Организация. Люди. Мотивация

 

Мотивация

Перефразируя известную фразу, можно сказать, что успешный бизнес - это правильная стратегия плюс эффективная мотивация персонала. В данном разделе рассматриваются:

• основные задачи HRM (управления людскими ресурсами) в виде AMO модели
• современные теории мотивации
• пирамида Маслоу и профайлы целей/интересов людей, связанных с работой
• интегрированная модель мотивации

Основные задачи HRM (Human Resources Management - Управления Людскими Ресурсами) в виде AMO модели:

A: Развивать способности (Abilities) персонала

M: Мотивировать (Motivate) персонал на проявления способностей

O: Предоставлять персоналу возможности (Opportunities) для проявления способностей

Теории Мотивации

В этом разделе приводятся современные теории мотивации персонала, факторы, влияющие на мотивацию, взаимосвязи этих факторов и их характеристики.

Теория X и Теория Y

Согласно данному подходу существует два различных взгляда на отношение человека к работе: негативный (теория X) и позитивный (теория Y).

Менеджеры, руководствующиеся теорией X, придерживаются следующих установок:

• Сотрудникам присуще врожденное нежелание работать и они избегают работы, где только возможно
• Поскольку сотрудники не любят работать, их надо принуждать, контролировать, и угрожать наказанием для того, что достигнуть целей
• Сотрудники будут избегать ответственности, и искать формального руководства, где только возможно
• Большинство работников ставят безопасность (гарантию своего трудоустройства) выше всех других факторов, относящихся к работе, и не будут проявлять амбиции

С другой стороны, менеджеры, руководствующиеся теорией Y, придерживаются других установок:

• Сотрудники могут рассматривать труд как такое же естественное явление, как отдых или игра
• Люди будут проявлять самодисциплину и самоконтроль в достижении целей
• Средний человек может научиться принимать и даже искать ответственность
• Способности принимать инновационные решения рассредоточены среди людей, и, далеко необязательно, сконцентрированы у тех, кто занимает управленческие позиции

Внешняя/Внутренняя мотивация

Согласно данной теории существуют два вида мотивации в зависимости от того, откуда проистекают мотивационные факторы:

Внешняя мотивация: Люди вовлечены в работу для того, чтобы достичь цели или вознаграждения, которые к самой работе как такового отношения не имеют

Пример: банковский клерк выполняет неинтересную ему работу для того, чтобы получить за нее деньги (вознаграждение), на которые он купит новый телевизор (цель)

Внутренняя мотивация: Люди вовлечены в работу по причинам, заключенным в самой работе: она им интересна, они получают от ее выполнения удовольствие, возможность для самовыражения, самоутверждения и признания.

Пример: школьная учительница работает на низкооплачиваемой работе, потому что она любит детей, и считает свою профессию отличной возможностью для самореализации и для того, чтобы "оставить после себя след на земле"

Двухфакторная теория

В результате проведенных исследований была выявлена интересная закономерность: на чрезвычайную удовлетворенность сотрудника от работы наибольшее влияние оказывает состояние внутренних факторов мотивации, в то время как состояние внешних факторов мотивации оказывает наибольшее влияние на чрезвычайную неудовлетворенность сотрудника от работы.

Следствие: улучшение состояния внешних факторов мотивации (например, повышении зарплаты) поможет только снизить напряжение - уменьшить неудовлетворенность сотрудника работой (если таковая присутствовала), однако вряд ли приведет к появлению у сотрудника удовлетворенности от работы в чрезвычайной степени.

Теория ожиданий

Теория ожиданий говорит о том, что для существования эффективной мотивации должны присутствовать следующие взаимоотношения:

1. Отношение Усилия - Производительность - сотрудник должен верить в то, что увеличение прикладываемых им усилий приведет к увеличению производительности его труда
2. Отношение Производительность - Вознаграждение - сотрудник должен верить в то, что увеличение производительности влечет за собой получение соответствующего вознаграждения
3. Отношение Вознаграждение - Персональные цели - обещанное сотруднику вознаграждение должно соответствовать его персональным целям

Связь между целевой (запланированной) и итоговой производительностью:

• установлении целевой производительности на легко достижимом уровне приводит к достижению запланированных показателей плюс небольшое превышение
• установлении целевой производительности на уровне выше легко достижимого (stretching goals) по прежнему вызывает увеличение производительности, хотя не всегда достигнутая цель соответствует или превышает цель запланированную
• при установлении целевой производительности на заведомо недостижимом уровне (unrealistic goals) мотивация сотрудника резко падает и, как следствие, резко уменьшается его производительность

