Кризис — это время расставить все по своим местам

 

КОНСТАНТИН ЗИМИН

Пять тезисов о кризисе

Нам часто кажется, что кризис — это хаос; это время, когда всё, что разумный и рациональный человек построил, разваливается, всё, на что рассчитывал, — меняется самым неожиданным образом. Но это лишь на первый, поверхностный взгляд. Всё как раз наоборот: кризис — это инструмент созидания; это время переосмыслить, куда мы идем и что мы хотим делать, время проявления сути людей, время научиться «производить» доверие и заботится о своих сотрудниках. Это время расставить всё по своим местам. В этой заметке — пять тезисов о том, чем нам полезен кризис.

Кризис — время для трудных и «забытых» вопросов. Если вдуматься, то есть много важных вопросов, о которых в «благополучные» времена не вспоминается. Когда всё хорошо, они как-то не приходят в голову. Кризис — это призыв задуматься над «забытыми» вопросами.

1. Кризис — это время переосмыслить, куда мы идем и что мы хотим сделать

Что мы хотим сделать или построить? Зачем существует наша компания и что случится, если ее не будет? Для чего, для кого и даже, если хотите, во имя чего я и наша компания работаем? Ответы на эти вопросы не так просты. Приведу цитату из книги Александра Долгорукого «От замысла к действию»:

<…>, от первых лиц частных компаний можно услышать, что «главная цель их компании – получение прибыли». Приходится их огорчать, объясняя, что серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка.

Деньги не должны быть целью (если хотите — единственной целью) работы компании. Слишком часто неуклонный прогресс и рост доходов и прибыли компании представляются нам незыблемым законом мироздания. Как часто мы думаем, что мир неуклонно и непреодолимо движется в сторону все большей устроенности и благополучия, причем чем дальше, тем всё будет лучше и лучше… И нам кажется, что компания также неуклонно движется к новым рыночным высотам, к прибыли и процветанию.

Увы, это совсем не так, и постоянные кризисы хорошо это показывают. Стандарт взаимоотношений, называющийся развитым рынком, совсем не стремится к разумности и благополучию. Как правило, он совершенно не ценит то, что построил разумный и рациональный человек. Он оказывается холодным, жестким и циничным. В условиях рынка большая часть игроков выступает сама за себя и занята «продвижением» собственных интересов. Самосознание людей определяется экономическим успехом, соотношением «цена/выигрыш». Для таких людей ввели даже отдельное название: не «человек разумный», а «человек экономический» (homo economicus).

Это действительно то, во что мы вкладывали усилия и хотели построить? Для этого мы работали? Кризис обостряет вопрос о гуманитарных основаниях деятельности в негуманитарных сферах технологии и производства. Если вы не знаете ответов на эти вопросы, самое время начать их искать.

2. Кризис — это универсальный
проявитель людей и компаний

Каких друзей и партнеров мы приобрели, кто работает рядом с нами? Кризис — это время более яркого проявления всего – и зла, которое всегда есть в мире, но не всегда нас касается, и добра. В любые трудные моменты становится понятно, каков человек. Все его лучшие и худшие черты проявляются достаточно быстро и явно. Это же можно отнести и к компаниям: в кризисные моменты становится понятно, кто ваши партнеры и чего стоит их дружба и обещания. И этим надо воспользоваться, надо понять, с кем рядом мы работаем и с кем поддерживаем дружеские и партнерские отношения.

Стандарт взаимоотношений, называющийся развитым рынком, не стремится к разумности и благополучию, не ценит то, что построил разумный и рациональный человек. Он оказывается холодным, жестким и циничным.

Это важно не только для конкретного человека, но и для всей компании. Ведь сила компании не в заработанных деньгах, не в бренде и не в близости к «трубе». Хотя это всё важные факторы, сила компании в том, кто ее составляет – в людях. Генри Форд однажды образно обозначил это: «Отберите у меня все мои заводы, отберите фабрики и активы, но оставьте мою команду, и вы увидите, я очень скоро опять стану долларовым миллионером». А вот обменять заводы, фабрики, бренд и деньги на команду не получится. Купить сильных профессионалов, конечно, можно, но это еще не команда, да и лояльны к вам они будут только до тех пор, пока вы им платите.

3. Кризис — это время дефицита
не денег, а доверия

Не деньги двигатель экономики и не реклама. Двигатель экономики — такая совершено гуманитарная категория, как «доверие». Сredit (лат.) —  буквально означает «он верит». Не стоит говорить, какое значение кредитование имеет для современного бизнеса. Но это касается отнюдь не только банковского кредитования — в основе любой сделки в бизнесе лежит доверие. Процитирую немецкого социолога Фердинанда Тённиса:

Мы не знаем машиниста поезда, на котором едем, капитана и штурмана корабля, на котором плывем; в большинстве случаев мы не знаем врача, с которым не только консультируемся, но которому доверяем наши тело и жизнь при хирургическом вмешательстве; зачастую мы не знаем адвоката, которому поручаем вести наше дело, а тем более судью, который принимает решение в нашу или не в нашу пользу. Во всех этих случаях мы полагаемся на то, что человек, пользующийся нашим доверием, 1) может и 2) хочет нам помочь.

