Управление персоналом. Практика применения Perfomance Review

 

Руслан Романовский

Первое, что бы я хотел сказать об управлении персоналом компании: вместо того чтобы искать готовых программистов экстра-класса или пытаться переманить их из других компаний за неоправданные суммы, лучше сосредоточиться на поиске специалистов с хорошим техническим образованием. Пусть кандидат и не очень опытен, но важно, чтобы он был близок нам по духу и ценностям, и тогда из него можно вырастить специалиста с большой буквы.

Почему нам потребовалась процедура Perfomance Reveiw?

Такую практику мы применяли в «Агент Плюс». Сначала в компании работал только один человек, ее основатель. Затем компания стала расти не только количественно, но и качественно во многом благодаря профессиональному развитию сотрудников. Сейчас в штате почти 100 специалистов. Раньше, когда вся компания умещалась в одном кабинете, не было проблем с управлением персоналом. Руководитель всегда знал, что происходит в компании, и получал быструю обратную связь от подчиненных. Когда штат «Агент Плюс» превысил 15 человек, мы столкнулись с некоторыми проблемами, которые копились в течение нескольких лет:

• сложность ответа на вопрос: «Насколько эффективно работает сотрудник?», необходимость анализа эффективности работы сотрудников;
• необходимость поиска «звезд» внутри компании, выявление лидеров;
• необходимость повышения мотивации сотрудников на достижение результатов;
• необходимость развития сотрудников в определенном, нужном компании, направлении;
• необходимость согласования ценностей, целей и задач сотрудников и компании.

Развитие компании — это развитие ее сотрудников. И в этом нам помогла международная практика HR и процедура Perfomance Reveiw.

В нашем понимании развитие компании это развитие ее сотрудников, поэтому мы стали искать способ решить эти проблемы. И для начала определили круг вопросов, на которые нам предстояло получить ответы:

• знает ли сотрудник, что от него требует компания?
• насколько эффективно люди работают и все ли погружены в работу?
• есть ли в компании люди, которых можно растить и продвигать дальше по карьерной лестнице?
• какие сотрудники, наоборот, тянут команду вниз?
• как изменилась мотивация сотрудника, его жизненные цели и приоритеты?
• в каком направлении сотрудник хотел бы развиваться? В каком направлении компания бы хотела, чтобы он развивался?

И в конце концов главный вопрос: доволен ли сотрудник работой и насколько? Естественно, его интересует и мнение компании о своей работе, и на этот вопрос нам предстояло ответить. Мы нашли решение, внедрив процедуру из международной практики HR Perfomance Reveiw.

Четыре этапа Perfomance Review

Процедура Perfomance Reveiw разбивается на четыре этапа (см. рис).

Рис. Четыре этапа Perfomance Review.

Этап 1. Подготовительный.

1. Объявление о начале Performance Review. На общем собрании HR-специалист объявляет о начале Perfomance Review, напоминает цели процедуры, информирует о дате рассылки бланков-анкет и сроках их заполнения.
2. Рассылка и раздача анкет. HR-специалист рассылает по электронной почте бланки-анкеты двух видов: для руководителя подразделения (он оценивает эффективность работы каждого подчиненного) и для линейного сотрудника (оценивает себя сам). Также рассылаются анкеты для оценки удовлетворенности сотрудника работой.
3. Сбор анкет. HR-специалист получает заполненные анкеты, проводит предварительный анализ качества их заполнения. Если необходима коррекция или более полное заполнение, анкеты отправляются на доработку.
4. Обработка и анализ. HR-специалист анализирует анкеты, отмечает разницу оценок подчиненного и руководителя. Также проводится сравнительный анализ по итоговым оценкам предыдущего Performance Review.
5. Подготовка к беседе с руководителем. HR-специалист проводит подготовку к основной беседе с каждым руководителем подразделения, репетируя беседы, выделяя ключевые темы для обсуждений.
6. Составление графика бесед с сотрудниками. HR-специалист составляет график с учетом пожеланий и занятости руководителей подразделений и вертикальных руководителей, проводит общее согласование, рассылает графики участникам основного этапа Perfomance Review.

Этап 2. Основной.

1. Проведение беседы. На основной беседе в обязательном порядке присутствуют сотрудник, который проходит Performance Review, его непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель и HR-специалист. В беседе может участвовать и топ-менеджер компании. На встрече анализируется работа сотрудника за прошедший период, оцениваются его результаты и достижения, проводится согласование оценок по определенным критериям, планируются профессиональные задачи и ожидаемые результаты на следующие 6 месяцев. Также ставятся задачи по развитию профессиональных и личностных компетенций, обсуждаются возможные проблемы и варианты их решений. У сотрудника есть возможность во время беседы поделиться своим мнением об эффективности бизнес-процессов в компании, о том, что его устраивает или не устраивает в работе.
2. Анализ встречи. После завершения основной беседы участники встречи (без сотрудника, проходившего Performance Review) обсуждают результаты беседы.
3. Принятие решений. Если по результатам собеседования необходимо провести какие-либо изменения (в оплате труда, кадровая ротация), то определяется круг лиц, принимающих такое решение, уточняются условия и время, необходимое для согласования. До формирования итогового листа HR-специалист получает результаты принятого решения.

