«Чорний капелюх»: як зрозуміти своїх конкурентів

 

Джон Горн (John Horn), професор економічної практики в Бізнес-школі Олін Вашингтонського університету в Сент-Луїсі, розповідає, як компанії використовують вправи з конкурентного інсайту для розробки стратегічного плану, що спроможний передбачати кроки конкурентів.

Якщо ви коли-небудь грали в шахи проти гросмейстера, ви, ймовірно, були засмучені його здатністю блокувати або протидіяти всім вашим запланованим ходам. Саме таке відчуття може виникнути, коли ви робите стратегічні бізнес-кроки проти конкурента: незалежно від того, наскільки геніальними є наші ідеї, до того часу, як ми їх реалізуємо, конкуренти вже встигають випередити нас або ж готові накинутися з заднього ряду зі своїм ферзем, задушити нашу стратегію та поставити мат.

Як нам досягти кращого розуміння можливостей, планів і способу мислення наших конкурентів? Ви не можете зателефонувати CEO ваших конкурентів і попросити надати цю інформацію. Але проведення воркшопу з конкурентного інсайту — це ефективний спосіб змоделювати поведінку ваших конкурентів у певному сценарії, і це дуже важливий метод, щоб не потрапити в пастку перед запуском будь-яких стратегічних ініціатив.

Воркшоп із конкурентного інсайту дозволяє вам попрактикуватися у прийнятті рішень в умовах відсутності ризику. Ви можете виконати вправу для кількох різних ринків або кількох різних стратегій виходу на ринок, щоб визначити «правильний» спосіб. Практика, можливо, не зробить вас досконалим, але це набагато краще, ніж не практикувати взагалі. При цьому вправи на конкурентний інсайт не слід використовувати для кожного рішення, яке ви приймаєте, інакше вони втратять свій вплив як інструмент прийняття рішень. Вибирайте, коли і як їх застосовувати.

Вправа на конкурентний інсайт — це симуляція, тому зробіть її максимально наближеною до реального світу. Змусьте свою команду зіткнутися з вибором і ситуаціями, з якими вони, ймовірно, зіткнуться в реальному світі, а не в якійсь гіпотетичній конструкції.

Книга Джона Горна (John Horn) «Inside the Competitor’s Mindset» («Зсередини мислення конкурента») містить гайди різних типів воркшопів із конкурентного інсайту. Тут він зосередився на вправах «чорного капелюха», де учасники розігрують можливі реакції одного з конкурентів на одну з ініціатив вашої організації.

Уявіть реакцію конкурентів на стратегічні кроки

Вправа «чорний капелюх» допомагає зрозуміти, як це — вдягнути капелюх конкурента. Як це — дивитися на світ під його кутом зору?

Ця вправа зосереджена на конкретній стратегічній ситуації, з якою ви зіткнулися — наприклад, ваш план виведення нового продукту на ринок, потенційний вихід на ринок конкурента або зміни в урядовому регулюванні. У найпростішій формі сесія «чорного капелюха» фокусується на рольовій грі з одним конкурентом, щоб проаналізувати, як він підійшов би до цієї обставини.

На воркшопі «чорний капелюх» розігруватиметься роль конкурента, щоб змоделювати його можливу реакцію. Чи буде він агресивним? На які важелі він буде тиснути? Чи буде він взагалі здатний реагувати на ситуацію? Ви також можете залучити до вправи інших конкурентів і свою організацію в якості гравців і попросити їх відповісти на конкретні запитання, наприклад: «Що може зробити наша рольова команда, щоб ускладнити успіх конкурента Х, якщо він захоче вийти на ринок Південної Америки? І чи можемо ми взагалі запобігти його виходу на ринок?»

Незалежно від конкретної форми проведення воркшопу з конкурентного інсайту є три кроки: по-перше, визначити параметри вправи; по-друге, підготувати матеріал, який буде використовуватися під час заходу; по-третє, його провести. Давайте розглянемо кожен із цих кроків детально, оскільки вони стосуються вправи «чорний капелюх».

Визначте параметри

На цьому етапі залучіть стейкхолдерів, включаючи учасників воркшопу та інших осіб, яким потрібно буде використовувати отриману інформацію. До останньої групи належать колеги як вищестоящі (наприклад, топ-менеджери), так і нижчестоящі (наприклад, лінійний персонал). З’ясуйте обсяг запланованої вправи, працюючи над наступними питаннями:

• ·       Хто ще носить чорний капелюх, окрім нашого основного конкурента?
• ·       Чи хочемо ми зіграти їхні ролі на цьому занятті?
• ·       Які типи тактик команди можуть обрати для виконання?
• ·       На чому ми зосередимо нашу дискусію географічно?
• ·       На яких сегментах клієнтів і в яких підгалузях промисловості?

·       Коли рішення команд будуть представлені ринку (або принаймні оголошені)?

