Урок 70. Что такое мотивация?
Переходим к новой теме, посвященной мотивации и стимулированию труда. Как я писал ранее, тема сложная, и на эту тему издано сотни книг и написаны тысячи статей. Не претендуя на новизну и научные открытия, постараюсь лишь представить вам мои взгляды и убеждения, проверенные практикой работы с различными организациями.
И, прежде всего, хотелось бы навести порядок в базовых понятиях: мотивация, стимулирование, мотивирование. Эти термины используются руководителями-практиками и «экспертами»-теоретиками довольно беспорядочно и своевольно.
Что такое мотивация? Это не процесс, а состояние! Более точно, это психическое состояние, которое заражает, активизирует и движет человеком и в результате ориентирует поведение в направлении его целей.
И, прежде всего, хотелось бы навести порядок в базовых понятиях: мотивация, стимулирование, мотивирование. Эти термины используются руководителями-практиками и «экспертами»-теоретиками довольно беспорядочно и своевольно.
Что такое мотивация? Это не процесс, а состояние! Более точно, это психическое состояние, которое заражает, активизирует и движет человеком и в результате ориентирует поведение в направлении его целей.
Другими словами, мотивация – это состояние психической готовности человека к выполнению работы или совершению каких-либо действий. Противоположное состояние – демотивация, т.е. психическая неготовность. Такое часто и происходит в жизни. Физические вроде бы готов, а психически не готов. Конечно, между мотивацией и демотивацией возможно бесконечное число промежуточных состояний. Это континуум, выражаясь математически.
Слово «мотивация» происходит от слова «мотив». И это неслучайно. Чтобы мотивация появилась, человеку нужен мотив. А это что такое? А это как раз то, ради чего человек готов и даже желает совершить какое-то физическое или умственное действие. Нет мотива, нет мотивации, нет действий. В роли мотивов могут выступать самые разнообразные возможности или угрозы, побуждающие нас что-то делать или не делать. Мотивы обслуживают наши потребности: от простейших физиологических до сложнейших духовных. Если человек испытывает жажду, то мотивом является, например, бутылка с водой. Тогда появляется мотивация совершить действие: встать с дивана и сходить в магазин, чтобы эту бутылку купить. Или же у человека может быть потребность в духовном развитии и познании истины. Тогда одним из мотивов является книга. Как следствие, появляется мотивация эту книгу купить и прочитать. Примерно так: потребность-мотив-мотивация-действие (или бездействие, как частный случай действия).
А откуда берутся мотивы? Мы можем их сами для себя выбрать, придумать или создать. Это могут быть наши собственные цели или желания. Как в примере с книгой. В этом случае мы говорим о внутренней мотивации. Другой вариант – мотивы могут создаваться извне с помощью стимулов. Это значит, что кто-то со стороны «предлагает» нам некоторую возможность или угрозу в обмен на требуемое поведение. Веди не зря же пастухи погоняют коров и быков «стимулами» (от латинского stimulus – «палка, которой погоняли животных»), чтобы они шли в нужном направлении. В этом случае мы говорим о внешней мотивации.
Тогда возникает второе понятие - «стимулирование», т.е. создание мотивации с помощью внешнего воздействия. В управленческой деятельности стимулирование – это предъявление работникам некоторых стимулов (возможности вознаграждения или угрозы наказания) в обмен на выполнение поставленных задач (планов, заданий, поручений). То есть стимулирование – это «точечное» воздействие на работника со стороны руководителя в конкретной ситуации ради выполнения определенной задачи. Но постоянное стимулирование сотрудников, вообще говоря, - очень затратная и порочная практика, ибо стимулирование, с одной стороны, отнимает много времени и энергии руководителей и, с другой стороны, ослабляет или даже убивает внутреннюю мотивацию сотрудников. Возникает привычка к действию только посредством стимулов. Нет стимулов, нет работы.