В нынешнем мире люди и компании становятся все более связаны между собой экономическими и партнерскими (или конкурирующими) связями. Эту же мысль проводит Мэтью Стюарт в книге «Миф о менеджменте»:

Мы неверно понимаем источники материальных благ. Мы думаем, что они имеют своей причиной технологию или профессиональный опыт. Но главный источник — это то, что мы называем доверием. Готовность людей довериться друг другу в экономических делах — вот самый важный источник богатства в современном обществе.

Кризисные времена всегда опасны тем, что порождают дефицит доверия. Все думают только о себе. Компании начинают уходить от обязательств и обещаний как перед своими партнерами, так и перед сотрудниками. Порою рушатся взаимоотношения друзей и даже семей.

«Все задолжали всем» — это сжатая формула не кризиса долгов, а кризиса доверия. Если удастся остановить падение доверия, восстановить его, то удастся остановить и кризис долгов. Этот сугубо гуманитарный фактор, по сути, определяет то, как экономика выйдет из кризиса.

Кризисные времена всегда опасны тем, что порождают дефицит доверия. «Все задолжали всем» – это сжатая формула не кризиса долгов, а кризиса доверия.

Отсюда и цель работы компании в кризисный (и я думаю, не только кризисный) период: производство доверия, восстановление его на всех уровнях — от взаимоотношений между топ-менеджерами и с ключевыми партнерами до рядовых сотрудников и самых незначительных клиентов. Самое время задаться вопросом: а мы «производим» доверие?

4. Кризис — это время увидеть личности

В кризисные времена многие компании меняют подход к управлению. Очень часто компании — прежде всего российские, но не только — переходят в режим ручного управления. Причина тому, как правило, психологического характера: попросту «страх» руководителей и владельцев за судьбу бизнеса. Плюс описанный выше кризис доверия. Однако, помимо этого, есть еще один фактор, который играет очень важную роль при переходе к ручному управлению. И в целом ряде ситуаций он оправдывает такой переход, невзирая на все сложности и «побочные эффекты».

Подход к управлению компанией, как цепочкой бизнес-процессов или формализованных активностей,  слишком анонимен и обезличен. Ключевое значение имеет «рабочее место», а не сам работник; человеческий фактор при таком подходе постепенно отходит на второй план, даже несмотря на то, что об этом так много говорят. Большинство сотрудников при таком подходе выступают не как личности и мастера своего дела, а как приложение к формальным процессам и регламентированным обязанностям.

Но такой сотрудник мало чем может помочь компании в кризисные времена. Он поставлен в рамки, ограничен и задавлен правилами и регламентами. Постоянно пребывая в опасении сделать что-то лишнее, ошибиться и сделать не так, этот сотрудник не столько работает, сколько ищет, как бы побыстрее сделать эту всю «тягомотину» (или передать кому-то) и уйти домой. В трудные времена такие сотрудники не могут «вытянуть» компанию, ведь они приучены быть «винтиками», а неспособны к свободной инициативной деятельности.  

В кризисные времена требуются не «винтики», а личности. Активная позиция, инициативность и личное желание – это неформализованные элементы компетенций, без которых компания не сможет преодолеть трудности и выйти на новый виток (по крайней мере, это весьма маловероятно). Александр Суворов во второй половине 18 века в своей «Науке побеждать» опирался на солдата. Сильная человеческая душа — это, по его мнению, главная действующая сила. На вопрос как он побеждает отвечал: «люби солдата, и он тебя любить будет — в этом вся тайна». Хотя в то время в моде была прусская палочная система, считавшая, что солдат — это «винтик» в механизме и главное, чтобы он, не думая точно выполнял полученные команды и указания. А Суворов превратил этого «винтика» в сильного духом воина. А над прусской палочной системой смеялся: «Русские прусских всегда бивали, что же тут перенять?»

В кризисные времена требуются не «винтики», а личности. Не формализованные процессы вытянут компанию из сложной ситуации, а «правильные» люди.

В каждой компании есть люди, которые в силу личностных качеств противостоят кризису. Они говорят: «Теперь начинается настоящая жизнь! Жизнь сложная, которая потребует новых решений, потребует пересмотреть наши проекты, возможно, сэкономить на чем-то, но где-то утроить усилия». Этих сотрудников надо вовремя увидеть, ибо именно они и выведут компанию. И таким сотрудникам надо дать возможность проявить свою инициативу. А значит, чем быстрее руководитель сменить свой формально-регламентный подход на личностный, чем быстрее за «рабочими местами» увидит личности людей, тем быстрее проснутся в компании ее скрытые резервы. 

Для адептов процессного управления выскажусь несколько мягче: необходимо соблюдать баланс формального и личностного управления. Но, думаю, понятно, что в кризисные времена должно быть на первом месте, а что – на втором. Не формализованные процессы вытянут компанию из сложной ситуации, а «правильные» люди.

5. Кризис — это время думать о сотрудниках
и об атмосфере в компании

В кризис надо заботиться не только об инициативных и сильных личностях, надо думать обо всех сотрудниках без исключения. В компании кризис доверия выражается, как правило, ухудшением положения сотрудников. Ужесточение требований, снижение зарплат и увольнения — это стандартная реакция руководителей российских компаний на кризисные времена. Доходит до того, что руководители не боятся нарушать законы и Трудовой кодекс. Против такого произвола сотрудники, как правило, оказываются бессильны, а руководители компании, совершенно не боясь угрызений совести, пользуются своей властью.

