Что делать в кризис? Часть 2 - 3

 

Радмило Лукич

Во второй части я сфокусируюсь на обсуждении стратегии компании в кризисные времена и тех изменениях, которые в нее необходимо внести. Кризис дает нам возможность объективно оценить стратегию развития компании, изменить приоритеты и быстрее развиваться.

Часть 2. Стратегия в условиях кризиса

 8 капель оптимизма

Кризис, кризис… Все только и говорят о том, как им тяжело. Я видел это в 2008 году, вижу и сейчас. Поэтому начнем с лечения: примем несколько «капель оптимизма».

Сначала расскажу об одном случае. Однажды меня пригласили вести тренинг на конференции  российской компании — производителя окон в Лиссабоне. Дело было в самом конце 2008 года, общее настроение — «все очень плохо и будет еще хуже»: у клиентов кончились деньги, потребность в окнах упала почти до нуля, а те немногие, кто что-то покупают, берут только самое дешевое. Продать что-то совершенно не реально.

На таком фоне я предложил им маленький эксперимент: я забираю у них паспорта, деньги и авиабилеты, а взамен выдаю готовые окна и возвращаю все это только тогда, когда они продадут выданные им окна.

— Какие прогнозы, — спрашиваю я, — кто из вас умрет от голода в Лиссабоне, а кто вернется на Родину?

— Мы все вернемся! — в один голос заявили они.

— Стоп-стоп, — говорю, —  хоть кто-то из вас говорит на португальском? Естественно, нет. А потребность в окнах в Лиссабоне есть? Нет, здесь вообще-то тепло и всем достаточно тех окон, что у них уже стоят. Как же вы продадите им окна?

Тут все начали активно придумывать разные варианты. Например, пусть португальский никто и не знает, но сказать «раша космос» все смогут, а за космосом... и так далее. В общем, убедили меня.

Вывод: если очень надо, продать можно.

Из кризиса можем выйти более сильными, с адекватной самооценкой, и окончание кризиса можем встретить как сжатая пружина, как тигр, готовый к прыжку.

А теперь сформулирую «8 капель оптимизма».

• Есть Бог. Есть чудо. Есть кризис. Каждый из нас выбирает, во что ему верить, и потом с этим живет.

• Лучше быть оптимистом и ошибаться, чем пессимистом, который всегда прав.

• Если есть возможность бороться, если есть малейший шанс выиграть, если сердце бьется сильнее при взгляде на красоту, если человек не сдался, то какой кризис нас испугает?

• Мы намного богаче, чем думаем. Ог Мандино —  «гуру продаж» и автор книги «Величайший торговец в мире» — хотел покончить жизнь самоубийством. Он думал, что у него ничего нет и ничего уже не будет. К счастью, он передумал. Некоторое время спустя, уже в другом настроении, он спросил у себя: «У меня хорошее зрение, две почки, здоровое сердце, сколько это стоит?».

• Если мы не осознали, на что способны, в кризис можно это выяснить. Из кризиса можем выйти более сильными, с адекватной самооценкой, и окончание кризиса можем встретить как сжатая пружина, как тигр, готовый к прыжку.

• Кризис — это лакмусовая бумажка, которая покажет, кто чего стоит, на кого можно положиться, с кем можно в разведку, а с кем — просто пиво пить и болтать о тяжелой жизни.

• Кризис — это сигнал, и каждый его воспринимает по-своему. Очень много людей хочет получать деньги, и очень мало хочет зарабатывать. В  России для большинства руководителей правильное восприятие следующее: кончились легкие деньги, и открылась возможность зарабатывать, а не просто получать.

• Наши клиенты ждут от нас большего. Рынок продавца становится рынком клиента. И это хорошо.

 

Совет № 1: инвестируйте

Как это ни странно, кризис — это отличное время для инвестирования. Да, всем приходится экономить, и вы тоже экономьте — решительно и радикально. Ведь вопрос не в том, будут ли у вас работать 20 человек или 15, а в том, 15 либо никто! Однако не это главное, это делают все. Главное — найти слабое место конкурентов, новую открывшуюся возможность, «узкое горло» клиентов и инвестировать в это направление.

Понятно, что инвестировать по всем фронтам денег нет. Ваша «армия» должна держать фронт героически, как под Сталинградом, но для победы требуется определить критический участок для контратаки. Только так можно победить и никак иначе.

Здесь играют роль два фактора:

• вам нужны неординарные шаги — ваши конкуренты никогда не должны догадываться, что вы сделаете в следующий момент. Неожиданность — ваш козырь;

• не хватает инвестиций, чтобы закрыть весь «фронт»? Выберите критичный узкий участок и вложите в него в 5—10 раз больше, чем конкуренты.

Инвестиции во времена кризиса, если они сделаны в правильном направлении, дают эффект намного больше, чем в регулярное время.

Конечно, найти такую идею не так просто. Задайте себе вопрос: каковы ключевые факторы успеха вашего бизнеса? Что бы вы могли сделать, чтобы совершить небольшой «переворот»? Еще один отличный провокационный вопрос: под какую идею вы заложили бы квартиру? Когда у предпринимателя есть идея и только он знает, что она отличная и сулит «золотые горы», эта идея дает фантастическую энергию, «заводит» его. И это дает огромные силы. Дам несколько советов по поиску идей.

• Эйнштейн сказал, что, если в идее нет элементов абсурда, ее не стоит и обсуждать.

• Не забывайте, что самая короткая и простая дорога чаще всего и есть правильный ответ на вопрос, который мы себе задали. Например, если продажи идут плохо, усиливайте отдел продаж. Если думаете, с кем из клиентов начать работу, узнайте, у кого самый большой бюджет.

• Не зацикливайтесь, когда решаете проблему: только 20 % времени думайте о самой проблеме, а 80 % времени — о вариантах ее решения.

