотрудник получает ясное понимание того, как он участвует в реализации стратегии компании и как это измеряется показателями. Также становится понятно, как его работа влияет на результаты бизнес-процессов и как это измерить.Построение системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Сначала разрабатывается архитектура процессов компании, идентифицируется каждый процесс, определяются его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если цель компании – увеличить долю рынка, показатели процессов должны это отражать.
3. Разработка KPI для ролей: Определить KPI для каждой роли на основе участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировка: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости, обеспечивая связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Вовлечение сотрудников в процесс разработки KPI

Важно, чтобы в создании этой системы KPI участвовали сами сотрудники. Это ключевой элемент для успешного внедрения организационной системы. Вовлечение сотрудников помогает избежать сопротивления изменениям, так как люди сопротивляются не самим изменениям, а тому, чтобы быть объектом изменений. Если сотрудники участвуют в разработке KPI, они понимают, какие результаты от них ожидаются, как они связаны с целями компании и как их работа измеряется.

Процесс вовлечения сотрудников

1. Диалог с сотрудниками: Важно провести диалог с каждым сотрудником, чтобы понять, в каких процессах он участвует, кто является клиентом его работы, какие цели и результаты ожидаются, как их измерить и кто является поставщиком ресурсов для его работы.
2. Понимание работы и целей: В ходе таких диалогов сотрудники осознают свою роль в бизнес-процессах, что способствует появлению системы целей и показателей, понятных и логичных для них.
3. Создание системы целей и показателей: Сотрудники, участвуя в процессе разработки KPI, лучше понимают свою связь с целями компании на всех уровнях – стратегическом, тактическом и уровне миссии.

Условия успеха

1. Строго логический путь построения KPI: Построение системы KPI должно происходить от стратегии компании, ее бизнес-модели и бизнес-процессов до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

Применение KPI для вознаграждения сотрудников

Следующий важный момент, который я хотел обсудить, – это применение показателей KPI для вознаграждения сотрудников. Многие руководители считают, что если правильно разработать KPI и связать их с системой оплаты, то все будет работать как по маслу: сотрудники будут стремиться к выполнению целей, и руководство сможет расслабиться. Это еще одна ложная интеллектуальная модель, которая уводит руководителей с правильного пути.

Мотивация и вознаграждение

Во-первых, важно понимать, что это не имеет никакого отношения к мотивации. Часто подобную систему называют системой мотивации, что является выражением безграмотности и невежества. Мотивация не имеет прямого отношения к зарплате, вернее, она связана косвенно. Правильнее говорить о системе вознаграждения, связанной с показателями деятельности сотрудников, с KPI.

Связывая систему вознаграждения с KPI, нужно подходить к этому очень осторожно. Практика показывает, что часто такая система приводит к демотивации вместо повышения мотивации, если она выстроена неправильно и непродуманно. Во-первых, не всю деятельность можно непосредственно измерить. Есть много видов деятельности, которые не подлежат измерению, или их измерение настолько сложно, что не оправдывает затраты.

Ограничения и риски системы KPI

Не рекомендуется увлекаться этими системами, но в некоторых случаях, когда прямой результат деятельности сотрудника можно измерить и он действительно индивидуален, такая система может быть эффективной. Важно помнить, что результаты деятельности сотрудников часто зависят от работы других сотрудников и являются результатом коллективной работы команды или смежных процессов. Кроме того, результаты зависят от внешней среды, например, продажи зависят от ситуации на рынке.

Когда вы «мотивируете» сотрудника в таких сложнопредсказуемых условиях, перекладывая на него ответственность за факторы, которые он не может контролировать, это не имеет ничего общего с мотивацией. Начинаются игры с цифрами, манипуляции и приписки, что не способствует продуктивной работе.

Подход Деминга

На это указывал еще Деминг, говоря о том, что все показатели являются случайными величинами. Когда оценка сотрудника ставится в зависимости от этих случайных величин, это приводит к демотивации. Сотрудник может получить незаслуженное вознаграждение при удачном стечении обстоятельств или быть наказан незаслуженно при неблагоприятных условиях, которые он не может контролировать.