К чему это приводит? Сотрудники, естественно, переживают и волнуются — какая уж тут работа и лояльность к компании. Какой смысл в призывах помочь компании пережить трудные времена?

Нельзя «переехать» кризис за счет сотрудников. Руководители забывают, что «прижать» и даже уволить они могут нескольких, пусть даже заметную часть, сотрудников. Но при этом они лишатся доверия всех 100 % сотрудников (ну может быть 99%, за исключением личных друзей директора). У компании есть обязательства не перед какой-то частью своих сотрудников, а перед всеми без исключения. И доверие к компании основывается на том, что эти обязательства выполняются по отношению ко всем, а не только к избранным.

Если руководитель хочет сохранить доверие коллектива и в конце концов компанию, он должен думать обо всех сотрудниках. Именно поэтому в кризисные времена советуют сохранять персонал и культуру компании. Компания, в которой «убита» атмосфера доверия, обречена: возможно, не на коротком промежутке, но на дальнем горизонте у нее нет перспектив.

Нельзя «переехать» кризис за счет сотрудников. Доверие к компании основывается на том, что эти обязательства выполняются по отношению ко всем, а не только к избранным.

И закончить хочется цитатой для тех, кто готовится к очень плохим временам:

Тупик. Казалось бы, что может быть безнадежнее этого? Но именно заходя в тупик, человек-то и находит выход. Тупик страшен, но в тупике собираешь все силы свои, весь запас их, и почти нечеловеческой волей выходишь из тупика. Тупик — осознание своего бедственного положения. В тупике особенно должна быть сильна вера. Если веры нет, человек теряется и погибает… Тупик — это завершение неправильного начала, запутанности жизни… Выходя из тупика, человек принимает другое направление жизни, как бы воскресает из мертвых… Пожалуй, выход из тупика – это выход в вечность.

Дмитрий Дудко «Тупик». 

https://tinyurl.com/3jpx96fy

Ицхак Кальдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента

Мой друг и руководитель компании Дмитрий Злотов (светлая ему память) весьма скептически относился к книгам по менеджменту. Труд Адизеса был, наверное, единственным, который он рекомендовал к прочтению всем руководителям отделов. В чем же сила идей Адизеса?

Адизес развенчивает миф о «книжном менеджере», умеющем практически всё. Сложность и многообразие задач, стоящих перед реальными менеджерами не позволяют им быть одинаково эффективными во всех вопросах управления организациями. Адизес предлагает классификацию основных компетенций менеджеров и дает рекомендации, как справиться со сложностью. Вместо поиска идеального менеджера следует заняться формированием управленческих команд, в которых участники буду дополнять друг друга.

Ицхак Кальдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 320 с.[1]

 

Адизес исходит из того, что менеджмент должен выполнять две основные функции – добиваться результатов и делать это эффективно; кроме того, результативность и эффективность нужны компаниям, как сегодня, так и в будущем. Для выполнения этих функций менеджер должен исполнять четыре роли (рис. 1).

Рис. 1. Матрица РАПИ (в английской аббревиатуре – PAEI).

Основные функции менеджмента в коде РАПИ:

• Р – производитель результатов
• А – администратор
• П – предприниматель
• И – интегратор

Все эти функции необходимы, а в своей совокупности они достаточны для того, чтобы менеджмент считать хорошим. К сожалению,

1. Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
2. Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог на одинаково высоком уровне исполнять эти роли одновременно.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих топ-менеджеров. Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли одновременно. Если человек попытается сделать это, результатом неизбежно станут управленческие ошибки.

Далее Адизес подробно останавливается на стилях «ошибочного» менеджмента. Таковым он считает стиль, в котором хотя бы одна функция не выполняется вовсе (ну или почти…), то есть в коде содержится один или более прочерков. Например, Ра--, рАп-, --П-. При этом, заглавная буква в коде означает, что функция выполняется на высоком уровне, а маленькая – на приемлемом.

Одинокий рейнджер Р---

Мы нередко слышим, что хороший управленец может управлять чем угодно, успешно перемещаясь от одной технологии к другой. Нет разницы между ботинками и жевательной резинкой. Человеку просто требуется владеть ноу-хау планирования, организации, мотивирования… Это мнение требует корректировки. Человек может управлять любой технологией спустя некоторое время.

Одинокому рейнджеру порой некогда даже вздохнуть. Если его спросить, почему он не делегирует некоторые из задач, типичный ответ: «Они не смогут сделать как нужно». На вопрос: «Почему же ты их не учишь?», такой человек, скорее всего, скажет, что у него нет времени. Вот так Одинокий рейнджер оказывается в собственной ловушке. Одинокий рейнджер отказывается делегировать работу из-за особенностей его самовосприятия. Если он передаст кому-то часть работы, ему самому останется меньше, и потому он не будет выглядеть хорошим менеджером в собственных глазах.

Бюрократ -А--

Администратор – это человек очень внимательный к деталям. Если производитель (Р) обеспечивает результативность, то администратор (А) – эффективность. Администратор стимулирует реализацию; он отслеживает работу компании, но сам не работает непосредственно на результаты, ради которых существует компания, и даже не участвует в определении этих результатов. Административная роль – это компонент, необходимый для управленческого процесса, но не эквивалентный ему.

