Организация. Люди. Мотивация

 

Мотивация

Перефразируя известную фразу, можно сказать, что успешный бизнес - это правильная стратегия плюс эффективная мотивация персонала. В данном разделе рассматриваются:

• основные задачи HRM (управления людскими ресурсами) в виде AMO модели
• современные теории мотивации
• пирамида Маслоу и профайлы целей/интересов людей, связанных с работой
• интегрированная модель мотивации

Основные задачи HRM (Human Resources Management - Управления Людскими Ресурсами) в виде AMO модели:

A: Развивать способности (Abilities) персонала

M: Мотивировать (Motivate) персонал на проявления способностей

O: Предоставлять персоналу возможности (Opportunities) для проявления способностей

Теории Мотивации

В этом разделе приводятся современные теории мотивации персонала, факторы, влияющие на мотивацию, взаимосвязи этих факторов и их характеристики.

Теория X и Теория Y

Согласно данному подходу существует два различных взгляда на отношение человека к работе: негативный (теория X) и позитивный (теория Y).

Менеджеры, руководствующиеся теорией X, придерживаются следующих установок:

• Сотрудникам присуще врожденное нежелание работать и они избегают работы, где только возможно
• Поскольку сотрудники не любят работать, их надо принуждать, контролировать, и угрожать наказанием для того, что достигнуть целей
• Сотрудники будут избегать ответственности, и искать формального руководства, где только возможно
• Большинство работников ставят безопасность (гарантию своего трудоустройства) выше всех других факторов, относящихся к работе, и не будут проявлять амбиции

С другой стороны, менеджеры, руководствующиеся теорией Y, придерживаются других установок:

• Сотрудники могут рассматривать труд как такое же естественное явление, как отдых или игра
• Люди будут проявлять самодисциплину и самоконтроль в достижении целей
• Средний человек может научиться принимать и даже искать ответственность
• Способности принимать инновационные решения рассредоточены среди людей, и, далеко необязательно, сконцентрированы у тех, кто занимает управленческие позиции

Внешняя/Внутренняя мотивация

Согласно данной теории существуют два вида мотивации в зависимости от того, откуда проистекают мотивационные факторы:

Внешняя мотивация: Люди вовлечены в работу для того, чтобы достичь цели или вознаграждения, которые к самой работе как такового отношения не имеют

Пример: банковский клерк выполняет неинтересную ему работу для того, чтобы получить за нее деньги (вознаграждение), на которые он купит новый телевизор (цель)

Внутренняя мотивация: Люди вовлечены в работу по причинам, заключенным в самой работе: она им интересна, они получают от ее выполнения удовольствие, возможность для самовыражения, самоутверждения и признания.

Пример: школьная учительница работает на низкооплачиваемой работе, потому что она любит детей, и считает свою профессию отличной возможностью для самореализации и для того, чтобы "оставить после себя след на земле"

Двухфакторная теория

В результате проведенных исследований была выявлена интересная закономерность: на чрезвычайную удовлетворенность сотрудника от работы наибольшее влияние оказывает состояние внутренних факторов мотивации, в то время как состояние внешних факторов мотивации оказывает наибольшее влияние на чрезвычайную неудовлетворенность сотрудника от работы.

Следствие: улучшение состояния внешних факторов мотивации (например, повышении зарплаты) поможет только снизить напряжение - уменьшить неудовлетворенность сотрудника работой (если таковая присутствовала), однако вряд ли приведет к появлению у сотрудника удовлетворенности от работы в чрезвычайной степени.