В соответствии с Теорией ожиданий:

• Цель должна быть достижима
• За достижением цели должно следовать вознаграждение
• В установлении целей должен принимать участие тот, для кого эти цели устанавливаются

Теория справедливости

Сотрудник постоянно осуществляет сравнение происходящего:

1. (Я-внутри): со своим опытом в других ситуациях внутри данной организации
2. (Я-вне): со своим опытом в ситуациях за пределами данной организации
3. (Другие-внутри): с опытом других сотрудников внутри данной организации
4. (Другие-вне): с опытом других людей за пределами данной организации

Человек сравнивает свой вклад в работу и полученную от нее отдачу со своим предыдущим опытом и опытом других людей (внутри организации и за ее пределами) и реагирует таким образом, чтобы нивелировать любые несоответствия.

Так (согласно данной теории) человек узнавший, что кто-то, выполняющий такую же как он работу, получает зарплату в два раза большую, либо станет просить повышения зарплаты, либо резко сократит усилия, прикладываемые им к работе.

Пирамида Маслоу

Согласно данной теории человек в течение своей жизни продвигается по уровням пирамиды потребностей снизу вверх.

Продвижение на следующий уровень возможно только после удовлетворения потребностей текущего уровня

Основными мотивирующими силами для человека являются те, которые соответствуют удовлетворению потребностей текущего уровня.

Профайл целей

С помощью определенных методик можно выяснить соотношение целей, стремлений и интересов человека в конкретный момент времени. Данные цели и интересы можно разбить на следующие категории (соответствующие уровням пирамиды Маслоу):

• Комфорт, стиль жизни: физический комфорт, здоровье, физическая форма, отсутствие стрессов
• Структура: физиологическая защищенность, безопасность, порядок, устроенность, определенность
• Отношения: психологический "приют", отношения с людьми, принадлежность к "своей" группе
• Признание: потребность в признании собственных достижений
• Власть: потребность влиять на события и людей или контролировать их
• Самореализация: потребность в автономии и независимости, креативности и инновациях, наличии сложных задач и личностном росте

Измерив степень важности каждой из категорий, можно составить профайл целей человека (Work Interest Schedule)

Типичные профайлы целей людей отличаются в зависимости от:

• характера труда (например, управленческая работа или неквалифицированный труд)
• профессии (например, консультант или научный работник)
• возраста (например, тинэйджер или пенсионер)

Ключевые моменты мотивации

Из всего вышесказанного можно сделать следующие ключевые выводы:

• Индивидуальные стимулы к работе могут значительно различаться
• Наши мотивы варьируются в зависимости от периода жизни и рабочего окружения
• Мотивационные механизмы должны учитывать данное разнообразие мотивов, а не фокусироваться исключительно на денежном вознаграждении

Интегрированная модель мотивации

Интегрированная модель мотивации объединяет некоторые мотивационные теории в единую систему:

• В основе модели лежит Теория ожиданий (цепочка "Индивидуальные усилия" - "Индивидуальная производительность" - "Организационное вознаграждение" - "Персональные цели")
• Для того, чтобы сотрудник мог проявить должные усилия по отношению к своей работе, необходимо создать ему соответствующие условия и возможности (AMO модель)
• Для того, чтобы сотрудник мог прикладывать к работе конструктивные усилия, влекущие за собой повышение производительности, необходимо развивать его способности (AMO модель)
• Система оценки производительности должна восприниматься сотрудником как объективная и справедливая
• Связь "Производительность" - "Вознаграждение" будет осознаваться сотрудником только в случае, когда вознаграждение рассчитывается на основе объективных критериев оценки производительности, а не зависит от должности, симпатий руководства или других подобных критериев
• Сотрудник подвергает полученное вознаграждение сравнению (Теория справедливости) и пытается нивелировать выявленные несоответствия
• Мотивация будет тем выше, чем точнее совпадает полученное сотрудником вознаграждение с его персональными целями (Профайл целей)
• Сотрудник, мотивированный внутренними факторами (Внешняя/Внутренняя мотивация), не нуждается в организационном вознаграждении. В этом случае наблюдается переход от "Индивидуальных усилий" непосредственно к "Персональным целям".

https://tinyurl.com/5n7ah87c

Управленческие компетенции: способы оценить и развить навыки руководителя

 

Редактор: Анна Ефимова

Топ навыков, важных для менеджера в современном бизнесе

По мнению большинства россиян, опрошенных сервисом Работа.ру, эффективный руководитель отмечает потенциал других людей, обладает сильными коммуникативными навыками, уверенно принимает решения, продуктивен, ориентирован на результат и не игнорирует команду. 