Этап 3. Итоговый.

1. Составление итогового листа. Непосредственный руководитель составляет итоговый лист, где прописывает индивидуальный план развития (ИПР, IDP) подчиненного на следующие 6 месяцев с учетом всех предварительных договоренностей. Индивидуальный план развития сотрудника очень важный инструмент, который:

• формально закрепляет цели и задачи дальнейшего развития сотрудника;
• обеспечивает планомерное и целенаправленное развитие сотрудника;
• позволяет скоординировать рабочие цели и цели развития;
• дает возможность контроля и самоконтроля развития сотрудника;
• переводит общие идеи по саморазвитию в плоскость конкретных действий.

В итоговом листе расписаны задачи с фиксированными результатами, которых в течение последующих 6 месяцев должен достичь сотрудник. Обязательно нужно ставить цели по личностному развитию сотрудников.

2. Согласование. При необходимости итоговый план проходит согласование с вышестоящим руководителем.

3. Проведение итоговой беседы. Сотрудник, его непосредственный руководитель, а также HR-специалист на итоговой беседе подписывают итоговый лист. Один экземпляр выдается на руки сотруднику, второй остается в архиве отдела HR. Далее уже без участия руководителя HR-специалист задает ряд вопросов сотруднику, оценивая удовлетворенность сотрудника процедурой и ее результатами.

Этап 4. Сопроводительный.

Финальный этап это контроль динамики выполнения ИПР. Каждый руководитель определяет контрольные точки для фиксации или корректировки запланированных задач, промежуточной оценки успешности выполнения итогового плана, мотивации сотрудника. Сотрудники могут вносить предложения по изменению ИПР в течение всего периода до начала следующего цикла процедуры Performance Review.

Практика проведения
Performance Review

В нашей компании процедура Performance Review проводится раз в полгода с каждым сотрудником в формате регулярных встреч, на которых анализируются результаты и эффективность работы сотрудников за прошедший период. Также согласовываются цели и задачи на следующий период, и планируется развитие профессиональных и личностных компетенций сотрудников.

Каких целей мы достигли, применяя процедуру Performance Review:

1. проводится регулярный анализ эффективности работы сотрудников за прошедший период;
2. согласовываются ценности, цели и задачи сотрудников и компании;
3. проводится регулярный анализ потребностей в обучении и развитии сотрудников;
4. регулярно составляется индивидуальный план развития сотрудников;
5. повысилась мотивация сотрудников.

Самое главное с помощью Perfomance Review мы проводим качественный анализ эффективности каждого сотрудника. По моему опыту, важно правильно донести ценность процедуры для сотрудника: это не экзамен, которого стоит опасаться, а хорошая возможность поделиться мнением о бизнес-процессах с руководством, получить объективное мнение о собственной эффективности. Очень важную роль в повышении мотивации сотрудника играет индивидуальный план развития, который структурирует идеи сотрудника по саморазвитию и выводит его на уровень конкретных действий.

Приведу пример влияния практик Perfomance Review на одного из разработчиков компании. Еще до применения процедуры Perfomance Review мы ввели систему грейдов. Каждому разработчику присваивается грейд согласно его профессиональным навыкам. Естественно, грейд имеет прямое отношение к зарплате: чем он выше, тем выше и зарплата. Но даже финансовая мотивация не очень стимулировала этого разработчика расти. Он был неинициативным, его вполне устраивало, что он пишет код на приемлемом уровне, ему было достаточно имевшихся знаний технологий. Но наша компания всегда ставит перед собой и перед сотрудниками амбициозные цели. И в этом нам помогает процедура Perfomance Review.

Процедура Perfomance Review сумела повысить мотивацию сотрудника, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководителя к Perfomance Review.

План индивидуального развития разработчика мы составляли исходя из системы грейдов. Если у человека есть желание продвинуться по карьерной лестнице, мы рекомендовали ему читать огромное количество литературы и проверяли квалификацию на экзаменах. И это помогло! Разработчик, получив конкретный план развития и поставив перед собой определенные цели, сумел перейти на следующий грейд. Из разработчика среднего уровня вырос один из самых высокооплачиваемых сотрудников отдела. Этому прогрессу есть не только материальное подтверждение: даже дома после работы, проводя некоторое время с семьей, он садится читать книги и решать задачи, постоянно самосовершенствуясь.

Таким образом, процедура Perfomance Review сумела повысить его мотивацию, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководителя к процедуре Perfomance Review.

Однако важно понимать, что Perfomance Review занимает много времени у руководителей подразделений и подчиненных, которые должны очень ответственно подойти к мероприятию. Кроме того, это колоссальная нагрузка на HR-службу компании. Но, как подтверждает приведенный выше пример, значительные трудозатраты с лихвой себя окупают.

https://bit.ly/4e8u05W

Getting on board with employee engagement

 

Starting a new job is a little like being a tourist visiting another country, where they speak another language and have different customs.

