Как создать систему KPI

 

 Александр Кочнев

В данной статье мы рассмотрим систему целеполагания, которая обеспечивает направленность всех действий компании на достижение целей на всех уровнях – от стратегии до каждого сотрудника. Такая система должна содержать несколько уровней целей, каждый из которых имеет разный горизонт планирования.

Первый уровень целей относится к миссии и предназначению компании. Эти цели уходят за горизонт и представляют собой идеалы, к которым компания стремится. Как правило, такие цели не имеют конечной временной границы. Это то, к чему компания стремится и что она хочет достичь в долгосрочной перспективе.

Следующий уровень – это стратегические намерения. Эти цели определяют, чего компания стремится достичь в обозримом будущем, обычно на горизонте 5, 7 или 10 лет. Они включают в себя представление о том, какой бизнес компания хочет построить, на каких рынках работать, с какими клиентами взаимодействовать, какие продукты выпускать. Также сюда относятся организационные аспекты – структура компании, ценности и принципы, которыми она будет руководствоваться. Это зримая картина будущего, которая должна быть ясна как руководителям, так и сотрудникам. Четкое понимание того, к чему стремится компания, позволяет сотрудникам осознавать, что они не просто выполняют повседневные задачи или зарабатывают деньги, но строят нечто долговременное и значимое, что выходит за рамки их обыденной жизни. Это создает внутреннюю мотивацию.

Третий уровень целей – это четко сформулированные стратегические цели. Они должны быть измеримыми, конкретными и связанными с конкретными ответственными лицами. Эти цели определяют, чего компания хочет достичь в стратегическом горизонте на протяжении нескольких лет, для которых разработана стратегия. Такие цели формируются в процессе разработки стратегии и являются результатом этого процесса. Они конкретизируют стратегию в системе координат, включающей финансовые показатели, рынок, внутренние процессы, организационные структуры и стратегические ресурсы. Все цели должны быть четко определены, измеримы и связаны с ответственными лицами.

Однако стратегическими целями дело не ограничивается. Необходимы также цели на каждый год, на каждый календарный цикл. Этим занимается тактический уровень, который включает цикл годового планирования и управления компанией. В процессе формирования плана на очередной год происходит связка стратегического и тактического уровней. 

Система тактического контроллинга обеспечивает целенаправленное движение компании на протяжении всего года и связь со стратегическими целями. В момент постановки задач и целей на очередной год тактические цели связываются со стратегическими, обеспечивая преемственность и синхронизацию. В результате появляется план, который представляет собой систему целей, связывающую все бизнес-процессы компании. Годовой план включает целевые показатели для различных направлений – продажи, производство, логистика и другие – и связывает цели с ресурсами.

Таким образом, система целеполагания работает на достижение стратегических целей компании. Третья часть системы контроллинга и целеполагания – это система KPI, система показателей деятельности сотрудников.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Как должна создаваться система показателей сотрудников, связывающая их деятельность с целями компании, как стратегическими, так и тактическими? Система целеполагания строится из трех главных компонентов:

1. Стратегический контроллинг, который определяет цели развития компании. Стратегия – это развитие, изменение, переход из одного состояния в другое. Стратегический контроллинг и система стратегических целей определяют вектор и траекторию движения компании.
2. Тактический контроллинг, представляющий собой совокупность целей и бизнес-процессов. Эти показатели являются параметрической моделью бизнеса и отражают бизнес-модель компании, совокупность ее процессов. Они строятся на основе модели процессов. Мы разрабатываем архитектуру процессов, идентифицируем каждый процесс, определяем его клиентов, цели, результаты и показатели. Это позволяет контролировать состояние каждого процесса, ставить цели и отслеживать их выполнение. Если стратегический контроллинг обеспечивает направленность на управление изменениями, то тактический контроллинг следит за состоянием нашей бизнес-системы, отслеживая отклонения от целевых показателей и сигнализируя о проблемах, требующих корректировок или ресурсов.

Хотя стратегический и тактический контроллинг тесно связаны, методически они построены на разных подходах. Одна система является моделью стратегии, другая – моделью бизнес-процессов. Но они взаимодействуют и выполняют задачу целеполагания компании.

Теперь перейдем к целям сотрудников. Цели сотрудников не то же самое, что цели компании или бизнес-процессов. Эта система строится другим образом. Разрабатывая систему KPI для каждой роли и должности в компании, мы задаем вопрос: в каком бизнес-процессе участвует эта роль? Правильнее говорить не о конкретном сотруднике, а о специалисте, занимающем определенную позицию (например, менеджере по продажам, технологе на производстве, менеджере по логистике и т.д.). Мы должны идентифицировать его место в бизнес-системе.