Все эти характеристики можно отнести к группе управленческих компетенций, которые помогают лидеру мотивировать сотрудников, планировать работу и добиваться целей.

Но найти такого менеджера непросто. Даже если кандидат кажется подходящим по предыдущему опыту в резюме, важно оценить его управленческие навыки в процессе подбора, чтобы не допустить ошибку найма.

Редакция Журнала Хантфлоу разобралась, какие ключевые навыки нужны руководителю для эффективного управления и с помощью каких инструментов рекрутеры могут оценить их. Добавляйте статью в закладки, она вам точно пригодится.

Что такое управленческие компетенции

Управленческие компетенции — это знания, умения, навыки и личные качества, которые помогают руководителю эффективно взаимодействовать с командой, принимать взвешенные решения и достигать поставленных целей.

По мнению Кейт Уильямс, менеджера по маркетингу продукции в SurveySparrow, управленческие компетенции имеют решающее значение в любом бизнесе, поскольку от действий руководителей зависит успех организации. 

При этом компетенции руководителей — это не статичный набор навыков, а динамичная система, которая постоянно развивается и адаптируется к изменяющимся условиям рынка и бизнеса.

Алексей Баранов, Executive Coach по методологии Gallup / Clifton Strengthsfinder: Через 10 лет появится поколение психологически проработанных лидеров Хантфлоу Инсайт

Зачем эйчарам проверять и развивать управленческие компетенции менеджеров

• В статье Gallup говорится, что взаимодействие сотрудника с руководителем является одним из важнейших факторов успеха на всех этапах карьерного пути специалиста. 
• По мнению экспертов McKinsey, для повышения устойчивости организации необходимо находить и продвигать адаптивных лидеров, которые готовы обучать коллег, взращивать новые модели поведения и образ мышления. 
• В статье SHRM сказано, что положительный опыт общения сотрудников с менеджерами играет важную роль в вовлеченности специалистов.

Ключевые компетенции руководителя 

Создание команды

«Когда члены команд хорошо общаются и сотрудничают, легко добиться прогресса в достижении бизнес-целей‎», — говорится в статье Blink. ‎ 

Крепкие связи между специалистами помогают укреплять доверие в коллективе, налаживать связи между подразделениями, выстраивать эффективную коммуникацию, усиливают вовлеченность и производительность специалистов.

«Способность лидера объединять разрозненные группы людей в сплоченную и высокопроизводительную команду является стержнем для продвижения и роста‎», — отмечает автор блога ZIGURAT. ‎ 

Качества, которыми обладает лидер с навыком создания эффективных команд: 

• эмпатия и эмоциональный интеллект. Менеджер учитывает эмоциональные потребности команды, помогает налаживать рабочие отношения и мотивирует сотрудников. Предвидит конфликты и умеет предотвращать их;
• коммуникабельность. Руководитель умеет четко доносить информацию, находить общий язык с членами команды и слышать их;
• гибкость и адаптивность. Лидер готов корректировать подходы к работе в зависимости от условий реальности.

Helicopter View, или способность смотреть на бизнес и процессы «‎сверху»‎ 

«Взгляд с вертолета‎»‎ — это способность видеть не только детали, но и отстраняться, чтобы охватить картину в целом. Навык помогает лидеру выявлять системные проблемы в процессах, которые блокируют реализацию задач. 

Helicopter View предполагает, что лидер не практикует микроменеджмент, а доверяет своей команде повседневные дела, чтобы самому сосредоточиться на долгосрочных целях и стратегии. Такой подход демонстрирует веру в способности специалистов и дает сотрудникам возможность проявлять инициативу и учиться на собственном опыте.

Умение брать ответственность

Исполнительный директор EMEA Нуну Маркес Вейга говорит: «Одно из самых важных решений, которое может принять лидер, — это взять на себя ответственность за свои действия и поступки команды‎». 

По мнению‎ Вейги, принятие ответственности означает признание ошибок и их последствий, а также предполагает проактивность в предотвращении повторения неудач.

«‎Когда лидеры берут на себя ответственность, они подают пример команде. Они показывают, что готовы признавать свою неправоту и что они ценят честность и прозрачность. Это способствует формированию культуры доверия и открытого общения, что необходимо для успешной организации»‎, — продолжает Нуну Маркес Вейга.