А ведь хочется, чтобы работала внутренняя мотивация! Мечта руководителей – чтобы работники сами себя мотивировали и при этом выполняли свою работу эффективно и качественно! Но как этого добиться? Для этого надо создавать соответствующие условия и возможности. Иначе говоря, не предъявлять стимулы, а создать в организации мотивирующую среду, чтобы внутренняя мотивация у сотрудников включалась автоматически при минимальном участии руководителей. Так мы приходим к понятию «мотивирование». Это второй путь к созданию мотивации. Мотивирование - создание мотивирующей среды, т.е. благоприятных условий и возможностей, имеющих значение для работников организации. Сначала создаем условия, исключающие демотивацию. Потом создаем возможности, создающие мотивацию. А какие из этих возможностей выбрать, люди должны решать сами, исходя из того, что им нужно и важно. Хотя структура потребностей у всех одинаковая (привет Абрахаму Маслоу и другим теоретикам мотивации!), но реальные потребности у всех разные. Иначе говоря, в компании должна работать система мотивирования на основе понятных и прозрачных правил вознаграждения (в самом широком смысле) и, увы, наказания (ну куда ж без них). Эти правила должны предоставлять людям самые разнообразные возможности: зарабатывать, делать карьеру, обучения и развития, уважения и признания, самореализации, да и вообще возможность счастья. Но… в обмен на результаты труда. Должен соблюдаться баланс между интересами людей и интересами организации. В этом и состоит смысл мотивирования.
Слово «мотивация» происходит от слова «мотив». И это неслучайно. Чтобы мотивация появилась, человеку нужен мотив. А это что такое? А это как раз то, ради чего человек готов и даже желает совершить какое-то физическое или умственное действие. Нет мотива, нет мотивации, нет действий. В роли мотивов могут выступать самые разнообразные возможности или угрозы, побуждающие нас что-то делать или не делать. Мотивы обслуживают наши потребности: от простейших физиологических до сложнейших духовных. Если человек испытывает жажду, то мотивом является, например, бутылка с водой. Тогда появляется мотивация совершить действие: встать с дивана и сходить в магазин, чтобы эту бутылку купить. Или же у человека может быть потребность в духовном развитии и познании истины. Тогда одним из мотивов является книга. Как следствие, появляется мотивация эту книгу купить и прочитать. Примерно так: потребность-мотив-мотивация-действие (или бездействие, как частный случай действия).
А откуда берутся мотивы? Мы можем их сами для себя выбрать, придумать или создать. Это могут быть наши собственные цели или желания. Как в примере с книгой. В этом случае мы говорим о внутренней мотивации. Другой вариант – мотивы могут создаваться извне с помощью стимулов. Это значит, что кто-то со стороны «предлагает» нам некоторую возможность или угрозу в обмен на требуемое поведение. Веди не зря же пастухи погоняют коров и быков «стимулами» (от латинского stimulus – «палка, которой погоняли животных»), чтобы они шли в нужном направлении. В этом случае мы говорим о внешней мотивации.
Тогда возникает второе понятие - «стимулирование», т.е. создание мотивации с помощью внешнего воздействия. В управленческой деятельности стимулирование – это предъявление работникам некоторых стимулов (возможности вознаграждения или угрозы наказания) в обмен на выполнение поставленных задач (планов, заданий, поручений). То есть стимулирование – это «точечное» воздействие на работника со стороны руководителя в конкретной ситуации ради выполнения определенной задачи. Но постоянное стимулирование сотрудников, вообще говоря, - очень затратная и порочная практика, ибо стимулирование, с одной стороны, отнимает много времени и энергии руководителей и, с другой стороны, ослабляет или даже убивает внутреннюю мотивацию сотрудников. Возникает привычка к действию только посредством стимулов. Нет стимулов, нет работы.
А ведь хочется, чтобы работала внутренняя мотивация! Мечта руководителей – чтобы работники сами себя мотивировали и при этом выполняли свою работу эффективно и качественно! Но как этого добиться? Для этого надо создавать соответствующие условия и возможности. Иначе говоря, не предъявлять стимулы, а создать в организации мотивирующую среду, чтобы внутренняя мотивация у сотрудников включалась автоматически при минимальном участии руководителей. Так мы приходим к понятию «мотивирование». Это второй путь к созданию мотивации. Мотивирование - создание мотивирующей среды, т.е. благоприятных условий и возможностей, имеющих значение для работников организации. Сначала создаем условия, исключающие демотивацию. Потом создаем возможности, создающие мотивацию. А какие из этих возможностей выбрать, люди должны решать сами, исходя из того, что им нужно и важно. Хотя структура потребностей у всех одинаковая (привет Абрахаму Маслоу и другим теоретикам мотивации!), но реальные потребности у всех разные. Иначе говоря, в компании должна работать система мотивирования на основе понятных и прозрачных правил вознаграждения (в самом широком смысле) и, увы, наказания (ну куда ж без них). Эти правила должны предоставлять людям самые разнообразные возможности: зарабатывать, делать карьеру, обучения и развития, уважения и признания, самореализации, да и вообще возможность счастья. Но… в обмен на результаты труда. Должен соблюдаться баланс между интересами людей и интересами организации. В этом и состоит смысл мотивирования.
