Технологии менеджмента. Уроки 68 - 69

 

Урок 68. Как измерить "неизмеримое", или Оценка качественных KPI.

В предыдущем уроке мы поговорили о том, как рассчитывать индексы KPI и на их основе рейтинги полезности сотрудников. Но мы с вами знаем, что в соглашении о целях могут быть не только количественные, но и качественные показатели. С количественными в принципе все понятно. Их надо измерять. А можно ли измерить качественные KPI? Нет. Но их можно оценить.  

Для оценивания качественных показателей необходимо использовать порядковую шкалу. На практике с этой целью обычно применяют 5-балльную (как в школе), 10-балльную или 100-балльную шкалы. Например, если использовать 100-балльную шкалу, то все возможные значения показателя можно разделить на несколько уровней:  

 

    • Опасный результат – 0 баллов.  

    • Очень слабый результат – 20 баллов. 

    • Слабый результат – 40 баллов. 

    • Посредственный результат – 60 баллов. 

    • Ожидаемый результат – 80 баллов. 

    • Отличный или превосходный результат – 100 баллов. 

 

Но эта шкала задает лишь опорные значения качественных показателей. После предварительной оценки, соответствующей с точки зрения руководителя (или другого внутреннего клиента) качеству полученного результата, дается более точная количественная оценка показателя внутри заданного интервала.  

Например, если по какому-то качественному показателю руководитель оценил работу своего сотрудника за прошедший период на уровне 60 баллов - «посредственный результат» (как бы на «троечку»), то затем он может дать более точную оценку, например, 50 или 70 баллов с учетом дополнительной информации по данному показателю. Это позволяет более гибко и точно оценивать результаты работы, поскольку «Посредственный результат» может быть ближе к слабому («три с минусом») или, напротив, ближе к ожидаемому результату («три с плюсом»). Эти нюансы и «оттенки» в результатах можно учесть с помощью количественных оценок в 100-балльной шкале.  

Используя данную шкалу, для качественных показателей разумно устанавливать Базу на уровне 40 или 50 баллов (как бы на «двойке» или на «тройке с минусом»), Норму - на уровне «Ожидаемый результат» и Цель - на уровне «Отличный результат».  

 При постановке задач по качественным KPI необходимо достаточно подробно   истолковать (расшифровать) опорные оценки показателей или сделать это хотя бы для нормативных значений (на уровне 80 баллов), чтобы сотрудник однозначно понимал, какие к нему предъявляются требования и каких результатов от него ожидают его внутренние клиенты и, прежде всего, его непосредственный руководитель. Так, на рисунке выше показан пример расшифровки нормативного значения показателя «Соблюдение регламента документооборота». Использование определенной шкалы и расшифровка опорных значений повышают точность и существенно снижают произвол и субъективность в оценке качественных показателей деятельности. 

Урок 69. Что такое Performance Review?

В предыдущем уроке мы поговорили о том, как оценивать качественные показатели деятельности. Но предположим, что месяц или квартал закончились, все показатели мы оценили или измерили. Что теперь? А теперь надо встретиться с сотрудником и согласовать полученные результаты. Для этого проводится обзор эффективности работы.

Обзор эффективности работы (Performance Review) – это обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его   руководителем. В ходе этой встречи руководитель сообщает сотруднику его результаты по количественным и качественным KPI, высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже нормативных, вместе с подчиненным ищет причины невыполнения планов и способы их устранения.

Важно помнить, что обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя при молчаливом присутствии подчиненного! Это диалог на равных между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должен происходить обмен мнениями. Руководитель должен выслушать и услышать своего сотрудника. Если по некоторым KPI результаты работы подчиненного его не устраивают, то надо разобраться, почему это произошло, что помешало выполнить норматив. Здесь очень важно, что сам сотрудник думает об этом. Руководитель может и не владеть полной и исчерпывающей информацией.

В ходе диалога надо совместно «докопаться» до причин невыполнения нормативов и, если необходимо, привлечь к обсуждению других сотрудников организации (например, из смежных подразделений), которые могут предоставить полезную информацию. Ведь причины могут быть самые разнообразные и часто не зависящие от сотрудника. Если, скажем, для эффективной работы сотруднику не хватает квалификации или мотивации, то в этом нет его вины! Это уже вина его руководителей. Ведь сотрудники работают так, как ими управляют их руководители. Тем более, сотрудник не может нести ответственность за свои личные результаты, если они зависят от работы его коллег или других подразделений. По таким показателям вообще нельзя оценивать его результаты! А, если сотрудник вынужден руководствоваться устаревшими инструкциями или регламентами, и ничего с этим поделать не может? В этом случае он также ни причем. Значит, надо менять инструкции и совершенствовать регламенты. Причин может быть много.