Стратегия во время кризиса: пять вопросов

Только в учебниках у всех компаний есть стратегия. Если компания создана в тот период, когда рынок рос, был большой спрос и хорошая маржа, то маловероятно, что компания формулировала какую-нибудь стратегию. Точнее стратегия была простой: выйти на рынок, где можно много зарабатывать. И такое, по сути, отсутствие стратегии — это тоже стратегия. Это один из десяти подходов к формированию стратегии, который описал Генри Минцберг в своей книге1. То есть, когда мы не делаем выбор, это тоже своего рода выбор.

Однако в условиях кризиса так действовать нельзя. Компания должна определить направление (или направления) своего «главного удара» и разработать стратегию, направленную на  максимальный результат в этом направлении. Как это сделать?

В кризис необходимо применять модели, которые оптимально упрощают вещи. Поэтому я предлагаю простейшую модель: ответьте на пять вопросов, и у вас появится стратегия. Ошибки при выборе стратегии разные, но если ответить на данные пять вопросов, то их можно избежать. Отвечать надо честно, конкретно, тем самым каждый раз делать выбор.

Вопрос № 1. Какова ваша цель, чего вы хотите достичь, где хотите оказаться через 5 лет? Кроме того, надо найти ответ на следующие вопросы:

• насколько вашу цель можно конкретизировать и оцифровать, чтобы понять, достигли вы ее или нет?

• если сообщить вашу цель сотрудникам, партнерам, насколько она будет для них близкой, понятной?

Вопрос № 2. На каком поле вы будете играть? На каких территориях будете работать? На какой сегмент рассчитываете? Каким будет ваш набор продуктов и услуг? И через какие каналы будете продавать? Это максимально четкая конкретизация цели. Что такое четкая цель? Это то, что я продаю, кому продаю и что еще прилагаю к этому «что». Вот это, на мой взгляд, четко.

В кризис необходимо применять модели, которые оптимально упрощают вещи.  Ответьте на пять вопросов, и у вас появится стратегия.

Вопрос № 3. Как вы намерены победить? Вашим козырем будет цена, качество, или вы намерены найти свой «голубой океан»? В чем ваша «соль», «фишка», что вы намерены сделать, что конкурентам не по зубам либо они не догадались сделать?

Это самый интересный вопрос! Если вы не можете найти на него ответ, вернитесь к вопросу № 1 и выберете другую цель. Потому что без ответа на этот вопрос у вас не может быть ни стратегии ни успеха. Многие компании вошли в уже существующие сегменты и борются за клиентов в основном ценой. Это самая неудачная стратегия — дележка «пирога», а надо его «созидать». Гораздо лучше стратегия «продавать тем, о ком мои конкуренты пока не думают». Стратегия может строиться вокруг положительных ощущений клиента, опоры на вас в это трудное время. Например, есть такой феномен продаж: клиент купит у того, с кем чаще общается. Но тут надо избегать эффекта собаки Павлова, когда каждый ваш разговор с клиентом сводится к деньгам, и, едва вы появляетесь на пороге, клиент уже инстинктивно зажимает карманы.

В кризис обостряется вопрос: а что, собственно, наша компания дает клиенту? Если у вас нет ответа на этот вопрос, у вас скоро не будет компании.

Вопрос № 4. Каковы критические факторы успеха реализации вашей стратегии? Можете ли вы обеспечить выбранный путь достижения успеха?

Какие факторы буду влиять на «ход битвы»? Мне очень понравились слова древнего китайского полководца Сунь Цзы. В трактате «Искусство войны» он писал, что исход битвы решает пять факторов:

• идея;

• погода;

• территория;

• лидерство;

• дисциплина.

И мне кажется, что предпринимателям и владельцам компаний есть смысл поискать аналоги этим пяти факторам в своем бизнесе. В чем ваша идея? Какое влияние на вас оказывает погода? На какой территории всё происходит? Как у вас обстоят дела с лидерством и дисциплиной? Ну и пара дополнительных вопросов:

• какую роль будут играть кадры?

• какие существуют риски и как вы будете страховаться?

Вопрос № 5. Какая система менеджмента нужна и кто будет поддерживать вашу стратегию, пока вы не достигнете цели? И какая система менеджмента будет нужна потом, когда вы достигнете своей цели?

Как видите, всё не так сложно. Если ответить на эти пять вопросов, то у вас появится стратегия.

Кризис дает нам шанс

Еще несколько полезных дополнений к выбору стратегии компании. Я уверен, что кризис полезен, он дает нам шансы сделать следующее:  

• оптимизировать компанию, убрать лишнее, стать более «подтянутым»;

• провести в реальных условиях кадровый аудит, создать из коллектива команду;

• пройти «клиентский» тест: получить от клиентов самые важные вопросы и ответить на них.

В кризис обостряется вопрос: а что, собственно, наша компания дает клиенту? Открою вам секрет: подавляющее большинство компаний стоит в цепочке между кем-то и кем-то. Наиболее частая ситуация — это компании, которые стоят между производителем и клиентом. А какую ценность даете вы? Может быть, ваша компания — просто издержка несовершенной логистики? Ведь, как правило, контакт производителя напрямую с клиентом приводит к удешевлению продукта. И в кризис надо найти достойный ответ и производителям и клиентам. Конечно, клиент может вежливо не спрашивать, а мы — не отвечать. Но если у вас нет ответа на этот вопрос, у вас скоро не будет компании. Когда ситуация хорошая, всем хватает денег, на эти вопросы частенько закрывают глаза. Но в кризис всё обостряется, вопросы встают в полный рост.  

Маркетинг во время кризиса

Наконец, несколько слов о маркетинге. Яркая иллюстрация того, о чем я говорил выше: во время экономических спадов суперзвезды маркетинга избирают стратегию, которая на первый взгляд противоречит здравому смыслу. Они стремятся активно приобрести новых клиентов и расширить свою долю рынка. Вот что делают суперзвезды маркетинга для обеспечения роста в период кризисов:

• нанимают новых талантливых работников, набирают «звезд»;

• увольняют тех, кто «не тянет» (некоторые работники неплохо смотрятся во время экономического бума просто потому, что грамотно используют его инерцию);

• сохраняют или расширяют программы обучения и подготовки работников;

• направляют способных людей на практическую работу в отдел продаж (подробнее об этом мы поговорим в третьей части статьи);

• помогают своим клиентам снизить издержки, показывают им, как предлагаемая продукция помогает сократить неоправданные расходы, сэкономить время, дольше обходиться без ремонта и т. д.;

• активно используют тот факт, что у работников компаний — клиентов появляется больше времени для общения с торговыми представителями и более высокая мотивация для снижения издержек;

• устанавливают партнерские отношения с клиентами для разработки и запуска в производство новой продукции;

• как можно быстрее выводят новую продукцию на рынок.