Learning the language and understanding the culture are just parts of the process of onboarding, which is itself only one aspect of the organisation’s talent management and employee engagement system.

A basic framework for learning about an organisation is suggested in the header image above. The context and environment surround the organisation’s structures, activities, and relationships, all linked by systems (including processes) and shared purpose. At each stage of the onboarding process, from pre-boarding, through onboarding to being fully engaged, these elements are addressed.

Initially, they are introduced in a high-level abstract way, then progressively more details and nuances are added until a more comprehensive ‘insider’ view is achieved. This progression also embeds onboarding activity within your organisation’s staff welfare, organisational development, and professional development systems. It can therefore be recognised as part of an ongoing talent management framework rather than as an isolated orientation ‘event’ or ‘probationary period’.

Regrettably, some non-profit organisations limit their thinking about their new employees’ experience to a brief orientation program, and an occasional touch-base to see how the new hire is settling in.

Herzberg’s Two Factor (Motivation) Theory helps us to think about the risks associated with an overemphasis on hygiene (control) factors such as policies, procedures, and compliance obligations. These extrinsic motivators tend to dominate orientation activities, so it is important to balance them with intrinsic motivators like building relationships, recognition of achievements, and offering pathways to challenging work and greater autonomy.

We know that high-performance work systems require employees who are highly engaged, who trust each other and work together effectively to achieve quality outcomes. We also know that it can take some time to become familiar with the complexity of our organisational systems – both in theoretical terms (what we say we do), and practical terms (what we actually do).

The Dreyfus Model of Skill Acquisition (the chart below references both the Herzberg and Dreyfus models) remains helpful in thinking about the staged onboarding of new employees. Your new employees will doubtless have the skills and qualifications to do the kind of work you need to be done. Their high-performance capacity though will depend at least partially on their effective use of your systems, processes, and technology, along with effective communication and relationships with colleagues and key stakeholders.

Employee engagement requires, amongst other things, paying attention to socialisation processes and interpersonal dynamics. It also benefits from thinking about the emotional journey experienced by each employee as they progress through the pre-boarding, onboarding, and onboard stages. The focussing questions suggested below may offer a useful starting point for this reflection, along with discussions with your current employees about their experience.

Most non-profit organisations have considered and refined their member/client journeys as they engage with the services offered, but it remains quite rare for non-profits to reflect on their employee journeys as they seek to become part of the organisation, rather than a mere ‘tourist’.

At a minimum, reviewing the measures, resources and responses invoked the first time an employee experiences key events or circumstances, is highly recommended. The following list of first-time events may assist you in performing this important planning activity. Thinking about these trigger events as opportunities to more effectively engage your employees is far preferable to merely cataloguing a set of risk prevention (control) measures.

https://tinyurl.com/mr6fcewj

Миф о мотивации, или 8 важных деталей, о которых обычно забывают

 

Святослав Бирюлин может назвать не меньше восьми причин, почему материальная мотивация сотрудников не работает. Как избежать управленческих ошибок?

Считается, что материальное стимулирование сотрудников (более известное, как мотивация) – эффективный управленческий инструмент воздействия на результативность компании. В России мотивация стала чем-то вроде культа – во многих компаниях не отлажены процессы, отсутствует внятный маркетинг, хромает целеполагание и управленческий учет, однако мотивация есть везде.

Популярность мотивации объясняется ее относительной простотой. Назначить сотрудникам бонусы – проще, чем, скажем, отладить процесс обработки клиентской заявки от входящего звонка до доставки товара на склад клиенту. Предпринимателям и управленцам кажется, что если правильно «замотивировать» всех участников процесса, то он наладится сам собой. И это – большая ошибка.

1. Мотивация обычно охватывает один-три аспекта работы сотрудников. Например, логисты могут получать бонусы за скорость доставки, а менеджеры по продаже – за выполнение плана по маржинальной прибыли. Но в реальности цели, стоящие перед сотрудниками, значительно шире. Важно не только быстро отвезти заказ, но сделать это эффективно с точки зрения стоимости. Важно не только выполнить текущий план по прибыли, но и развивать активную клиентскую базу, вводить в ассортимент новинки, поддерживать лояльность клиентов и так далее. «Мотивировать» же сотрудников на пять и больше целей – бессмысленно.

2. Мотивация, как правило, связана с целью. Например, те же скорость доставки или маржа. Но если процессы компании не отлажены, если работа не регламентирована, в таком случае сотрудник получает право самостоятельно выбирать способ достижения этой цели. И, как показывает практика, сотрудник всегда выбирает не самый лучший для компании способ, а самый простой для себя.

3. Практически любой значимый для компании бизнес-процесс является сложным. В нем участвует несколько человек, порой из разных отделов. И качество конечного результата (цели) зависит от каждого из участников и от согласованности работы на каждом из участков. Мотивация только одного из сотрудников, причем только на цель (результат), не может гарантировать успех на выходе.