Теория ожиданий

Теория ожиданий говорит о том, что для существования эффективной мотивации должны присутствовать следующие взаимоотношения:

1. Отношение Усилия - Производительность - сотрудник должен верить в то, что увеличение прикладываемых им усилий приведет к увеличению производительности его труда
2. Отношение Производительность - Вознаграждение - сотрудник должен верить в то, что увеличение производительности влечет за собой получение соответствующего вознаграждения
3. Отношение Вознаграждение - Персональные цели - обещанное сотруднику вознаграждение должно соответствовать его персональным целям

Связь между целевой (запланированной) и итоговой производительностью:

• установлении целевой производительности на легко достижимом уровне приводит к достижению запланированных показателей плюс небольшое превышение
• установлении целевой производительности на уровне выше легко достижимого (stretching goals) по прежнему вызывает увеличение производительности, хотя не всегда достигнутая цель соответствует или превышает цель запланированную
• при установлении целевой производительности на заведомо недостижимом уровне (unrealistic goals) мотивация сотрудника резко падает и, как следствие, резко уменьшается его производительность

В соответствии с Теорией ожиданий:

• Цель должна быть достижима
• За достижением цели должно следовать вознаграждение
• В установлении целей должен принимать участие тот, для кого эти цели устанавливаются

Теория справедливости

Сотрудник постоянно осуществляет сравнение происходящего:

1. (Я-внутри): со своим опытом в других ситуациях внутри данной организации
2. (Я-вне): со своим опытом в ситуациях за пределами данной организации
3. (Другие-внутри): с опытом других сотрудников внутри данной организации
4. (Другие-вне): с опытом других людей за пределами данной организации

Человек сравнивает свой вклад в работу и полученную от нее отдачу со своим предыдущим опытом и опытом других людей (внутри организации и за ее пределами) и реагирует таким образом, чтобы нивелировать любые несоответствия.

Так (согласно данной теории) человек узнавший, что кто-то, выполняющий такую же как он работу, получает зарплату в два раза большую, либо станет просить повышения зарплаты, либо резко сократит усилия, прикладываемые им к работе.

Пирамида Маслоу

Согласно данной теории человек в течение своей жизни продвигается по уровням пирамиды потребностей снизу вверх.

Продвижение на следующий уровень возможно только после удовлетворения потребностей текущего уровня

Основными мотивирующими силами для человека являются те, которые соответствуют удовлетворению потребностей текущего уровня.

Профайл целей

С помощью определенных методик можно выяснить соотношение целей, стремлений и интересов человека в конкретный момент времени. Данные цели и интересы можно разбить на следующие категории (соответствующие уровням пирамиды Маслоу):

• Комфорт, стиль жизни: физический комфорт, здоровье, физическая форма, отсутствие стрессов
• Структура: физиологическая защищенность, безопасность, порядок, устроенность, определенность
• Отношения: психологический "приют", отношения с людьми, принадлежность к "своей" группе
• Признание: потребность в признании собственных достижений
• Власть: потребность влиять на события и людей или контролировать их
• Самореализация: потребность в автономии и независимости, креативности и инновациях, наличии сложных задач и личностном росте

Измерив степень важности каждой из категорий, можно составить профайл целей человека (Work Interest Schedule)

Типичные профайлы целей людей отличаются в зависимости от:

• характера труда (например, управленческая работа или неквалифицированный труд)
• профессии (например, консультант или научный работник)
• возраста (например, тинэйджер или пенсионер)

Ключевые моменты мотивации

Из всего вышесказанного можно сделать следующие ключевые выводы:

• Индивидуальные стимулы к работе могут значительно различаться
• Наши мотивы варьируются в зависимости от периода жизни и рабочего окружения
• Мотивационные механизмы должны учитывать данное разнообразие мотивов, а не фокусироваться исключительно на денежном вознаграждении

Интегрированная модель мотивации

Интегрированная модель мотивации объединяет некоторые мотивационные теории в единую систему:

• В основе модели лежит Теория ожиданий (цепочка "Индивидуальные усилия" - "Индивидуальная производительность" - "Организационное вознаграждение" - "Персональные цели")
• Для того, чтобы сотрудник мог проявить должные усилия по отношению к своей работе, необходимо создать ему соответствующие условия и возможности (AMO модель)
• Для того, чтобы сотрудник мог прикладывать к работе конструктивные усилия, влекущие за собой повышение производительности, необходимо развивать его способности (AMO модель)
• Система оценки производительности должна восприниматься сотрудником как объективная и справедливая
• Связь "Производительность" - "Вознаграждение" будет осознаваться сотрудником только в случае, когда вознаграждение рассчитывается на основе объективных критериев оценки производительности, а не зависит от должности, симпатий руководства или других подобных критериев
• Сотрудник подвергает полученное вознаграждение сравнению (Теория справедливости) и пытается нивелировать выявленные несоответствия
• Мотивация будет тем выше, чем точнее совпадает полученное сотрудником вознаграждение с его персональными целями (Профайл целей)
• Сотрудник, мотивированный внутренними факторами (Внешняя/Внутренняя мотивация), не нуждается в организационном вознаграждении. В этом случае наблюдается переход от "Индивидуальных усилий" непосредственно к "Персональным целям".

https://tinyurl.com/5n7ah87c

Менеджмент. Раздел 7 Управление персоналом фирмы. Глава 3. Управление конфликтами и стрессами

 

Содержание главы

 

Раскрывается природа и типы конфликтов, рассматривается модель конфликта^* как процесса, основные типы конфликтов и их характеристика.

       

Даётся характеристика источников конфликта: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения и жизненном опыте, а также неудовлетворительные коммуникации.

       

Рассматривается последовательность управления конфликтной ситуацией, даётся характеристика структурных и межличностных методов разрешения конфликта. Охарактеризована модель стрессовой реакции, признаки стресса, организационные и личностные факторы, вызывающие стресс.

1. Определение и виды конфликта^*.
2. Модель конфликта как процесса.
3. Основные типы конфликтов.
4. Источники возникновения конфликтов.
5. Управление конфликтной ситуацией.
6. Структурные методы разрешения конфликтов.
7. Межличностные методы разрешения конфликтов.
8. Понятие и признаки стресса.
9. Симптомы стресса.
10. Основные причины стресса: организационные и личностные.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей.

Конфликт - это факт человеческого существования.

Параграф 1. Природа и типы конфликтов

В теории управления слово "конфликт"^* имеет множество толкований и определений. Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей.

       Характерными чертами конфликта являются:

• противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;
• противоположные цели, интересы, желания, влечения;
• различие в средствах достижения целей.

       Конфликт - это факт человеческого существования. Мир бизнеса характеризуется тем, что здесь сталкиваются различные цели и интересы людей, фирм, компаний. Поэтому и конфликты проявляются наиболее четко и рельефно.

       

Конфликт в организации - организационный конфликт - может принимать различные формы. Но какова бы ни была природа организационного конфликта, менеджер^* должен изучить, понять и управлять им. Если конфликт в организации неуправляем, это может привести либо к снижению эффективности её работы, либо к её ликвидации. Наоборот, управляемый конфликт обеспечивает процветание организации.

       

Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6-7% от всей совокупности работающих. Это относительно многочисленная группа трудных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран.

       

По данным английского исследователя менеджмента Роберта Брамса, только 10% работников являются трудными субъектами. Этот вывод сделан на основе опроса 400 менеджеров различных британских компаний. По его мнению, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности.

       

Следует иметь в виду, что возникновение конфликта внутри организации не всегда следует рассматривать как негативное явление. Современная теория управления рассматривает некоторые конфликты как желательные. Если конфликт обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным и ведет к повышению эффективности организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы "встряхнуть" сотрудников, оживить организацию, найти новое более эффективное решение. Считается, что если в организации нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный управляемый конфликт.

       

Однако следует иметь в виду и то обстоятельство, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Поэтому если в результате конфликта не происходит достижения целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Модель конфликта показана на рис. 6.15.