• инвестируют в проекты, реализуемые в Интернете, чтобы сократить административные издержки и уменьшить бюрократизацию;

• целенаправленно концентрируют свои атаки на уязвимых или ослабленных конкурентов, которые были вынуждены свернуть маркетинговые программы и таким образом ослабили свои позиции на рынке.

Часть 3. Семь советов о продажах

В этой части статьи я расскажу о том, как продавать в кризис, и дам семь полезных советов. Мы поговорим о том, как клиенты выбирают, кто должен продавать, что делает продавца продавцом, а также о мотивации.

 Совет № 1. Самое время
идти ва-банк

Кризис — это самое время поставить на карту многое. Это время, когда ваши инвестиции, ваша инициатива, ваша креативность могут  принести десятикратную выгоду. Подумайте, для чего вы работаете? Неужели для того, чтобы медленно расти, занимаясь холодными продажами? Кто на этой планете может сказать, сколько способен продать конкретный продавец? И какую планку ставить в  годовой план продаж? Сейчас не время осторожничать и планировать так, чтобы «не умереть». Это время рисковать. И это время крупно выигрывать.

Совет № 2. Продают все

В кризис продают все или почти все. Забудьте, что план продаж — это план только для отдела продаж. В кризис это план для всей компании.

Где у вас работают лучшие продавцы? Отнюдь не на продажах. Потому что они делают хорошие продажи, и эти результаты продвигают их. Их переводят на новые должности, а компания на открытом рынке ищет новых продавцов. Но их очень мало. Поэтому продавать должны почти все. Необходим внутренний рекрутмент: кто из непродажных департаментов может включиться в продажи?

Необходимо отнять у продавцов все причины, почему они могут не продавать: те, кто продает, должны только продавать; те, кто не продает, должны снять другие обязательства с продавцов.

Например, технические специалисты и консультанты. Кого боятся клиенты? Продавцов, потому что те активно продают, «впаривают». А как относятся клиенты к техническим специалистам? Хорошо; как правило, они считают их честными и адекватными. Так что технические специалисты могут продавать — их клиенты не боятся.

Кроме того:

• необходимы изменения в плане обучения и мотивации в области продаж;

• необходимо отнять у продавцов все причины, почему они могут не продавать: те, кто продает, должны только продавать; те, кто не продает, должны снять другие обязательства со штатных продавцов.

Совет № 3. Разделите активные
и пассивные продажи

Главное, настроить тех, кто способен хорошо продавать, на активные продажи. В России в силу специфики пассивными продажами могут заняться и секретари, и офис-менеджеры, и сотрудники департаментов ИТ, и другие.

Как понять, это активная или пассивная продажа? Лучший метод — это прогноз продаж, фиксация показателей по продажам в системе и их еженедельный контроль. Конечно, продавцы такого не любят. Но их сопротивление работе, например, в системе «1С:CRM» длится не более четырех недель, я наблюдал это неоднократно. Например, в ней фиксируются показатели продаж на неделю вперед, и каждый понедельник обсуждаются показатели продаж за прошлую неделю. И тогда не сомневайтесь: почти все их продажи будут активными.

Совет № 4. Фокусируйтесь
на третьем варианте

Вы не замечали, какой магией обладает цифра три? У царя было три сына, у змея было три головы… И в бизнесе так же:

• три типа стратегий в матрице Ансофа;

• три типа клиентов;

• три возможности для роста компании.

Матрица Ансофа — это известное всем разделение новых и старых продуктов и клиентов. Это надо понимать и использовать. Задайте себе вопросы:

• могу ли я предложить старые продукты на новые территории, старые продукты новому сегменту, старые продукты через новые каналы;

• могу ли я на старые территории предложить новые продукты, найти там новые сегменты и, соответственно, новые каналы.

Выбирая стратегию, тип клиента и возможности для ростка компании, обратите особенное внимание на третьи варианты.

Кроме того, можно выделить три типа клиентов:

• первый — у него есть потребность, и он к нам придет; мы с ним дружим, и надо только облегчить взаимодействие с ним;

• второй — у него есть потребность, и он придет, но, возможно, не к нам, а к конкурентам, и мы должны «охотиться» за ним;

• третий — он пока вообще не понимает, что у вас может быть общего, он не воспринимает вас как потенциального поставщика.

Третий тип — самый интересный. Продажа продукта, который у вас есть, только новым клиентам — это самые быстрые деньги. Например, микрокредитование. Банкиры 20 лет назад даже предположить не могли, что могут быть кредиты размером 5 долларов. Ведь у них были накладные расходы на сделку 12 долларов. Они смеялись над этой идеей. Но сегодня уже никто не смеется, этот рынок быстро растет.

Наконец, есть три возможности для роста компании:

• рост за счет рынка;

• рост за счет конкурентов;

• рост за счет создания нового рынка, того, что клиент воспринимает как новое, — это стратегия «испечь свой пирог».

Третья возможность — самая важная в кризисные времена. Выбираю стратегию, тип клиента и возможности для ростка компании, обратите особенное внимание на третьи варианты.

Совет № 5. Помните, что клиенты
выбирают сердцем

Это глубочайшее заблуждение, будто компания и продукт определяют выбор клиента. Выбирая, клиент смотрит на три вещи:

• компанию;

• продукт;

• человека, с которым ему приходится иметь дело.