·       Чому конкурент у чорному капелюсі розглядає це стратегічне рішення (іншими словами, яка його мета?), і як інші гравці розцінять його потенційний крок?

Розробляючи інші типи воркшопів із конкурентного інсайту, я також запитую «як буде оцінюватися результат?», але тут це можна опустити. Оскільки вправа «чорний капелюх» є більш стратегічною, ніж тактичною, вона не вимагає формальної оцінки ринкових результатів. Коротко я поясню, як проходить сесія і як генеруються ідеї щодо впливу.

Підготуйте матеріали, необхідні для воркшопу

Коли ви входите в кімнату для виконання вправи, все має бути готове до роботи, щоб учасники могли зосередитися на рішеннях, які вони мають прийняти, та на інсайтах, які ви хочете, щоб вони розробили.

• ·       Що потрібно прочитати командам заздалегідь, щоб зануритися в образ ролей, які вони гратимуть?
• ·       Чи є робочі листи, які ви хочете, аби вони заповнили, щоб задокументувати свої рішення?
• ·       Які моделі потрібно побудувати, щоб оцінити ринкові результати на основі рішень команд?
• ·       Які презентаційні матеріали необхідно створити?

Ви маєте створити наступні матеріали для учасників, які допоможуть їм взяти участь у воркшопі.

Галузевий інформаційний пакет, щоб усі учасники були на одній хвилі. Він має включати всю відповідну інформацію про ринок, таку як частка ринку, середні ціни, сегменти клієнтів, зростання попиту, ключові державні регуляторні акти та технологічні зміни.

Рольова гра передбачає підготовку пакетів фактів, щоб команди мали фактологічну базу, яку вони могли б використовувати при прийнятті рішень. Учасники, які грають роль команд-конкурентів, часто припускають, що вони повинні діяти або надмірно ефективно, або абсолютно недієздатно, але дехто може не погодитися з цим твердженням. Для кожної команди оцініть наступне:

• ·       Яка мета конкурента і яка його історична ефективність за ключовими показниками?
• ·       Які ключові рішення він робив у минулому за тими параметрами, що команда розглядатиме на воркшопі?
• ·       Якими є профілі лідерства?

Надайте фактологічну базу, яка узгоджує команду з ресурсами, активами та можливостями, доступними для використання рольовими гравцями-конкурентами. Створіть пакет фактів і для інших команд, включно з командою, яка грає роль вашої організації (за умови, що вона є). Тут не слід зрізати кути і припускати, що всі члени команди, які представляють вашу компанію, знають відповідну інформацію про вашу організацію. Викладення інформації в письмовому вигляді гарантує, що всі будуть знати її однаково.

Розробіть кілька сценаріїв щодо питання, на яке команди будуть реагувати, наприклад, дві потенційні зміни, передбачені в галузі, стратегічний крок, запропонований вашою власною організацією, або майбутні урядові зміни до ключових нормативних актів.

Спільний шаблон для всіх команд, який містить місця для зазначення тактики, яку вони будуть використовувати за кожним виміром (наприклад, ціна, сегмент клієнтів, портфель продуктів, інвестиції в R&D або маркетингові витрати).

Сценарний порядок денний, який забезпечить вчасне виконання всіх завдань. Ключові елементи включають вступ, час для кожного сценарію (секційні та пленарні дискусії), перерви та підбиття підсумків наприкінці сесії.

Перші два пункти (галузеві та рольові ігри) в ідеалі повинні бути надані кожному учаснику за кілька днів до воркшопу, щоб у них був час прочитати і почати засвоювати інформацію. Всі отримують однаковий галузевий інформаційний пакет (це загальнодоступна інформація про стан ринку), але кожен учасник отримує лише інформаційний пакет для рольової гри для організації, за яку він грає під час семінару.

Інформаційні пакети для рольової гри слід розглядати як приватну інформацію, яку кожна команда має в своєму розпорядженні, навіть якщо матеріал у них походить із загальнодоступних джерел. Припустимо, що інші учасники не мають повної конкурентної оцінки інсайтів усіх гравців у вправі. Команди, які грають роль організацій-конкурентів, не повинні мати такої переваги.

Проведіть воркшоп для генерування та фіксації конкурентних інсайтів

Реалізація запланованого сценарію і спостереження за взаємодією команд, що грають рольові ігри, повинні виявити приклади того, як конкуренти можуть діяти і реагувати в певних ситуаціях.

На початку дня слід визначити мету вправи «чорний капелюх». Після цього попросіть учасників розділитися на окремі командні кімнати на 45-60 хвилин, щоб обговорити, як вони вирішуватимуть поставлені питання в контексті визначених вами тактик/важелів впливу (наприклад, портфель продуктів, ціна, маркетингові витрати або партнерські відносини).

