Дэниель Пинк. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует.

 

Книга «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» Дэниела Пинка имеет высокий средний рейтинг среди читателей (около 4.4 из 5) и признана классикой бизнес-литературы. Главная идея книги — классический метод «кнута и пряника» (внешняя мотивация) больше не работает для сложной интеллектуальной работы. Вместо него Пинк предлагает три столпа внутренней мотивации: автономия, мастерство и цель.

Отзывы читателей, руководителей и HR-специалистов разделились на две основные группы: восторженные и критические.

➕ За что книгу хвалят (Положительные отзывы)

• Переворот в мышлении руководителей. Многие менеджеры отмечают, что книга помогла им понять, почему денежные бонусы за каждую мелкую задачу часто снижают общую производительность команды, а не повышают её.
• Научная обоснованность. Читателям нравится, что автор не просто продвигает свои идеи, а ссылается на реальные многолетние исследования психологов и поведенческих экономистов (например, теорию «потока» Михая Чиксентмихайи).
• Понятная структура. Концепция разделения мотивации на версии 1.0 (выживание), 2.0 (кнут и пряник) и 3.0 (внутренний драйв) легко воспринимается и запоминается.
• Практический инструментарий. Вторая половина книги содержит конкретные советы, чек-листы и упражнения для внедрения этой системы в компаниях и личной жизни.

➖ За что книгу критикуют (Негативные отзывы)

• Эффект «растянутой статьи». Самая частая жалоба — высокая концентрация «воды». Многие считают, что все ключевые мысли уместились бы в одну большую статью или лекцию на TED (которая у Пинка действительно есть), а книга искусственно затянута повторами.
• Излишняя идеализация. Критики указывают, что модель Пинка отлично работает для IT-специалистов, дизайнеров и маркетологов, но практически неприменима для линейного персонала, монотонного труда или рутинных производственных задач (где «кнут и пряник» по-прежнему эффективны).
• Слишком много теории в начале. Некоторым читателям показалось скучным обилие терминов (вроде людей «типа X» и «типа I») и долгие вступления перед переходом к сути.

Кому стоит читать?

Книгу однозначно рекомендуют тимлидам, HR-директорам, предпринимателям и тем, кто пытается справиться с собственным выгоранием и найти внутренние ресурсы для работы.

 

В основе концепции Дэниела Пинка лежит идея Мотивации 3.0. Она утверждает, что для решения сложных, творческих и интеллектуальных задач человека невозможно эффективно стимулировать внешними наградами (деньгами, премиями, контролем). Вместо этого работает глубокое внутреннее побуждение, которое держится на трех китах: Автономии, Мастерстве и Цели.

Ниже подробно разобрана суть каждого элемента и реальные кейсы того, как крупные мировые корпорации внедрили их в свою культуру.

---

1. Автономия (Autonomy)

Суть концепции:
Автономия — это потребность человека самому управлять своей жизнью и работой. Пинк подчеркивает: автономия — это не анархия, а контролируемая самостоятельность, противоположность жесткому менеджменту. Внутренняя мотивация резко возрастает, когда сотрудник получает свободу выбора в четырех сферах:

• Задача (What): что именно делать.
• Время (When): когда делать (гибкий график).
• Техника (How): какими методами и инструментами решать задачу.
• Команда (Who): с кем вместе работать.

Как это внедряют компании:

• Google и правило «20% времени»: Один из самых известных примеров. Google официально разрешал (и поощрял) инженерам тратить 20% своего рабочего времени на любые собственные проекты, которые могут принести пользу компании. Сотрудники сами выбирали задачу, команду и методы. Благодаря этой автономии родились такие продукты, как Gmail, Google News и Google AdSense.
• Atlassian и «FedEx-дни» (ShipIt Days): Австралийский гигант разработки ПО устраивал регулярные 24-часовые хакатоны. Инженерам давали сутки на то, чтобы починить любой баг или создать любой прототип, который они хотят. Главное условие — через 24 часа показать готовый результат («доставить посылку», отсюда и название FedEx). Эксперимент оказался настолько успешным, что компания внедрила его на постоянной основе, получив десятки обновлений для своих продуктов.
• 3M и «15% времени»: Исторический предшественник Google. Еще в середине XX века компания 3M разрешила ученым тратить 15% времени на личные разработки. Результатом этой свободы стало изобретение знаменитых стикеров для заметок (Post-it Notes).

---

2. Мастерство (Mastery)

Суть концепции:
Мастерство — это желание становиться лучше и профессиональнее в том, что ты делаешь. Это бесконечный процесс, так как абсолютного мастерства достичь нельзя (это асимптота), но само движение к нему приносит человеку огромное удовлетворение. Пинк связывает мастерство с концепцией «потока» (состоянием, когда задача настолько увлекает, что человек забывает о времени). Для роста мастерства задачи сотрудника должны быть «золотой серединой» — не слишком легкими (чтобы не было скучно) и не слишком сложными (чтобы не опустились руки).