И выбор определяет не компания и не продукт, а человек. Осознанно или нет, но в большинстве случаев клиент делает эмоциональный выбор. Потом остается мелочь: под сделанный выбор подставить рациональные аргументы. И вы должны воздействовать именно на третий, эмоциональный, фактор. Надо понять важные правила:

• клиенты давно выбирают сердцем, но большинство продавцов продает им рационально!

• по многим причинам люди покупают вещи, которые им не нужны! Постулат о том, что мы удовлетворяем потребности, надо расширить: какие именно потребности? И для понимания этого нужно сердце — интеллект тут не поможет.

Совет № 6. Разберитесь с тем,
что делает продавца продавцом

Кто такой хороший бухгалтер, мы догадываемся. А что делает продавца хорошим продавцом? Это гораздо сложнее. Важно не просто знать компетенции, но и знать их вес и важность в «идеальном продавце». Вот одна из моделей компетенций «идеального продавца»:

• знание продукта — вес 10 %;

• навыки продаж — вес 20 %;

• управление проектами — вес 10 %;

• общее понимание бизнеса клиентов — вес 20 %;

• эмоциональный интеллект — вес 40 %.

Другая модель «идеального продавца» включает четыре общие характеристики лучших продавцов:

• жадные, любят деньги;

• бойцы, не боятся поражений, настойчиво повторяют попытки «до кризиса они могли это и не купить, но сейчас обязаны»;

• обучаемые;

• применяют нестандартные подходы.

Мне очень нравится характеристика «применяют нестандартные подходы». Допустим,  клиент говорит:

— Спасибо, не надо, у нас тут все нормально.

Стандартный ответ продавца:

— Спасибо, до свидания.

А «нестандартный» продавец отвечает так:

— Я не сомневаюсь, что вы думаете, что у вас тут все нормально. Если бы вы считали, что тут непорядок, вы бы нас уже искали. Раз вы нас не ищите, значит, вы считаете, что все в порядке. Но вы точно в этом уверены? Давайте это обсудим. Наши лучшие клиенты начинали с того, что им ничего не надо, но всегда оказывалось, что есть много зон для улучшения.

Это прекрасный пример того, как продавец может применить нестандартный подход.

Система «Продажи» + «1С:CRM» = двойная эффективность

Я говорил о продажах как об идеях и подходах. Система «Продажи» (www.systemsales.pro) — это сообщество руководителей-новаторов среднего и малого бизнеса, которые используют лучшие мировые технологии для экономии и развития своего бизнеса.  Это экспертная и обучающая система, позволяющая улучшать компаниям свои продажи даже в кризис, используя опыт, а также рекомендации лучших мировых экспертов в области продаж при минимальных затратах.
Компании, которые входят в это сообщество, в кризис не сидят сложа руки. Они учатся сами и обучают сотрудников, изучают актуальные техники, лучшие практики и применяют их в работе. Им не страшен кризис, им страшно бездействие и застой. Они первыми видят новые возможности и пользуются ими.  

Когда же мы доходим до реализации эффективных идей и подходов, поддерживать сложные продажи должна CRM-система. Поэтому, на мой взгляд, объединение системы «Продажи» и «1С:CRM» в одном комплектном решении — это интересный и эффективный ход. Он дает эффект синергии, когда 1+1 будет больше, чем 2. Объединение этих систем позволяет:

• задать экспертам вопросы о продажах тогда, когда они возникают, прямо из «1С:CRM»; 
• использовать лучшие мировые техники в области продаж, получать рекомендации мировых экспертов прямо в рабочую среду «1С:CRM». 

Компания и ее сотрудники не останутся один на один с проблемами в области продаж. Теперь не нужно героически решать сложные вопросы, тратить время на долгий и рискованный поиск эффективных решений и техник в области продаж. Комплексная поддержка позволит менеджерам по продажам сконцентрироваться на процессе, стратегии и тактике продаж. А это в свою очередь приведет к росту продаж.

 Совет № 7. Мотивируйте

Отдельный вопрос — мотивация продавцов. В кризис продавцов практически невозможно мотивировать старыми методами. Старые методы мотивации строятся на следующей цепочке: поведение определяет эффективность работы, эффективность дает результат, за результатом следует вознаграждение. Но от чего зависит результативность продавца? Любой скажет: «Сейчас мои результаты зависят от экономической ситуации в стране, роста деловой активности, курса рубля, активности конкурентов, везения». Если его личный вклад в результат окажется в первой десятке, это очень продвинутый продавец. Как мотивировать продавца в ситуации, когда 9/10 результата от него не зависят?

Клиенты давно выбирают сердцем, но большинство продавцов продает им рационально.

Но есть и другие взгляды на эту ситуацию. Прежде всего, надо разубедить продавцов, что они почти ни на что не влияют. Это не так. Если бы это было так, у нас не было бы супер успешных продаж в условиях кризиса. Каким образом? Если продавец говорит, что он не влияет на результат, предложите убрать у него переменную часть зарплаты — он ведь не влияет, значит, ничего и не получает. Если он согласился, стало быть, он не продавец и с ним надо расстаться. Хорошие продавцы должны быть бойцами, не бояться трудностей. Достаточно это сделать с одним, чтобы остальные оставили разговоры о том, что они ни на что не влияют.

https://tinyurl.com/287dc3z9

Что делать в кризис? Менеджер в условиях кризиса. Часть 1

 

Радмило Лукич

Я уверен, что кризис полезен. Проблемы, сложности и кризисы выявляют меру нашей веры в себя, Бога и людей. Кризисные времена дают нам возможность осознанно выбрать свою стратегию, вкладывать в себя, развиваться. В кризис у нас происходит знакомство с самим собой, и менеджер может понять, настоящий ли он лидер. Кризисные времена дают нам возможность изменить нашу жизнь и «подкачать колесо жизни». Об этих и других идеях, о том, что делать в кризис, читайте в статье.

Где мой сыр?

Кризис, кризис… Все только и говорят о том, как им тяжело… Но скажите, когда было легче? Я не имею в виду год или пять лет назад. Вообще: когда было легче жить? Может, нашим родителям, дедам, прадедам было легче? Две войны, голод — это все, конечно, ерунда; вот нам сегодня очень тяжело. Восприятие кризиса — вещь сугубо индивидуальная. Кто-то боится, а кто-то просто его не замечает. Это выбор, ваш выбор.