Для этого нужно подойти со стороны процесса. Знания и понимание, выработанные при внедрении процессно-ориентированного подхода, здесь необходимы. Разработав архитектуру процессов и идентифицировав каждый процесс, мы получаем все необходимое для создания системы показателей для каждого сотрудника. Мы можем определить, в каких процессах участвует специалист на конкретной позиции, и связать показатели этих процессов с целями данного сотрудника.

Пример создания системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Разработать архитектуру процессов компании, идентифицировать каждый процесс, определить его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если компания стремится увеличить долю рынка, показатели процессов должны отражать усилия в этом направлении.
3. Разработка KPI для ролей: Для каждой роли определить соответствующие KPI на основе их участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировки: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости. Это обеспечивает связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Таким образом, система KPI сотрудников обеспечивает интеграцию их деятельности с целями компании, позволяет отслеживать выполнение задач и вносить необходимые корректировки для достижения стратегических и тактических целей.

Система показателей сотрудников и ее связь с целями компании

Таким образом, у нас появляется система показателей. Чтобы она была адекватной реальной ситуации и релевантной для сотрудников, нам нужно задать вопрос об их участии в стратегических проектах. Каждый сотрудник может быть вовлечен не только в работу по бизнес-процессам, но и в выполнение стратегических задач. Если это топ-менеджер, то он может быть назначен лидером по какой-то стратегической цели, или даже по нескольким целям. Соответственно, его личные показатели должны отражать эти цели, за которые он отвечает. Это стратегическая составляющая его KPI. Для рядовых сотрудников возможное участие в стратегических проектах также должно быть отражено в их показателях, включающих участие в проектах и достижение результатов.

Таким образом, у нас появляется логично выстроенная система целевых показателей для сотрудников, связанная со стратегическим и тактическим контроллингом в бизнес-модели. Каждый сотрудник получает ясное понимание того, как он участвует в реализации стратегии компании и как это измеряется показателями. Также становится понятно, как его работа влияет на результаты бизнес-процессов и как это измерить.Построение системы KPI

1. Идентификация процессов и ролей: Сначала разрабатывается архитектура процессов компании, идентифицируется каждый процесс, определяются его показатели и задействованные роли.
2. Связь с целями компании: Убедиться, что показатели процессов связаны с целями компании. Например, если цель компании – увеличить долю рынка, показатели процессов должны это отражать.
3. Разработка KPI для ролей: Определить KPI для каждой роли на основе участия в процессах. Установить приоритеты среди показателей для фокусировки на ключевых задачах.
4. Мониторинг и корректировка: Регулярно отслеживать выполнение KPI и корректировать их при необходимости, обеспечивая связь между стратегическими и тактическими целями компании и деятельностью каждого сотрудника.

Вовлечение сотрудников в процесс разработки KPI

Важно, чтобы в создании этой системы KPI участвовали сами сотрудники. Это ключевой элемент для успешного внедрения организационной системы. Вовлечение сотрудников помогает избежать сопротивления изменениям, так как люди сопротивляются не самим изменениям, а тому, чтобы быть объектом изменений. Если сотрудники участвуют в разработке KPI, они понимают, какие результаты от них ожидаются, как они связаны с целями компании и как их работа измеряется.

Процесс вовлечения сотрудников

1. Диалог с сотрудниками: Важно провести диалог с каждым сотрудником, чтобы понять, в каких процессах он участвует, кто является клиентом его работы, какие цели и результаты ожидаются, как их измерить и кто является поставщиком ресурсов для его работы.
2. Понимание работы и целей: В ходе таких диалогов сотрудники осознают свою роль в бизнес-процессах, что способствует появлению системы целей и показателей, понятных и логичных для них.
3. Создание системы целей и показателей: Сотрудники, участвуя в процессе разработки KPI, лучше понимают свою связь с целями компании на всех уровнях – стратегическом, тактическом и уровне миссии.

Условия успеха

1. Строго логический путь построения KPI: Построение системы KPI должно происходить от стратегии компании, ее бизнес-модели и бизнес-процессов до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

Применение KPI для вознаграждения сотрудников

Следующий важный момент, который я хотел обсудить, – это применение показателей KPI для вознаграждения сотрудников. Многие руководители считают, что если правильно разработать KPI и связать их с системой оплаты, то все будет работать как по маслу: сотрудники будут стремиться к выполнению целей, и руководство сможет расслабиться. Это еще одна ложная интеллектуальная модель, которая уводит руководителей с правильного пути.