Как это внедряют компании:

• Valve (создатели Steam, Half-Life, Dota 2): В компании Valve полностью отсутствует классическая иерархия и менеджеры. Сотрудники сами выбирают, к какому проекту подключиться. Столы инженеров оборудованы колесиками, чтобы они могли буквально перекатиться в ту команду, где их навыки сейчас нужнее всего и где они могут научиться чему-то новому у коллег. Рост мастерства здесь происходит за счет постоянного горизонтального обмена опытом и работы над вызовами, которые интересны самому сотруднику.
• Pixar и Университет Pixar (Pixar University): Анимационная студия создала собственный внутренний университет, где любой сотрудник — от топ-менеджера до охранника — может бесплатно посещать курсы по режиссуре, рисованию, сценарному мастерству или кодингу. Компания инвестирует в развитие личного мастерства людей, даже если это напрямую не связано с их текущими обязанностями, зная, что это повышает общий творческий потенциал студии.
• Spotify и культура «Гильдий»: Инженеры в Spotify объединены в гибкие кросс-функциональные команды (трайбы и отряды), но для прокачки мастерства они также состоят в «Гильдиях» (например, гильдия тестировщиков или гильдия фронтендеров). Они регулярно собираются, чтобы обсуждать новые технологии, делиться кейсами и факапами, помогая друг другу расти профессионально без давления со стороны начальства.

---

3. Цель (Purpose)

Суть концепции:
Человек по своей природе ищет смысл. Нам важно понимать, что наша работа делает мир лучше, помогает другим или служит чему-то большему, чем просто максимизация прибыли компании или получение зарплаты. Если у сотрудника есть глубокая привязка к Высшей Цели, он готов переносить рутину, трудности и стресс ради ее достижения. Пинк отмечает, что компании Мотивации 3.0 переводят фокус с «максимизации прибыли» на «максимизацию цели».

Как это внедряют компании:

• Patagonia: Производитель одежды для активного отдыха открыто заявляет, что их цель — спасение планеты. Они призывают клиентов не покупать новые куртки, если старые еще можно починить, и бесплатно ремонтируют свою одежду. Сотрудники Patagonia мотивированы не объемами продаж, а экологической миссией. Это привлекает в компанию лучших специалистов, готовых выкладываться на максимум ради общей идеи.
• SpaceX: Цель компании Илона Маска сформулирована предельно амбициозно: «Сделать человечество мультипланетарным видом и колонизировать Марс». Инженеры, работающие там, сталкиваются с жесточайшими дедлайнами и колоссальными нагрузками. Однако их удерживает и вдохновляет осознание того, что они двигают вперед историю всего человечества, а не просто собирают железные конструкции.
• Airbnb: Миссия компании звучит как «Belong Anywhere» (Принадлежать любому месту / Чувствовать себя как дома где угодно). Во время внутренних собраний и тренингов фокус всегда смещается с цифр выручки на истории реальных людей — хозяев жилья и путешественников, чьи жизни изменились благодаря сервису. Это дает сотрудникам техподдержки и разработчикам понимание, что они создают глобальное доверие между незнакомцами, а не просто кодят интерфейс бронирования.

---

Главный вывод Пинка

Когда у человека есть рыночная и справедливая базовая оплата труда (деньги закрывают базовые потребности и перестают быть главным отвлекающим фактором), включение этих трех рычагов — Автономии, Мастерства и Цели — создает долгосрочный, самовозобновляемый драйв, который невозможно повторить никакими премиями.

Обычно обезьяны решают головоломки с удовольствием, но получив за это изюм, начинают ошибаться. Когда школьникам дают деньги за хорошие оценки, их интерес к учебе исчезает. Интересно, что и взрослые ведут себя так же. Когда программистам платят за каждую закрытую задачу, производительность команды падает примерно на 20%. Возможно, есть другой вид мотивации, когда само выполнение задачи служит вознаграждением?

Что ж, попробуем в этом разобраться.

Парадокс материальной мотивации

В 1949 году психолог Гарри Харлоу дал восьми макакам-резусам механические головоломки. Обезьяны быстро разобрались для чего они нужны и с азартом начали разгадывать. Каждый день исследователи фиксировали прогресс. Через две недели обезьяны поднаторели и начали решать головоломки менее чем за 60 секунд в двух случаях из трех.

Результат противоречил научным представлениям того времени. Считалось, что животными движут либо биологические потребности (еда, вода, секс), либо внешние стимулы (награды и наказания). Головоломка не была ни тем, ни другим. Харлоу предположил существование третьей силы — некой внутренней мотивации, когда животное получает удовольствие от процесса.

Когда Харлоу попробовал давать обезьянам изюм за правильные решения, ошибки участились. Введение пищевого поощрения снизило продуктивность.

Спустя 20 лет психолог Эдвард Деси повторил эксперимент с людьми. Он использовал кубик сома — головоломку, включающую семь фигур, состоящих из одинаковых кубиков. Исследователи разделили студентов на две группы. Участникам группы А во второй день платили по 1 доллару (эквивалент 6 долларов сегодня) за каждую собранную конфигурацию. Группа Б работала без оплаты.

В середине каждого сеанса Деси выходил из комнаты на 8 минут под предлогом ввода данных в компьютер. На самом деле он наблюдал через одностороннее зеркало: продолжают ли испытуемые работать с головоломкой добровольно. Интерес группы А сохранялся, пока на третий день не отменили оплату. Группа Б, которой никогда не платили, сохранила прежний уровень интереса.