Есть гениальная книга Спенсера Джонсона «Где мой сыр?»1. Рассказанная там «сырная» история очень напоминает то, что происходит сегодня. По ощущениям, 80 % топ-менеджеров исходят из того, что кризис — это несправедливо: вчера был «пирог» и мы его делили, а сегодня пришли — «пирога» нет или он маленький и несвежий. «Где же мой сыр?» — спрашивают они.

Бизнес в стиле «вот пирог, будем делить» закончился. И начался другой: надо «печь наши пироги».

Должен вас расстроить — такого «пирога» больше не будет. Бизнес в стиле «вот пирог, будем делить» закончился. И начался другой: надо «печь наши пироги». Хотя пока непонятно, что это такое, как использовать эту новую ситуацию, но деваться уже некуда — мы либо научимся «печь пироги», либо…

Человек в условиях кризиса:
что делать?

Начнем с совета всем, кто не понимает, какова должна быть его личная стратегия в кризисное время; кто задается вопросом, что делать? Есть четыре варианта поведения людей в условиях кризиса:

• вариант 1: не делать ничего. Это, увы, стратегия большинства.
• вариант 2: стратегия «белого медведя»: переход в «спящий режим». «Перезимовать» на «запасах жира». Тоже распространенная сегодня стратегия.
• вариант 3: собраться, напрячься и любым способом развиваться, не взирая ни на что. Стратегия нетерпеливых и азартных людей, я называю ее «стратегия игрока в казино».
• вариант 4: уменьшить затраты и вкладывать в себя. Стратегия, направленная на себя, я называю ее «ВоЛНа»  — Вера, Любовь, Надежда.

Давайте подробнее их обсудим.

Не делать ничего

Плюсы:

• не требует усилий;
• во многих отношениях приятный вариант поведения, не вызывающий стрессов;
• оставляет массу простора для спекуляций на тему «а везучий ли я или нет?», «а что сделает правительство?», «любит ли меня Бог?» и на многие другие;
• выбрав его, вы окажетесь в подавляющем большинстве. Многим нравится поступать из стадного инстинкта: «возможно, я ошибаюсь, но я как другие; а этот дергался и у него ничего не вышло; и пусть у меня тоже не вышло, но зато я не дергался».

Минусы:

• как правило, за работу «не делать ничего» платят мало (хотя есть и исключения);
• почти всегда на такую работу претендует много народу: так много людей хочет ничего не делать, что за эти места огромная конкуренция;
• выбрали этот вариант — значит, вы верите во что угодно, только не в себя. Вы выбираете судьбу бревна, которое несет по течению; оно можно застрять, его может понести не туда, однако повлиять на свою судьбу никак нельзя.

Если вы выбрали стратегию не делать ничего — значит, вы верите во что угодно, только не в себя. Вы выбираете судьбу бревна, которое несет по течению, однако повлиять на его судьбу никак нельзя.

Есть такая книга «Надежда — это не стратегия»2. Это совершенно верное утверждение, и наверно, все с ним согласятся. Хотя многие ведут себя так, будто надежда — это их единственная стратегия. «Это ненадолго, кризис скоро закончится, рынок успокоится, нефть подорожает, санкции снимут, и вот тогда я буду знать, что делать», — думают они. Увы, надежда умирает последней….

Стратегия «белого медведя»:
переход в «спящий режим»

Логично: если хватает «запасов жира», можно поспать, сознательно не рисковать, ничего не делать, подождать пока все успокоится. Глядишь, пока «спим», конкуренты «сдохнут». Пока мы падаем только на 30 %, конкуренты падают на 60 %, и доля рынка растет. Эта стратегия не для всех, не у всех есть «запас жира».

Плюсы:

• требует мало усилий;
• наверняка представится шанс посмеяться над теми, кто что-то делает, а у них не получается. А если вдруг что-то получится, то можно будет скопировать.

Минусы:

• в отличие от первого варианта, для этого нужен «запас жира». Какими темпами он будет таять, зависит не от нас: от инфляции, девальвации, санкций и т. д. Так что может не хватить;
• если долго спать, можно потерять квалификацию, хватку и вообще вкус к жизни.

Эта стратегия лучше первой, но все-таки слишком сильно зависит от внешних факторов. Я бы посоветовал стратегию «агрессивного белого медведя»: не просто переходите в «спящий режим», а вынудите конкурентов уйти с рынка. Это поможет пережить зиму.

Собраться, напрячься
и любым способом развиваться,
не взирая ни на что

Эта стратегия для тех, кто просто не может сидеть и ждать, для нетерпеливых, кому обязательно надо действовать. Это стратегия «пан или пропал».

Плюсы:

• можно получить значительную выгоду намного быстрее и во всех отношениях дешевле, чем в регулярных условиях;
• высокая активность и высокий уровень адреналина в крови.

В кризис эффект от любых вложений выше, невзирая на инфляцию, девальвацию и курсы валют. Когда 100 моих конкурентов занимаются развитием новых продуктов, маркетингом, продвижением, то эффект от моих вложений может проявиться только на фоне эффекта от их вложений. А когда они перешли в «спящий режим», а я вкладываюсь — это совсем другое дело. Кризис — отличное время для инвестирования. Поэтому эту стратегию следует выбирать, если вы четко понимаете, во что стоит вкладываться.

Кризис — отличное время для инвестирования. В кризис эффект от любых вложений выше, невзирая на инфляцию, девальвацию и курсы валют.

Минус: вариантов инвестиций, как правило, много, ситуация быстро меняется и многие варианты сложно оценить. В подобном случае не так легко найти оптимальный вариант развития. И если у вас нет хорошей подготовки, это огромный риск.

Уменьшить затраты
и вкладывать в себя

И последняя стратегия: вкладывать в себя, «сжимать пружину», активно готовиться к жизни после кризиса.