В процессе обсуждения руководитель и сотрудник должны прийти к общему пониманию того, что на самом деле мешает работе, и что с этим делать дальше. Только после осознания причин неудовлетворительных результатов, можно выставлять окончательные оценки, особенно по качественным показателям, где высока доля субъективности. Итоговые оценки показателей должны быть согласованы между руководителем и сотрудником.

Обзоры эффективности работы должны не подавлять или унижать, а вносить ясность в работу, повышать ее осознанность, мотивировать и вдохновлять сотрудников на улучшение своих результатов. В этом и заключается смысл мотивирующих бесед под названием Performance Review. И, если необходимо, их надо проводить не только в конце квартала, но и хоть каждую неделю, ибо в нашей жизни все очень быстро меняется, и важно вовремя успевать корректировать наши планы и задачи. Система KPI не работает «на автомате», а только при постоянном, проактивном и живом участии руководителей.

https://tinyurl.com/yfenua65

Технологии менеджмента. Уроки 66 - 67

 

Урок 66. Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI

В предыдущем уроке мы поговорили о том, как на основе стратегических целей компании разработать цели и KPI руководителей и сотрудников. Предположим, что мы это сделали, и для всех или некоторых должностей в организации мы подготовили набор ключевых показателей деятельности на следующий квартал (или месяц). Что дальше? А дальше можно формулировать задачи по этим показателям и строить матрицу KPI, или соглашение о целях.

Обычно матрица KPI включает в себя 3-5 показателей для сотрудников и 6-7 показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. Я использую форму, приведенную выше на рисунке.

Матрица KPI заполняется следующим образом:

1. Записываем в первый столбик выбранные ранее KPI для данной должности. Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав KPI может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить не только личные, но и общие, не только количественные, но и качественные показатели.

2. Определяем веса KPI – коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1.

После определения весов формулируем задачи: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.

3. Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База – это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Результат хуже базы – это отсутствие результата.

4. Определяем нормативный уровень. Норма - это план или технологический норматив. Например, план по выручке, план по прибыли, план по росту клиентской базы, нормативы по времени выполнения заказов, качеству обслуживания клиентов и др. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что сотрудник по этому показателю свою функцию не выполняет.

5. Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное или амбициозное значение, к которому желательно стремиться. Цель играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Цель должна быть труднодостижимой, амбициозной, но не должна быть «заоблачной». Вместе с тем, когда сверхнормативные значения показателя не требуются или невозможны, цель может совпадать с нормой. Наличие цели (а не только нормы) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов по данному показателю и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения.

В таком виде матрица KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц, квартал или год).

6. По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические значения по всем KPI. Оценки количественных показателей берем из данных управленческого учета. Оценки качественных показателей получаем путем опросов (клиентов, поставщиков, персонала) или наблюдения за работой и результатами сотрудников.

7. Для всех показателей рассчитываем индексы KPI, показывающие (в %) уровень результата по отношению к цели. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий рейтинг полезности сотрудника.

При этом индексы KPI записываются в нижней части каждой строчки соглашения о целях. Значению Базы всегда соответствует индекс 0%, значению Цели – всегда 100%. Индекс для Нормы рассчитывается пропорционально где-то между 0 и 100%. Индекс KPI для Факта рассчитывается в зависимости от фактического значения данного показателя.

8. Вычисляем рейтинг полезности работника (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Чтобы его получить, значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются.

В дальнейшем результаты, полученные в матрице KPI, используются для анализа деятельности подразделений и сотрудников и принятия соответствующих управленческих решений, в частности, по оплате труда. Но делать это надо очень аккуратно.

Урок 67. Как оценить результаты работы по KPI

В предыдущем уроке мы поговорили о том, как разрабатывать соглашение о целях и ставить задачи сотрудникам на основе KPI на предстоящий отчетный период.

Но соглашение о целях (или матрицу KPI) можно очень красиво оформить в виде цветной картинки в зависимости от уровня результата по каждому ключевому показателю. Для этого используются индексы KPI, рейтинг полезности сотрудника и три уровня результатов: база, норма, цель. Об этом мы уже поговорили в предыдущем уроке. Индексы KPI и рейтинг полезности рассчитываются по формулам, приведенным на картинке ниже.