Деси сравнил внешнее вознаграждение с кофеином, который дает кратковременный подъем, но снижает долговременную мотивацию.

Мотивация изменилась

Автор прослеживает как эволюционирует мотивация в современном обществе. Когда-то она была нацелена на выживание. Мотивация 2.0, построенная на принципе «кнута и пряника», работала для рутинных задач XX века. В ее основе лежали два постулата: поощрение закрепляет поведение, наказание его подавляет.

Мотивация 2.0 опиралась на научное управление Фредерика Тэйлора начала 1900-х годов. Работники рассматривались как части машины. Чтобы машина функционировала, нужно было поощрять правильное поведение и наказывать неправильное. Сегодня эта система дает сбой сразу в нескольких областях.

Во-первых, она несовместима с организацией труда. Проект Wikipedia, созданный добровольцами без всякой оплаты, победил энциклопедию Microsoft Encarta с профессиональными авторами и редакторами. Firefox насчитывает более 150 миллионов пользователей, хотя создан бесплатно работающими программистами. Linux управляет каждым четвертым корпоративным сервером. Apache владеет 52% рынка программного обеспечения для веб-серверов.

Исследование 684 разработчиков открытого кода показало, что основанная на получении удовольствия внутренняя мотивация является самой сильной побудительной силой. Три немецких экономиста подтвердили, что участниками движут внутренние мотивы, включая удовольствие от решения проблемы и желание порадовать сообщество.

Во-вторых, она несовместима с пониманием поведения. В 2002 году Дэниел Канеман получил Нобелевскую премию по экономике за доказательство того, что мы далеко не всегда рационально преследуем собственную выгоду. Поведенческая экономика постулирует, что люди отказываются от денег из чувства справедливости, не откладывают достаточно на пенсию, хотя это в их интересах, острее чувствуют боль потери, чем радость приобретения. Подробнее в одном из предыдущих обзоров его книги.

Экономист Бруно Фрей из Цюрихского университета предложил концепцию Homo Oeconomicus Maturus («зрелый экономический человек») с более совершенной мотивационной структурой. Внутренняя мотивация имеет огромное значение во всех видах экономической деятельности.

В-третьих, она несовместима с характером работы. Ученые делят задачи на алгоритмические (следование установленным инструкциям) и эвристические (поиск нестандартных решений). По оценке McKinsey, в США только 30% новых рабочих мест связаны с алгоритмической работой, 70% требуют эвристической деятельности. Рутинная работа переносится туда, где дешевле, или автоматизируется.

Исследования Терезы Амабайл из Гарвардской школы бизнеса продемонстрировали, что внешние поощрения и наказания хорошо работают для алгоритмических задач, но разрушительны для эвристических. Амабайл сформулировала принцип внутренней мотивации творчества, в соответствии с которым внутренняя мотивация способствует творчеству, контролирующая внешняя мотивация пагубна для него.

Почему награды не работают

Марк Твен с помощью своего героя поставил под вопрос — кто кому должен платить за работу. Вы помните как Том Сойер убедил друзей, что красить забор — большая привилегия, так что они платили ему за возможность поработать. Твен четко разделил виды деятельности по источнику мотивации: работа — это то, что человек обязан делать, игра — то, что делать не обязан.

В эксперименте Марка Леппера в 1970-х дошкольники, которые любили рисовать, были разделены на три группы. Первой пообещали награду за рисунок, второй дали неожиданную награду после работы, третья не получила ничего. Через две недели исследователи наблюдали, как дети проводят свободное время. Группа с ожидаемой наградой потратила на рисование вдвое меньше времени, чем остальные. Вознаграждение превратило игру в работу.

Метаанализ Деси, охвативший три десятилетия исследований, показал, что материальные награды оказывают негативное влияние на внутреннюю мотивацию для интересных задач. Вербальные награды (похвала) могут усиливать мотивацию при определенных условиях.

Экономисты из MIT и Университета Чикаго провели эксперимент в Индии. Участникам предлагали выполнить задачи на креативность, моторные навыки и концентрацию за вознаграждение трех уровней:
• Низкое (эквивалент дневного заработка)
• Среднее (двухнедельного)
• Высокое (пятимесячного)

Для задач, требующих механических навыков, более высокие премии вели к лучшим результатам. Но для задач, требующих даже элементарных когнитивных навыков, более высокая оплата приводила к худшим результатам. Участники с максимальными стимулами показали самую низкую эффективность. «Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными».

В одном эксперименте Тереза Амабайл попросила 23 профессиональных художника отобрать 10 работ: 5 заказных и 5 созданных по собственной инициативе. Работы оценивали независимые эксперты, не знавшие, какие были заказными. Заказные работы получили значительно более низкие оценки по креативности. Амабайл пишет, что мотивация заказчика может подорвать креативность даже у опытных профессионалов, для которых работа на заказ — часть профессии.

Четверо исследователей из Harvard Business School и других университетов проанализировали влияние целеполагания и выявили систематические побочные эффекты:
• Слишком конкретные цели сужают фокус и делают людей нечувствительными к важным вопросам
• Цели могут мотивировать рискованное и неэтичное поведение

В качестве примера они приводят:
• Скандал с Enron, где сотрудники шли на все ради достижения финансовых целей
• Проблемы Ford Pinto, когда цель создать автомобиль дешевле 2000 долларов привела к игнорированию вопросов безопасности
• Скандал с Sears, где механики завышали счета клиентам, пытаясь выполнить квоты по продажам

Вместе с тем, нельзя проигнорировать практику Илона Маска, который осознанно ставит перед собой масштабные цели с нереальными дедлайнами. Недавно я делал обзор его биографии.