Рис. 6. 15. Модель конфликта как процесса

       

Менеджер^* согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в организации и призван разрешить его всеми доступными средствами. Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли. Вообще аналогия между конфликтом и пожаром достаточно глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Управление^* конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов.

       

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать не только природу, но и типы конфликтов, причины их возникновения.

       

Типы конфликтов. Существуют четыре основных типа (уровня) конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой и внутриорганизационный (см. рис. 6.16.).

       

Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Рис. 6. 16. Основные типы конфликтов.

       

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п. Рассмотрим основные типы конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.

2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

       

Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

3. Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики") основу.

       

Наиболее ярким примером может служить - непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за труд превышает 50% общего числа работающих. Периодическое проведение мониторинга позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.

       

Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

       

Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.

       

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Параграф 2. Причины конфликтов

Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Каждый конфликт^* имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп (см. рис. 6.17.).

Рис. 6. 17. Источники возникновения конфликтов.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом. А так как психологически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода формируется и организационная структура^*. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.

3. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп.

          Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт.

4. Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

5. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.

Параграф 3. Управление конфликтной ситуацией

 В идеале считается, что менеджер^* должен не устранять конфликт^*, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

- изучение причин возникновения конфликта;
- ограничение числа участников конфликта;
- анализ конфликта;
- разрешение конфликта.

       Для разрешения организационных конфликтов широко используются два метода: структурные и межличностные.

       Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта.

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Уровень результатов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки её представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например общий заместитель, куратор или координатор, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства).

3. Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая заложена в эти цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации.

4. Структура системы вознаграждений. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение.

       Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию с общим источником конфликта - несовпадение интересов двух и более сторон.

       Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

       Графически это изображается посредством сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис. 6. 18).

Рис. 6. 18. Стили разрешения конфликтов.

Исходя из предложенной модели выделяют пять способов регулирования конфликтов:

1. Конкуренция (соперничество, соревнование) - разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью.

2. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Как стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование.

4. Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие "не выигрыш - выигрыш" окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур.

5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу "непроигрыш - непроигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество.

       

Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации.

Параграф 4. Природа и причина стресса

Природа стресса. Стресс (от англ. stress - напряжение) - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием - экзаменом, докладом и т.п.). В любой даже с благоприятным психологическим климатом организации существуют ситуации, которые вызывают стресс, например, нехватка времени для выполнения всего объема работ.

       

Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допустимый уровень стресса и чрезмерный стресс дорого обходится и сотруднику и организации: снижается эффективность и благополучие человека, а болезни, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь. Особенно это относится к руководителям высшего ранга, ответственность которых неизмеримо выше, чем у рядового сотрудника. В этом случае стресс характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 6.19).

Рис. 6. 19. Модель стрессовой реакции.

       

К физиологическим признакам стресса относятся язвы, гипертония, боль в спине, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию.

       

Причины стресса. Основной причиной стресса являются перемены, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитивная, например, повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддержанию которого мы стремимся.

       

Если менеджер^* ощущает наличие частых стрессов, он должен стремиться к устранению факторов, которые делают стресс чрезмерным. При этом необходимо четкое представление симптомов стресса (рис. 6.20.).

Симптомы стресса

1. Проблемы здоровья.

2. Проблемы со сном.

3. Нервозность и напряжение.

4. Хроническое переживание.

5. Неспособность к отдыху.

6. Чрезмерное употребление алкоголя или курение.

7. Чувство неспособности справиться с чем-либо.

8. Эмоциональная неустойчивость.

9. Впечатлительность и легкая ранимость.

Рис. 6. 19. Типичные симптомы стресса.

       

По мере того как менеджер решает собственные проблемы с напряженностью, он одновременно должен решать аналогичные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая факторы риска в отношении стрессовых симптомов. Поэтому менеджеры должны стремиться к исключению источников стресса как для себя, так и для своих сотрудников.

       

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личностные (рис. 6.21.)