Перекладывание ответственности за результаты работы на сотрудников с компании является неправильным подходом. Ответственность за работу компании в непредсказуемых условиях должна лежать на менеджерах и руководителях. Когда ответственность перекладывается на сотрудников, не стоит ожидать от них лояльности и преданности компании. Такой подход не приводит к выдающимся результатам.

Рекомендации по применению KPI для вознаграждения

Я бы советовал избегать непродуманного и необоснованного подхода к связыванию вознаграждения с KPI. Однако, если вы все же решите внедрить такую систему, необходимо сделать это разумно и с учетом всех рисков. Система вознаграждения, привязанная к целевым показателям, может изменить отношение сотрудников к работе, но это требует тщательного и логичного подхода.

1. Анализируемая деятельность: Убедитесь, что деятельность сотрудников можно объективно измерить, и эти измерения имеют смысл в контексте их работы.
2. Коллективная работа: Признайте, что многие результаты являются коллективными и зависят от различных факторов.
3. Внешние факторы: Учитывайте влияние внешних условий на результаты деятельности сотрудников.
4. Обоснованность показателей: Используйте систему KPI только тогда, когда она действительно отражает реальную картину и способствует мотивации сотрудников.

Эти меры помогут вам создать систему вознаграждения, которая будет способствовать достижению целей компании без негативных последствий для мотивации сотрудников.

Главная ценность KPI и правильное управление ими

Наиболее важный момент, который я хотел бы подчеркнуть в отношении KPI, это то, что их главная ценность вовсе не в привязке к вознаграждению. Независимо от того, связываете ли вы показатели с вознаграждением, главная ценность целей и показателей сотрудников заключается в следующем:

1. Понимание целей: Сотрудники должны четко понимать, к каким результатам они должны стремиться, какие цели достигать и как оценивать свою работу.
2. Оценка и корректировка работы: Руководители должны иметь возможность оценивать сотрудников и корректировать их работу, если показатели не удовлетворяют.

Цикл управления действиями сотрудника

Процесс управления действиями сотрудника должен проходить с активным участием руководителя. Ошибочным является представление, что достаточно установить показатели, и сотрудник сам справится с задачами. Руководитель должен работать с сотрудником по полному циклу управления:

1. Постановка целей: Цели ставятся на месяц в соответствии с годовыми планами. Эти цели обсуждаются с сотрудником, объясняются их значение и связь со стратегией компании, процессами. Важно добиться осознанного принятия целей сотрудником.
2. План действий: После постановки целей сотрудник должен подготовить план действий, конкретные шаги для достижения целей. План обсуждается с руководителем, который может внести корректировки. В результате должен быть четкий план, который сотрудник понимает и готов выполнить.
3. Регулярный мониторинг: В процессе работы руководитель и сотрудник должны обсуждать достижения и проблемы как минимум раз в неделю. Это помогает выявить препятствия, скорректировать планы и обеспечить достижение целей.

Роль KPI в взаимодействии руководителя и сотрудника

KPI являются инструментом для взаимодействия между руководителем и сотрудником, обеспечивая цикл управления, целеполагания, планирования, мониторинга и анализа. Руководитель должен иметь мониторинг всех показателей своих сотрудников перед глазами и четкое понимание приоритетов. Это позволяет фокусироваться на проблемных зонах и поддерживать тех, кто справляется лучше.

Заключение

Мы рассмотрели все компоненты системы целеполагания и обсудили, как построить и создать эффективную систему KPI. Важные аспекты включают:

1. Строгий логический путь построения KPI: От стратегии компании через бизнес-модель и бизнес-процессы до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

https://tinyurl.com/45kp73et

Purple Cow

 

Alexey Cherkasov

Now we live in a world where the consumer faces not just one type of product, but dozens. Therefore, when a new product or advertising enters the market, they may suffer a lot in the level of noise and diversity that now surrounds the modern consumer.

Purple Cow: Transform Your Business by Being Remarkable by Seth Godin

The world changed. Modern consumers are too busy to pay attention to annoying ads. There are more opportunities to choose, and less time. If we are satisfied with the current product or service, we do not seek to find an alternative, and, therefore, we simply weed out unnecessary and irrelevant information.