Человек, который играет только административную роль, не ориентирован на результаты организации. Он не создает результат и даже не знает, как это делается. Бюрократа легко узнать по сосредоточенности на том, как что-то делается, а не что и зачем. Бюрократ ненавидит неопределенность. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме, и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Бюрократ изо всех сил избегает изменений. Он так искусно находит аргументы против новых проектов, что кажется обструкционистом. Подчиненные Бюрократа обычно склонны со всем соглашаться. Они делают то, что им говорят, и не берут инициативу на себя. Они не задают вопросов и не раскачивают лодку. Они приходят вовремя, уходят вовремя, а в рабочее время делают очень немного.

Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность.

Администрирование – ключевой компонент хорошего менеджмента, но излишний упор на администрирование может быть контрпродуктивным.

Поджигатель --П-

Успех в роли предпринимателя требует одновременно творческого подхода и способности рисковать. Предприниматель должен создавать собственный план действий. В изменяющейся среде неспособность начинать новое и рисковать приведет к тому, что организация начнет отставать от более гибких и подвижных конкурентов. Предпринимательство – креативность и желание рисковать – третья роль в модели РАПИ. Если же предпринимательская функция подавляет все остальные Предприниматель (раПи) вырождается в Поджигателя (--П-).

Поджигатель любит фурор, который производят его инициативы. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справится с кризисом, который он сам и создал. Он стремится создать максимально быстрый эффект – и добивается его, вызывая кризис за кризисом. Поджигатель предпочитает держать решения «в подвешенном состоянии».

Поджигателю важно, насколько старательно работающими кажутся его подчиненные. Одинокий рейнджер выполняет решения, принятые за него, Поджигатель принимает решения, которые должны исполнять другие. Решения Поджигателя очень расплывчаты, но он рассчитывает, что исполнение будет точно соответствовать его пожеланиям, которые так и не были ясно сформулированы и которые он едва ли сам себе представлял изначально.

Суперпоследователь ---И

Поскольку жизненный цикл организации гораздо длиннее, чем жизнь одного человека, хороший управленец должен создать команду, которая бы гарантировала преемственность руководства. Интегрировать означает уметь вырабатывать решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет реально воплощать их, или на кого эти решения повлияют.

Собраться вместе – это начало.
Остаться вместе – это прогресс.
Работать вместе – это успех.
Генри Форд

Если роль интегратора (рапИ) не подкреплена более никакими иными ролями, он вырождается в Суперпоследователя (---И).

Суперпоследователь не имеет собственных идей (П), он не стремится достичь ощутимых результатов (Р), он не является приверженцем определенной системы (А), он поддержит любую систему, которая обеспечит видимость консенсуса. Такой менеджер изо всех сил старается угодить, ведомый сильнейшей потребностью получить одобрение и создать бесконфликтные отношения. Суперпоследователь не самостоятелен и основывается на мнении группы. На самом деле Суперпоследователь никого не объединяет. Для установления настоящего единства необходимо серьезное осознание общих целей. Суперпоследователю гораздо интереснее видимость единства. Группа под его руководством не может быть долгое время и по-настоящему единой, поэтому поведение Суперпоследователя разрушительно. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление развития в зависимости от изменение внутреннего соотношения сил.

Говорят, что отличие политика от государственного мужа в том, что первого беспокоят ближайшие выборы, а второго – следующее поколение.

Пустышка[2] ----

Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, – пустышка. Пустышка озабочен прежде всего тем, как дожить до пенсии. Его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Самая большая опасность, связанная с таким человеком, заключается в том, что вокруг него собирается все больше таких же Пустышек. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются рядом с таким начальником в полной растерянности и вынуждены увольняться. Те, кто остаются, сами превращаются в Пустышек.

Как человек становится Пустышкой? Один из типажей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер исключительно ориентирован на краткосрочный результат, поэтому у него нет времени учить других и учиться самому. Со временем он теряет квалификацию и превращается в Пустышку. Нередко случается, что, приглядевшись к человеку с 20-летним стажем, мы видим, что по сути на протяжении всех 20 лет он повторяет однажды достигнутое. Если человек постоянно повторяет одни и те же профессиональные приемы, через какое-то время он устаревает.

Книжный менеджер РАПИ

Адизес называет руководителя типа РАПИ «книжным» менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках. Ни один живой человек не ведет себя как РАПИ. Учебники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность. МакКлелланд считает, что у личности существуют три основные потребности: потребность достижения, потребность власти, потребность причастности.

Закон лорда Актона.
Власть развращает;
абсолютная власть развращает абсолютно.
Томас Мартин

Некоторые авторы считают, что многие компании рушатся из-за единоначалия. После удачного начала управленческий стиль не развивается в другую, более устойчивую форму; один человек не может быть везде и всем сразу. Человек не может быть успешен во всех ролях РАПИ, так как эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и П находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам. Р и П тоже в конфликте, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а П требуется время для развития. Противоречие между П и И основано на том, что П хочет говорить, а И приходится много слушать. Очень немногие могут говорить и слушать одинаково эффективно.

Если человек не является РАПИ, это вовсе не значит, что он плохой руководитель. Разница между плохим и хорошим менеджером – это вопрос степени.

Организационные стили

Подобно ролям одного человека, каждой организации на пути ее жизненного цикла свойственны различные организационные стили (рис. 2)

Рис. 2. Жизненный цикл организации в кодировке РАПИ.