И после расчета мы можем «подкрасить» матрицу KPI в красный-желтый-зеленый. Это очень удобно и наглядно. Если результат по данному KPI равен или выше Нормы (индекс KPI равен 100% или больше), то включается зеленый свет. Если результат – равен или ниже Базы (индекс KPI равен 0 или меньше), то «включается» красный цвет. Это очень плохой результат. В остальных случаях «загорается» желтый. Таким образом, мы сразу видим в цвете «зеленые» показатели, по которым все нормально или даже очень хорошо; «желтые» показатели, по которым мы получили не нормальный, но пока еще терпимый результат, и «красные» показатели, по которым уже просто беда.

Причем индексы KPI рассчитываются по одной и той же формуле, как для позитивных показателей (на увеличение), так и для негативных показателей (на уменьшение). Если же показатель по смыслу является интервальным, т.е. его не надо увеличивать или уменьшать, а желательно удерживать в пределах заданного интервала (например, в ряде случаев сроки доставки: раньше не надо, позже нельзя, а лучше точно в срок), то этот показатель преобразуется в негативный (например, отклонение от точного срока доставки, которое надо минимизировать). Поэтому в матрице KPI мы работаем с двумя типами показателей – позитивными и негативными.

https://tinyurl.com/pc5dbusn

Технологии менеджмента. Уроки 64 - 65

 

Урок 64. Как разработать библиотеку показателей должности?

 В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое функциональный подход к разработке KPI. Но как он работает практически?

Очень просто. Сначала надо разработать библиотеки показателей для разных должностей в организации. Это еще не KPI, а как бы заготовки для возможных KPI в будущем.

Показатели деятельности на разных уровнях разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников. На уровне руководителей и сотрудников под каждую функцию мы подбираем один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно исполнение этой функции. Поскольку функции руководителей получены в результате каскадирования целей предприятия (например, по методике 5D-матриц), а функции сотрудников логически вытекают из функций их непосредственных руководителей, то и показатели сотрудников будут обеспечивать выполнение показателей руководителей, а те, в свою очередь, будут «работать» на стратегию компании. В итоге, спускаясь «сверху вниз», мы получаем набор взаимосвязанных и согласованных показателей деятельности всех руководителей и сотрудников.

Итак, для каждой должности мы подбираем соответствующие показатели под   служебные функции руководителей и сотрудников. Как отмечалось выше, эти показатели могут измерять различные характеристики функций: полезный и побочный эффекты, затраты ресурсов и времени, эффективность деятельности.

Таким образом, каждой функции соответствует один или несколько показателей, но не должно остаться функций без показателей. Ведь, если функция – это некоторый ожидаемый результат деятельности, то его надо уметь как-то измерять или оценивать. Это не всегда легко на практике, но показатель – количественный или качественный, общий или личный – существует всегда. На данном этапе мы не должны быть озабочены процедурой измерения показателей. Наша задача пока – разработать как можно больше соответствующих показателей, измеряющих выполнение функций сотрудников. Затем полученные показатели на уровне должности удобно сгруппировать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие, точно также, как мы это делали для показателей уровня организации.

В итоге всей этой работы мы формируем библиотеки показателей деятельности для каждой должности в организации или, по меньшей мере, для тех должностей, для которых мы хотим разработать систему KPI.

Урок 65. Как определить цели и KPI сотрудников компании

В предыдущем уроке мы поговорили о том, как на основе служебных функций разработать библиотеки показателей для разных должностей в организации. Библиотека – это еще не KPI, а всего лишь набор всех возможных количественных и качественных показателей, которые чуть позже могут войти в состав KPI той или иной должности.

А когда это «чуть позже» наступит? А наступать оно будет каждый раз, когда будет начинаться новый год, новый квартал или новый месяц. Чаще всего это год и квартал.

Как же нам из всего разнообразия показателей, находящихся в библиотеке для определенной должности, выбрать именно ключевые, т.е. самые важные на данный период, показатели деятельности и так, чтобы их было не слишком много (обычно 3-7 KPI в зависимости от функционала должности)?

Для этого надо запустить процедуру каскадирования (или вертикального согласования) целей и показателей в компании. С этого момента мы действуем в стиле OKR (цели и ключевые результаты) и начинаем с формулирования целей всей организации на текущий период (например, на квартал). Причем целей должно быть 5-7 максимум, иначе мы рискуем потерять фокусировку на самом главном. А нам нужно именно сосредоточиться на этом самом главном, ибо, как известно, мы можем все, но не можем все сразу.