Урок 71. Формула мотивации.
В предыдущем уроке мы разобрались с понятиями «мотивация», «стимулирование», «мотивирование» и выяснили из различия. И мы пришли к выводу, что для создания мотивации можно идти двумя путями: через стимулирование, т.е. точечное воздействие на сотрудников с помощью стимулов, и через мотивирование, т.е. создание мотивирующей среды.
Со стимулами вроде все понятно. Иногда стимулирование возможно и даже необходимо, но постоянное стимулирование – это порочная практика.
Поэтому обратим свои взоры в сторону мотивирования. Что именно должно входить в эту мотивирующую среду? Из чего она должна состоять, чтобы создавать и поддерживать мотивацию у сотрудников? Все очень просто. Это условия и возможности. Должно быть и то, и другое. Отсюда следует простая формула:
МОТИВАЦИЯ = УСЛОВИЯ × ВОЗМОЖНОСТИ.
Если хотя бы один множитель равен нулю, то обнуляется и вся мотивация. Вот такая высшая математика. Вы, наверное, уже догадались, что в основе этой формулы лежит теория мотивации Ф.Герцберга, которая разделяет все факторы мотивации на «гигиенические» факторы (условия) и мотивирующие факторы (возможности).
Что же такое условия? Это то, что есть сейчас. Это разнообразные физические, психологические, социальные, организационные, управленческие условия, в которых находятся и работают наши сотрудники. Условия – это некоторая константа, т.е. определенные факторы, влияющие на мотивацию, но которые нельзя потерять или приобрести в зависимости от результатов труда. Например, к ним можно отнести такие факторы, как адекватная рабочая нагрузка, реальные планы, нормальный режим труда и отдыха, свободное время (рабочий график, выходные, отпуск); физические условия труда; гарантированные льготы от организации, состав социального пакета; должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы; содержание и смысл самой работы; занимаемая должность, положение в организации; психологический климат; стиль управления; корпоративная культура и многие другие. Это необходимые условия для мотивации персонала, но не достаточные. Если их нет, мотивации не будет. Если они есть, мотивация возможна, но только тогда, когда кроме условий мы предлагаем еще и некоторые возможности.
А что такое возможности? Это то, что люди могут приобрести или потерять в зависимости от результатов труда. В отличие от условий – это не константа, а переменная. Например, к возможностям можно отнести такие факторы, как продвижение по службе, карьерный рост; профессиональный рост в процессе работы; творчество и самовыражение в работе; дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.); оплата по результатам труда, премии; неформальный статус, вес и влияние людей в организации; материальные, но неденежные вознаграждения за результаты труда (льготы, ценные подарки, путевки, обучение и пр.); признание заслуг со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, призы, почетные звания и др.); перспективы увеличения должностного оклада и другие мотивирующие (при их наличии) или демотивирующие (при их отсутствии) факторы.
Тогда в самом упрощенном виде возможны четыре комбинации условий и возможностей, создающих мотивирующую или демотивирующую среду в организации. Они показаны выше на рисунке. Как следует из формулы, мотивация возможна только в правой верхней части. Для мотивации сотрудников в организации должны быть созданы и условия, и возможности. Благоприятные условия исключают демотивацию, широкие возможности создают мотивацию.
Подумайте, какие условия и возможности вам необходимо создать в своей компании, чтобы перейти от стимулирования к мотивированию. Да, и при этом, конечно, надо учитывать внутреннюю мотивацию ваших сотрудников.
https://tinyurl.com/5xzfmhy2