Мотивация и вознаграждение

Во-первых, важно понимать, что это не имеет никакого отношения к мотивации. Часто подобную систему называют системой мотивации, что является выражением безграмотности и невежества. Мотивация не имеет прямого отношения к зарплате, вернее, она связана косвенно. Правильнее говорить о системе вознаграждения, связанной с показателями деятельности сотрудников, с KPI.

Связывая систему вознаграждения с KPI, нужно подходить к этому очень осторожно. Практика показывает, что часто такая система приводит к демотивации вместо повышения мотивации, если она выстроена неправильно и непродуманно. Во-первых, не всю деятельность можно непосредственно измерить. Есть много видов деятельности, которые не подлежат измерению, или их измерение настолько сложно, что не оправдывает затраты.

Ограничения и риски системы KPI

Не рекомендуется увлекаться этими системами, но в некоторых случаях, когда прямой результат деятельности сотрудника можно измерить и он действительно индивидуален, такая система может быть эффективной. Важно помнить, что результаты деятельности сотрудников часто зависят от работы других сотрудников и являются результатом коллективной работы команды или смежных процессов. Кроме того, результаты зависят от внешней среды, например, продажи зависят от ситуации на рынке.

Когда вы «мотивируете» сотрудника в таких сложнопредсказуемых условиях, перекладывая на него ответственность за факторы, которые он не может контролировать, это не имеет ничего общего с мотивацией. Начинаются игры с цифрами, манипуляции и приписки, что не способствует продуктивной работе.

Подход Деминга

На это указывал еще Деминг, говоря о том, что все показатели являются случайными величинами. Когда оценка сотрудника ставится в зависимости от этих случайных величин, это приводит к демотивации. Сотрудник может получить незаслуженное вознаграждение при удачном стечении обстоятельств или быть наказан незаслуженно при неблагоприятных условиях, которые он не может контролировать.

Перекладывание ответственности за результаты работы на сотрудников с компании является неправильным подходом. Ответственность за работу компании в непредсказуемых условиях должна лежать на менеджерах и руководителях. Когда ответственность перекладывается на сотрудников, не стоит ожидать от них лояльности и преданности компании. Такой подход не приводит к выдающимся результатам.

Рекомендации по применению KPI для вознаграждения

Я бы советовал избегать непродуманного и необоснованного подхода к связыванию вознаграждения с KPI. Однако, если вы все же решите внедрить такую систему, необходимо сделать это разумно и с учетом всех рисков. Система вознаграждения, привязанная к целевым показателям, может изменить отношение сотрудников к работе, но это требует тщательного и логичного подхода.

1. Анализируемая деятельность: Убедитесь, что деятельность сотрудников можно объективно измерить, и эти измерения имеют смысл в контексте их работы.
2. Коллективная работа: Признайте, что многие результаты являются коллективными и зависят от различных факторов.
3. Внешние факторы: Учитывайте влияние внешних условий на результаты деятельности сотрудников.
4. Обоснованность показателей: Используйте систему KPI только тогда, когда она действительно отражает реальную картину и способствует мотивации сотрудников.

Эти меры помогут вам создать систему вознаграждения, которая будет способствовать достижению целей компании без негативных последствий для мотивации сотрудников.

Главная ценность KPI и правильное управление ими

Наиболее важный момент, который я хотел бы подчеркнуть в отношении KPI, это то, что их главная ценность вовсе не в привязке к вознаграждению. Независимо от того, связываете ли вы показатели с вознаграждением, главная ценность целей и показателей сотрудников заключается в следующем:

1. Понимание целей: Сотрудники должны четко понимать, к каким результатам они должны стремиться, какие цели достигать и как оценивать свою работу.
2. Оценка и корректировка работы: Руководители должны иметь возможность оценивать сотрудников и корректировать их работу, если показатели не удовлетворяют.

Цикл управления действиями сотрудника

Процесс управления действиями сотрудника должен проходить с активным участием руководителя. Ошибочным является представление, что достаточно установить показатели, и сотрудник сам справится с задачами. Руководитель должен работать с сотрудником по полному циклу управления:

1. Постановка целей: Цели ставятся на месяц в соответствии с годовыми планами. Эти цели обсуждаются с сотрудником, объясняются их значение и связь со стратегией компании, процессами. Важно добиться осознанного принятия целей сотрудником.
2. План действий: После постановки целей сотрудник должен подготовить план действий, конкретные шаги для достижения целей. План обсуждается с руководителем, который может внести корректировки. В результате должен быть четкий план, который сотрудник понимает и готов выполнить.
3. Регулярный мониторинг: В процессе работы руководитель и сотрудник должны обсуждать достижения и проблемы как минимум раз в неделю. Это помогает выявить препятствия, скорректировать планы и обеспечить достижение целей.