Логика следующая. На основе стратегической карты, которую мы уже построили, мы определяем самые важные цели компании на новый квартал и подбираем для каждой из них 1-2 ключевых показателя, с помощью которых мы в дальнейшем формулируем ключевые результаты (или в моей терминологии задачи) деятельности компании в этом квартале. Выбранные таким образом цели и показатели можно считать целями и KPI генерального директора.

Например, в качестве одной из целей на квартал мы можем выбрать цель «Увеличить рентабельность бизнеса» и соответствующий ей ключевой показатель «Коэффициент рентабельности продаж (ROS), %». Тогда ключевой результат по этой цели можно будет сформулировать как «Увеличить рентабельность продаж компании до уровня 10%». Но это потом, когда мы построим матрицу KPI.

Далее на основе квартальных целей компании мы формулируем цели топ-менеджеров. При этом мы активно используем формулировки их служебных функций в продуктном виде, переводя их из существительных в глаголы. Ведь мы же помним, что цель должна начинаться с глагола! И аналогично под каждую цель подбираем соответствующий KPI из библиотеки показателей должности (ведь не просто же так мы ее разработали).

Например, цели компании «Увеличить рентабельность бизнеса» будет соответствовать цель «Повысить рентабельность продаж» для коммерческого директора, а показателю компании «Коэффициент рентабельности продаж» будет соответствовать KPI коммерческого директора «Маржа коммерческой прибыли».

Действуя в этой логике «сверху вниз» мы согласуем цели и ключевые показатели всей организации с целями и KPI для конкретных должностей руководителей и сотрудников. И это согласование можно провести сколь угодно глубоко, если в этом есть необходимость. В итоге мы получаем для каждой должности от 3 до 7 целей и KPI. При этом выбранные показатели сотрудников должны а) существенно влиять на показатели их непосредственных руководителей; б) быть легко измеримы и соответствовать возможностям системы управленческого учета предприятия.

https://tinyurl.com/mr4cw6zs

Технологии менеджмента. Уроки 62 - 63

 

Урок 62. Процессный подход к разработке KPI

В предыдущем уроке мы поговорили о различных типах KPI и пришли к выводу, что нельзя впадать в крайности, ибо состав показателей деятельности компании должен быть гармоничным и сбалансированным.

Но как эти показатели разработать?

На практике существует два подхода к разработке KPI – процессный и функциональный.

Первый подход – процессный. В соответствии с ним на основе стратегии и целей происходят описание и оптимизация бизнес-процессов компании. Результатом этой работы должно быть не только описание в той или иной нотации бизнес-процессов «как есть» и «как надо», но и формулирование целей каждого процесса. При этом цели формулируются в общем виде без привязки к определенным показателям, срокам и нормативам.

Например, если в компании и, в частности, в отделе продаж формализован бизнес-процесс «Поиск новых клиентов», то его цели - «Расширить клиентскую базу» и «Повысить качество клиентской базы». И так для любого процесса, происходящего в организации. Процессу любого уровня соответствует одна или несколько целей, которые формулируются и закрепляются в установленной документации.

Если мы знаем цели процессов, то затем под эти цели подбираем соответствующие показатели. Показатели бизнес-процессов – это KPI руководителей и сотрудников, отвечающих за результаты этих процессов. Перейти от процессов к должностным позициям мы можем по матрицам ответственности организации и подразделений. Таким образом, каждый сотрудник – от генерального директора до рядовых работников – получает свой набор KPI.

Все правильно, все логично, все замечательно. Но для адептов процессного подхода у меня есть две неприятные новости.

ПЕРВАЯ НЕПРИЯТНАЯ НОВОСТЬ. Для практического осуществления процессного подхода к разработке KPI должно быть выполнено описание и формализация бизнес-процессов организации. По самым оптимистичным оценкам в настоящее время только примерно 5% российских предприятий имеют работающее описание своих бизнес-процессов. Что же делать остальным? Последовать их примеру и дружно перейти на процессное управление? Но в одночасье не получится. Это титаническая работа, которая далеко не всегда заканчивается успехом. Но даже в случае ее успешного завершения, нет гарантии, что предприятие с радостью примет это описание как руководство к действию и будет жить по новому уставу. Но даже, если это случилось, и бизнес-процессы «как надо» заработали, то с течением времени описание этих процессов зачастую начинает отставать от реальной жизни. В работе предприятия постепенно накапливаются изменения, не находящие должного отражения в схемах и регламентах бизнес-процессов. В итоге описание процессов устаревает и начинает не помогать, а мешать и тормозить реальные процессы, происходящие в организации. В лучшем случае старое описание мертвым грузом лежит в кабинете директора или в отделе менеджмента качества и на повышение эффективности работы уже никак не влияет.