4. Мотивация различных сотрудников в компании часто направлена на противоположные или взаимоисключающие цели. Например, директор по маркетингу заинтересован в бюджете на продвижение, а директор по продажам – в бюджете на обучение торгового персонала. Но если при этом финансовый директор «замотивирован» на сокращение издержек, задачи двух первых топ-менеджеров не будут должным образом профинансированы. Часто директорам и собственникам кажется, что, мотивируя подчиненных на противоположные цели, они создают «систему сдержек и противовесов», но это иллюзия. Такая «мотивация» не приносит ничего, кроме грызни на совещаниях.

5. Решение некоторых задач является результатом усилий нескольких топ-менеджеров. Например, повышение производительности труда зависит и от HR-директора, и от директора по производству, и от технолога... Генеральные директора обычно не знают, кому поручить такую задачу (и обязательно «замотивировать»!), и потому «ставят это в мотивацию» кому-то одному, что приводит к перекосам и конфликтам.

6. Результат работы одного сотрудника (например, менеджера по продажам) может зависеть от усилий нескольких человек (например, от закупок, производства…). Но если при этом «мотивацию» получает только один, это часто приводит к тому, что результат не достигается. Что, в свою очередь, приводит к серьезной психологической демотивации того, кто не получает свой бонус.

7. Без отлаженной системы маркетинга и внутренних процессов вы не можете ставить сотрудникам планы и задачи, будучи полностью уверенными в их реальной выполнимости. В России и СНГ принято ставить отделу продаж «амбициозные» планы (которые обычно рассчитывают как «результат прошлого года + Х%»). Целиться в луну – похвально. Но если ваша внутренняя информационная система (прежде всего, маркетинг) не позволяет вам самому не только верить в исполнимость планов, но и точно знать, что они исполнимы, то потом, когда они не будут выполнены, вы не сможете точно вычленить причину. Возможно, ваши сотрудники поработали недостаточно интенсивно, а, возможно, ваши планы были просто завышены. Обычно руководство сваливает всю вину на сотрудников. Однако можно сколько угодно наказывать и увольнять подчиненных, но это не решит поставленных перед бизнесом коммерческих задач.

8. Чувствительность различных сотрудников к материальным стимулам различна. Кого-то возможность заработать лишнюю тысячу рублей вдохновляет, кого-то (особенно, низовой персонал) оставляет равнодушным. И даже те, кого «мотивация» вдохновляет, вдохновляются по-разному. Поэтому гарантии, что система материального стимулирования позволит вам улучшить финансовые результаты компании, никакой.

Пример №1

Торговая компания. У всех менеджеров по продажам бонус за выполнение ежемесячного плана по маржинальной прибыли.

Ожидания руководства:

• Рост маржинальности продаж за счет цен. Руководство надеется, что менеджеры будут бороться за высокие цены.
• Рост маржинальности за счет продуктов. Руководство надеется, что менеджеры будут больше продавать дорогих товаров.
• Рост продаж новинок. Руководство рассчитывает, что менеджеры будут активно предлагать клиентам новые товары.

Реальность:

• Маржинальность продаж неуклонно снижается. Менеджеры объясняют это «конкуренцией» и «кризисом».
• План по марже (в рублях) выполняется путем активного «впаривания» крупным клиентам в конце месяца самого ходового товара по сниженным ценам и с увеличенными отсрочками. Как следствие, склад в последнюю неделю едва справляется с работой, дебиторка растет, маржа снижается.
• Новинки не продаются вообще.
• Половина менеджеров по продажам регулярно не выполняет план, хотя мотивация у всех одинаковая.
• Из-за отсутствия маркетинга, системного планирования и аналитики продаж часть сотрудников выполняет планы без особых усилий, а часть не может их выполнить, дажевыкладываясь до конца, что порождает крайне негативный климат в коллективе.

Пример №2

Розничная сеть и сеть общепита. У сотрудников, работающих с клиентом (официанты, продавцы кулинарии в магазинах), есть мотивация на «допродажи».

Ожидания руководства:

• Рост маржинальности за счет того, что сотрудники будут предлагать более дорогие продукты (кросс-сейл).
• Рост среднего чека за счет того, что клиенты будут брать больше товаров и заказывать блюд, так как их им будут предлагать сотрудники (апсейл).

Реальность:

• Персонал кафе и магазинов – низкооплачиваемые сотрудники с низким уровнем жизненной мотивации как таковой. Уровень доверия к руководству и к сложным системам мотивации почти нулевой. Своей зарплатой они считают оклад, а бонус считают чем-то вроде случайного выигрыша в лотерее. Коммерческие задачи компании не решаются.

Пример №3

Производство. У сотрудников – сдельная оплата труда. На каждую операцию есть тариф.

Ожидания руководства:

• Рост выработки на одного сотрудника.
• Рост скорости выполнения заказов.