Роль KPI в взаимодействии руководителя и сотрудника

KPI являются инструментом для взаимодействия между руководителем и сотрудником, обеспечивая цикл управления, целеполагания, планирования, мониторинга и анализа. Руководитель должен иметь мониторинг всех показателей своих сотрудников перед глазами и четкое понимание приоритетов. Это позволяет фокусироваться на проблемных зонах и поддерживать тех, кто справляется лучше.

Заключение

Мы рассмотрели все компоненты системы целеполагания и обсудили, как построить и создать эффективную систему KPI. Важные аспекты включают:

1. Строгий логический путь построения KPI: От стратегии компании через бизнес-модель и бизнес-процессы до каждого сотрудника. Это обеспечивает логичность и отсутствие противоречий в системе показателей.
2. Вовлечение сотрудников: Участие сотрудников в разработке KPI способствует лучшему пониманию и принятию системы, что делает ее более эффективной.

Эти условия являются ключевыми для успешного создания и внедрения системы целеполагания в компании, направляющей действия каждого сотрудника на достижение общих целей компании.

https://tinyurl.com/45kp73et

Технологии менеджмента. Уроки 62 - 63

 

Урок 62. Процессный подход к разработке KPI

В предыдущем уроке мы поговорили о различных типах KPI и пришли к выводу, что нельзя впадать в крайности, ибо состав показателей деятельности компании должен быть гармоничным и сбалансированным.

Но как эти показатели разработать?

На практике существует два подхода к разработке KPI – процессный и функциональный.

Первый подход – процессный. В соответствии с ним на основе стратегии и целей происходят описание и оптимизация бизнес-процессов компании. Результатом этой работы должно быть не только описание в той или иной нотации бизнес-процессов «как есть» и «как надо», но и формулирование целей каждого процесса. При этом цели формулируются в общем виде без привязки к определенным показателям, срокам и нормативам.

Например, если в компании и, в частности, в отделе продаж формализован бизнес-процесс «Поиск новых клиентов», то его цели - «Расширить клиентскую базу» и «Повысить качество клиентской базы». И так для любого процесса, происходящего в организации. Процессу любого уровня соответствует одна или несколько целей, которые формулируются и закрепляются в установленной документации.

Если мы знаем цели процессов, то затем под эти цели подбираем соответствующие показатели. Показатели бизнес-процессов – это KPI руководителей и сотрудников, отвечающих за результаты этих процессов. Перейти от процессов к должностным позициям мы можем по матрицам ответственности организации и подразделений. Таким образом, каждый сотрудник – от генерального директора до рядовых работников – получает свой набор KPI.

Все правильно, все логично, все замечательно. Но для адептов процессного подхода у меня есть две неприятные новости.

ПЕРВАЯ НЕПРИЯТНАЯ НОВОСТЬ. Для практического осуществления процессного подхода к разработке KPI должно быть выполнено описание и формализация бизнес-процессов организации. По самым оптимистичным оценкам в настоящее время только примерно 5% российских предприятий имеют работающее описание своих бизнес-процессов. Что же делать остальным? Последовать их примеру и дружно перейти на процессное управление? Но в одночасье не получится. Это титаническая работа, которая далеко не всегда заканчивается успехом. Но даже в случае ее успешного завершения, нет гарантии, что предприятие с радостью примет это описание как руководство к действию и будет жить по новому уставу. Но даже, если это случилось, и бизнес-процессы «как надо» заработали, то с течением времени описание этих процессов зачастую начинает отставать от реальной жизни. В работе предприятия постепенно накапливаются изменения, не находящие должного отражения в схемах и регламентах бизнес-процессов. В итоге описание процессов устаревает и начинает не помогать, а мешать и тормозить реальные процессы, происходящие в организации. В лучшем случае старое описание мертвым грузом лежит в кабинете директора или в отделе менеджмента качества и на повышение эффективности работы уже никак не влияет.