ВТОРАЯ НЕПРИЯТНАЯ НОВОСТЬ. Если мы привязываем KPI к целям бизнес-процессов, то в этом случае очень велик риск того, что эти KPI будут обслуживать только операционную деятельность компании, но не будут способствовать реализации ее стратегии. То есть мы затачиваем KPI только на «текучку». Это подход «снизу-вверх». Даже в случае успешного внедрения компания начинает гораздо эффективнее делать то, что делает, но что, возможно, делать уже и не надо. То есть при использовании процессного подхода KPI чаще всего никак не связаны со стратегией компании, за что их совершенно справедливо и критикуют.

Что же делать? Отказаться от KPI как от заморской диковинки, которая нам пока не «по зубам»? Можно ли без описания бизнес-процессов разработать систему ключевых показателей деятельности? Можно. С помощью функционального подхода.

Урок 63. Функциональный подход к разработке KPI

В предыдущем уроке мы поговорили о том, что на практике существуют два подхода к разработке KPI – процессный и функциональный. И более подробно рассмотрели процессный подход, его особенности и недостатки.

Сегодня рассмотрим второй подход – функциональный.

В соответствии с ним на основе стратегии и целей предприятия формируется организационная структура, которая определяет состав должностей (штатное расписание) и отношения ответственности между ними. Затем для каждой должности в структуре организации в соответствии с продуктным методом определяются ее служебные функции. Как это делается, мы уже рассмотрели выше. Если мы знаем служебные функции руководителей и сотрудников, то для каждой из них мы разрабатываем определенные показатели, позволяющие оценить степень выполнения этой функции.

Функциональный подход не противоречит процессному. Если у организации есть адекватное описание бизнес-процессов, и для каждого процесса сформулированы его цели, то они и будут служебными функциями руководителей или сотрудников, которые за эти процессы отвечают. Ведь функции в продуктном виде – это и есть цели процессов, за которые отвечают сотрудники компании. Таким образом, описание и оптимизация бизнес-процессов помогают осознать и более точно сформулировать служебные функции. Но только лишь помогают, а не обеспечивают. Важно понимать, что всю деятельность людей в организациях формализовать с помощью описания бизнес-процессов невозможно и даже вредно. Всегда существуют работы и действия, которые не укладываются в строгие схемы и каноны процессного подхода. Это, например, творческая деятельность (а она есть везде или почти везде), работа в команде, неформальное взаимодействие между людьми и т.д. Да мало ли чего! Это жизнь и загонять ее в «прокрустово ложе» формальных схем – задача нерешаемая и бессмысленная. Поэтому на самом деле функции сотрудников обычно выходят за пределы т.н. бизнес-процессов и не сводятся к ним. Так вот, приятная новость состоит в том, что определить функции сотрудников можно, исходя из целей организации, не выполняя мучительную работу по описанию рабочих процессов предприятия. Далее мы рассмотрим методику построения системы KPI руководителей и сотрудников организации на основе функционального подхода более подробно.

https://tinyurl.com/49j2u4ph

Технологии менеджмента. Уроки 60 - 61

 

Переходим к системе KPI

Мы продолжаем изучение технологий менеджмента. Мы рассмотрели методы оптимизации рабочих процессов. На этом мы закончили тему по бизнес-процессам. Тема большая, здесь еще есть о чем поговорить, но нам надо идти дальше.

Следующий инструмент – ключевые показатели деятельности (KPI). Именно сейчас, когда мы разработали философию, бизнес-модель, цели и стратегию, организационную структуру, общие корпоративные правила, должностной функционал и прописали ключевые бизнес-процессы, имеет смысл переходить к разработке системы KPI. Это еще более сложная и привередливая технология управления и внедрять ее надо на хорошо подготовленном фундаменте, иначе ничего работать не будет. Потратите впустую и время, и деньги.