Рис. 6.21. Основные причины стресса.

       

Организационные факторы. Перегрузка работника является первой причиной стресса в организациях. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.

       

Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате нарушения принципа единоначалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.

       

Третий фактор - это неопределенность ролей. В этом случае работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

       

Четвертый фактор - неинтересная работа. Исследования показали, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньшее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

       

Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих условий труда (температурный режим, недостаточное освещение, чрезмерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью.

       

Личностные факторы. Потенциальными причинами стресса, которые могут привести к снижению результатов работы, относятся многие события, которые происходят за пределами организации, т.е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т.п.

       

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.

       

Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы, разработать систему приоритетов в своей деятельности.

       

Научиться говорить "нет" при достижении предела в объеме работ, который вам предстоит выполнить, либо настаивайте на отнесении сроков выполнения ранее данного вам задания.

       

При выдвижении противоречивых требований со стороны вашего руководства (конфликт ролей) объясните несостоятельность и невозможность их выполнения.

       

Каждый день найдите время для отключения и отдыха. В этот период выбросите работу из головы, расслабьтесь, обратитесь к приятным мыслям и образам.

       

Добивайтесь надлежащего вознаграждения за эффективную работу.

https://tinyurl.com/jb8eyw34

Пять ошибок и пять правил поведения в кризис

 

Денис Лунёв

Знаете, какой антоним к слову «кризис»? Наиболее распространенный антоним – изобилие. Мы привыкли жить в эпоху изобилия, когда возможностей для развития много. Далеко не все из них мы используем, а многие так просто не замечаем. Но сейчас так нельзя. Ситуация, в которой мы сегодня оказались (её можно назвать внешним кризисом), заставляет нас мобилизоваться и использовать все возможности, которые дарит нам жизнь. Кризис – это время изменить наши принципы и подходы к работе. 

В этой статье я расскажу о пяти ошибках, которые руководители наиболее часто делают в условиях кризиса, и о пяти правилах, которые позволят избежать этих ошибок и принять эффективные, взвешенные решения. В основном, я буду делать акцент на управление персоналом. И давайте попробуем научиться чему-то на этих ошибках.

Видеть возможности, а не угрозы

Когда возникает ситуация большого количества внешних угроз, то большинство руководителей реагируют на наиболее яркие стимулы. А чаще всего яркие стимулы – это угрозы. Медиа, консультанты, слухи – все они пугают, угрожают, прогнозируют сложности и угрозы. Но кризис обманчив! Он создает иллюзию существования только огромного количества угроз. Средства массовой информации подхватывают это всё, размножают, в результате создается такое огромное иллюзорное поле угроз. Незаметно для себя руководитель настраивается на поиск угроз и перестает искать возможности. Результат – тревожность и растущий риск непродуманных и эмоциональных действий.

Ошибка № 1. Руководители компаний фокусируются на угрозах и ждут, когда же наступит время для возможностей.

Это понятно – угрозы на виду, они очевиднее, их так легко и приятно находить, чтобы потом сказать: «Я же говорил!» Это проще, потому что угрозы, перед которыми мы оказались, не наши, они пришли извне. И часто даже понятно, как им противостоять. Многие руководители не замечают, как вместо объективного анализа ситуации скатываются в «болото» поиска угроз. И очень многие руководители живут в надежде на то, что еще чуть-чуть и все станет как прежде. Но надежда – крайне обманчивая штука. Она позволяет не работать, а дожидаться, когда всё это закончится. Ну что ж, надежда умирает последней…

А про то, что любой, даже самый сильный, кризис открывает новые возможности, пишут и говорят крайне мало. Но они всегда есть! Отсюда:

Правило № 1. Не скрываем угрозы, но ищем и фокусируемся на возможностях.

Руководители компании должны искать во всем возможности и фокусироваться на них. Это требует серьезного волевого усилия. Если руководитель не может увидеть эти возможности сам, необходимо привлечь сильных сотрудников. Собраться вместе, подумать о возможностях, которые открываются перед компанией.