На этом жизненном пути организацию подстерегают различные ловушки (рис. 3).

Рис. 3. Смертность прежде достижения совершеннолетия.

В первой половине жизни организация движется благодаря внутренней энергии, импульсу (до точки перегиба). В фазе упадка в действие вступает инерция. До наступления зрелости для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. Начиная со стадии зрелости становится необходимо внешнее воздействие: гораздо проще направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. На стадии роста необходимо стимулировать конвергентное мышление, со стадии зрелости необходимо стимулировать дивергентное мышление [3].

Что же такое хороший менеджер?

Компетентный менеджер должен создать такую среду,
в которой вероятность достижения искомых целей максимальна.
Ральф Аблон

Хороший руководитель по Адизесу должен обладать следующими качествами:

1. Как минимум одна из ролей удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно
2. Знает собственные сильные и слабые стороны
3. Поддерживает контакт с окружающими, прислушивается к критике с целью лучше понять самого себя; понимает, что он – то, что он делает
4. Сбалансированный взгляд на себя; реализует свои сильные стороны
5. Принимает свои слабые стороны; не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе
6. Способен оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются
7. Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное
8. Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными стилями оказываются в одной управленческой команде
9. Создает среду, способствующую обучению

Любопытно, что роль шамана заключалась в том, чтобы дать возможность каждому испытать все, что ему не свойственно, чтобы человек стал гармоничным. К сожалению, не многие компании отличаются мудростью индейских шаманов. Обычно, если кто-то показал себя хорошим Р, его так и будут держать в этой роли или будут повышать до тех пор, пока человек не перегорит, превратившись в Пустышку.

Шкала незрелости / зрелости по Аргирису (см., например, Крис Аргирис. Как научить ученого)

Нужно научиться ценить людей, которые могут нас дополнить. Но большинство руководителей недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Они хотят не комплементарности, а схожести.

В процессе управления конфликт неизбежен – а в какой-то степени даже желателен: колеса крутятся именно благодаря определенному уровню трения, если только он не слишком велик. Хороший менеджер должен создать обучающую среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.

Обучение и развитие хорошего менеджера

Для воспитания хороших менеджеров необходимо обучение (формально и на рабочем месте) и соответствующая корпоративная культура. К сожалению, структура современной организации обычно больше способствует уничтожению управленческих талантов, чем их развитию. Люди могут стать эффективными менеджерами только если у них есть возможность развить в себе новые навыки, в дополнение к тем, которые и так уже сильны. Многие коммерческие организации сочли бы такую практику роскошью, но долгосрочная выгода значительно превосходит затраты.

Р и А принимают запрограммированные решения; им требуется обучение. П и И принимают в основном незапрограммированные решения, поэтому им требуется развитие (рис. 4).

Рис. 4. Типы решений и роли менеджеров

Простое единовременное вмешательство не изменит стиля руководителя. Менеджер типа и не станет И просто потому, что очередной тест покажет ему, в чем его недостатки. Знаний своей специальности недостаточно. Главный бухгалтер должен, разумеется, владеть принципами учета, но должен также пройти достаточную подготовку, чтобы эффективно выполнять роли А, П и И. Только так профессионал может стать хорошим разносторонним руководителем. Для руководителя недостаточно подготовки только в одной из управленческих функций. Все роли одинаково важны. Чтобы избавиться от прочерков в коде, человек должен знать предмет деятельности (Р); административные методы (А); уметь определять цели, работать в условиях неопределенности и быть готовым к риску (П); успешно сотрудничать и управлять конфликтами, возникновение которых неизбежно (И).

Не стоит слишком полагаться на формальное образование. Образованные люди могут быть запрограммированы. Образование не помогает людям узнавать новое, а программирует их жизнь в соответствии с принятыми стандартами.

Проясните разницу между делегированием и децентрализацией. Делегирование – это передача подчиненному права принимать программируемые решения. Функции Р и А могут быть делегированы. Децентрализация предполагает больше, чем просто передачу стандартных полномочий. Те, кому власть передается посредством децентрализации, должны быть разумны в принятии решений, брать инициативу в собственные руки, быть готовыми как инициировать новое, так и выполнять указания сверху. Для децентрализации П и И должны развиваться у сотрудников организации, начиная с нижних уровней. Роли П и И не могут быть делегированы, так как они непрограммируемы. Их необходимо взрастить.

Большие организации либо вовсе не приемлют менеджеров предпринимательского типа (П), либо монополизировали все задачи, требующие предпринимательских качеств, в руках высшего руководства, не допуская к ним никого из подчиненных. Соответственно, когда компании требуются руководители высшего уровня, их, как правило, приглашают со стороны, потому что в компании делается все, чтобы не допустить взращивания П-таланта.

Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими.

Соответствие индивидуального стиля требованиям задачи: создание управленческого микса

Если два бизнес-партнера всегда соглашаются друг с другом,
в одном из них нет необходимости
Уильям Ригли

Эффект командной работы открыт не сегодня. Всем знакома система семейного бизнеса. Как правило, мужчина делает закупки, договаривается об условиях, устанавливает цены, руководит бизнесом (функции Р и П). Женщина ведет отчетность, критикует утопические идеи мужчины, формирует хорошие отношения с клиентами и сотрудниками, поддерживает моральный климат в организации и поддерживает руководителя (функции А и И).