В этой теме мы с вами рассмотрим, что такое KPI, какими они бывают, как правильно их разрабатывать и использовать для достижения целей и реализации стратегии компании. Сейчас среди некоторых руководителей и «экспертов» пошла мода на критику KPI. Мол, они не оправдали ожиданий, без них было плохо, но с ними стало еще хуже и т.д. Но дело в том, что сама по себе технология управления на основе KPI к этой критике не имеет никакого отношения. Критиковать надо не инструмент или технологию, а неумение ими грамотно пользоваться. Бензопила, например, это тоже инструмент, и она не виновата в том, что мы не умеем ей пользоваться. Надо учиться. То же самое касается любых инструментов управления и, в частности, KPI. Они приносят пользу только при разумном и правильном применении. А то, что KPI часто используются неграмотно и неразумно – это факт. И, как следствие, получаем известный управленческий эффект: «хотели как лучше, а получили, как всегда».

Урок 60. Что такое KPI?

мы говорили о том, что не надо спешить с KPI, к ним надо подготовиться: продумать организационную философию, построить бизнес-модель, сформулировать стратегию и цели компании, разработать оргструктуру, определить должностной функционал, оптимизировать самые важные рабочие процессы. В общем, нельзя строить систему KPI на песке, необходим прочный фундамент. Иначе, никакие KPI работать не будут и из панацеи они превратятся в головную боль.

Так что же такое KPI? Вопрос странный. Все знают, что такое KPI, но до сих пор не все знают, что это не показатели эффективности, а показатели деятельности, причем не любые показатели, а только ключевые, т.е. самые-самые важные на данный период времени и отражающие основные приоритеты деятельности компании, подразделения или конкретного сотрудника. В общем, KPI – это ключевые показатели деятельности. Или, по-нашему, КПД. Но они могут включать в себя ключевые показатели результативности (КПР), отражающие некоторый положительный или отрицательный результат работы, и ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие так или иначе соотношение полезного результата и затрат каких-либо ресурсов на его достижение.

KPI (Key Performance Indicators) = КПД = КПР + КПЭ.

Примерами КПР могут быть выручка от продаж, чистая прибыль, свободный денежный поток, финансовый цикл, операционные расходы, активная клиентская база, объем производства, индекс лояльности клиентов (или персонала), период оборота товарных запасов, среднее время выполнения заказа и многие другие. Таким образом, мы видим, что показатели результативности отражают какой-то конечный результат деятельности в абсолютном выражении, который необходимо либо максимизировать, либо минимизировать, исходя из смысла показателя.
                  
Примерами же КПЭ могут быть коэффициент рентабельности продаж и все другие показатели рентабельности (активов, инвестиций, собственного капитала и т.д.), коэффициенты операционных и капитальных расходов, различные показатели производительности труда (скажем, выручка на одного сотрудника), коэффициент использования или загрузки внеоборотных активов (оборудования, транспортных средств, складских помещений и т.д.). В общем, показатели эффективности отражают не абсолютный конечный результат в каком-то смысле, а относительный результат, характеризующий эффективность процесса деятельности, т.е. соотношение полезного результата и расхода ресурсов (финансовых, временных, человеческих и др.).

Если провести аналогию с физическим движением, то результативность – это общее пройденное расстояние, а эффективность – это скорость движения, т.е. расстояние, пройденное в единицу времени.


На практике надо использовать и КПР, и КПЭ. Ведь любые KPI не могут быть без хозяина. Они имеют ФИО, т.е. привязываются к определенным сотрудникам. А сотрудники могут быть результативными, но неэффективными, или эффективными, но нерезультативными. И это хотелось бы знать, чтобы вовремя обнаруживать и исправлять неоптимальности в работе и постоянно стремиться к совершенству. В общем-то, для этого KPI и предназначены, прежде всего, а не для расчета переменной части зарплаты.

Урок 61. О типах KPI

Мы поговорили о том, что такое KPI, и что с их помощью мы можем измерять. Но какими они бывают?

Любой показатель деятельности можно отнести к тому или иному типу. Основные типы KPI перечислены выше на рисунке. Состав показателей различных типов на уровне компании, подразделений и сотрудников должен быть сбалансированным. На практике же показатели, лежащие на левой «чаше весов», обычно перевешивают показатели, находящиеся справа. Это значит, что «правые» показатели используются реже или о них, вообще, забывают. Но из-за этого начинают страдать и «левые» показатели! Ведь большинство «правых» показателей как бы обслуживают «левые», ибо являются их причиной. Например, нефинансовые показатели способствуют улучшению финансовых, качественные показатели стимулируют количественные, показатели эффективности обеспечивают показатели результативности и т.д.

В процессе развития теории и практики менеджмента показатели, используемые для управления предприятием, также претерпели значительную эволюцию. Если раньше приоритетом обладали финансовые и количественные показатели, то сегодня в управлении эффективностью работы активно используются самые разнообразные качественные показатели и даже компетенции работников. Более подробно классификация показателей деятельности описана в моей книге по целевому управлению компанией.