The world changed. Modern consumers are too busy to pay attention to annoying ads

The reason for this approach: the congestion of the media and goods/services as such. Therefore, the past ways of doing business have become, if not irrelevant, then significantly lost their effectiveness. And here we need a new approach. Seth Godin suggests a new approach in his book “Purple Cow: Transform Your Business by Being Remarkable”.

The main idea of the book is that each of our product, brand, just entering the market or modified, should be like a purple cow and cause exactly the same reaction as if you were out of the house, you would meet her on the street.

The essence of the purple cow is that it should be special, outstanding. This book answers the questions: What? Where? When? in relation to the concept of ” remarkable”.  Remarkable marketing is the art of bringing something new to your product or service that attracts attention. Your business, your product or service should if not radically, be quite different from competitors. You need to stand out from the crowd.

The essence of the purple cow is that it should be special, outstanding

So, what does it mean to be visible? For the most part, the author insists on increasing attention and money in terms of design. According to the author, one of the main tools through which you can enlist the support of consumers is good design. And not just successful, but unforgettable.

But it must be remembered that outrageous does not mean outstanding. Further, when we have received an unusual design for our product, the author recommends paying attention not to all consumers, not to all potential audience, and, mainly, to “innovators”, i.e.  those who are the first to try a new product, who then begins to talk about it and who, at the same time, is the leader of opinions.

Successfully entrenched in this position, we can expect that a favorite product, with a high probability, will go through the “early adopters” in the direction of the “early majority” and “late majority”, i.e. the main group of consumers who make a product or service profitable. In this case, the author refers to the work of Geoffrey A. Moore “Crossing the Chasm: Marketing and Selling high-tech products to mainstream customers”.

As for the advertising of the product, according to Seth Godin, it is necessary to advertise the product when consumers are really looking for it, and in the place where they can find it.

As for the situation when it comes to services, there is also a rule of “differ”. It may not be the service itself as such that may be unique, but for example, the method of conveying information to the target audience, i.e. amazing PR-actions, the memorable appearance of employees, an unusual building and etc.

It is necessary to advertise the product when consumers are really looking for it

Everything that would make people talk about the company and/or its products. Since the more ordinary the company, the more unattractive its activities, the more difficult it will be to break through the noise of competitors that surround it.

Being boring is the riskiest strategy.  According to the author, only something unusual attracts attention in today’s world. They criticize and scold those who take a step forward or to the side.  If you do not have anything to stand out in the crowded market square – you are doomed to failure, you just no one will notice.

We mistakenly believe that criticism leads to failure. When people criticize your project, it does not mean that they criticize you. Peace and security are very risky.

People are often afraid of the purple cow, so it is very rare. But if you do not stand out in the market, you can go unnoticed and fail.

It should also be remembered that the purple cow is just part of the product life cycle. You can’t live with her all the time. But when you want to expand your business or introduce a new product to the market, the purple cow is the right choice.

If you do not stand out in the market, you can go unnoticed and fail

The book is written in simple and understandable language, and can be read very easily. The book will be useful for business owners, sales directors, brand managers, marketing managers.

https://tinyurl.com/3wckz5fm

Персонал как ключевой ресурс: как выстроить управление максимально эффективно

 

Елена Буравлёва

Существуют различные взгляды на сотрудников компании. На персонал компании можно смотреть как на носителя культуры и знаний организации, можно смотреть как на группу личностей, связанную определенными отношениями и обладающую определенными компетенциями. Но, помимо всего перечисленного, персонал можно и нужно рассматривать как один из ключевых ресурсов компании. В нынешней непростой демографической и экономической ситуации управлению данным ресурсом уделяется все больше внимания. Руководители многих компаний задумываются о совершенствовании процессов управления персоналом, выстраивании их как регулярной и регламентированной деятельности.

Во многих концепциях менеджмента персонал рассматривается как один из ресурсов организации и объектов управления. Однако персонал — ресурс специфический, он обладает набором особых характеристик, которые отличают его от других ресурсов компании.