Карьерный рост и типичное изменение кода РАПИ:

Рабочий……………………………………… Р---
Стартовая управленческая позиция.. РапИ
Руководитель департамента…………. рАпИ
Вице-президент (как правило)………. РаПи
Генеральный директор………………… РАПИ

Гибкие люди – редкость. Организации препятствуют развитию гибкости – поощряется работа, а не личное развитие. Тренинги не заменяют развитие. В лучшем случае предполагается, что развитие произойдет само собой под воздействие общества. Организации должны развивать сотрудников – людей, которых в будущем можно было бы готовить для руководящих позиций. Затраты на обучение людей, не готовых к переменам и не желающих учиться, гораздо выше затрат на развитие. Развитие человеческих ресурсов совсем не накладно по сравнению с тем, во что обходятся текучка кадров, повторные тренинги и ухудшение морального климата.

Организационная терапия

Может ли внутренний консультант помочь организации? В последнее время среди крупных корпораций стало модным создавать департаменты организационного развития. Такие департаменты могут быть функциональными только на ранних стадиях жизненного цикла компании. Позже такой департамент вряд ли принесет пользу. Молодой организации требуется развитие А и И; для этого достаточно ресурсов самой компании (внутренних консультантов). Однако, приближаясь к зениту, организация все больше нуждается в П, и тут уже не обойтись без агрессивного вмешательства и даже провокаций. Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании (рис. 5).

Рис. 5. Рекомендации по консалтингу

Итак:

1. Идеальных руководителей не существует
2. Поэтому необходима команда дополняющих друг друга людей с разными индивидуальными стилями поведения.
3. Индивидуальные стили менеджеров должны соответствовать задачам, которые ставятся перед каждым из них (бухгалтер – А, маркетолог – П, начальник производства – Р, HR – И)
4. Конфликт неизбежен и желателен.
5. Необходимо создать обучающую среду, чтобы трансформировать конфликт в конструктивный процесс.
6. Чтобы поддержать омоложение системы, требуются периодические, своевременные и терапевтические организационные изменения (а то станет поздно, и потребуются хирургическое вмешательство)

Еще раз: что же такое менеджмент?

Мать, психолог по профессии, однажды попросила сына
вынести мусор – и начала говорить о чем-то еще.
Сын ее перебил: «Конечно мама, я вынесу мусор,
но только не надо меня мотивировать».

Классическая управленческая теория элитарна – поскольку руководство составляет лишь малую часть всего коллектива. Она не демократична, так как предполагает, что те, кем управляют, вряд ли могут выражать собственное мнение в отношении того, кто ими управляет (иначе говоря, руководство навязано сверху).

Менеджмент необходим, чтобы обеспечить предсказуемую и эффективную реакцию на изменяющиеся условия внешней среды. Обычно мы представляем организацию в виде пирамиды, которой управляют менеджеры. Правильнее было бы представить организацию в виде песочных часов, где руководство – самое узкое место (рис. 6).

Рис. 6. Организационная иерархия в виде песочных часов.

Введение в управленческий метод Адизеса

Если смотреть на традиционную компанию на основе модели РАПИ, мы увидим своеобразную пирамиду (рис. 7).

Рис. 7. Распределение ролей РАПИ по иерархической пирамиде.

Назначение пирамидальной структуры – сделать так, чтобы то, чего хочет босс, было сделано. Босс – это мозг, а его подчиненные – наемные руки. Организации стремящиеся к эффективности (А) и ориентированные на результат (Р), запрограммирована (РА) и сопротивляется любым переменам. Многие компании убеждаются в том, что структура РА забивает каналы коммуникаций и изолирует организацию от новых идей. Чтобы преодолеть косность РА, для сотрудников организуются специальные «неформальные» встречи с президентом компании или вводится политика открытых дверей, когда каждый получает возможность поговорить с любым руководителем напрямую. К сожалению, такие меры редко работают. Чем сильнее организация ориентирована на РА, тем менее разнообразное поведение она готова допустить и тем меньше шансов у сотрудников в основании иерархической лестницы убедить руководство в целесообразности их предложений.

С недостатком П в крупных компаниях связан и невероятный рост индустрии консалтинговых услуг. Привлеченные со стороны консультанты предлагают клиентам именно идеи типа П, касающиеся организационных изменений.

В приложении Адизес приводит описание нескольких «ошибочных» стилей менеджмента:

• РА--          надсмотрщик
• РА-И        благодушный правитель
• -А-И         бюрократ-патриарх
• Р--И         бездарный тренер
• Р-П-          основоположник
• РАП-        разработчик-одиночка
• --ПИ         демагог
• -АПИ        ложный лидер
• -АП-         доставала
• Р-ПИ        харизматичный гуру

 

---

[1] Ранее книга выходила в издательстве «Стокгольмская школа экономики»

[2] В более поздних переводах используется термин «Мертвый пень»! На мой взгляд, этот вариант более выразителен. 🙂

[3] Конвергентное мышление (от лат. cоnvergere – сходиться) основано на стратегии точного использования предварительно усвоенных алгоритмов решения задачи. Дивергентное мышление (от лат. divergere – расходиться) – творческий метод, заключающийся в поиске множества решений одной и той же проблемы.

https://baguzin.ru/

10 способов вывести компанию из бедственного положения

 

Дмитрий Трепольский

Как управленцу вовремя распознать, что в бизнесе начались критические проблемы и предотвратить развитие негативного сценария?