На что можно опереться?

На что опираться руководителю при выборе активностей? Конечно же, на свой опыт. Мы все  умеем противостоять угрозам, мы же пережили кризисы 1998 и 2008 годов, подумаешь – еще один кризис. Оптимизм – это, конечно, хорошо, но вместе с ним приходит избыточная уверенность в себе. Груз ответственности руководителя, особенно директора или владельца компании, с одной стороны, тяготит, а с другой – согревает: «Ведь я тут  самый умный, я всё это сделал! Я пережил уже два кризиса и дважды терял команду! Я уже ко всему готов и со всем могу справиться!»

Когда мы сталкиваемся с вызовом, мы стараемся найти оптимальный ответ. И если у нас всё получается, это очень здорово. Но вокруг постоянно происходят перемены, и через некоторое время ситуация меняется. А наш ответ остается тем же самым, потому что именно он привел нас к успеху в прошлый раз. Мы пытаемся повторить этот рецепт успеха снова и снова и удивляемся, почему сейчас не получается, ведь в прошлый раз всё удалось?

Ошибка № 2. Наши прошлые победы – это достаточное основание для того, чтобы победить и в очередной раз.

Увы, ситуация в бизнесе меняется очень сильно. Кадровая ситуация совершенно другая, другой персонал, уровень образования и уровень ожидания сотрудников – всё это очень сильно изменилось за последние три-четыре года. Найти хороших сотрудников становится сложнее. И те решения, которые привели вас к успеху в прошлый кризис, в нынешний могут не сработать.

Замечательный Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» писал:

Ничто так не мешает развитию, как опыт успеха.

Про то же еще раньше сказал Абрахам Маслоу:

Тот, кто хорошо владеет молотком, склонен думать, что вокруг него сплошные гвозди.

Если у вас есть хорошо работающий инструмент, то скорее всего, сегодня он вам не понадобится. Сегодня  вам, скорее всего, понадобится какой-то другой. Но как его найти, на что опереться? На самое главное, что есть в компании, – на сильных сотрудников. Отсюда:

Правило № 2. Необходима избыточная коммуникация и разделение ответственности с сотрудниками.

Делитесь информацией с сильными сотрудниками – это общее правило в любых изменениях. Всегда, когда мы сталкиваемся с управлением изменениями, мы должны создавать избыточные коммуникации. У вашего персонала должно быть больше информации, а не меньше. Пусть ее будет много, это лучше, чем недостаточные коммуникации. Коммуникации в эпоху перемен – основной инструмент снижения ненужной напряженности, создания атмосферы доверия и генерации полезных идей. Тогда вы начнете получать намного большую отдачу от своих сотрудников. Объединяйтесь и обсуждайте проблемы вместе – и у вас появится подобие антикризисной команды, и эффективные решения придут. Если же руководитель замыкается в себе и один несет этот груз ответственности, то ничего не остается, как только опереться на собственный опыт. Со всеми вытекающими последствиями.

Как удержать сильных сотрудников?

В кризис доходы падают, затраты, как правило растут, и естественное желание руководителя – сократить бюджет на развитие и инвестиции. Желание естественное, но осуществлять его надо с умом. Равномерное снижение бюджета на развитие в стиле «всё срезаем на 20 %» – это ошибка, причем очень распространенная. Потому что в попытке срезать всё что можно, мы режем, в том числе, и самые интересные, вкусные задачи.

Ошибка № 3. Равномерное снижение бюджетов на развитие и инвестиции по всем направлениям.