Якщо команда грає роль конкурента, який планує певний крок — скажімо, ходять чутки, що він планує вийти у ваш регіон або представити абсолютно новий тип продукту чи послуги — тоді команда повинна обговорити, як би вони зробили цей крок, якби керували компанією. У той же час, у власній кімнаті, команда, яка грає роль вашої компанії, повинна обговорити, як, на їхню думку, на ринок вийде конкурент, і обговорити, чи можна послабити цей крок конкурента, і якщо так, то яким чином. Інші команди можуть розігрувати дії іншого конкурента, або дії комплементорів, партнерів по платформі, регуляторів, важливих клієнтів чи дистриб’юторів.

Після того, як всі команди розробили свої стратегічні плани, вони мають об’єднатися на пленарній сесії. Кожна з команд презентує свої плани, що дозволить учасникам обговорити наслідки для ринку та їхніх власних організацій. Після того, як всі команди висловляться, вони можуть ставити запитання одна одній і досліджувати припущення та аспекти, які, можливо, були пропущені в описах стратегій. Наприклад, уявімо, що команда вашої компанії вирішила знизити ціни, щоб зберегти частку ринку перед загрозою виходу на нього конкурента. Коли команда конкурента оголошує про свій план, вона може не згадати про ціни, тому команда компанії в рольовій грі повинна запитати, якими будуть ці ціни.

Що ви не хочете обговорювати, так це «чому», яке стоїть за вибором кожної команди. Не відкривайте завісу, щоб розкрити основну мету кожної команди або мотивацію, що лежить в основі їхніх планів. Ви заглибитеся в це наприкінці воркшопу, але якщо ви зробите це занадто рано, наступні сценарії воркшопу не дозволять командам боротися з їхнім вибором.

Після того, як команди обговорили перший набір планів, ви можете запропонувати новий сценарій. Наприклад, ви можете попросити команди знову розглянути потенційний вихід на основний ринок компанії, але цього разу за умови, що економіка вступає в період рецесії. Команди мають розійтися по кімнатах на 45-60 хвилин, щоб обміркувати, як вони будуть атакувати ринок за нових обмежень. Згодом вони повинні знову зібратися на пленарній сесії, щоб оголосити свій вибір і обговорити його.

Після того, як всі заплановані сценарії будуть проаналізовані, командам слід залишитися на пленарній сесії, щоб обговорити наслідки та підбити підсумки всієї вправи. Розпочніть цей етап, поставивши кожній команді наступні три запитання:

• ·       Якою була мета вашої команди?
• ·  Що було для вас найцікавішим у виконанні вашої ролі сьогодні, як це стосується вашої організації або галузі загалом?
• ·       Які «невідомі» моменти, що залишилися, ви хотіли б прояснити щодо вашої ролі або галузі, щоб мати краще уявлення про неї?

Іншими словами, що ви намагалися зробити, чого ви навчилися в процесі роботи і які питання залишаються невирішеними? Підбиття підсумків наприкінці воркшопу повинно залишити достатньо часу для того, щоб усі учасники змогли узагальнити отримані уроки. Воно також має запропонувати набір наступних кроків для збору додаткової інформації, вивчення альтернативних стратегічних варіантів і поширення отриманих знань серед інших членів організації. Залиште щонайменше годину наприкінці воркшопу для підсумкового дебрифінгу, і обов’язково проведіть його в день проведення заходу: щойно учасники роз’їжджаються, їхня здатність пригадувати інсайти швидко зменшується.

Якщо ви не виділите час під час самого воркшопу, щоб обговорити інсайти в команді, то ніякого організаційного навчання не відбудеться. А якщо не підбити підсумки вправи того ж дня, кожен учасник може піти з власними унікальними думками та висновками. Вся група повинна завершити вправу з однаковим розумінням. Ви завжди можете продовжити цю вправу через кілька днів або тижнів, щоб розвинути ці початкові знання, але важливо мати спільну відправну точку від початкового підбиття підсумків. Суть воркшопу полягає в тому, щоб забезпечити організаційне узгодження дій конкурентів і підготуватися до реагування на потенційні загрози.

Застосування інсайтів у реальному світі

Нижче наведено приклад вправи «чорний капелюх», проведеної для клієнта, компанії з виробництва побутової електроніки. Були ознаки того, що великий міжнародний конкурент може вийти на географічну територію компанії, навіть якщо цей конкурент наразі не продає такий самий продукт у регіоні. Дехто в компанії-клієнті вважав, що конкурент не планує виходити на ринок (оскільки ще не вийшов), а навіть якщо це станеться, вони зможуть «з’їсти його обід» і не допустити значного впливу на частку ринку.

Однак, коли події розгорталися, клієнт зрозумів, що, незважаючи на його самовпевненість, транснаціональна компанія з великою ймовірністю увійде в регіон. Заяви конкурента про це були підкріплені діями, які команда, що проводила рольову гру, вжила для налагодження ланцюга поставок і дистрибуції, щоб підтримати вихід на ринок. Початкова пропозиція команди клієнта щодо стратегії протидії конкуренту на воркшопі була надто самовпевненою. Вони були впевнені, що їхня компанія не допустить завоювання великої частки ринку. Однак на пленарній сесії, де було оголошено перший раунд планів, клієнтська команда зрозуміла, що її зусилля не матимуть жодного впливу на учасника. Більше того, їхні дії можуть навіть відкрити для конкурента шляхи входу на ринок, які в іншому випадку могли б залишитися закритими. Наприкінці воркшопу клієнт дійшов двох основних висновків:

·       «Конкурент майже напевно вийде на ринок і стане великою загрозою, коли це станеться».