ВТОРАЯ НЕПРИЯТНАЯ НОВОСТЬ. Если мы привязываем KPI к целям бизнес-процессов, то в этом случае очень велик риск того, что эти KPI будут обслуживать только операционную деятельность компании, но не будут способствовать реализации ее стратегии. То есть мы затачиваем KPI только на «текучку». Это подход «снизу-вверх». Даже в случае успешного внедрения компания начинает гораздо эффективнее делать то, что делает, но что, возможно, делать уже и не надо. То есть при использовании процессного подхода KPI чаще всего никак не связаны со стратегией компании, за что их совершенно справедливо и критикуют.

Что же делать? Отказаться от KPI как от заморской диковинки, которая нам пока не «по зубам»? Можно ли без описания бизнес-процессов разработать систему ключевых показателей деятельности? Можно. С помощью функционального подхода.

Урок 63. Функциональный подход к разработке KPI

В предыдущем уроке мы поговорили о том, что на практике существуют два подхода к разработке KPI – процессный и функциональный. И более подробно рассмотрели процессный подход, его особенности и недостатки.

Сегодня рассмотрим второй подход – функциональный.

В соответствии с ним на основе стратегии и целей предприятия формируется организационная структура, которая определяет состав должностей (штатное расписание) и отношения ответственности между ними. Затем для каждой должности в структуре организации в соответствии с продуктным методом определяются ее служебные функции. Как это делается, мы уже рассмотрели выше. Если мы знаем служебные функции руководителей и сотрудников, то для каждой из них мы разрабатываем определенные показатели, позволяющие оценить степень выполнения этой функции.

Функциональный подход не противоречит процессному. Если у организации есть адекватное описание бизнес-процессов, и для каждого процесса сформулированы его цели, то они и будут служебными функциями руководителей или сотрудников, которые за эти процессы отвечают. Ведь функции в продуктном виде – это и есть цели процессов, за которые отвечают сотрудники компании. Таким образом, описание и оптимизация бизнес-процессов помогают осознать и более точно сформулировать служебные функции. Но только лишь помогают, а не обеспечивают. Важно понимать, что всю деятельность людей в организациях формализовать с помощью описания бизнес-процессов невозможно и даже вредно. Всегда существуют работы и действия, которые не укладываются в строгие схемы и каноны процессного подхода. Это, например, творческая деятельность (а она есть везде или почти везде), работа в команде, неформальное взаимодействие между людьми и т.д. Да мало ли чего! Это жизнь и загонять ее в «прокрустово ложе» формальных схем – задача нерешаемая и бессмысленная. Поэтому на самом деле функции сотрудников обычно выходят за пределы т.н. бизнес-процессов и не сводятся к ним. Так вот, приятная новость состоит в том, что определить функции сотрудников можно, исходя из целей организации, не выполняя мучительную работу по описанию рабочих процессов предприятия. Далее мы рассмотрим методику построения системы KPI руководителей и сотрудников организации на основе функционального подхода более подробно.

https://tinyurl.com/49j2u4ph

Технологии менеджмента. Уроки 60 - 61

 

Переходим к системе KPI

Мы продолжаем изучение технологий менеджмента. Мы рассмотрели методы оптимизации рабочих процессов. На этом мы закончили тему по бизнес-процессам. Тема большая, здесь еще есть о чем поговорить, но нам надо идти дальше.

Следующий инструмент – ключевые показатели деятельности (KPI). Именно сейчас, когда мы разработали философию, бизнес-модель, цели и стратегию, организационную структуру, общие корпоративные правила, должностной функционал и прописали ключевые бизнес-процессы, имеет смысл переходить к разработке системы KPI. Это еще более сложная и привередливая технология управления и внедрять ее надо на хорошо подготовленном фундаменте, иначе ничего работать не будет. Потратите впустую и время, и деньги.

В этой теме мы с вами рассмотрим, что такое KPI, какими они бывают, как правильно их разрабатывать и использовать для достижения целей и реализации стратегии компании. Сейчас среди некоторых руководителей и «экспертов» пошла мода на критику KPI. Мол, они не оправдали ожиданий, без них было плохо, но с ними стало еще хуже и т.д. Но дело в том, что сама по себе технология управления на основе KPI к этой критике не имеет никакого отношения. Критиковать надо не инструмент или технологию, а неумение ими грамотно пользоваться. Бензопила, например, это тоже инструмент, и она не виновата в том, что мы не умеем ей пользоваться. Надо учиться. То же самое касается любых инструментов управления и, в частности, KPI. Они приносят пользу только при разумном и правильном применении. А то, что KPI часто используются неграмотно и неразумно – это факт. И, как следствие, получаем известный управленческий эффект: «хотели как лучше, а получили, как всегда».