Стратегическое планирование

Навык стратегического планирования предполагает, что руководитель может предвидеть будущее, ставить долгосрочные цели и разрабатывать план для их достижения. 

«‎Современному бизнесу необходимы навыки стратегического планирования», — говорится в статье Vantage Circle. По мнению авторов, этот навык помогает:

• анализировать ситуации;
• понимать проблемы;
• ставить цели;
• определять сильные и слабые стороны решения;
• готовиться к рискам.

Проактивность

Автор блога Открытого университета Каталонии Адриа Тунеу Пуч определяет проактивность как способность брать на себя ответственность за выполнение задач, которые приводят к положительным результатам, а не просто реагировать на ситуации или ждать, пока другие возьмут инициативу.

Проактивный менеджер умеет предвидеть потребности бизнеса и команды, выявляет возможные проблемы, разрабатывает стратегию их недопущения или преодоления. 

Есть и менеджеры с реактивным стилем управления. Они ставят цели и реагируют на проблемы и вызовы по мере их возникновения. Это тоже важная черта успешного лидера, поскольку не все сложности можно предугадать заранее.

Фаина Лернер, Рексофт Групп: Менеджеры, оставшиеся в России, могут построить то, чем будут гордиться Хантфлоу Инсайт

Умение управлять обязанностями и временем

Способность управлять временем и обязанностями помогает верно распределить нагрузку между членами команды и спланировать ресурсы. Ошибки на этих этапах могут привести к срыву дедлайнов или неверному распределению ролей, из-за чего возможны хаос в процессах и конфликты.

Как оценить компетенции руководителя

Расскажем про четыре метода, которые помогут оценить уровень навыков кандидата на руководящую роль или текущего лидера.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям основывается на реальном опыте специалиста. Чтобы ответы были содержательнее, при формулировании вопросов используют методику STAR.

Примеры вопросов для руководителя по методике STAR:

• Расскажите о ситуации, когда ваша команда столкнулась с серьезной проблемой. Какая задача стояла перед вами, какие действия вы предприняли и каков был результат?
• Приведите пример, когда вы внедрили новую стратегию или процесс в команде. Какова была задача, какие шаги вы предприняли и каким был результат?
• Расскажите о ситуации, когда вам нужно было мотивировать команду для достижения сложной цели. Какая задача стояла перед вами, как вы действовали и каков был результат?
• Опишите случай, когда вам пришлось принимать трудное решение, несмотря на возражения команды. Какую задачу вы решали, какие действия предприняли и каков был результат?
• Расскажите о проекте, где вам пришлось координировать работу разных отделов. Какова была задача, какие шаги вы предприняли и каким был результат?

Метод «360 градусов»

Обычно этот метод используют для оценки сотрудника, который проработал в компании не менее 3 месяцев, однако его можно адаптировать и для процесса найма.

По мнению продакт-менеджера банка Точка‎‎ Светланы Лукашиной, метод оценки «360 градусов» позволяет собрать и сравнить мнения разных людей, с которыми кандидат на менеджерскую позицию будет взаимодействовать на работе.

Для оценки с помощью метода 360 градусов необходимо:

1. Собрать группу людей, которые будут оценивать специалиста.
2. Объяснить группе цели, принципы и критерии оценки.
3. Разослать анкеты и провести опрос.
4. Подвести итоги, дать обратную связь специалисту.
5. Если кандидат на руководящую роль выбирается из действующих сотрудников, определить его зоны роста, составить индивидуальный план развития.

Так может выглядеть характеристика специалиста по итогам методики

Проводить оценку методом «360 градусов» в процессе найма можно после интервью кандидата со всей командой.

Метод оценки «360 градусов» идеален для компаний с открытой культурой, где люди не боятся и умеют давать честную обратную связь.

Светлана Лукашина,
продакт в Точке, эксперт по оценке персонала

Оценивайте кандидатов эффективнее и быстрее с Хантфлоу

Формы обратной связи в Хантфлоу помогут упорядочить оценку специалистов на любую роль, а также получить структурированный фидбэк нанимающих менеджеров. 

Варианты использования форм:

• чек-листы для интервью, которые помогут вам не забыть проверить важную компетенцию кандидата;
• сбор обратной связи от заказчиков. Каждый участник процесса подбора будет оценивать кандидата по четко обозначенным критериям, а не в свободной форме, после чего система автоматически рассчитает сводную оценку специалиста.