·       «Чому ми не можемо почати робити те, що планувала команда конкурента? Давайте поговоримо з відділами маркетингу, продажу та виробництва, щоб дізнатися, чи зможемо ми випередити їх».

Другий клієнт, що працює в секторі виробництва споживчих товарів, попросив допомогти йому зрозуміти будь-які потенційні прогалини в його планах виходу на ринок для нової технології, яку він збирався впроваджувати. Він став жертвою поширеної помилкової точки зору, що «ми впроваджуємо щось дійсно круте і набагато ефективніше, тому ми однозначно виграємо на ринку». Ми провели воркшоп, на якому розіграли рольову гру з двома основними конкурентами та групою потенційно підривних гравців на ринку. Команди конкурентів вирішили знизити ціни, запровадити рекламу, укласти довгострокові контракти з великими ритейлерами та спробувати підкоригувати стандарти продукції. Ці дії могли б зменшити багато з тих прибутків, які прогнозував клієнт. Дві команди конкурента постійно запитували, чи можуть вони об’єднатися, на що ми відповіли відмовою, насамперед для того, щоб вправа залишалася цікавою для всіх учасників.

Клієнт дійшов висновку, що йому потрібно краще відстежувати кроки конкурентів, щоб зрозуміти, до яких можливих реакцій вони схиляються. Він також усвідомив необхідність вжити додаткових превентивних заходів, щоб стримати ці потенційні кроки конкурентів. Коли два конкуренти на ринку згодом злилися в реальному світі, клієнт був менш здивований, ніж це могло б статися в іншому випадку. Він також зміг використати структурований процес для оцінки того, як це злиття вплине на майбутній запуск продукту, спираючись на нашу попередню роботу.

* * *

Вправа «чорний капелюх» — це чудовий спосіб зазирнути у свідомість інших гравців на ринку. Ви можете поглянути на галузь із позиції іншої компанії без особливої підготовки. Воркшопи також пропонують більш реалістичну дискусію про те, як може розвиватися сектор, ніж сидіння за столом і обговорення того, як ви хочете, щоб розвивалася індустрія.

 

За матеріалами MIT SMR

https://tinyurl.com/w3em3fmz

Новый взгляд на менеджмент

 

Потребитель - не идиот. Он - ваша жена. (Дэвид Огилви)

Чем бы дитя не тешилось:

Народная поговорка

Тихо, тихо ползи,

Улитка, по склону Фудзи,

Вверх, до самых высот!

"Улитка на склоне" - А. и Б. Стругацкие

Цель презентации:

Проинформировать слушателей о наметившейся в мире тенденции к объединению различных типов " менеджмента " в ту или иную " универсальную " модель и обсудить проблему целесообразности такого объединения на некоторых примерах.

Total Quality Management (TQM) - это философия бизнеса, основанная на приверженности высшего руководства постоянному совершенствованию процессов и результативности с помощью лидерства, командной работы и вовлечения всех сотрудников в улучшение всех видов деятельности на базе непрерывного и всеобщего обучения и применения полученных знаний и навыков для повышения степени удовлетворенности потребителей

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА, ОТВЕЧАЮЩИЕ TQM

• ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ
• ЛИДЕРСТВО
• ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ
• ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
• СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ
• ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННОЕ НА ФАКТАХ
• ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ

Менеджмент качества по доктору Демингу

Методология совершенствования

Lean Production = Бережливое производство - это

• Командная организация труда;
• Эффективное использование всех видов ресурсов и исключение потерь за счет применения системы "точно вовремя";
• Непрерывное обучение и совершенствование;
• Ориентация на удовлетворение каждого потребителя;
• Сотрудничество с потребителями и поставщиками;
• Система параллельной разработки новых изделий;
• Делегирование ответственности на нижние слои организационной лестницы.

The Machine that Changed the World (by Womack, Jones & Roos)

• 1/2 человеческих усилий
• 1/2 производственных площадей
• 1/2 вложений в иструментарий
• 1/2 инженеро-часов на разработку нового изделия
• 1/2 инженеро-часов в процессе производства

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ПОТЕРЬ У БОЛЬШИНСТВА КОМПАНИЙ

• Избыточные запасы.
• Ненужные движения.
• Ненужные транспортировки или перемещения объектов.
• Отклонения по качеству, стоимости и срокам выполнения программ
• Ожидания или задержки (простаивание людей или хранение материалов).
• Производство сверх программы или недопроизводство.
• Неэффективная наладка.
• Неэффективный контроль.
• Излишние расходы, включая слишком большие накладные расходы.
• Отсутствие творчества - недоиспользование людских талантов.