Даже хорошие руководители могут не заметить первые признаки того, что компания находится в бедственном положении. Дело не в компетенции – просто управляющие часто продолжают по инерции работать в рамках набора привычных парадигм, даже когда они теряют свою актуальность. А если не распознать вовремя проблему, легко упустить время для оптимального решения.

25 признаков критического положения в бизнесе

Оборотный капитал/ликвидные средства:

• Снижающийся или отрицательный поток свободных денежных средств.
• Огромные условные задолженности.
• Непогашенные краткосрочные задолженности.
• Проблемы с возобновляемыми кредитами.
• Ужесточение условий работы с поставщиками.
• Увеличение сроков погашения дебиторской задолженности.
• Рост непогашенных кредиторских задолженностей.

Финансы:

• Снижение цен на бирже.
• Снижение цен облигаций.
• Невозможность придерживаться обязательств по соблюдению установленных финансовых показателей.
• Увольнение ключевых членов финансового департамента.
• Снижение ликвидности.
• Постоянный пересмотр договоренностей с банками.
• Снижение кредитного рейтинга.
• Повторяющийся пересчет статей бухгалтерского баланса.
• Неспособность предоставить финансовую отчетность.

Прибыльность и перспективы в отрасли:

• Снижение EBIDTA (прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления амортизации и износа).
• Уменьшение инвестиционных программ.
• Неспособность компании продолжать непрерывную деятельность в течение разумного периода времени. Отсутствие сбалансированного соотношения финансового состояния, персонала, производственных или сбытовых мощностей и ясных рыночных перспектив.
• Ухудшение отраслевых основ.
• Неблагоприятная среда нормативно-правового регулирования.
• Запросы со стороны регулятора.

Персонал:

• Крупные или незапланированные сокращения рабочей силы.
• Текучесть кадров среди управляющих.
• Сбои в единстве командной работы.

Как исправить критическую ситуацию в компании

1. Пересмотрите свои представления о том, что такое «бедственное положение»

Практически невозможно сформулировать единое понятие для «компании в бедственном положении». И опасно думать, что у вас есть готовое определение конкретно для вашего бизнеса. В зависимости от ситуации могут проявить себя 25 признаков надвигающегося кризиса, перечисленные выше. Но проблема редко состоит из одного-двух компонентов, обычно речь идет о сочетании множества взаимосвязанных факторов.

2. Пересматривайте собственные планы

Главное, что можно сделать, чтобы избежать кризиса, – это периодически пересматривать свои бизнес-планы. Впервые их формируя, продумайте несколько триггерных точек. Это может быть и простое напоминание, например: «Если у нас не будет N-ной производительности или мы не сделаем следующие 10 вещей к определенной дате, нужно сделать шаг назад и подумать о том, правильный ли мы выбрали путь».

Такие триггерные точки должны быть ориентированы на операционные, рыночные и финансовые показатели, а также учитывать движение денежных средств. Посмотрите, в каком состоянии находится компания относительно основных запланированных финансовых и денежных показателей. Затем оцените положение бизнеса в индустрии, относительно конкурентов. Если вы не двигаетесь вместе с остальной отраслью (или не опережаете ее, если отрасль испытывает трудности), возможно, ваш план устарел. И не забудьте вспомнить свою производительность за прошлые периоды, чтобы выявить какие-либо тенденции. Если на протяжении какого-то времени вы не достигаете целевых показателей эффективности, спросите себя, почему.

3. Повысьте свои ожидания от совета директоров

Преимущество совета директоров в том, что его члены достаточно отдалены от дел компании, чтобы смотреть на вещи объективно. Именно на совет директоров ложится ответственность честно сказать генеральному или финансовому директору: «Нам нравится ваш план, но давайте подумаем о том, чтобы сократить расходы не на 3, а на 20%. И давайте обсудим все, что может пойти не так – все риски для бизнеса». Топ-менеджмент должен вести списки потенциальных рисков для бизнеса и ежеквартально рассматривать его вместе с советом директоров, чтобы все оставались в курсе.

Конечно, случаются события, которые невозможно предвидеть. Но также часто речь идет о полутора-двух годах не самой эффективной работы, когда совет директоров не знал о проблемах или не задавал нужные вопросы. По-настоящему независимые члены правления могут многое сделать для успеха бизнеса.

4. Сфокусируйтесь на движении денежных средств

Успешный выход из кризиса сводится к одной вещи – акценте на денежных средствах и доходах. Основа любого бизнеса: он должен приносить деньги, а не «сжигать» их.

Иногда полезно сфокусироваться на простых вещах. Представьте, что управляете небольшим хозяйственным магазином. Вы будете задаваться такими вопросами: «Достаточно ли в кассе денег для оплаты счетов или для оплаты новой партии товаров, которая прибудет на следующей неделе?» или «Сколько я смогу заработать, если вложусь в покупку нового грузовика для доставки?». Возвращаясь к таким базовым понятиям, проще понять, в каком направлении двигаться дальше.