Практический совет: когда (если) будете разрабатывать систему KPI, обязательно проверяйте ее на сбалансированность. Иначе, она (т.е. система) будет однобокой и кривой, а не стройной и гармоничной.

https://tinyurl.com/4kaufbap

Технологии менеджмента. Уроки 57 - 59

 

Урок 57. Методика SIPOC, или Как описать взаимодействие в рабочем процессе

В предыдущем уроке мы рассмотрели графический способ в линейной методике описания рабочих процессов. Этот способ, как я говорил, очень удобен для разработки описания процесса в составе проектной группы, включающей в себя всех основных участников данного процесса. Обычно графическое описание делают с помощью бумажных или цифровых стикеров разных цветов, что повышает наглядность схемы процесса и помогает в нем лучше разобраться.

Напомню, что в данной методике описание процесса включает в себя разделение его на шаги (подпроцессы), определение результатов каждого шага, назначение ответственных и исполнителей подпроцессов, а также их дальнейшее разделение на несколько процедур. Все это отражается на одном шаблоне. И в большинстве случаев этого бывает вполне достаточно, чтобы понять, как устроен процесс и провести в нем необходимые улучшения.

А бывает и недостаточно. Бывает так, что необходима более тонкая настройка процесса путем четкой состыковки всех входов и выходов для каждого шага с указанием того, от кого эти входы «приходят» и кому эти выходы «уходят». В этом случае графическую схему нашего процесса мы можем дополнить схемой SIPOC, которая позволяет описать взаимодействие участников процесса между собой. Что это за зверь такой?

Это не зверь, а просто название методики, которое расшифровывается по буквам следующим образом:

S – Supplier (поставщик).
I – Input (вход).
P – Process (процесс/шаг процесса).
O – Output (выход).
C – Client (клиент).

Эти буковки отражают логику взаимодействия по ходу процесса. От каких-то поставщиков (внешних или внутренних) на каждый шаг процесса поступают какие-то входы (информационные или материальные), которые каким-то таинственным образом преобразуются в какие-то выходы, которые в свою очередь поступают каким-то клиентам (также внешним или внутренним). Для чего это делается? Понятно, для чего. Чтобы ответственный за тот или иной шаг четко понимал, что и от кого он должен получить, и что и кому он должен передать. Если такие схемы SIPOC разработаны для каждого шага процесса, то резко повышается вероятность того, что процесс пойдет так, как надо для компании, а не так, как хочется кому-нибудь из сотрудников этой компании. В дальнейшем методику SIPOC можно применить не только к подпроцессам, но и к процедурам. Но это уже для разработки рабочих инструкций и только тогда, когда в этом действительно есть острая необходимость. Вообще, без особой нужды оставьте методику SIPOC в покое. Пусть лежит пока на полке и ждет своего часа.

Практически для заполнения таких форм по данной методике также удобно пользоваться стикерами разных цветов. Можете пример посмотреть на картинке. Если самостоятельно это сделать затруднительно, то вы можете пригласить консультанта, который проведет предварительное обучение, и работая вместе с вами, обеспечит строгое соблюдение методики и получение необходимого результата.

Урок 58. Два подхода к оптимизации процессов

В предыдущем уроке мы рассмотрели методику SIPOC для описания взаимодействия участников процесса. Эту методику имеет смысл применять для более тонкой настройки и более глубокого «погружения» в процесс. Но до сих пор мы вели речь лишь об описании процесса, хотя в самой методике заложена возможность и даже необходимость не только описания «как есть», но и проведения улучшений в процессе «как надо». Ведь ради чего мы делаем описание бизнес-процессов? Ведь не ради самого описания, а ради того, чтобы разобраться в наших процессах, увидеть их недостатки и узкие места, и сразу их устранить. Цель этой работы – повышение результативности и эффективности процессов и, как следствие, деятельности всей организации!

Поэтому по ходу описания того или иного процесса надо проводить его оптимизацию, т.е. постоянно задавать себе вопросы: а что здесь не так? а это правильно или нет? а что здесь можно улучшить? а как еще можно выполнить эту работу? и т.д. Нельзя довольствоваться тем, что есть. Надо стараться выйти за рамки сложившихся стереотипов и привычек и посмотреть на свою работу с иной точки зрения, чтобы увидеть возможности для улучшения.