1. Персонал — это важнейший ресурс любой организации, так как только с помощью конкретных людей компания реализует свою деятельность. Это означает, что любая проблема в управлении компанией (так или иначе) связана с проблемами в управлении персоналом. Ответственность за нее лежит не только на службе управления персоналом, но и на всех, кто вовлечен в работу с персоналом (то есть на всех руководителях).
2. Жизненный цикл сотрудника в компании, как правило, более долговременный, нежели жизненный цикл товара или конкретных денежных поступлений. Люди работают в компании годами, тогда как товар, поступивший на склад, может уйти с него в тот же день. Поэтому управление каждым конкретным сотрудником требует стратегического (то есть долговременного) подхода.
3. Люди наделены интеллектом. Их реакция на внешнее воздействие эмоционально-осмысленная, а не механическая. Следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним и требует регулярной обратной связи.
4. Люди — носители знаний и способны к самостоятельному совершенствованию и развитию. Более того, многие подходы рассматривают это как наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. Данным процессом также можно и нужно управлять.
5. И наконец, люди приходят в организацию добровольно, осознанно и с определенными целями. Поэтому удовлетворенность сотрудника взаимодействием с компанией является таким же необходимым условием его работы, как и удовлетворенность компании сотрудником.

Управление персоналом как ресурсом является наиболее сложным процессом, требующим особого и постоянного внимания руководителя и существенно влияет на эффективность компании в целом.

Поэтому управление персоналом как ресурсом является наиболее сложным процессом, требующим особого и постоянного внимания руководителя, а эффективность процессов управления персоналом существенным образом влияет на эффективность компании в целом.

Основные задачи управления персоналом — вызовы времени

Изменение рыночной ситуации в последние годы привело к тому, что эффективное управление человеческим ресурсом приобретает для компаний все большее значение. С одной стороны, демографический кризис 90-х годов проявляется резким снижением квалифицированных кадров. С другой стороны, экономические потрясения заставляют предприятия резко уменьшать бюджеты на персонал и сокращать фонд оплаты труда, затраты на социальный пакет и обучение. Надежда многих работодателей на то, что в кризисной ситуации высвобождаются квалифицированные кадры, — иллюзия. Предприятия в первую очередь избавляются от неэффективных сотрудников, удерживая ценных и компетентных специалистов. От HR-директоров регулярно приходится слышать: «Кандидатов много, а выбрать не из кого».

Все это подталкивает компании к необходимости изменения концепции управления персоналом. В последнее время все чаще звучат слова про «управление человеческим капиталом» (HCM, Human Capital Management), то есть о получении максимальной отдачи от имеющегося в компании человеческого ресурса и его потенциала, а также от процессов управления этим ресурсом и вложений в персонал. Реализация такого подхода предполагает фокусировку управления персоналом в трех основных областях.

Эффективное управление человеческим капиталом, требует оперативного получения, обработки и анализа
большого количества данных о персонале и применения современных технологий. Эта область задач, получила название HR Digital.

Первая область — оптимизация человеческого ресурса. Так же как в свое время предприятия боролись с излишками запасов на складах и с дебиторской задолженностью, следующая область улучшения — повышение эффективности использования человеческого ресурса, то есть получение максимальной отдачи от сотрудников при оптимальных и достаточных затратах на персонал. Это требует внедрения в регулярную работу компании инструментов:

• управления, оценки результативности и оплаты труда на основе KPI (Key Performance Indicators);
• регулярного анализа организационной структуры, устранения дублирующих функций, сокращения лишних звеньев управления;
• анализа и планирования штатной численности на основе нормативов загрузки.

Вторая область — управление результативностью и использованием человеческого потенциала. Она включает в себя задачи:

• мотивации за развитие и применение знаний, результативность, привнесение улучшений в работу компании;
• категоризации сотрудников по их значимости для бизнеса — грейдирование1;
• регулярной оценки компетенций и результативности, выявления и поощрения сотрудников успешных или имеющих потенциал развития;
• управления не только вертикальным, но и горизонтальным карьерным ростом;
• формирования корпоративной базы знаний.