Методология совершенствования

• Идентификация ценности
• Идентификация потока создания ценности
• Совершенствование потока
• Вытягивание
• Стремление к совершенству

Шесть Сигм - это подход к менеджменту с мечтой о качестве, равном всего лишь 3,4 дефектов на миллион возможностей для любой продукции или услуги

Шесть сигм - это цель, к которой должны стремиться все владельцы всех процессов в любой организации

Практика применения этого подхода показала, что вариабельность процессов связана с конкурентоспособностью организаций

Влияние воспроизводимости на конкурентоспособность организаций

Расстояние между центром распределения и границей допуска	Число дефектов на миллион	Стоимость низкого качества	Уровень конкуренто- способности
6 сигм	3,4	< 10 % от ОП	Мировой класс
5 сигм	233	10-15 % от ОП
4 сигмы	6210	15-20 % от ОП	Средняя по отрасли
3 сигмы	66807	20-30 % от ОП
2 сигмы	308537	30-40 % от ОП	Неконкуренто- способна

Шесть сигм - это методология одного из наиболее современных стилей менеджмента .

• Активное участие высшего руководства в проектах "шесть сигма";
• Менеджмент на основе анализа фактов и данных;
• Ориентация всех уровней компании на потребителя;
• Процессная ориентация всех видов деятельности;
• Разрушение организационных барьеров;
• Стремление к очень высокому уровню бездефектности;
• Единая методология решения проблем (цикл dmaic ).

«Six Sigma» (шесть сигм) – концепция управления производством, разработанная в корпорации «Motorola» в 1986 году Биллом Смитом. Была популяризирована в середине 1990-х после того, как Джек Уэлч применил её как ключевую стратегию в «General Electric». Суть метода сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов для минимизации дефектов конечного продукта.

Концепция использует статистические методы , требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

В 2000-е годы широкое применение получило совместное применение концепций «Six Sigma» и «Бережливого производства» (Lean Six Sigma, LSS).

Происхождение термина

Название происходит от статистического понятия «среднеквадратическое отклонение», обозначаемого греческой буквой «σ». Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как процент бездефектной продукции на выходе (σ-рейтинг отклонений). Процесс управления качеством six sigma на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов. Т.е. менее 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. «Motorola» установила в качестве цели достижение показателя качества  для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

Применение «Six Sigma»

Несмотря на кажущийся разрыв практического применения концепции в ежедневной практике малого и среднего бизнеса (ну еще бы «Toyota», «Motorola», «General Electric»…) сама идея вполне здравая.  Особенно в медицине, где значимость последствий от ошибки могут быть фатальными. Никто не хочет попасть даже в пресловутые 0,00034 %. Собственно элементы «Six Sigma» впервые мы внедряли именно в медицинской компании. Для себя мы выделили две ключевые проблемы внедрения метода:

Тяжело обеспечить переход компании на новый стандарт работы после многолетнего «мы так привыкли…». Ну, тут необходимо владение инструментами #Управлениеизменениями.

Как собственники средних (и тем более малых компаний), так и наемные директора крупных предприятий, склонны к принятию сиюминутных решений и не готовы долго ждать результата. Говоря по-японски, «точить меч три года» вам никто не даст. Поэтому выделение 2…3 ключевых процессов (первый этап модели) становится критически важным элементом.

Теория ограничений - это философия менеджмента, основанная на постоянном поиске и устранении узких мест в ключевых процессах организации, ориентированная прежде всего на повышение скорости создания потока генерации ценности для потребителя (повышение пропускной способности организации).

Типы ограничений

(ограничение - все то, что мешает достижению цели)

• Ограничения по внутренним ресурсам (недостаточная мощность оборудования, отсутствие персонала с нужной квалификацией и т.д.);
• Ограничения рынка (по поставщикам и по потребителям);
• Ограничения в методах ведения бизнеса.

Методология совершенствования

• Идентификация ограничения
• Использование ограничения
• Подчинение других этапов ограничению
• Устранение ограничения
• Повторение цикла

Кроме того, следовало бы рассмотреть:

• ERP- системы ( MRP II)
• Управление проектами ( PM )
• Управление изменениями ( CM )
• Систему сбалансированных показателей ( BSC )
• Модели бизнес-совершенства ( EFQM ) и т.д.

Перечень революционных идей из " Harvard Business Review ( HBR )"

• Даже самая замечательная бизнес-модель недостаточна. Нужна собственная отличительная стратегия.

• Изменения постоянны. Лучшие эволюционируют путем непрерывных небольших изменений - изменений, основанных на имеющемся опыте, а не отбрасывающих его.

• Я создает лидера. Понимание человеческого эго проливает свет на наиболее фундаментальные компоненты лидерства.