Реальность:

• Сотрудники отказываются делать любую дополнительную работу (например, профилактику оборудования). На это тарифов нет, и рабочие называют это «бесплатной работой».
• Смены стараются выбрать себе заказы «подороже», оставив невыгодные заказы другой смене. В итоге график выполнения заказов постоянно срывается.
• Смены стараются выбрать интересные операции из заказов и выполнить их, оставив «полуфабрикаты» другой смене. Между сменами перманентный конфликт.
• Компания платит зарплату трем нормировщикам и учетчикам, которые ежемесячно рассчитывают зарплату, учитывают операции, пересматривают расценки. Более того, в каждой бригаде есть сотрудник, который работает меньше остальных – ему необходимо время, чтобы пересчитать зарплату всей бригаде, проконтролировать «расчетчиков».
• Во время майских праздников рабочие отказываются выйти на работу даже за двойные тарифы со словами «всех денег не заработаешь», несмотря на срочную необходимость.

Сама по себе материальная мотивация – нормальный и эффективный управленческий инструмент. Но у менеджмента четыре функции, а не одна – планирование, организация, мотивация и контроль. И пренебрежение тремя из них в пользу мотивации приносит значительно больше вреда, чем кажется.

Управление компанией только через мотивацию означает фактическую передачу контроля над бизнесом в руки исполнителей. При этом исполнителей обычно волнуют не долгосрочные цели бизнеса, в котором они не собираются работать вечно, а собственные цели. Это означает, что к поставленным целям (и своим бонусам) они будут стремиться прийти кратчайшим, но необязательно самым эффективным путем. В условиях отсутствия планирования, организации процессов, стандартов и регламентов материальная мотивация может принести мощный разрушительный эффект.

Источник: e-xecutive.ru

Зачем собирать обратную связь у сотрудников и как это делать

 

Делимся опытом клиентов Хантфлоу и HR-экспертов

Сбор обратной связи от сотрудников — мощный инструмент для развития и роста бизнеса вне зависимости от его масштабов. 

Подробно разберем, как работа с фидбэком помогает компаниям выявлять проблемы, улучшать процессы и повышать удовлетворенность сотрудников. 

Зачем собирать обратную связь

Повышение вовлеченности и создание комфортных условий труда

Вовлеченность — ключевой показатель успешного внутреннего бренда компании. По данным Gallup, организации с вовлеченными сотрудниками получают на 21% больше прибыли и имеют на 17% более высокие показатели производительности. 

Однако 80% сотрудников по всему миру по-прежнему недостаточно вовлечены в работу. Один из способов исправить эту ситуацию — выявлять потребности сотрудников, собирать обратную связь и использовать ее для улучшения процессов.

Сбор обратной связи помогает обнаружить слабые места в работе компании, которые могут быть не очевидны для руководства, и создать комфортные условия труда. Например, если сотрудники регулярно упоминают о проблемах с процессами или нехватке ресурсов для комфортной работы — это сигнал о необходимости изменений. 

На июльской конференции Хантфлоу в Москве, посвященной управлению HR-брендом, Team Lead команды рекрутинга Magnetto.pro Дарья Амосова привела любопытный пример. Компания, прислушавшись к пожеланиям команды, заменила стандартные офисные «печеньки» на огурцы и морковь, и это привело не только к оздоровлению рациона, но и повышению лояльности

Также компания прислушалась к сотруднику, который пожаловался на недостаток физической активности: в офис планируют купить беговую дорожку. 

По словам Дарьи, все эти изменения происходят благодаря заполнению форм обратной связи.

Устранение текучести и удержание сотрудников

Высокая текучесть кадров обходится компании дорого. Потеря ценных сотрудников влечет за собой не только финансовые расходы на поиск и обучение новых, но и снижает общую продуктивность команды. 

Общение с командой, ее поддержка и развитие помогает уменьшить текучесть. 

Создание культуры доверия, неравнодушия и взаимного уважения

Когда сотрудники знают, что их мнение ценится и что они могут открыто высказывать свои мысли и идеи, в компании формируется атмосфера доверия и взаимного уважения. 

У некоторых компаний культура открытости и обратной связи описана в уставах. О том, как это устроено в Melon Fashion Group, в беседе с Журналом Хантфлоу рассказала заместительница директора по персоналу Юлия Емельянова.

Она отметила, что создание сильной команды невозможно без интереса руководителей к состоянию своих сотрудников. Регулярные опросы и обсуждения помогают выявлять проблемы и улучшать рабочие условия, что в итоге формирует крепкую и мотивированную команду.

Как организовать сбор обратной связи

Проведите исследования

1. Выясните, как обратная связь собиралась ранее. 
2. Выявите эффективные и неэффективные способы, проанализируйте их.
3. Определите, что именно вы хотите узнать от сотрудников и как планируете использовать полученные данные.

В компании SoftMediaLab внедрение культуры обратной связи началось после анонимного опроса команды, в ходе которого выяснилось: значительное число сотрудников не вовлечены и не удовлетворены своей работой, а в команде нет понимания, как можно развиваться и зачем это делать. 

Прежде чем в корне менять существующую систему, эйчары SoftMediaLab провели коридорные исследования и воркшопы для руководителей, чтобы научить их давать фидбэк сотрудникам.