Плюсы:

• делаешь то, что важно для тебя;
• сохраняется тонус и уровень оптимизма;
• делаешь абсолютно беспроигрышную и высокоэффективную инвестицию.

Этот вариант поведения следует мудрости «на Бога надейся, но и сам не плошай». Если мы накачаем свои «мышцы»  — это при любом варианте развития событий сработает в ближайшей перспективе. Если выбрать этот вариант, то окажется, что вы не выживаете во время кризиса, а живете полноценной жизнью. Именно этот вариант я рекомендую всем, кто не знает, что же делать в кризис. Развивать себя можно во многих направлениях, так что вариант очень интересный. Я называю эту стратегию «ВоЛНа»: Вера, Любовь, Надежда.

Минусы: на мой взгляд, их нет.

Менеджер в условиях кризиса:
семь советов

Теперь давайте перейдем к менеджерам. Что менеджерам и руководителям делать в условиях кризиса? И для них кризис — это хорошее время.

Первый совет связан с тем, что можно сделать вне работы:

«подкачайте колесо жизни».

Наверное, почти все слышали, что качество нашей жизни определяет N-ое количество сегментов, которые разделены спицами на колесе жизни. И кризис — это удобное время «подкачать» те сегменты, до которых не доходят руки в обычной текучке менеджера. Да, компания заняла выжидательную позицию, стало меньше работы. Так займитесь семьей или здоровьем. Увы, многие живут так, будто будут жить лет 500, и поэтому позволяют себе на многое не обращать внимания, многое отодвинуть в сторону. Сейчас работа — это главное, а семья — это важно, но потом, потом. Я уже не говорю про здоровье.

Дайте шанс судьбе изменить вашу жизнь. Если вам был нужен толчок для перемен, вы его получили. Не упустите этот шанс.

Кстати, задайте себе вопрос: если вы добьетесь большого успеха, кто за вас порадуется? Сколько людей найдется? Понимаете, вы никому не нужны как успешный менеджер. Мы больше любим сочувствовать, чем радоваться — это в природе человека.

Первая причина, почему мне не важен кризис, в том, что для меня самое главное — это здоровье и семья. И так как кризис не касается их напрямую, почему я должен расстраиваться? Личностный рост, духовность — все это гораздо важнее, без этого не бывает полноценной личности.

На работе у менеджера также открываются новые возможности.

1. Дайте шанс судьбе изменить вашу жизнь. Если вам был нужен толчок для перемен, вы его получили. Не упустите этот шанс. Кризис — это время неожиданных, местами парадоксальных, решений. Это время, когда судьба (или Бог — кому как нравится) подбрасывает вам сюрпризы. Не удивляйтесь, если вы согласились на определенную работу, лишь бы выжить, а она окажется лучшей работой во всей вашей жизни! Так бывает, знаю это по личному опыту. Каждый раз хотя бы допускайте возможность, что данное место для вас выбрано сверху. Если вы будете всегда держаться за то, что у вас есть, и бояться перемен, вы можете пройти мимо всех возможностей, сжимая «дохлую синицу» в руке. Но не путайте это с пассивным фатализмом: «на Бога надейся, но и сам не плошай».
2. В кризис у нас состоится знакомство с самим собой. Не опоздайте на встречу! Существует теория, что есть 4 основных психотипа и мы в обычное время проявляем один из них. Это наш доминирующий психотип. А на самом деле, в глубине, мы другие. Энтони Роббинс3высказал мысль: доминирующий тип мы демонстрируем часто, когда все в порядке, а во время кризиса всплывает наш второй психотип. Под давлением люди показывают в первую очередь себе, что на самом деле они не такие простые, как может показаться на первый взгляд. Многие из нас именно в кризис получат первый (либо очередной) шанс понять, на что мы способны на самом деле.
3. В кризис менеджер может понять, настоящий ли он лидер. Легко быть лидером команды, которая выигрывает у удобного соперника (либо вообще не соревнуется). С этим любой справится. А вот быть лидером команды, которая сталкивается с большими проблемами, — это сложная задача. Если босс в кризис говорит: «Все нормально, работаем», то и команда уверена в своих силах. Кризис разделяет лидеров и администраторов, тех, у кого развит умственный и у кого эмоциональный интеллект, кто может «зажигать» и кто нет. В кризисные времена нельзя посчитать все наперед, нельзя опереться только на одну логику. Для принятия правильных решений нужна комбинация эмоций и логики. То есть отсутствие изменений должно радовать только явных лидеров и сильных нишевых игроков, а все другие должны радоваться нестабильности, как возможности проявить себя и прорваться наверх.
4. В кризис мы поймем, кто есть кто и с кем нам хочется идти дальше. В кризис проявляются лучшие и худшие качества людей. Проявляется и мужество и человечность. Как сказал сербский поэт: «Мужество — это когда ты готов защитить себя от других, а человечность — это когда ты готов защитить других от себя». Но проявляются и плохие качества: трусость и эгоизм. То есть мы сейчас определяем, рядом с кем и как будем работать после кризиса.
5. Кризис — это хорошее время поработать над теорией. Если вы поверхностно относились к таким вещам, как стратегия, SWOT-анализ (его пример смотрите здесь), дифференцирование, позиционирование, то теперь вы будете относиться к ним по-другому. Ведь привычные методы перестают работать, а вдруг там есть что-то полезное?
6. Выражение «любить клиента» получает другой смысл — прямой. И это хорошо. Хотите, чтобы клиенты были с вами, — любите их, а не претворяйтесь, что любите. Это разные вещи, и клиенты это чувствуют.

В кризис у нас состоится знакомство с самим собой. И с теми, кто работает с вами рядом. Не опоздайте на встречу!