Экономист Антон Суворов из Института экономических исследований пишет, что когда организация использует внешние стимулы для мотивации, люди привыкают к ним и требуют все больше для выполнения тех же задач. Без постоянного увеличения вознаграждения мотивация падает. Интересно, что нейроэкономические исследования показывают как денежные стимулы активируют те же области мозга, что и наркотики.

Финансовый кризис 2008 года отчасти объясняется системой краткосрочных стимулов в банках. Публичные компании, выплачивающие большие бонусы за квартальные результаты, склонны жертвовать долгосрочными инвестициями ради краткосрочных показателей.

Мотивации 3.0

Автор выделяет три элемента новой мотивации:

• Автономия

• Мастерство

• Целеустремленность

Автономия требуется в четырех сферах:

• Задача (что делать)

• Время (когда)

• Техника (как)

• Команда (с кем)

Компания 3M с 1930-х годов разрешала инженерам тратить 15% рабочего времени на собственные проекты. Эта политика привела к созданию стикеров Post-It, которые сегодня приносят компании доход в сотни миллионов долларов ежегодно.

В Google есть правило по которому 20% времени (один день в неделю) инженеры могут работать над проектами по выбору. Более половины продуктов Google появились в это время, включая Gmail, Google News, Google Talk, Google Sky.

Atlassian проводит FedEx Days: 24 часа сотрудники работают над любыми проектами, а на следующий день презентуют результаты. Название отсылает к девизу FedEx: «Доставка за ночь». За несколько лет проведено более 20 таких дней, результаты внедрены в продукты компании.

Best Buy внедрила программу ROWE (Results-Only Work Environment — среда, ориентированная только на результаты). Сотрудники сами решают, когда, где и как работать, при условии выполнения задач. В подразделениях с ROWE производительность выросла на 35%, текучесть кадров снизилась на 320%, удовлетворенность работой увеличилась.

Когда уровень мастерства, соответствует уровню задачи, степень увлеченности заставляет потерять счет времени. Психолог Михайи Чиксентмихайи описал состояние потока — оптимальное переживание, когда человек полностью погружен в деятельность. Поток возникает, когда задача соответствует способностям человека — не слишком легкая и не слишком сложная.

Чиксентмихайи проводил эксперимент, в котором запретил участникам заниматься деятельностью, приносящей удовольствие и вызывающей поток. Уже после двух дней люди демонстрировали симптомы, напоминающие психическое расстройство: медлительность, головные боли, затрудненная концентрация, навязчивые мысли, нарушения сна. Эксперимент пришлось прекратить.

Люди чаще испытывают поток на работе, чем в свободное время. Работа имеет структуру аутотелического опыта (от греческого auto — «сам», telos — «цель»):
• Ясные цели
• Немедленная обратная связь
• Задачи, соответствующие возможностям

Три закона мастерства:

1. Мастерство — это образ мышления. Нужно верить, что способности не ограничены, а поддаются бесконечному совершенствованию.

2. Мастерство — это усилие. Оно требует целенаправленной практики, стойкости и упорства.

3. Мастерство — это асимптота. Совершенное мастерство недостижимо, можно лишь приближаться к нему.

С возрастом целеустремленность приобретает новое значение. 60-летний американец может рассчитывать прожить еще 20 лет, американка — 25 лет. Осознав это, люди оглядываются на 25 лет назад и понимают, как быстро пролетело время. Возникают вопросы: успею ли я сделать что-то важное? Когда я изменю мир к лучшему?

Мотивация 3.0 заменяет максимизацию прибыли поиском высокой цели в качестве источника вдохновения. Это находит выражение в трех аспектах:

• Цели, использующие прибыль как средство, а не конечную задачу

• Риторика, выдвигающая на первый план нечто большее, чем просто материальное вознаграждение

• Политика, позволяющая людям добиваться цели на своих условиях

Появляются новые организационные формы. Нобелевский лауреат Мухаммед Юнус развивает концепцию социального бизнеса, заменяющего принцип максимальной прибыли принципом общественной выгоды.

Итого

Исследования мотивации опровергают практику менеджмента. Бонусы, которые должны повышать производительность, часто снижают ее. Система «кнута и пряника», работавшая для рутинных задач XX века, не подходит для творческой работы в современном мире.

Важная мысль книги: сейчас люди знают, что их мотивирует. Каждый, кто когда-либо терял счет времени, увлекшись задачей, испытывал внутреннюю мотивацию. Каждый разработчик, работавший ночью над pet-проектом, каждый музыкант, репетировавший без гонорара, каждый автор, писавший первую книгу в стол, — все они уже применяли Мотивацию 3.0. Для внедрения новой системы мотивации не нужны новые открытия. Все уже есть, остается только применять.

https://tinyurl.com/y9c98wv5

HR в 2026: 11 глобальных трендов, которые будут влиять на индустрию в следующем году

 

Редактор: Анна Ефимова

От искусственного интеллекта до лидерства без контроля — как HR подготовиться к будущему уже сегодня

Компания AIHR (Academy to Innovate HR) под руководством Эрика ван Вульпена выпустила свежий обзор о том, какие изменения ждут сферу HR в 2026 году. 