Выберите подходящие методы сбора информации

Интервью и встречи one-on-one — когда нужно найти индивидуальный подход к сотруднику и услышать его мнение по сложным или чувствительным вопросам. Один из самых трудозатратных, но наиболее эффективных методов. В некоторых командах такие интервью превращаются в «нытинги», способствующие укреплению отношений в команде. 

Опросы, анкетирование, чек-листы — когда нужно быстро собрать данные от большого числа сотрудников. Один из самых популярных и простых методов сбора обратной связи. Его как раз и внедрила компания SoftMediaLab — в статье можете узнать подробнее про опросники и чек-листы по обратной связи компании. 

Опросы и анкеты эффективны и в процессе подбора. 

В системе автоматизации рекрутмента Хантфлоу можно создавать специальные формы обратной связи, которые помогают заказчикам давать развернутую обратную связь по кандидату вместо односложного ответа «ок» или «не ок». Это позволяет рекрутерам понять, какие кандидаты кажутся нанимающим релевантыми, а какие не подходят.

Открытые собрания и Q&A–сессии — когда нужно создать атмосферу доверия и прозрачности. Чаще всего на таких собраниях обсуждают стратегические вопросы и новости компании, но их также можно использовать сотрудникам, чтобы предлагать улучшения процессов. Так происходит, например, в Skyeng: большие встречи на всю компанию и сессии вопросов и ответов помогают сотрудникам чувствовать поддержку со стороны бизнеса. 

Боты и программы для обратной связи могут отправлять регулярные опросы, напоминания о необходимости оставить отзыв и собирать ответы в реальном времени. Так компании оперативнее получают данные и анализируют их без необходимости ручной обработки результатов. 

Skyeng внедрил кнопку «Боли», с помощью которой сотрудник может анонимно делиться своей проблемой с эйчарами компании. А Nexign в том числе для коммуникации с сотрудниками использует свой интранет-портал. 

Создайте психологически безопасную среду в компании

Чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно при предоставлении обратной связи, важно создать психологически безопасную среду. Вот как это можно сделать:

1. Демонстрируйте открытость и поддержку. Активно слушайте, признавайте и благодарите сотрудников за конструктивные предложения. 
2. Обеспечьте анонимность. Дайте возможность анонимного предоставления обратной связи без страха негативных последствий. Важно, чтобы коллеги знали, что их мнение не повлияет на карьеру или рабочие отношения.
3. Четко обозначьте цели и процессы сбора обратной связи. Разъясните сотрудникам, как будет использоваться обратная связь и какие меры будут предприняты на основе их предложений. Это поможет избежать недопонимания и повысит уровень доверия к процессу.
4. Действуйте на основе полученной обратной связи. Очень важно не только собирать, но и демонстрировать, что обратная связь приводит к конкретным действиям и улучшениям. Регулярно информируйте команду о том, какие изменения были внедрены на основе их предложений, чтобы сотрудники видели, что их мнения имеют реальное значение.
5. Развивайте навыки обратной связи у сотрудников. Проводите тренинги или семинары, чтобы сотрудники могли лучше понимать, как эффективно выражать свои мысли и идеи.

Мотивируйте сотрудников использовать Feedforward — концепцию, предложенную бизнес-преподавателем Маршаллом Голдсмитом, которая фокусируется на будущем, а не на прошлом. В отличие от традиционной обратной связи, Feedforward помогает сотрудникам предлагать конкретные улучшения, ориентированные на будущее.

Как это работает — вместо того чтобы просто говорить: «Наши еженедельные встречи неэффективны», поощряйте сотрудников делать конструктивные предложения, объясняя, почему так происходит и что можно сделать для улучшения. Например: «Чтобы сделать наши еженедельные собрания более продуктивными, в будущем можно заранее подготовить повестку дня и выделить конкретное время для обсуждения ключевых вопросов». 

Следите за периодичностью сбора

Сбор обратной связи должен проводиться регулярно, чтобы была возможность отслеживать изменения и своевременно реагировать на возникающие проблемы. Оптимальная периодичность — раз в 3–6 месяцев.

Слишком частый сбор обратной связи может перегружать сотрудников и приводить к снижению качества ответов. Важно найти баланс, чтобы процесс оставался эффективным и полезным. 