Третья область улучшений, способствующая максимизации использования человеческого потенциала, — оценка эффективности всех HR-процессов для достижения целей компании. Она предполагает регулярное определение KPI процессов управления персоналом, связь этих KPI со стратегическими целями и бизнес-результатами компании. Это возможно за счет:

• максимальной «информатизации» HR-процессов, получения регулярных аналитик по результирующим и промежуточным этапам работы с персоналом;
• оценки результативности и эффективности HR-процессов.

Процессы управления персоналом: целостная модель и условия ее эффективности

Основой для построения эффективного управления человеческим капиталом является системный взгляд на все процессы работы с персоналом, в том числе понимание их взаимосвязей и взаимовлияния.

 

Рис. 1. Модель системы процессов управления персоналом.

В этой модели все процессы работы с персоналом можно разделить на 4 группы:

•  процессы кадрового учета, основная задача которых — фиксировать все данные о персонале, необходимые для поддержания трудовых отношений между работником и компанией;
•  группа процессов обеспечения кадрами, цель которых — предоставить компании сотрудников в соответствии с требованиями должности и приносящих требуемый результат;
•  группа процессов управления человеческими ресурсами, назначение которых — задать параметры, необходимые для обеспечения бизнеса кадрами (план по численности, система мотивации, набор компетенций) и обеспечить оценку эффективности работы сотрудников;
•  процессы управления человеческим капиталом, которые направлены на планирование и получение максимальной отдачи от вложений в персонал.

Информатизация HR — осознанная необходимость

Решение задач, связанных с эффективным управлением человеческим капиталом, требует оперативного получения, обработки и анализа большого количества данных о персонале и применения современных технологических средств. Эта область задач, получившая название HR Digital, подразумевает:

• применение современных инструментов сбора, анализа и обработки большого массива данных как внутри компании, так и на внешнем рынке, построение работы с разнообразной аналитикой;
• создания структурированной и регулярно обновляемой информационной базы, где хранились бы все данные обо всех сотрудниках и событиях, которые с ними происходят в компании (достижениях, повышении квалификации, приобретении новых навыков, разработанных инновациях и т. п.);
• автоматизацию всех HR-процессов, использование информационных систем, интернет-технологий для дистанционного взаимодействия с кандидатами и сотрудниками, игровые технологии в обучении и развитии.

Если рассмотреть даже базовый процесс работы с персоналом (подбор — обучение — оценка — стимулирование и развитие) и данные, которые необходимы для его выполнения, можно увидеть, что все процессы работы с персоналом взаимоувязаны в единую систему с помощью информации (рис. 2). Часть этой информации формируется в результате учета и накопления данных (например, компетенции сотрудников, затраты). Другая часть является результатом планирования: бюджет, структура компании, вакансии, KPI, требования к должности и т. п.

Рис. 2. Информационные потоки, обеспечивающие базовый процесс работы с персоналом.

На рис. 2 показан только внутренний контур компании и информационные потоки, обеспечивающие базовый процесс работы с персоналом. В реальности информационное поле компании должно поддерживать все процессы управления персоналом, охватывать внешние источники данных (порталы электронного обучения, банки резюме и пр.) и разделяться по уровням управления в компании (корпоративное управление персоналом, локальные процессы работы с кадрами в удаленных подразделениях и дочерних предприятиях, кадровый учет в центрах учета). Для этого требуется комплексная информационная система, которая включает в себя несколько взаимосвязанных модулей или программных продуктов. Пример комплексной информационной HR-системы на базе платформы «1С:Предприятие 8» приведен на рис. 3.

Рис. 3. Пример комплексной информационной HR-системы на базе платформы «1С:Предприятие 8».

По данным последнего глобального исследования, проведенного Британской компанией McGregor Boyal в 2015 году, большинство HR-специалистов (72 %) отмечают, что для успеха в бизнесе очень важно иметь digital-стратегию в HR. При этом 73 % специалистов не имеют такой стратегии, а 54 % планируют уже в ближайшее время запустить digital-инструменты в сфере управления персоналом.

В России в последнее время также наблюдается рост интереса к автоматизации функций управления персоналом. По данным исследования Tadviser, проведенном в 2014 году, «важнейшей тенденцией российского рынка HRM является смена парадигмы автоматизации управления персоналом: все большее число российских предприятий испытывают потребность в автоматизации функций HRM за пределами расчета заработной платы и учета кадров, то есть непосредственно инструментов управления персоналом»2.