В обзоре — 11 трендов, от перестройки структуры HR-команд и роста AI-грамотности до новой ценности человеческих качеств. Все это поможет понять, как готовиться к будущему, которое наступает уже сейчас.

1️⃣ HR-подразделение входит в коалицию по искусственному интеллекту. AI уже не просто инструмент — он становится стратегическим направлением бизнеса. От эйчаров теперь ждут не поддержки, а участия в принятии ключевых решений: как меняются роли в команде, какие навыки нужны и какую культуру стоит развивать.

2️⃣ Подход к управлению AI, ориентированный на людей. Технологии сами по себе — не главная опасность. Важно, как люди ими пользуются: возможны предвзятость, ошибки или недопонимания. HR важно обеспечивать понятные правила, контроль и доверие со стороны сотрудников.

3️⃣ Создание центров экспертизы по AI. Чтобы ИИ не оставался «пилотом», компании будут создавать специальные группы, где технологии, эксперты и HR работают вместе. Это поможет масштабировать проекты и учитывать их влияние на персонал с самого начала.

4️⃣ Освобожденное время превращается в ресурс. AI берет на себя рутинные задачи. Но важно не просто «сократить нагрузку», а перенаправить «свободное» время на развитие, инновации, обучение — чтобы рост получился устойчивым.

5️⃣ Техностресс и страх «остаться не у дел» (FOBO). Быстрые изменения вызывают тревогу у сотрудников: «А вдруг я скоро буду не нужен?». HR стоит не игнорировать эти чувства, а учитывать их, поддерживать людей, объяснять, как развивается роль и куда двигаться дальше.

6️⃣ Кросс-функциональные команды вместо отдельных HR-секторов. Рекрутинг, обучение, вознаграждения — все это не должно быть изолировано друг от друга. Гибкие команды, где HR из разных областей работают над общей задачей, дают быстрые и согласованные решения.

7️⃣ Увеличение бюджета HR на AI-технологии. Организации все больше вкладываются в инструменты с AI в HR. Но важно не просто тратить, а выбирать, где технологии принесут реальную пользу: от приема на работу до оценки эффективности.

8️⃣ AI-грамотность — обязательный навык HR. Не нужно быть технарем, но важно понимать, как применять искусственный интеллект: как задавать запросы, как интерпретировать результаты, как решать, где стоит вмешаться человеку — чтобы система работала, а не доминировала.

9️⃣ Человеческие навыки становятся главной ценностью HR. Эмпатия, этика, доверие, влияние — все, что машина пока не может делать так, как человек. В мире, где AI много берет на себя, именно «человеческое» — то, что отличает HR-специалиста.

🔟 Планирование рабочей силы через навыки, а не через должности. Вместо жестких описаний ролей компании все чаще смотрят, какие навыки нужны для задач. Организуя работу так, компании повышают гибкость, ускоряют инновации и предоставляют сотрудникам новые пути роста, выходящие за рамки традиционных иерархий.

1️⃣1️⃣ Лидерство вместо управления. Рутинные управленческие задачи все чаще автоматизируются. Средние менеджеры могут исчезать. Возрастает сила неформального, распределенного лидерства — способности влиять, вдохновлять, вести без постоянного контроля.

Будущее HR — это не выбор между человеком и машиной, а партнерство. Искусственный интеллект берет на себя рутину, чтобы рекрутер мог сосредоточиться на людях, смыслах и стратегии.

6 главных HR-трендов 2026 года

Редактор: Екатерина Самохвалова

Перераспределение ресурсов внутри команды

К середине 2025 года произошла волна сокращений в крупнейших технологических компаниях: в частности, уменьшили штат Meta*, Microsoft, Amazon, а также некоторые российские организации. Таким образом многие оптимизируют бюджет в кризис, избавляются от неэффективных сотрудников и перераспределяют ресурсы в развитие стратегически важных команд.

HR-командам приходится справляться с этими вызовами и становиться стратегами: решать, кого стоит сохранить, как переформатировать роли, где усилиться за счет внутренней мобильности. 

В новом году в выигрыше будут те эйчары, которые умеют мыслить как бизнес-партнеры: видеть зоны с избытком ресурсов, пересобирать процессы и быть голосом рациональности.

Skill-based-подход к найму и удержанию

К 2030 году устареет почти половина актуальных сегодня компетенций. Чтобы сохранить конкурентоспособность компании, эйчарам и руководителям необходимо выстраивать подбор и развитие сотрудников на основе навыков, используя skill-based-подход.

Стратегия найма на основе навыков предполагает, что при подборе сотрудников рекрутеры учитывают скиллы специалистов, а не классические квалификационные требования — уровень образования и опыт работы.

Активное внедрение ИИ в бизнес-процессы

Почти половина российских компаний уже используют искусственный интеллект в HR, а 28% планируют это сделать в ближайшем будущем. ИИ помогает формулировать тексты вакансий, подбирать релевантных кандидатов, писать персонализированные отказы.