Примеры вопросов для сотрудников

Оценка удовлетворенности работой	•‎ Как вы оцениваете свою общую удовлетворенность работой в компании? •‎ Что вам нравится в текущей роли? •‎ Что бы вы изменили в своей работе или рабочих условиях?
Оценка корпоративной культуры	•‎ Чувствуете ли вы, что ваши мнения и идеи ценятся? •‎ Как бы вы охарактеризовали атмосферу в коллективе? •‎ Испытываете ли вы чувство принадлежности к компании?
Обратная связь о руководстве	•‎ Получаете ли вы регулярную и конструктивную обратную связь от руководства? •‎ Есть ли у вас возможность обсуждать с руководством свои идеи и предложения?
Карьерное развитие и обучение	•‎ Довольны ли вы возможностями карьерного роста в компании? •‎ Достаточно ли у вас возможностей для профессионального развития и обучения? •‎ Какие дополнительные тренинги или курсы вы бы хотели пройти?
Рабочие условия и ресурсы	•‎ Удовлетворены ли вы условиями труда и доступными ресурсами? •‎ Какие инструменты или ресурсы вам нужны для эффективного выполнения вашей работы? •‎ Есть ли у вас предложения по улучшению рабочих условий?
Коммуникация и взаимодействие между сотрудниками	•‎ Насколько эффективно в компании налажена коммуникация между отделами? •‎ Есть ли у вас проблемы в общении с коллегами? •‎ Что можно улучшить в процессе внутренней коммуникации?
Баланс между работой и личной жизнью	•‎ Удовлетворены ли вы балансом между работой и личной жизнью? •‎ Есть ли у вас предложения по улучшению этого баланса? •‎ Насколько гибким является ваш рабочий график? Возможно, его стоит изменить?

 Бонус! Чек-лист для проведения сессии one-on-one от HRD Елены Северюхиной и Татьяны Инявкиной из команды #HRbezHR

https://tinyurl.com/3kn8kuwx

Организация. Люди. Мотивация

 

Мотивация

Перефразируя известную фразу, можно сказать, что успешный бизнес - это правильная стратегия плюс эффективная мотивация персонала. В данном разделе рассматриваются:

• основные задачи HRM (управления людскими ресурсами) в виде AMO модели
• современные теории мотивации
• пирамида Маслоу и профайлы целей/интересов людей, связанных с работой
• интегрированная модель мотивации

Основные задачи HRM (Human Resources Management - Управления Людскими Ресурсами) в виде AMO модели:

A: Развивать способности (Abilities) персонала

M: Мотивировать (Motivate) персонал на проявления способностей

O: Предоставлять персоналу возможности (Opportunities) для проявления способностей

Теории Мотивации

В этом разделе приводятся современные теории мотивации персонала, факторы, влияющие на мотивацию, взаимосвязи этих факторов и их характеристики.

Теория X и Теория Y

Согласно данному подходу существует два различных взгляда на отношение человека к работе: негативный (теория X) и позитивный (теория Y).

Менеджеры, руководствующиеся теорией X, придерживаются следующих установок:

• Сотрудникам присуще врожденное нежелание работать и они избегают работы, где только возможно
• Поскольку сотрудники не любят работать, их надо принуждать, контролировать, и угрожать наказанием для того, что достигнуть целей
• Сотрудники будут избегать ответственности, и искать формального руководства, где только возможно
• Большинство работников ставят безопасность (гарантию своего трудоустройства) выше всех других факторов, относящихся к работе, и не будут проявлять амбиции

С другой стороны, менеджеры, руководствующиеся теорией Y, придерживаются других установок:

• Сотрудники могут рассматривать труд как такое же естественное явление, как отдых или игра
• Люди будут проявлять самодисциплину и самоконтроль в достижении целей
• Средний человек может научиться принимать и даже искать ответственность
• Способности принимать инновационные решения рассредоточены среди людей, и, далеко необязательно, сконцентрированы у тех, кто занимает управленческие позиции

Внешняя/Внутренняя мотивация

Согласно данной теории существуют два вида мотивации в зависимости от того, откуда проистекают мотивационные факторы:

Внешняя мотивация: Люди вовлечены в работу для того, чтобы достичь цели или вознаграждения, которые к самой работе как такового отношения не имеют

Пример: банковский клерк выполняет неинтересную ему работу для того, чтобы получить за нее деньги (вознаграждение), на которые он купит новый телевизор (цель)

Внутренняя мотивация: Люди вовлечены в работу по причинам, заключенным в самой работе: она им интересна, они получают от ее выполнения удовольствие, возможность для самовыражения, самоутверждения и признания.

Пример: школьная учительница работает на низкооплачиваемой работе, потому что она любит детей, и считает свою профессию отличной возможностью для самореализации и для того, чтобы "оставить после себя след на земле"

Двухфакторная теория

В результате проведенных исследований была выявлена интересная закономерность: на чрезвычайную удовлетворенность сотрудника от работы наибольшее влияние оказывает состояние внутренних факторов мотивации, в то время как состояние внешних факторов мотивации оказывает наибольшее влияние на чрезвычайную неудовлетворенность сотрудника от работы.

Следствие: улучшение состояния внешних факторов мотивации (например, повышении зарплаты) поможет только снизить напряжение - уменьшить неудовлетворенность сотрудника работой (если таковая присутствовала), однако вряд ли приведет к появлению у сотрудника удовлетворенности от работы в чрезвычайной степени.