Чем опасно такое равномерное сокращение инвестиций по всем направлениям? Это неверно как минимум с двух точек зрения:

• нелепо размазывать уменьшившийся инвестиционный ресурс ровным слоем по всем проектам. Если уж вы сохранили проект, то его надо профинансировать в прежнем (а иногда и в большем) объеме, иначе он точно не «взлетит»;
• это не позволит удержать сильных сотрудников, а удержит лишь слабых. Чем сложнее задачу вы сейчас возьмете, чем более грандиозные цели поставите, тем легче вам будет удержать сильных сотрудников. Как бы на первый взгляд это не показалось спорным, но опыт показывает, что сильных сотрудников удерживает не стабильность, не зарплата, не социальные программы и не обещания. Сильных сотрудников удерживают задачи.

При равномерном сокращении инвестиций удержать сильных сотрудников очень тяжело – компания резко сокращает количество интересных задач, и в результате им становится скучно. Тут уж сильных сотрудников, чаще всего, ничего не удержит. А слабые удержатся сами – им и так страшно уходить, а тем более в такое тяжелое время. Отсюда:

Правило № 3. Хотите удержать сильных сотрудников – не сокращайте развитие ключевых направлений и удерживайте их задачами.

Я не призываю совсем не сокращать инвестиции. Если ресурсы компании истощились, то, конечно, расходы надо сокращать – минимальная стабильность всегда нужна. Но сокращать отнюдь не всё подряд. Урезая затраты на развитие равномерно по всем направлениям, вы получите выживание вместе со слабыми сотрудниками. А сделав ставку на развитие некоторых ключевых направлений, вы получите возможность продвинуться на шаг вперед вместе с сильными сотрудниками. Именно сильный персонал обеспечивает стабильность компании, а не наоборот. Фокусируйтесь на ключевых задачах и именно за их решение предлагайте повышения, разовые бонусы и премии. Инвестиции в ключевые направления можно даже увеличить – это будет способствовать дальнейшему развитию компании: не только выживанию сейчас, но и развитию в будущем. Понимаю, это страшно и рискованно, но это развитие, движение вперед.

Как улучшить качество персонала?

В кризис многие компании прибегают к сокращению персонала. К сожалению, этого нельзя избежать, руководителям приходится принимать такие решения. Однако, если в департамент работы с кадрами приходит команда «сокращать персонал», для них это автоматически означает, что компания перестает набирать новых работников. В этом большая ошибка многих крупных компаний.

Ошибка № 4. Сокращая персонал компании, мы не принимаем новых сотрудников.

Но между сокращением персонала и запретом на прием новых сотрудников нет знака равенства. Как раз чаще всего надо поступать прямо наоборот: сокращать и продолжать набирать. Кризис – это хорошая возможность поменять десять плохих сотрудников на одного хорошего. Мы можем отказаться от слабых сотрудников и взамен набрать сильных. Но мы должны набирать именно «звездных» сотрудников, «звезд» первой величины.

Правило № 4. Активный поиск «звездного» персонала.

Сегодня ситуация на рынке меняется столь быстро, что всевозможные коалиции и объединения приобретают совершенно другое значение. Смело берите на работу «звездных» специалистов. Но только именно «звездных», тех кто способен достичь чего-то важного и значимого.

Как отличить «звездных» сотрудников от всех остальных? Есть очень хороший показатель: если вы сидите и думаете, а окупится ли дорогой специалист, то он не «звездный». В сложные времена не стоит брать на работу человека, который вызывает у вас тревогу и сомнения. Если же вы однозначно уверены, что он лучший специалист в своей области, «звезда», то однозначно берите его, потому что он окупится и будет приносить вам прибыль. Если это «звездный» тестировщик, берите его не задумываясь прямо сейчас, потому что завтра его возьмет кто-то другой, а вы такого уже больше не найдете. Ведь «звезд» не бывает много, и хорошо, что он вообще попал на свободный рынок.

Смело ломайте правила

Не надо делать из правил, в том числе и перечисленных выше, непреложный закон мироздания. Все правила иногда нарушаются. Придерживаться их во что бы то ни стало, быть последовательным до конца: «Если уж мы решили, что будем делать так, значит будем делать так», – большая ошибка.