Чтобы не отставать от коллег, эйчарам важно внедрять ИИ в процессы, обучать команду, разрабатывать политики этичных принципов использования ИИ. 

Борьба с кандидатами-мошенниками

Более половины кандидатов признаются, что применяли искусственный интеллект при поиске работы. 83% опрошенных использовали нейросети для преувеличения или лжи о своих навыках. В 2025 году рекрутеры в России и за рубежом отмечают рост количества фейковых резюме в LinkedIn — и, к сожалению, это новая реальность, к которой необходимо адаптироваться. 

Мошенниками могут быть не только кандидаты, но и киберпреступные компании: они могут втираться в доверие эйчаров, а затем отправлять фишинговые сообщения с целью проникновения в корпоративные системы. На фоне растущих угроз организациям следует формировать правила противодействия мошенникам, укреплять отделы безопасности и просвещать коллег.

Развитие экосистемы талантов

В 2025 году HR‑аналитики отмечают сдвиг к внутренней мобильности и обучению: компании стремятся заменить уходящих сотрудников джуниорами и обучать их внутри. Компании становятся не просто местом работы, а экосистемой для развития.

Чтобы эта система работала, HR-командам важно выстраивать карьерные треки сотрудников, вовлекать менторов, запускать внутренние курсы. Все это помогает удерживать людей и создавать для них долгосрочную ценность.

Smart-рекрутинг и анализ процессов

Smart-рекрутинг — это подход к подбору сотрудников, который основан на использовании современных техник и инструментов для повышения эффективности найма. Автоматизация отчетов, прозрачность процессов, тестирование гипотез, data driven-подход — это новый необходимый минимум.

2026 год потребует от эйчаров еще больше ответственности, зрелости и стратегического мышления. Работать в HR становится все сложнее, при этом роль продолжает расширяться: специалисты берут на себя задачи от сопровождения процессов до влияния на бизнес-решения и культуру компании.

Сейчас лучшее время, чтобы переосмыслить свою роль, освоить новые инструменты и подходы, стать драйвером изменений.

https://tinyurl.com/m4cp9x7n

Управленческие компетенции: способы оценить и развить навыки руководителя

 

Редактор: Анна Ефимова

Топ навыков, важных для менеджера в современном бизнесе

По мнению большинства россиян, опрошенных сервисом Работа.ру, эффективный руководитель отмечает потенциал других людей, обладает сильными коммуникативными навыками, уверенно принимает решения, продуктивен, ориентирован на результат и не игнорирует команду. 

Все эти характеристики можно отнести к группе управленческих компетенций, которые помогают лидеру мотивировать сотрудников, планировать работу и добиваться целей.

Но найти такого менеджера непросто. Даже если кандидат кажется подходящим по предыдущему опыту в резюме, важно оценить его управленческие навыки в процессе подбора, чтобы не допустить ошибку найма.

Редакция Журнала Хантфлоу разобралась, какие ключевые навыки нужны руководителю для эффективного управления и с помощью каких инструментов рекрутеры могут оценить их. Добавляйте статью в закладки, она вам точно пригодится.

Что такое управленческие компетенции

Управленческие компетенции — это знания, умения, навыки и личные качества, которые помогают руководителю эффективно взаимодействовать с командой, принимать взвешенные решения и достигать поставленных целей.

По мнению Кейт Уильямс, менеджера по маркетингу продукции в SurveySparrow, управленческие компетенции имеют решающее значение в любом бизнесе, поскольку от действий руководителей зависит успех организации. 

При этом компетенции руководителей — это не статичный набор навыков, а динамичная система, которая постоянно развивается и адаптируется к изменяющимся условиям рынка и бизнеса.

Алексей Баранов, Executive Coach по методологии Gallup / Clifton Strengthsfinder: Через 10 лет появится поколение психологически проработанных лидеров Хантфлоу Инсайт

Зачем эйчарам проверять и развивать управленческие компетенции менеджеров

• В статье Gallup говорится, что взаимодействие сотрудника с руководителем является одним из важнейших факторов успеха на всех этапах карьерного пути специалиста. 
• По мнению экспертов McKinsey, для повышения устойчивости организации необходимо находить и продвигать адаптивных лидеров, которые готовы обучать коллег, взращивать новые модели поведения и образ мышления. 
• В статье SHRM сказано, что положительный опыт общения сотрудников с менеджерами играет важную роль в вовлеченности специалистов.

Ключевые компетенции руководителя 

Создание команды

«Когда члены команд хорошо общаются и сотрудничают, легко добиться прогресса в достижении бизнес-целей‎», — говорится в статье Blink. ‎ 

Крепкие связи между специалистами помогают укреплять доверие в коллективе, налаживать связи между подразделениями, выстраивать эффективную коммуникацию, усиливают вовлеченность и производительность специалистов.

«Способность лидера объединять разрозненные группы людей в сплоченную и высокопроизводительную команду является стержнем для продвижения и роста‎», — отмечает автор блога ZIGURAT. ‎ 

Качества, которыми обладает лидер с навыком создания эффективных команд: 

• эмпатия и эмоциональный интеллект. Менеджер учитывает эмоциональные потребности команды, помогает налаживать рабочие отношения и мотивирует сотрудников. Предвидит конфликты и умеет предотвращать их;
• коммуникабельность. Руководитель умеет четко доносить информацию, находить общий язык с членами команды и слышать их;
• гибкость и адаптивность. Лидер готов корректировать подходы к работе в зависимости от условий реальности.