Все ответы заказчиков будут представлены в единой сводке. Можно просмотреть итоговые результаты или ответы конкретного человека

Центр оценки

Центр оценки, или ассессмент, помогает определить уровень развития навыков и спрогнозировать эффективность работы специалиста на должности. Это точный, но дорогой метод, так как для его проведения нужны эксперты по ассессменту в компании или подрядчики.

У крупных федеральных консалтеров проект может стоить от 500 тысяч до 1 млн рублей. В региональных компаниях цены ниже — от 300 до 800 тысяч.  

Анна Донская,
HRD в компании «Инновации детям‎»

Ассессмент можно использовать для оценки кандидатов на ключевые позиции, формирования кадрового резерва управленцев, составления индивидуального плана развития и изучения потенциала сотрудников. 

В процесс ассессмента обычно входят такие оценочные инструменты: 

• моделирующие упражнения,
• интервью по компетенциям,
• аналитические упражнения,
• письменные кейсы,
• устные презентации,
• ролевые игры,
• групповые дискуссии,
• интервью.

Чтобы анализ специалиста был всесторонним и объективным, нужно разработать матрицу оценки компетенций. Она может выглядеть так:

Психометрические тесты

Психометрические тесты помогают оценить разные аспекты личности кандидата на руководящую роль.

Тип тестов	Что помогают оценить	Пример
Тесты на оценку когнитивных способностей	Подходят для оценки интеллектуальных и аналитических навыков кандидата.	Тест на критическое мышление Уотсона Глейзера Прогрессивные матрицы Равена
Личностные тесты	Помогают оценить устойчивость специалиста к стрессу, открытость новому, подходы к решению задач.	Типология личности Майерс — Бриггс Модель DISC PAEI-тест Адизеса Личностный анализ Хогана
Тесты на оценку эмоционального интеллекта	Подходят для оценки способности кандидата понимать свои эмоции и управлять ими, а также эффективно взаимодействовать с эмоциями других людей.	Тест на эмоциональный интеллект Мэйера — Сэловея — Карузо MSCEIT Оценка эмоционального фактора (EQ-i 2.0)
Тесты на оценку лидерских качеств	Помогают выявить важные качества лидера: стратегическое мышление, умение принимать решения, проактивность и ответственность.	Тест на оценку лидерского потенциала Korn Ferry

Как развить компетенции руководителя

В каких случаях нужно развивать компетенции руководителя:

1. Идеальный кандидат на роль руководителя — текущий линейный сотрудник. Он отлично знает процессы и особенности бизнеса, давно знаком с коллективом и лоялен к компании, но никогда не руководил.
2. На рынке есть менеджер, который знает особенности сферы и может привнести новое, но у него недостаточно компетенций для руководящей роли в вашей компании.
3. Текущему руководителю подразделения не хватает навыков для эффективной работы.

HR в iRecommendWork Ольга Пышко считает, что одним из инструментов развития недостающих компетенций может быть индивидуальный план развития сотрудника — ИПР.

В составлении ИПР должны принимать участие сам специалист, его руководитель и эйчар. Чтобы составить план, нужно:

• определить бизнес-цель компании;
• выделить 2–3 ключевые компетенции, которые необходимы специалисту для достижения бизнес-цели;
• составить план прокачки компетенций, который может состоять из развития на рабочем месте, специальных заданий и проектов, обучения на опыте других, самостоятельного развития;
• определить сроки по каждому пункту программы развития, например установить, когда сотрудник должен пройти курс;
• согласовать ИПР с руководителем сотрудника.

Пример формы индивидуального плана развития сотрудника

Если сотрудник не хочет реализовывать индивидуальную программу развития, нужно понять причины. Это может свидетельствовать о системных проблемах и неудовлетворенности процессами.

Например, так бывает, если специалист перегорел, потому что уже давно ожидает продвижения. В результате у сотрудника падает мотивация к развитию — зачем, если все равно нет никакого результата.

Ольга Пышко,
HR в iRecommendWork

Выводы

Для эффективного менеджмента требуются развитые ключевые управленческие компетенции руководителя, например умение создавать команды, навыки стратегического планирования, ответственность, проактивность. Эти скиллы помогают достигать целей компании и поддерживают высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников. 

Эйчарам и рекрутерам важно уметь выявлять и развивать ключевые навыки менеджеров. Для этого подойдут интервью по компетенциям, метод «360 градусов», центр оценки и психометрические тесты. Так компания сможет находить и развивать сильных лидеров, способных привести бизнес к успеху.

https://tinyurl.com/4zutrvwd