Урок 78. РАЗНЫХ ЛЮДЕЙ НАДО МОТИВИРОВАТЬ ПО-РАЗНОМУ!
В предыдущем уроке мы поговорили о том, что можно делать, зная трудовую мотивацию персонала. А делать можно много чего. Это разнообразные управленческие решения, касающиеся подбора и отбора персонала, организации труда, обучения и развития и, самое главное, мотивирования сотрудников.
Разных людей надо мотивировать по-разному. Это избитая банальность, но от этого она не перестает быть истиной. И к сожалению, до сих пор многие руководители эту истину не усвоили. Исследования проф. Герчикова позволили определить ключевые рекомендации по мотивированию сотрудников, имеющих разные типы трудовой мотивации: коммерческую, профессиональную, патриотическую, хозяйскую или избегательную. Конечно, речь идет о преобладании того или иного типа, так как внутренняя мотивация каждого человека – это сложная палитра различных и часто противоречивых мотивов деятельности. Но из них, как показывают исследования, можно все-таки выделить что-то главное (обычно 1-2 типа), присущее каждому сотруднику. Это то, что в большинстве ситуаций определяет мотивацию и трудовое поведение конкретного человека.
Эти рекомендации показаны в таблице. Вы можете изучить их самостоятельно и руководствоваться ими в своей практической деятельности. Или проигнорировать. Это всего лишь рекомендации, а не жесткие инструкции.
Могу лишь добавить, что в этой таблице по строчкам указаны любые наказания и различные виды вознаграждений, а по столбцам – типы внутренней мотивации (по Герчикову). И на пересечении строк и столбцов мы видим: что запрещено, что допустимо и что является базовыми стимулами для разных типов мотивации. Эти рекомендации помогают руководителям выбирать наиболее подходящие для тех или иных сотрудников методы мотивирования.
Например, в любых ситуациях лучше воздерживаться от наказаний сотрудников с профессиональной или хозяйской мотивацией. С такими лучше просто поговорить по душам, и они сами все поймут и сами себя накажут. А вот для избегательной мотивации – это основной метод воздействия. Или, например, нельзя злоупотреблять моральными поощрениями для всех подряд. Это базовые стимулы лишь для «патриотов», а для «коммерсантов» они, вообще, запрещены. Лучше заплатите им за результаты работы. И кстати, что касается денег, то они (то есть деньги) важны для всех, но лучше всего мотивируют сотрудников именно с коммерческой мотивацией, и не надо пытаться бездумно внедрять сложные системы оплаты по результатам работы для всех поголовно. Работать не будет, а вот навредить очень даже может. Ну и так далее. Это информация для размышления и практического применения.
В предыдущем уроке мы поговорили о том, как лучше стимулировать или мотивировать (вы же помните, это не одно и то же!) сотрудников с разными типами внутренней мотивации. И мы выяснили, что деньги, как стимул, конечно, важны для всех, но важны по-разному. Кому-то важно не получать, а зарабатывать. Кому-то важно получать и получать много, но не просто так, а за решение сложных и ответственных задач. А кому-то достаточно небольшого, но гарантированного заработка. Так или иначе для любых сотрудников заработная плата выступает как один из ключевых мотивирующих или демотивирующих факторов. И мотивация, как результирующий эффект от зарплаты, зависит не только и не столько от количества денег, а, прежде всего, от системы оплаты труда, т.е. набора правил, по которым эти деньги можно получить или заработать. Какими же бывают системы оплаты труда? Очень разными и разнообразными. Но любая из них формируется в рамках определенного подхода к оплате труда. Таких подходов несколько.
Грейдирование должностей и оптимизация должностных окладов. В рамках данного подхода в компании разрабатывается система грейдов, которая устанавливает оптимальные диапазоны («вилки») должностных окладов в зависимости от сложности, ответственности и других особенностей работы на данной должности в данной конкретной организации. Это очень важно. Размеры окладов, как главная составляющая постоянной части зарплаты, должны учитывать не только «среднюю стоимость рабочей силы» на региональном рынке труда, но и специфику труда на каждой должности именно в вашей компании. В общем, система грейдов «топит» за справедливость и гармонию при определении размеров должностных окладов.
Оплата труда на основе квалификации, знаний и профессиональных качеств. Это тоже грейдирование, но грейдирование не должностей, а сотрудников. В данном подходе работники получают зарплату не за должность, а за квалификацию. Например, если в предыдущем варианте у вас работает академик на должности дворника (в жизни всякое бывает), то он будет получать зарплату в соответствии со своим грейдом, как дворник. А во втором подходе, выполняя обязанности дворника, он будет получать зарплату, как академик. Утопия? Возможно. Но данный подход стимулирует сотрудников к постоянному профессиональному росту. В чистом виде на практике встречается редко, хотя вполне возможен в различных творческих и высокопрофессиональных компаниях (в консалтинге, в IT и др.).
Оплата труда по индивидуальным и командным результатам. Название говорит само за себя. Какие результаты получил, столько и заработал. Идеально подходит для сотрудников с коммерческой мотивацией. Такая система иногда может работать даже и без оклада. В данном подходе заработная плата (вернее, ее переменная часть или премия) привязывается к значениям ключевых показателей деятельности (KPI) сотрудника. Идея хорошая, но сложная в реализации. Уж очень много здесь «граблей» и «подводных камней». Впрочем, об оплате по результатам мы еще поговорим.
Участие в прибылях и доходах. Для бизнеса очень даже хорошо. В этом случае определенная часть зарплаты зависит от общего результата деятельности всей компании – прибыли или выручки. Лучше, конечно, прибыли. Почему бы нет? Сотрудники начинают чувствовать себя не наемными работниками (от слова раб), а «совладельцами» бизнеса, так как по аналогии с собственниками, получают как бы свои дивиденды по итогам работы всей компании. В этом случае формируется совершенно другое отношение к труду и организации! Развивается чувство хозяина, улучшается взаимодействие, так как все работают на общий результат, и, главное, устраняется противоречие между интересами собственников и интересами персонала.
Программы участия в капитале. Здесь речь идет о том, что наемные работники, обычно ключевые топ-менеджеры, наделяются пусть и небольшой, но реальной долей собственности в предприятии, чтобы мотивировать их на долгосрочное сотрудничество, развитие компании и рост стоимости бизнеса. В рамках данного подхода возможны различные схемы долгосрочной мотивации руководителей (фондовые опционы, фантомные акции и др.).
Безусловно, различные подходы к оплате труда могут и должны сочетаться друг с другом в зависимости от вида деятельности, размера и других особенностей предприятия. Идеальной системы оплаты труда не существует! Но к ней можно приблизиться. Или хотя бы попробовать это сделать.
https://tinyurl.com/ysvrdn6x