• Только связи важны. В бизнес-организациях важная роль человеческого фактора состоит не в индивидуальных умениях, а в отношениях, какие формируются между людьми.

Другие точки зрения

Адлер Ю.П., Турко С. (ММК, 2001, №1, с.8):

TQM - снижение текущих затрат;

JIT - снижение запасов;

TOC - увеличение оборота.

Вместе - то, что нужно

Питеркин и др . (с.166 - 178):

MRP - эффективна для нестабильного пр-ва (но при абсолютно точных данных);

ТВВ и Канбан - эффективна в стабильных условиях;

TOC - эффективна при условии, что ограничения могут быть правильно и своевременно идентифицированы.

Берите из них все лучшее!

St.Thompson (e-Newslletter of Lean Mnfr.)

Бережливое производство - борьба с потерями

Шесть сигм - борьба с вариабельностью

ТО - борьба с плохим управлением процессом

Все это - ключевые характеристики системного подхода

Womack J. ( Письмо от 14 июля 2003)

Для счастья нам нужно, чтобы созданная ценность дошла до потребителя, поэтому :

• Создается ли на данном этапе ценность? - VCA

• Воспроизводимы ли результаты? - SS

• Можно ли выполнить этот этап тогда, когда надо? - TPM

• Соответствует ли пропускная возможность тому, что надо? - TOC

• Можно ли гибко перейти от одного к другому? - TPS

• Вытягивается ли продукция последующим этапом? - JIT

• Подстраивается ли производство под потребителя? - Lean Production с учетом добавления всех предыдущих этапов.

Не стоит тратить время на сравнение и критику разных методов совершен - ствования, лучше давайте избавляться от всех типов потерь.

Б. Годфри: Ни одна методология не решит всех наших проблем;

Суть в том, чтобы быстро понять новые методы и интегрировать их в нашу систему управления процессами;

Объединение различных инструментов и методологий похоже на процесс смешивания химических компонентов.

В результате может родиться либо что-то новое и замечательное, либо непонятно что, или вообще все взорвется.

Манфред Кетс де Фрис: <Западные компании отказались от модели 3 C (командовать, контролировать, раз-делять по функциям) в пользу моделей 3 P (люди, цели, процессы) и 3 I (идеи, информация, взаимодействие).

Мир меняется. Традиционная иерархическая модель постепенно уходит в прошлое. ( HBR Россия, Сентябрь, 2004, с.67)

Выводы

Мы все очень медленно ползем к вершине одной и той же горы, но разными путями и находимся на разных расстояниях от вершины.

Вершина называется так: всеобщее процветание на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Мы очень мало взаимодействуем и почти не помогаем друг другу на этом пути.

Доползем мы туда или нет - кто ж его знает?!

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век грядущий нам готовит? - Методы менеджмента качества (Надежность и контроль качества), 1999, №1, с.26-46. Электронный вариант: www.unc.host.ru/Library/library01.htm

Нив Г.Р. (1996) Пространство доктора Деминга. - М.: МГИЭТ(ТУ). - 344с.

Нив Г.Р. (2003) Пространство доктора Деминга. Книга 2. - М.: РИА "Стандарты и Качество". - 152С.

Womack J., Jones D., Roos D. (1990). The MACHINE that changed the WORLD. The story of lean production. - Rawson Associates. Collier Macvillan. N.Y. - 323P

Adler, Yu., Shper, V. Quality management from different points of view. - Jerusalem, 2001.

Адлер Ю.П., Шпер В.Л. "Шесть сигм": ещё одна дорога, ведущая к храму. - Методы менеджмента качества, 2000, №10, с.15-23.

Сенге П. (1999). Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес". - 408с.

Nave, D. How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints. - Quality Progress,2002,#3,P.73-78.

Are Six Sigma and lean manufacturing really different? Are they synergetic or in conflict? - Six Sigma Forum Magazine, 2002, v.2, #1 ( Дискуссия ряда специалистов по вынесенному в заглавие вопросу ).

Godfrey, B. Multiple methodologies. - www.qualitydigest.com/may03/columnists/agodfrey.shtml

George, M.L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with lean Production Speed. - McGrow-Hill Co. - 1st ed., 2002. - 300 p.

Thompson St. W. Lean, TOC or Six Sigma. Which tune should a company dance to? - www.sme.org/cgi-bin/get- newsletter.pl?LEAN&20030811&1&

Thompson St. W. Lean, TOC or Six Sigma. Mapping the concepts. - www.sme.org/cgi-bin/get- newsletter.pl?LEAN&20030811&2&

Адлер Ю., Турко С. Ограничения в бизнесе - ограничения в мышлении, или Как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей. - Методы Менеджмента Качества, 2001, №1, с.4-8.

Goldratt, E., Cox, J . The Goal. Excellence in Manufacturing. - North River Press, Inc., 1984.

Hormozi, A.M. Agile manufacturing: the next logical step. - Benchmarking: An International Journal, 2001, v.8, #2, pp.132- 143.