Теория ожиданий

Теория ожиданий говорит о том, что для существования эффективной мотивации должны присутствовать следующие взаимоотношения:

1. Отношение Усилия - Производительность - сотрудник должен верить в то, что увеличение прикладываемых им усилий приведет к увеличению производительности его труда
2. Отношение Производительность - Вознаграждение - сотрудник должен верить в то, что увеличение производительности влечет за собой получение соответствующего вознаграждения
3. Отношение Вознаграждение - Персональные цели - обещанное сотруднику вознаграждение должно соответствовать его персональным целям

Связь между целевой (запланированной) и итоговой производительностью:

• установлении целевой производительности на легко достижимом уровне приводит к достижению запланированных показателей плюс небольшое превышение
• установлении целевой производительности на уровне выше легко достижимого (stretching goals) по прежнему вызывает увеличение производительности, хотя не всегда достигнутая цель соответствует или превышает цель запланированную
• при установлении целевой производительности на заведомо недостижимом уровне (unrealistic goals) мотивация сотрудника резко падает и, как следствие, резко уменьшается его производительность

В соответствии с Теорией ожиданий:

• Цель должна быть достижима
• За достижением цели должно следовать вознаграждение
• В установлении целей должен принимать участие тот, для кого эти цели устанавливаются

Теория справедливости

Сотрудник постоянно осуществляет сравнение происходящего:

1. (Я-внутри): со своим опытом в других ситуациях внутри данной организации
2. (Я-вне): со своим опытом в ситуациях за пределами данной организации
3. (Другие-внутри): с опытом других сотрудников внутри данной организации
4. (Другие-вне): с опытом других людей за пределами данной организации

Человек сравнивает свой вклад в работу и полученную от нее отдачу со своим предыдущим опытом и опытом других людей (внутри организации и за ее пределами) и реагирует таким образом, чтобы нивелировать любые несоответствия.

Так (согласно данной теории) человек узнавший, что кто-то, выполняющий такую же как он работу, получает зарплату в два раза большую, либо станет просить повышения зарплаты, либо резко сократит усилия, прикладываемые им к работе.

Пирамида Маслоу

Согласно данной теории человек в течение своей жизни продвигается по уровням пирамиды потребностей снизу вверх.

Продвижение на следующий уровень возможно только после удовлетворения потребностей текущего уровня

Основными мотивирующими силами для человека являются те, которые соответствуют удовлетворению потребностей текущего уровня.

Профайл целей

С помощью определенных методик можно выяснить соотношение целей, стремлений и интересов человека в конкретный момент времени. Данные цели и интересы можно разбить на следующие категории (соответствующие уровням пирамиды Маслоу):

• Комфорт, стиль жизни: физический комфорт, здоровье, физическая форма, отсутствие стрессов
• Структура: физиологическая защищенность, безопасность, порядок, устроенность, определенность
• Отношения: психологический "приют", отношения с людьми, принадлежность к "своей" группе
• Признание: потребность в признании собственных достижений
• Власть: потребность влиять на события и людей или контролировать их
• Самореализация: потребность в автономии и независимости, креативности и инновациях, наличии сложных задач и личностном росте

Измерив степень важности каждой из категорий, можно составить профайл целей человека (Work Interest Schedule)

Типичные профайлы целей людей отличаются в зависимости от:

• характера труда (например, управленческая работа или неквалифицированный труд)
• профессии (например, консультант или научный работник)
• возраста (например, тинэйджер или пенсионер)

Ключевые моменты мотивации

Из всего вышесказанного можно сделать следующие ключевые выводы:

• Индивидуальные стимулы к работе могут значительно различаться
• Наши мотивы варьируются в зависимости от периода жизни и рабочего окружения
• Мотивационные механизмы должны учитывать данное разнообразие мотивов, а не фокусироваться исключительно на денежном вознаграждении

Интегрированная модель мотивации

Интегрированная модель мотивации объединяет некоторые мотивационные теории в единую систему:

• В основе модели лежит Теория ожиданий (цепочка "Индивидуальные усилия" - "Индивидуальная производительность" - "Организационное вознаграждение" - "Персональные цели")
• Для того, чтобы сотрудник мог проявить должные усилия по отношению к своей работе, необходимо создать ему соответствующие условия и возможности (AMO модель)
• Для того, чтобы сотрудник мог прикладывать к работе конструктивные усилия, влекущие за собой повышение производительности, необходимо развивать его способности (AMO модель)
• Система оценки производительности должна восприниматься сотрудником как объективная и справедливая
• Связь "Производительность" - "Вознаграждение" будет осознаваться сотрудником только в случае, когда вознаграждение рассчитывается на основе объективных критериев оценки производительности, а не зависит от должности, симпатий руководства или других подобных критериев
• Сотрудник подвергает полученное вознаграждение сравнению (Теория справедливости) и пытается нивелировать выявленные несоответствия
• Мотивация будет тем выше, чем точнее совпадает полученное сотрудником вознаграждение с его персональными целями (Профайл целей)
• Сотрудник, мотивированный внутренними факторами (Внешняя/Внутренняя мотивация), не нуждается в организационном вознаграждении. В этом случае наблюдается переход от "Индивидуальных усилий" непосредственно к "Персональным целям".

https://tinyurl.com/5n7ah87c