А зачем нам эти улучшения в процессах? Что они дают? Много чего дают. Оптимизация рабочих процессов может сократить сроки выполнения работ, снизить расходы, устранить лишние движения, уменьшить количество ошибок и дефектов и в итоге увеличить производительность труда, создать конкурентные преимущества, повысить лояльность и удовлетворенность клиентов и не только клиентов, но и персонала организации. И как следствие, все это ведет к росту финансовых результатов и процветанию компании!

Хорошо. Допустим, что оптимизация рабочих процессов – это важно, это полезно и этим надо заниматься. Но как конкретно это можно сделать? Прежде, чем переходить к конкретике, важно выбрать принципиальный подход к оптимизации. А их всего два: революционный и эволюционный.

Революционный – это перепроектирование бизнес-процессов или т.н. реинжиниринг (BPR - Business Process Reengineering). Можете попробовать, но ничего хорошего из этого получится. Никакие революции никогда в истории до добра не доводили. И в менеджменте то же самое. На практике это означает радикальную перестройку бизнес-процессов с «чистого листа». Идея красивая, но утопическая. Истории успеха мне неизвестны. Лучше не рисковать, чтобы своими же собственными руками не угробить свою же компанию.

Эволюционный – это усовершенствование бизнес-процессов (BPI - Business Process Improvement). Вот по этому пути имеет смысл пойти. Медленно, но неуклонно, маленькими шагами, отталкиваясь от того, что есть, но постепенно приближаясь к тому, что надо. В этом случае мы не стремимся кардинально оптимизировать процесс, а проводим небольшие, но видимые улучшения. Этот путь – более надежный, простой и практичный. И двигаясь по нему, помимо здравого смысла, можно использовать различные методы и приемчики для улучшения наших процессов.

Урок 59. Методы оптимизации рабочих процессов

В предыдущем уроке мы рассмотрели два подхода к оптимизации рабочих процессов компании: революционный и эволюционный. Революционный подход, т.е. перепроектирование бизнес-процессов, оставим любителям революций и переворотов, а мы будем действовать в рамках эволюционного подхода, т.е. постепенного совершенствования бизнес-процессов, маленькими шагами, медленно и неуклонно. Другими словами, в области ближайшего развития, но постоянно и непрерывно. Как говорят на востоке, «быстро – это медленно, но без остановок». Возьмем этот принцип за основу.

Хорошо, но что дальше? Как конкретно можно провести улучшения в бизнес-процессе? Что для этого можно сделать? Можно исходить из логики и здравого смысла, и руководствуясь ими предлагать и апробировать различные идеи по оптимизации процессов. Это работа творческая и неформализуемая. Вместе с тем, как показывает опыт, можно применять уже проверенные методы и приемы оптимизации, а не заниматься изобретением велосипеда всякий раз, когда вам нужно куда-нибудь поехать. Что же это за методы? Мне известно шесть методов. Они перечислены на картинке.

Изменение последовательности допускает перестановку тех или иных шагов процесса. Это может дать существенный эффект по времени или по расходам.

Горизонтальное сжатие допускает различные приемы: объединение работ, исключение лишних работ и исполнителей, сокращение потерь на «стыках» между работами, доставка ресурсов точно в срок, локализация работ процесса, перевод сотрудников на удаленную работу, перевод операций в режим online, автоматизацию операций процесса.

Вертикальное сжатие предполагает уменьшение числа проверок и согласований по ходу процесса, расширение полномочий исполнителей, что ведет к устранению «управленческих колодцев» и существенно повышает скорость и часто качество выполнения процесса.

Распараллеливание работ говорит само за себя: переход от последовательного к параллельному выполнению некоторых работ процесса. Все что можно делать параллельно, надо делать параллельно. В разы повышается производительность процесса!

Разделение труда означает дробление процесса на простые операции, не требующие высокой квалификации исполнителей; стандартизацию этих операций; балансировку нагрузки и перераспределение работ между сотрудниками; аутсорсинг определенных работ процесса.

Изменение цели процесса подразумевает формулирование идеального конечного результата не с точки зрения исполнителей, а с точки зрения клиентов процесса. В этом случае цель как бы «выносится» за рамки самого процесса, и это обеспечивает более широкое пространство альтернатив и возможность выбора более оптимального варианта процесса.

Конечно, наверняка есть и другие методы, с помощью которых можно перестроить или «докрутить» процесс, чтобы избавиться от явных или неявных неоптимальностей, снижающих его эффективность.

https://tinyurl.com/45f4spm6