Урок 60. Что такое KPI?

мы говорили о том, что не надо спешить с KPI, к ним надо подготовиться: продумать организационную философию, построить бизнес-модель, сформулировать стратегию и цели компании, разработать оргструктуру, определить должностной функционал, оптимизировать самые важные рабочие процессы. В общем, нельзя строить систему KPI на песке, необходим прочный фундамент. Иначе, никакие KPI работать не будут и из панацеи они превратятся в головную боль.

Так что же такое KPI? Вопрос странный. Все знают, что такое KPI, но до сих пор не все знают, что это не показатели эффективности, а показатели деятельности, причем не любые показатели, а только ключевые, т.е. самые-самые важные на данный период времени и отражающие основные приоритеты деятельности компании, подразделения или конкретного сотрудника. В общем, KPI – это ключевые показатели деятельности. Или, по-нашему, КПД. Но они могут включать в себя ключевые показатели результативности (КПР), отражающие некоторый положительный или отрицательный результат работы, и ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие так или иначе соотношение полезного результата и затрат каких-либо ресурсов на его достижение.

KPI (Key Performance Indicators) = КПД = КПР + КПЭ.

Примерами КПР могут быть выручка от продаж, чистая прибыль, свободный денежный поток, финансовый цикл, операционные расходы, активная клиентская база, объем производства, индекс лояльности клиентов (или персонала), период оборота товарных запасов, среднее время выполнения заказа и многие другие. Таким образом, мы видим, что показатели результативности отражают какой-то конечный результат деятельности в абсолютном выражении, который необходимо либо максимизировать, либо минимизировать, исходя из смысла показателя.
                  
Примерами же КПЭ могут быть коэффициент рентабельности продаж и все другие показатели рентабельности (активов, инвестиций, собственного капитала и т.д.), коэффициенты операционных и капитальных расходов, различные показатели производительности труда (скажем, выручка на одного сотрудника), коэффициент использования или загрузки внеоборотных активов (оборудования, транспортных средств, складских помещений и т.д.). В общем, показатели эффективности отражают не абсолютный конечный результат в каком-то смысле, а относительный результат, характеризующий эффективность процесса деятельности, т.е. соотношение полезного результата и расхода ресурсов (финансовых, временных, человеческих и др.).

Если провести аналогию с физическим движением, то результативность – это общее пройденное расстояние, а эффективность – это скорость движения, т.е. расстояние, пройденное в единицу времени.


На практике надо использовать и КПР, и КПЭ. Ведь любые KPI не могут быть без хозяина. Они имеют ФИО, т.е. привязываются к определенным сотрудникам. А сотрудники могут быть результативными, но неэффективными, или эффективными, но нерезультативными. И это хотелось бы знать, чтобы вовремя обнаруживать и исправлять неоптимальности в работе и постоянно стремиться к совершенству. В общем-то, для этого KPI и предназначены, прежде всего, а не для расчета переменной части зарплаты.

Урок 61. О типах KPI

Мы поговорили о том, что такое KPI, и что с их помощью мы можем измерять. Но какими они бывают?

Любой показатель деятельности можно отнести к тому или иному типу. Основные типы KPI перечислены выше на рисунке. Состав показателей различных типов на уровне компании, подразделений и сотрудников должен быть сбалансированным. На практике же показатели, лежащие на левой «чаше весов», обычно перевешивают показатели, находящиеся справа. Это значит, что «правые» показатели используются реже или о них, вообще, забывают. Но из-за этого начинают страдать и «левые» показатели! Ведь большинство «правых» показателей как бы обслуживают «левые», ибо являются их причиной. Например, нефинансовые показатели способствуют улучшению финансовых, качественные показатели стимулируют количественные, показатели эффективности обеспечивают показатели результативности и т.д.

В процессе развития теории и практики менеджмента показатели, используемые для управления предприятием, также претерпели значительную эволюцию. Если раньше приоритетом обладали финансовые и количественные показатели, то сегодня в управлении эффективностью работы активно используются самые разнообразные качественные показатели и даже компетенции работников. Более подробно классификация показателей деятельности описана в моей книге по целевому управлению компанией.

Практический совет: когда (если) будете разрабатывать систему KPI, обязательно проверяйте ее на сбалансированность. Иначе, она (т.е. система) будет однобокой и кривой, а не стройной и гармоничной.

https://tinyurl.com/4kaufbap