***

Поэтому я уверен, что кризис очень полезен. Проблемы, сложности и кризисы выявляют меру нашей веры в себя, Бога и людей. Верьте в себя! А стратегия «ВоЛНа» (Вера, Любовь, Надежда) поможет вам не почувствовать кризис.

https://tinyurl.com/nhbj3v9v

Кризис — это время расставить все по своим местам

 

КОНСТАНТИН ЗИМИН

Пять тезисов о кризисе

Нам часто кажется, что кризис — это хаос; это время, когда всё, что разумный и рациональный человек построил, разваливается, всё, на что рассчитывал, — меняется самым неожиданным образом. Но это лишь на первый, поверхностный взгляд. Всё как раз наоборот: кризис — это инструмент созидания; это время переосмыслить, куда мы идем и что мы хотим делать, время проявления сути людей, время научиться «производить» доверие и заботится о своих сотрудниках. Это время расставить всё по своим местам. В этой заметке — пять тезисов о том, чем нам полезен кризис.

Кризис — время для трудных и «забытых» вопросов. Если вдуматься, то есть много важных вопросов, о которых в «благополучные» времена не вспоминается. Когда всё хорошо, они как-то не приходят в голову. Кризис — это призыв задуматься над «забытыми» вопросами.

1. Кризис — это время переосмыслить, куда мы идем и что мы хотим сделать

Что мы хотим сделать или построить? Зачем существует наша компания и что случится, если ее не будет? Для чего, для кого и даже, если хотите, во имя чего я и наша компания работаем? Ответы на эти вопросы не так просты. Приведу цитату из книги Александра Долгорукого «От замысла к действию»:

<…>, от первых лиц частных компаний можно услышать, что «главная цель их компании – получение прибыли». Приходится их огорчать, объясняя, что серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка.

Деньги не должны быть целью (если хотите — единственной целью) работы компании. Слишком часто неуклонный прогресс и рост доходов и прибыли компании представляются нам незыблемым законом мироздания. Как часто мы думаем, что мир неуклонно и непреодолимо движется в сторону все большей устроенности и благополучия, причем чем дальше, тем всё будет лучше и лучше… И нам кажется, что компания также неуклонно движется к новым рыночным высотам, к прибыли и процветанию.

Увы, это совсем не так, и постоянные кризисы хорошо это показывают. Стандарт взаимоотношений, называющийся развитым рынком, совсем не стремится к разумности и благополучию. Как правило, он совершенно не ценит то, что построил разумный и рациональный человек. Он оказывается холодным, жестким и циничным. В условиях рынка большая часть игроков выступает сама за себя и занята «продвижением» собственных интересов. Самосознание людей определяется экономическим успехом, соотношением «цена/выигрыш». Для таких людей ввели даже отдельное название: не «человек разумный», а «человек экономический» (homo economicus).

Это действительно то, во что мы вкладывали усилия и хотели построить? Для этого мы работали? Кризис обостряет вопрос о гуманитарных основаниях деятельности в негуманитарных сферах технологии и производства. Если вы не знаете ответов на эти вопросы, самое время начать их искать.

2. Кризис — это универсальный
проявитель людей и компаний

Каких друзей и партнеров мы приобрели, кто работает рядом с нами? Кризис — это время более яркого проявления всего – и зла, которое всегда есть в мире, но не всегда нас касается, и добра. В любые трудные моменты становится понятно, каков человек. Все его лучшие и худшие черты проявляются достаточно быстро и явно. Это же можно отнести и к компаниям: в кризисные моменты становится понятно, кто ваши партнеры и чего стоит их дружба и обещания. И этим надо воспользоваться, надо понять, с кем рядом мы работаем и с кем поддерживаем дружеские и партнерские отношения.

Стандарт взаимоотношений, называющийся развитым рынком, не стремится к разумности и благополучию, не ценит то, что построил разумный и рациональный человек. Он оказывается холодным, жестким и циничным.

Это важно не только для конкретного человека, но и для всей компании. Ведь сила компании не в заработанных деньгах, не в бренде и не в близости к «трубе». Хотя это всё важные факторы, сила компании в том, кто ее составляет – в людях. Генри Форд однажды образно обозначил это: «Отберите у меня все мои заводы, отберите фабрики и активы, но оставьте мою команду, и вы увидите, я очень скоро опять стану долларовым миллионером». А вот обменять заводы, фабрики, бренд и деньги на команду не получится. Купить сильных профессионалов, конечно, можно, но это еще не команда, да и лояльны к вам они будут только до тех пор, пока вы им платите.

3. Кризис — это время дефицита
не денег, а доверия

Не деньги двигатель экономики и не реклама. Двигатель экономики — такая совершено гуманитарная категория, как «доверие». Сredit (лат.) —  буквально означает «он верит». Не стоит говорить, какое значение кредитование имеет для современного бизнеса. Но это касается отнюдь не только банковского кредитования — в основе любой сделки в бизнесе лежит доверие. Процитирую немецкого социолога Фердинанда Тённиса:

Мы не знаем машиниста поезда, на котором едем, капитана и штурмана корабля, на котором плывем; в большинстве случаев мы не знаем врача, с которым не только консультируемся, но которому доверяем наши тело и жизнь при хирургическом вмешательстве; зачастую мы не знаем адвоката, которому поручаем вести наше дело, а тем более судью, который принимает решение в нашу или не в нашу пользу. Во всех этих случаях мы полагаемся на то, что человек, пользующийся нашим доверием, 1) может и 2) хочет нам помочь.

В нынешнем мире люди и компании становятся все более связаны между собой экономическими и партнерскими (или конкурирующими) связями. Эту же мысль проводит Мэтью Стюарт в книге «Миф о менеджменте»:

Мы неверно понимаем источники материальных благ. Мы думаем, что они имеют своей причиной технологию или профессиональный опыт. Но главный источник — это то, что мы называем доверием. Готовность людей довериться друг другу в экономических делах — вот самый важный источник богатства в современном обществе.

Кризисные времена всегда опасны тем, что порождают дефицит доверия. Все думают только о себе. Компании начинают уходить от обязательств и обещаний как перед своими партнерами, так и перед сотрудниками. Порою рушатся взаимоотношения друзей и даже семей.

«Все задолжали всем» — это сжатая формула не кризиса долгов, а кризиса доверия. Если удастся остановить падение доверия, восстановить его, то удастся остановить и кризис долгов. Этот сугубо гуманитарный фактор, по сути, определяет то, как экономика выйдет из кризиса.