Helicopter View, или способность смотреть на бизнес и процессы «‎сверху»‎ 

«Взгляд с вертолета‎»‎ — это способность видеть не только детали, но и отстраняться, чтобы охватить картину в целом. Навык помогает лидеру выявлять системные проблемы в процессах, которые блокируют реализацию задач. 

Helicopter View предполагает, что лидер не практикует микроменеджмент, а доверяет своей команде повседневные дела, чтобы самому сосредоточиться на долгосрочных целях и стратегии. Такой подход демонстрирует веру в способности специалистов и дает сотрудникам возможность проявлять инициативу и учиться на собственном опыте.

Умение брать ответственность

Исполнительный директор EMEA Нуну Маркес Вейга говорит: «Одно из самых важных решений, которое может принять лидер, — это взять на себя ответственность за свои действия и поступки команды‎». 

По мнению‎ Вейги, принятие ответственности означает признание ошибок и их последствий, а также предполагает проактивность в предотвращении повторения неудач.

«‎Когда лидеры берут на себя ответственность, они подают пример команде. Они показывают, что готовы признавать свою неправоту и что они ценят честность и прозрачность. Это способствует формированию культуры доверия и открытого общения, что необходимо для успешной организации»‎, — продолжает Нуну Маркес Вейга.

Стратегическое планирование

Навык стратегического планирования предполагает, что руководитель может предвидеть будущее, ставить долгосрочные цели и разрабатывать план для их достижения. 

«‎Современному бизнесу необходимы навыки стратегического планирования», — говорится в статье Vantage Circle. По мнению авторов, этот навык помогает:

• анализировать ситуации;
• понимать проблемы;
• ставить цели;
• определять сильные и слабые стороны решения;
• готовиться к рискам.

Проактивность

Автор блога Открытого университета Каталонии Адриа Тунеу Пуч определяет проактивность как способность брать на себя ответственность за выполнение задач, которые приводят к положительным результатам, а не просто реагировать на ситуации или ждать, пока другие возьмут инициативу.

Проактивный менеджер умеет предвидеть потребности бизнеса и команды, выявляет возможные проблемы, разрабатывает стратегию их недопущения или преодоления. 

Есть и менеджеры с реактивным стилем управления. Они ставят цели и реагируют на проблемы и вызовы по мере их возникновения. Это тоже важная черта успешного лидера, поскольку не все сложности можно предугадать заранее.

Фаина Лернер, Рексофт Групп: Менеджеры, оставшиеся в России, могут построить то, чем будут гордиться Хантфлоу Инсайт

Умение управлять обязанностями и временем

Способность управлять временем и обязанностями помогает верно распределить нагрузку между членами команды и спланировать ресурсы. Ошибки на этих этапах могут привести к срыву дедлайнов или неверному распределению ролей, из-за чего возможны хаос в процессах и конфликты.

Как оценить компетенции руководителя

Расскажем про четыре метода, которые помогут оценить уровень навыков кандидата на руководящую роль или текущего лидера.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям основывается на реальном опыте специалиста. Чтобы ответы были содержательнее, при формулировании вопросов используют методику STAR.

Примеры вопросов для руководителя по методике STAR:

• Расскажите о ситуации, когда ваша команда столкнулась с серьезной проблемой. Какая задача стояла перед вами, какие действия вы предприняли и каков был результат?
• Приведите пример, когда вы внедрили новую стратегию или процесс в команде. Какова была задача, какие шаги вы предприняли и каким был результат?
• Расскажите о ситуации, когда вам нужно было мотивировать команду для достижения сложной цели. Какая задача стояла перед вами, как вы действовали и каков был результат?
• Опишите случай, когда вам пришлось принимать трудное решение, несмотря на возражения команды. Какую задачу вы решали, какие действия предприняли и каков был результат?
• Расскажите о проекте, где вам пришлось координировать работу разных отделов. Какова была задача, какие шаги вы предприняли и каким был результат?

Метод «360 градусов»

Обычно этот метод используют для оценки сотрудника, который проработал в компании не менее 3 месяцев, однако его можно адаптировать и для процесса найма.

По мнению продакт-менеджера банка Точка‎‎ Светланы Лукашиной, метод оценки «360 градусов» позволяет собрать и сравнить мнения разных людей, с которыми кандидат на менеджерскую позицию будет взаимодействовать на работе.

Для оценки с помощью метода 360 градусов необходимо:

1. Собрать группу людей, которые будут оценивать специалиста.
2. Объяснить группе цели, принципы и критерии оценки.
3. Разослать анкеты и провести опрос.
4. Подвести итоги, дать обратную связь специалисту.
5. Если кандидат на руководящую роль выбирается из действующих сотрудников, определить его зоны роста, составить индивидуальный план развития.

Так может выглядеть характеристика специалиста по итогам методики

Проводить оценку методом «360 градусов» в процессе найма можно после интервью кандидата со всей командой.

Метод оценки «360 градусов» идеален для компаний с открытой культурой, где люди не боятся и умеют давать честную обратную связь.