Ошибка № 5. Быть последовательным до конца.

Если вам хочется быть последовательным до последнего – пожалуйста. Но если хочется успеха, то учитесь признавать ошибки, учитесь фиксировать убытки. Ошибки и убытки бывают у всех, к этом надо спокойно относиться. Это очень важный навык управленца: он должен уметь понять, в какой момент сказать: «Стоп, да я потерял эти 28 миллионов, мне их очень жалко, но я не собираюсь терять еще 50». Не нужно всеми силами доказывать себе и рынку, что вы правы, – так можно потерять очень многое. Увы, руководители не научились признавать свои ошибки и фиксировать убытки. Исследования показывают, что в 80 % случаев попытки минимизировать убытки в состоянии кризиса оборачивались ростом этих убытков.  

В периоды кризиса структуры гнутся и ломаются, а правила перестают работать. Каждый кризис ломает стереотипы, ломает правила и сложившиеся структуры. Компании, которые были успешны на протяжении 50 лет, разрушаются в течении двух дней. Нам хочется стабильности, хочется четких инструкций и правил, хочется купить книгу «Правила жизни» и чтобы эти правила  были простые и доступные каждому. Увы, такой книги нет1.

Правило № 5. Никаких правил! Будьте гибки и ломайте свои правила.

Все правила выработаны либо в эпоху благополучия, либо в прошлые кризисы. И увы, очень велика вероятность, что сейчас они не сработают. Поэтому надо быть гибкими, смотреть на происходящее широко открытыми глазами, прописывать как минимум три сценария развития себя и компании и ориентироваться по ситуации. И снова будьте гибкими, не становитесь рабом этих трех сценариев, а отталкивайтесь от них как от основы, для того чтобы лучше было видно, что происходит вокруг. Это самое верное поведение в кризисной ситуации.

Любите их

Еще одно, пожалуй, самое важное правило. Если вы хотите лояльных сотрудников, если вы хотите, чтобы ваши подчиненные любили свою работу, если вы хотите, чтобы ваши подчиненные любили вас, то у вас есть единственный выход:

Хотите, чтобы сотрудники и клиенты вас любили, – научитесь любить их.

Очень важно понимать смысл слова «любить». «Любить» – это глагол.  Стивен Кови говорил:

«Любить» — это глагол, который означает действие. Любовь-чувство есть плод любви-действия. Так любите же их! Служите им. Жертвуйте собой. Слушайте их. Сопереживайте им. Цените их. Поддерживайте их. 

Кого? Хотите, чтобы вас любили клиенты, — любите клиентов. Хотите, чтобы вас любил персонал, — любите сотрудников. Это универсальное правило: хотите, чтобы дети вам отвечали любовью, — любите детей. Как? Действием! Если вы будете так действовать по отношению к сотрудникам компании, они ответят вам тем же.

Задолго до Стивена Кови в книге «Искусство любить» психоаналитик и философ Эрик Фром дал прекрасное определение любви:

Если я люблю — я активно участвую в развитии и счастье другого человека, я не зритель. Я несу ответственность, то есть я отвечаю на его потребности, которые он может выразить и тем более которые не может выразить или просто не выражает. Я проявляю к нему уважение, то есть я воспринимаю его таким, каков он есть, объективно и не искажая его образ моими желаниями и страхами.

Это очень важно. Любить – это не значит переживать, чувствовать, находится в плену страстей. Любить – это значит нести ответственность, отвечать на потребности, которые объект вашей любви может выразить, и тем более на те, которые выразить не может.

Чего больше всего на свете хочет клиент? Чтобы вы его любили, удовлетворяли его потребности, даже те, о которых даже он сам не подозревает. Золотое правило клиентоориентированности — превышение ожиданий клиента. Для того чтобы превосходить ожидания клиента, его надо любить. Это самое важное правило, но и самое трудновыполнимое.

https://tinyurl.com/3eexn2td