Li Jin-Hai, Anderson, A.R., and Harrison, R.T . The evolution of agile manufacturing. - Business Process Management Journal, 2003, v.9, #2, pp.170-189.

Cooney, R . Is "lean" a universal production system? Batch production in the automotive industry. - International Journal of Operations & Production Management, 2002, v.22, #10, pp.1130-1147.

Wright, N.S., Hart, D.K. Global economic competition, Adam Smith, and the no-harm proviso. - Journal of Management History, 1998, v.4, #4, pp.318-333.

https://tinyurl.com/5n6sztd4

Модель жизненного цикла Адизеса на практике

 

Кадр: фильм «Загадочная история Бенджамина Баттона»

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. В работах Адизеса вы встретите следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

Рекомендация	Подробное описание
Проблемы в компании есть всегда.	Появление проблем — естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем — это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.
Проблемы нужно признавать как можно быстрее.	Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.
Решайте сначала аномальные проблемы.	В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы — сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы — сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.
Не нужно «изобретать велосипед».	Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.
Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании.	Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Зарождение
2. Младенчество
3. Стадия высокой активности
4. Юность
5. Расцвет
6. Стадии стареющей компании по Адизесу

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями	Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта)	Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг	Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки	Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления	Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании	Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования	Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании	Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
—	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

• наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
• наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников	Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками	Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль	Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж	Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления	Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей	Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж	Снижение инвестиций в развитие бизнеса

Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

https://tinyurl.com/4sdmnsfd

Как найти героя, который спасёт проект, — и при чём тут жизненные циклы компании по Адизесу

Изучаем теорию жизненных циклов корпораций Ицхака Адизеса. Какие менеджеры нужны на каждом этапе, чтобы убирать препятствия и двигать бизнес вперёд?

Жизненный цикл организации — это модель, предложенная бизнес-консультантом и основателем Adizes Institute Ицхаком Адизесом. Он поделил жизнь компании на десять этапов.

По Адизесу, организация движется от рождения к расцвету, а потом — к смерти. Но упадок можно предотвратить, если добавить в управление менеджеров нужного типа. Такую же терапию Адизес предписывает и на этапах роста — так можно спасти бизнес от преждевременной смерти.

Как понять, какой менеджер спасёт компанию? Может быть, это вы? Разбираемся:

• какие этапы жизненного цикла переживают компании;
• какие менеджеры нужны на каждом этапе;
• как спасти компанию от преждевременной смерти;
• как предотвратить естественное старение компании.

---

Десять этапов жизненного цикла компании по Адизесу

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла в книге Corporate Lifecycles, вышедшей в 1988 году. Сначала компания растёт, потом становится стабильной, а затем «стареет».

Вот какие этапы жизненного цикла выделил Азидес.

«Увлечение», или «Ухаживание». Компании ещё нет. Предприниматель думает над решением — он воодушевлён идеей и полон энтузиазма.

«Младенчество». Основатель набирает сотрудников, арендует помещение, готовит документы. В компании нет чёткой управленческой структуры и отлаженных бизнес-процессов, поэтому часто возникают кризисы. Могут быть проблемы с продажами — руководитель ещё не наладил сбыт.

Отношения между коллегами часто неформальные. Новых сотрудников набирают бессистемно и только тогда, когда возникает острая необходимость.

«Давай-Давай», или «Вперёд-Вперёд». Сбыт уже налажен, продажи растут. На этом этапе компании часто забывают о потребностях клиентов. Они не совершенствуют продукт, стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса.

Цена продукта может не покрывать затрат на его производство. Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток.

«Юность». Организация растёт. Собственнику сложно ей управлять, поэтому он нанимает менеджеров. Те внедряют регламенты и правила, что может не нравиться старым сотрудникам. Фокус смещается на прибыль — менеджмент стремится сократить издержки, чтобы компания зарабатывала больше.

Именно на этом этапе компания переходит от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению. Адизес отмечает, что это самая сложная и болезненная стадия.

Фото: KeyStock / Shutterstock

«Расцвет». Компания начинает дорабатывать продукты под потребности клиентов. Но она не слепо следует желаниям потребителей, а учитывает и свои интересы. Руководство может отказываться от контрактов, если они невыгодны.

Все процессы регламентированы. Появляется корпоративная культура, от сотрудников требуют соблюдать дресс-код.

На этом этапе компания фокусируется одновременно и на сбыте, и на прибыли. А чтобы зарабатывать больше, активно развивается: запускает смежные направления бизнеса, создаёт новые продукты и проекты.

«Стабильность». Компания продолжает работать с потребностями клиентов, сбытом и прибылью. Но становится менее гибкой, чем на этапах «Юности» и «Давай-Давай».

Это значит, что ужесточаются регламенты. Появляются документы, в которых прописаны почти все действия сотрудников. Компания продолжает выпускать новые продукты и создавать проекты, но медленнее, чем раньше. Теперь каждое изменение согласовывают с несколькими менеджерами.