Эксперты компаний, выполняющих проекты в области автоматизации HR-процессов, отмечают, что фокус внимания предприятий смещается в сторону таких задач, как:

• управление эффективностью деятельности персонала (оценка компетенций сотрудников, оценка достижения и мотивация на основе KPI сотрудников);
• управление организационной и штатной структурой предприятия;
• автоматизация управления бюджетом на персонал.

По словам некоторых из них, доля проектов по управлению эффективностью возросла с 10—20 % до 40 %

Информатизация процессов управления персоналом: типичные ошибки и способы их решения

Несмотря на растущий интерес к построению целостной автоматизированной системы управления персоналом, проекты в данной области зачастую не приносят руководству ожидаемого результата. Основные причины, с которыми это связано:

1. недостаточная интеграция HR-процессов с другими процессами компании. Зачастую работу службы персонала воспринимают как самостоятельный, изолированный от остальной деятельности блок; считается, что HR-служба сама способна о себе позаботиться, а ее деятельность — «черный ящик» для остальных подразделений, из которого периодически появляется новый сотрудник или программа обучения;
2. при внедрении информационной системы мало внимания уделяется методическим вопросам, лежащим за рамками автоматизации: проработке методологии, определения требований к аналитическим разрезам отчетов, анализу смежных процессов, из которых в HR-службу должна поступать значимая информация. Например, данным по целям, установленным руководителями сотрудникам, или данным о фактических результатах работы за период;
3. внедрение в практику компании новых инструментов управления требует серьезных организационных изменений: пересмотра регламентов и инструкций, перераспределения обязанностей, ввода в информационную базу и систематизации данных, накопленных за предыдущие периоды.

В условиях кризиса выстраивание процессов управления человеческими ресурсами и включение их в общую
систему управления бизнесом может стать ключевой зоной развития для многих предприятий.

Кроме того, выбирая систему, на которой планируется автоматизировать HR-процессы, руководство опасается «раздувания зоопарка ИТ-решений» и стремится выбрать один продукт, который бы решал все задачи. А это зачастую либо невозможно, либо не оптимально, так как все HR-системы имеют свою фокусировку и «заточены» под определенную специфику.

Какие же моменты необходимо учесть, чтобы система управления человеческим капиталом действительно работала и была эффективна?

1. Постановка целей и выстраивание процессов управления должны происходить при участии руководителей всех функциональных подразделений. Это позволит обеспечить интегрированность процессов управления персоналом в единую модель управления компанией, согласовать требований к результатам, информационному взаимодействию между всеми заинтересованными или вовлеченными в эти процессы участниками.
2. При планировании проектов, связанных с автоматизацией HR-процессов, важно заложить существенный объем работ по проработке методологической и организационной составляющих, описанных выше. Такую работу рекомендуется проводить с привлечением ИТ-специалистов, которые будут участвовать в выборе информационной системы. Это позволит на начальном этапе понять особенности, которыми должно обладать ваше решение, и подобрать оптимальный набор продуктов или комплексную систему.
3. При формировании требований к информационной системе и к команде, которая будет ее внедрять, важно оперировать терминами результата и эффективности бизнеса. Хорошо, когда в проектном задании описывается, какие функции автоматизирует система. Но еще лучше, когда в нем фиксируется полезный эффект, который компания собирается получить за счет автоматизации. Например, увеличение скорости получения аналитических отчетов в n раз, сокращение времени на поиск информации по кандидату до m секунд, сокращение погрешности в планировании бюджета затрат на персонал с 20 до 10 %.

***

Управление человеческим ресурсом — сложный и трудоемкий процесс. Его эффективность заключается в том, чтобы обеспечить максимальное раскрытие и использование потенциала каждого сотрудника для достижения целей компании с оптимальным вложением в него имеющихся у компании ресурсов. В сложившихся экономических условиях выстраивание данного процесса, его включение в общую систему управления бизнесом и обеспечение необходимой информацией может стать ключевой зоной развития для многих предприятий на ближайшие несколько лет.

https://tinyurl.com/ypcmbjbs