Светлана Лукашина,
продакт в Точке, эксперт по оценке персонала

Оценивайте кандидатов эффективнее и быстрее с Хантфлоу

Формы обратной связи в Хантфлоу помогут упорядочить оценку специалистов на любую роль, а также получить структурированный фидбэк нанимающих менеджеров. 

Варианты использования форм:

• чек-листы для интервью, которые помогут вам не забыть проверить важную компетенцию кандидата;
• сбор обратной связи от заказчиков. Каждый участник процесса подбора будет оценивать кандидата по четко обозначенным критериям, а не в свободной форме, после чего система автоматически рассчитает сводную оценку специалиста.

Все ответы заказчиков будут представлены в единой сводке. Можно просмотреть итоговые результаты или ответы конкретного человека

Центр оценки

Центр оценки, или ассессмент, помогает определить уровень развития навыков и спрогнозировать эффективность работы специалиста на должности. Это точный, но дорогой метод, так как для его проведения нужны эксперты по ассессменту в компании или подрядчики.

У крупных федеральных консалтеров проект может стоить от 500 тысяч до 1 млн рублей. В региональных компаниях цены ниже — от 300 до 800 тысяч.  

Анна Донская,
HRD в компании «Инновации детям‎»

Ассессмент можно использовать для оценки кандидатов на ключевые позиции, формирования кадрового резерва управленцев, составления индивидуального плана развития и изучения потенциала сотрудников. 

В процесс ассессмента обычно входят такие оценочные инструменты: 

• моделирующие упражнения,
• интервью по компетенциям,
• аналитические упражнения,
• письменные кейсы,
• устные презентации,
• ролевые игры,
• групповые дискуссии,
• интервью.

Чтобы анализ специалиста был всесторонним и объективным, нужно разработать матрицу оценки компетенций. Она может выглядеть так:

Психометрические тесты

Психометрические тесты помогают оценить разные аспекты личности кандидата на руководящую роль.

Тип тестов	Что помогают оценить	Пример
Тесты на оценку когнитивных способностей	Подходят для оценки интеллектуальных и аналитических навыков кандидата.	Тест на критическое мышление Уотсона Глейзера Прогрессивные матрицы Равена
Личностные тесты	Помогают оценить устойчивость специалиста к стрессу, открытость новому, подходы к решению задач.	Типология личности Майерс — Бриггс Модель DISC PAEI-тест Адизеса Личностный анализ Хогана
Тесты на оценку эмоционального интеллекта	Подходят для оценки способности кандидата понимать свои эмоции и управлять ими, а также эффективно взаимодействовать с эмоциями других людей.	Тест на эмоциональный интеллект Мэйера — Сэловея — Карузо MSCEIT Оценка эмоционального фактора (EQ-i 2.0)
Тесты на оценку лидерских качеств	Помогают выявить важные качества лидера: стратегическое мышление, умение принимать решения, проактивность и ответственность.	Тест на оценку лидерского потенциала Korn Ferry

Как развить компетенции руководителя

В каких случаях нужно развивать компетенции руководителя:

1. Идеальный кандидат на роль руководителя — текущий линейный сотрудник. Он отлично знает процессы и особенности бизнеса, давно знаком с коллективом и лоялен к компании, но никогда не руководил.
2. На рынке есть менеджер, который знает особенности сферы и может привнести новое, но у него недостаточно компетенций для руководящей роли в вашей компании.
3. Текущему руководителю подразделения не хватает навыков для эффективной работы.

HR в iRecommendWork Ольга Пышко считает, что одним из инструментов развития недостающих компетенций может быть индивидуальный план развития сотрудника — ИПР.

В составлении ИПР должны принимать участие сам специалист, его руководитель и эйчар. Чтобы составить план, нужно:

• определить бизнес-цель компании;
• выделить 2–3 ключевые компетенции, которые необходимы специалисту для достижения бизнес-цели;
• составить план прокачки компетенций, который может состоять из развития на рабочем месте, специальных заданий и проектов, обучения на опыте других, самостоятельного развития;
• определить сроки по каждому пункту программы развития, например установить, когда сотрудник должен пройти курс;
• согласовать ИПР с руководителем сотрудника.

Пример формы индивидуального плана развития сотрудника

Если сотрудник не хочет реализовывать индивидуальную программу развития, нужно понять причины. Это может свидетельствовать о системных проблемах и неудовлетворенности процессами.

Например, так бывает, если специалист перегорел, потому что уже давно ожидает продвижения. В результате у сотрудника падает мотивация к развитию — зачем, если все равно нет никакого результата.

Ольга Пышко,
HR в iRecommendWork

Выводы

Для эффективного менеджмента требуются развитые ключевые управленческие компетенции руководителя, например умение создавать команды, навыки стратегического планирования, ответственность, проактивность. Эти скиллы помогают достигать целей компании и поддерживают высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников. 

Эйчарам и рекрутерам важно уметь выявлять и развивать ключевые навыки менеджеров. Для этого подойдут интервью по компетенциям, метод «360 градусов», центр оценки и психометрические тесты. Так компания сможет находить и развивать сильных лидеров, способных привести бизнес к успеху.

https://tinyurl.com/4zutrvwd