«Аристократизм». Компания перестаёт развиваться. Руководство решает не делать ничего, что не принесёт прибыли в кратчайшей перспективе. Компания не осваивает новых технологий и не завоёвывает рынков, но стремится к дорогой обстановке. Снимают офис в престижном районе, требуют строжайшего дресс‑кода, покупают элитную мебель.

Сотрудники становятся пассивными, избегают конфликтов. Установленные алгоритмы оказываются важнее результатов. От специалистов требуют работать строго по регламентам, даже если это противоречит здравому смыслу.

Адизес утверждает, что на этом этапе снижается прибыль. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, организация повышает цены на продукцию. Спрос и рыночная доля сужаются, продукты морально устаревают. Это приводит к тому, что продажи падают, а потери растут. Могут происходить слияния и поглощения, чаще всего — с компаниями на этапе «Давай-Давай».

«Салем-Сити», или «Охота на ведьм». В коллективе много конфликтов. Все ищут виновных в том, что компания не приносит прибыли. Руководство делает радикальные шаги: спешно снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.

Жизнь компании могут поддерживать искусственно — например, субсидированием. Но стоит лишить организацию финансовой поддержки, и она погибнет.

«Бюрократия». Компания может существовать только за счёт внешней финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется, всё завязано на старых регламентах и правилах.

Люди крайне организованны и не нарушают установленный порядок. Живого общения почти нет, оно формально-вежливое — в коллективе царит «нездоровая» атмосфера. Большинство вопросов решают письменно, а зоны ответственности работников чётко разграничены.

«Смерть». Банкротство организации.

Код PAEI: какие менеджеры нужны на разных этапах жизни компании

Чтобы управлять жизненным циклом компании, нужно подбирать правильных менеджеров. Для этого Адизес предписывает использовать собственную методику — код PAEI. В этом материале мы разберём основы PAEI.

PAEI предполагает, что руководители могут выполнять четыре функции, или роли: производителя, администратора, предпринимателя и интегратора. Каждая функция уникальна:

1. Производители (P) сосредоточены на результате — стремятся выпускать максимально хороший продукт в текущих условиях.
2. Администраторы (A) сфокусированы на регламентах и правилах.
3. Предприниматели (E) действуют неординарно. Они придумывают идеи и сосредоточены на долгосрочном развитии.
4. Интеграторы (I) заботятся о взаимоотношениях в коллективе.

• 
  

Адизес считает, что на каждом этапе развития организации в менеджменте должны преобладать несколько ролей. Это значит, что руководители должны хорошо выполнять одну, две или три функции. Остальные функции не должны отсутствовать, но для них достаточно приемлемого уровня. Иначе компания обречена.

Как связаны функции менеджмента и этапы жизненного цикла — видно на схеме ниже.

Так связаны жизненный цикл организации и код PAEI
Изображение: сайт Adizes Institute

То, какие роли нужны, видно по аббревиатуре кода. Большая буква означает отличное исполнение функций, маленькая — приемлемое.

Paei — это когда менеджмент отлично справляется с ролью производителя, хорошо — с ролями администратора, предпринимателя и интегратора. PAEi — когда руководство отлично справляется с функциями производителя, администратора и предпринимателя, но чуть хуже — с ролью интегратора. И так далее.

Как спасти компанию от преждевременной гибели

Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.

Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:

• - «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
• 
  
• - «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
• 
  
• - «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
• 
  
• - «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.
• 
  

По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».

Рецепт спасения растущей компании универсален для каждой стадии её развития. Это «витаминная теория» — менеджмент, который отлично выполняет все четыре функции кода PAEI.

Можно ли спасти «стареющую» компанию

Адизес убеждён, что компанию можно спасти на любом этапе до «Гибели». Разница в том, сколько усилий для этого придётся приложить.

На стадии «Аристократизма» (pAeI) компании нужно больше менеджеров, которые выполняют функцию производителя. Это позволит ей снова вернуться к этапу «Стабильности» (PAeI). Возврат будет относительно безболезненным, если вовремя нанять нужных людей.

Фото: KeyStock / Shutterstock

На стадиях «Охоты на ведьм» (0Ai0) и «Бюрократии» (0A00) компанию можно спасти, но это займёт много времени и потребует сил. Рецепт — та же витаминная терапия по PAEI.

«Приближаясь к зениту, компания как никогда нуждается в предпринимательстве. Ей срочно необходимо активизировать (Е)-функцию. Единственная альтернатива — смена управленческой команды. После этого компания будет долго проходить реабилитацию и восстанавливаться. Именно это поможет воскресить Р‑функцию», — пишет Адизес.

Автор теории уточняет, что изменения будут успешными, если их внедрят приглашённые консультанты, а не штатные сотрудники. Это связано с тем, что оставшиеся в компании администраторы не приемлют изменений и будут сопротивляться им.

https://tinyurl.com/2ud59f5w