Отслеживание денежных средств – это не только просмотр банковского баланса. Чтобы избежать неожиданностей, компаниям также важно уметь строить прогнозы, учитывающие среднесрочную и долгосрочную перспективу. Например, игнорирование денежной составляющей капиталовложений обычно приводит к проблемам. Чистая текущая стоимость проекта может выглядеть одинаково, независимо от того, начнет ли он постепенно приносить доход на втором году реализации или совершит скачок через пять лет. Если не учесть, что в течение этих пяти лет инвестированных денег у вас не будет, можно внезапно обнаружить, что средств на ведение бизнеса почти не осталось.

5. Придумайте вовлекающую историю изменений

Компании, которые находятся в бедственном положении, обычно недостаточно времени уделяют проработке понятного всем нарратива изменений. Например, в результате реструктуризации компании увеличивается маржинальность и прибыльность, но падает цена на товар. Из-за этого у совета директоров может возникнуть беспокойство: будет ли достаточно свободного денежного потока для покрытия потребностей бизнеса?

Решением станет создание истории изменений, которая гласит, к примеру: «Да, мы прибыльны. И весь смысл прибыльности заключается в том, чтобы генерировать достаточно денежных средств для расширения, роста и поддержания операций. Если мы не сможем этого сделать, нас ждет долгий и медленный спад, когда снижение производства становится новой реальностью».

Важно, чтобы история была лаконичной – чтобы ее мог понять каждый рядовой сотрудник. Часто простое сообщение приносит куда больше пользы, чем сложные метрики.

6. Называйте вещи своими именами: кризис – это кризис

Если у членов команды не развито антикризисное мышление, реакция на любые изменения будет заторможенной. Главной целью будет избегание рисков, а в принятии решений будет преобладать инкрементализм. Работников будут просить делать больше (или то же самое) меньшими средствами. Более решительные идеи будут обсуждаться болезненно долго, а их реализация будет излишне медленной.

Кризис требует серьезных действий прямо сейчас. Менеджеры должны использовать слова вроде «кризис» и «срочность», как только осознают необходимость кардинальных изменений. Компания, переживающая настоящий кризис, будет готова попробовать решения, которые обычно не рассматриваются. Именно эти смелые действия зачастую меняют траекторию развития компании. Кризис побуждает людей к действию, побуждает менеджеров рассматривать весь спектр вариантов.

7. Способствуйте переменам с помощью быстрых побед

Менеджеры в большинстве своем склонны фокусировать свое внимание и ресурсы на 3-4 крупных решениях, которые должны изменить ситуацию. Хотя иногда действительно нужны крупные перемены, они обычно требуют усилий и времени, которых может просто не быть. Важно дополнять крупные «ставки» быстрыми победами, которые позволят запустить процесс изменений внутри организации. Например, сокращение расходов на ненужные внешние услуги или политика в отношении командировочных расходов.

Такие решения не только улучшают итоговый результат, но и позволяют добиться поддержки среди сотрудников. В целом, почти в любой компании есть 20% сотрудников, которые поддержат руководство несмотря ни на что. Есть еще 20%, которые активно сопротивляются изменениям и ищут способы их избежать. И есть еще 60% – это наблюдатели, которые настроены на действие, но для этого нужно дать им повод. Предпринимая реальные действия для быстрых побед, вы привлекаете на свою сторону тех, кто обычно занимает нейтральную позицию.

8. Откажитесь от старой системы поощрений

Важность бонусов для руководства в процессе вывода бизнеса из кризиса часто недооценивают. Во многих компаниях краткосрочные планы поощрения могут представлять собой сложный набор целей, связанных с безопасностью, финансовыми и операционными показателями и личным развитием. Многие из них настолько сложны, что менеджеры и сами не знают, как они устроены.

В период вывода компании из кризисного состояния лучше предложить менеджерам поощрения, четко привязанные к целям, которых вы стремитесь достичь. Если нужно увеличить выручку на 10 миллионов за счет ценообразования, пусть это станет задачей специалистов по продажам. Нужен дополнительный доход от поставок? Поставьте задачу своему директору по закупкам. Будьте готовы лишить премий тех, кто не достигает своей цели на 100%, и щедро платить тем, чьи результаты превосходят ожидания.

9. Замените топ-менеджера или двух

Как показывает практика, успешный вывод бизнеса из кризиса обычно подразумевает замену одного-двух членов топ-менеджмента. Дело не в том, что они «плохие» управляющие. Но реальность такова, что кто-то обычно ответственен за происходящее. Чаще всего это сотрудники, которые не способны изменить образ мышления, которым руководствовались долгие годы. Понимают они это или нет, но они тормозят изменения, потому что стремятся защитить то, что кажется им правильным. Это сложное решение, но оно позволит показать стейкхолдерам, что вы настроены решительно.

10. Ищите и удерживайте талантливых сотрудников

Также стоит обратиться еще к двум типам людей. Во-первых, к тем, кто знает все тонкости работы компании. Часто они недовольны положением дел, но мнение людей, которые готовы говорить неудобную правду, очень важно. Во-вторых, стоит рассматривать кризис как возможность раскрыть в людях новые таланты. Бывает, что на нижних уровнях работают потрясающие руководители, которые просто ждали удобного случая. И предоставление им возможности почувствовать себя частью чего-то большего, спасти компанию поможет надолго заручиться их поддержкой. В обоих случаях важно понимать, что удержание не всегда связано с деньгами и бонусами. Необходимо учитывать индивидуальные потребности каждого сотрудника.

https://bit.ly/3TUFhNP