Кризисные времена всегда опасны тем, что порождают дефицит доверия. «Все задолжали всем» – это сжатая формула не кризиса долгов, а кризиса доверия.

Отсюда и цель работы компании в кризисный (и я думаю, не только кризисный) период: производство доверия, восстановление его на всех уровнях — от взаимоотношений между топ-менеджерами и с ключевыми партнерами до рядовых сотрудников и самых незначительных клиентов. Самое время задаться вопросом: а мы «производим» доверие?

4. Кризис — это время увидеть личности

В кризисные времена многие компании меняют подход к управлению. Очень часто компании — прежде всего российские, но не только — переходят в режим ручного управления. Причина тому, как правило, психологического характера: попросту «страх» руководителей и владельцев за судьбу бизнеса. Плюс описанный выше кризис доверия. Однако, помимо этого, есть еще один фактор, который играет очень важную роль при переходе к ручному управлению. И в целом ряде ситуаций он оправдывает такой переход, невзирая на все сложности и «побочные эффекты».

Подход к управлению компанией, как цепочкой бизнес-процессов или формализованных активностей,  слишком анонимен и обезличен. Ключевое значение имеет «рабочее место», а не сам работник; человеческий фактор при таком подходе постепенно отходит на второй план, даже несмотря на то, что об этом так много говорят. Большинство сотрудников при таком подходе выступают не как личности и мастера своего дела, а как приложение к формальным процессам и регламентированным обязанностям.

Но такой сотрудник мало чем может помочь компании в кризисные времена. Он поставлен в рамки, ограничен и задавлен правилами и регламентами. Постоянно пребывая в опасении сделать что-то лишнее, ошибиться и сделать не так, этот сотрудник не столько работает, сколько ищет, как бы побыстрее сделать эту всю «тягомотину» (или передать кому-то) и уйти домой. В трудные времена такие сотрудники не могут «вытянуть» компанию, ведь они приучены быть «винтиками», а неспособны к свободной инициативной деятельности.  

В кризисные времена требуются не «винтики», а личности. Активная позиция, инициативность и личное желание – это неформализованные элементы компетенций, без которых компания не сможет преодолеть трудности и выйти на новый виток (по крайней мере, это весьма маловероятно). Александр Суворов во второй половине 18 века в своей «Науке побеждать» опирался на солдата. Сильная человеческая душа — это, по его мнению, главная действующая сила. На вопрос как он побеждает отвечал: «люби солдата, и он тебя любить будет — в этом вся тайна». Хотя в то время в моде была прусская палочная система, считавшая, что солдат — это «винтик» в механизме и главное, чтобы он, не думая точно выполнял полученные команды и указания. А Суворов превратил этого «винтика» в сильного духом воина. А над прусской палочной системой смеялся: «Русские прусских всегда бивали, что же тут перенять?»

В кризисные времена требуются не «винтики», а личности. Не формализованные процессы вытянут компанию из сложной ситуации, а «правильные» люди.

В каждой компании есть люди, которые в силу личностных качеств противостоят кризису. Они говорят: «Теперь начинается настоящая жизнь! Жизнь сложная, которая потребует новых решений, потребует пересмотреть наши проекты, возможно, сэкономить на чем-то, но где-то утроить усилия». Этих сотрудников надо вовремя увидеть, ибо именно они и выведут компанию. И таким сотрудникам надо дать возможность проявить свою инициативу. А значит, чем быстрее руководитель сменить свой формально-регламентный подход на личностный, чем быстрее за «рабочими местами» увидит личности людей, тем быстрее проснутся в компании ее скрытые резервы. 

Для адептов процессного управления выскажусь несколько мягче: необходимо соблюдать баланс формального и личностного управления. Но, думаю, понятно, что в кризисные времена должно быть на первом месте, а что – на втором. Не формализованные процессы вытянут компанию из сложной ситуации, а «правильные» люди.

5. Кризис — это время думать о сотрудниках
и об атмосфере в компании

В кризис надо заботиться не только об инициативных и сильных личностях, надо думать обо всех сотрудниках без исключения. В компании кризис доверия выражается, как правило, ухудшением положения сотрудников. Ужесточение требований, снижение зарплат и увольнения — это стандартная реакция руководителей российских компаний на кризисные времена. Доходит до того, что руководители не боятся нарушать законы и Трудовой кодекс. Против такого произвола сотрудники, как правило, оказываются бессильны, а руководители компании, совершенно не боясь угрызений совести, пользуются своей властью.

К чему это приводит? Сотрудники, естественно, переживают и волнуются — какая уж тут работа и лояльность к компании. Какой смысл в призывах помочь компании пережить трудные времена?

Нельзя «переехать» кризис за счет сотрудников. Руководители забывают, что «прижать» и даже уволить они могут нескольких, пусть даже заметную часть, сотрудников. Но при этом они лишатся доверия всех 100 % сотрудников (ну может быть 99%, за исключением личных друзей директора). У компании есть обязательства не перед какой-то частью своих сотрудников, а перед всеми без исключения. И доверие к компании основывается на том, что эти обязательства выполняются по отношению ко всем, а не только к избранным.

Если руководитель хочет сохранить доверие коллектива и в конце концов компанию, он должен думать обо всех сотрудниках. Именно поэтому в кризисные времена советуют сохранять персонал и культуру компании. Компания, в которой «убита» атмосфера доверия, обречена: возможно, не на коротком промежутке, но на дальнем горизонте у нее нет перспектив.

Нельзя «переехать» кризис за счет сотрудников. Доверие к компании основывается на том, что эти обязательства выполняются по отношению ко всем, а не только к избранным.

И закончить хочется цитатой для тех, кто готовится к очень плохим временам:

Тупик. Казалось бы, что может быть безнадежнее этого? Но именно заходя в тупик, человек-то и находит выход. Тупик страшен, но в тупике собираешь все силы свои, весь запас их, и почти нечеловеческой волей выходишь из тупика. Тупик — осознание своего бедственного положения. В тупике особенно должна быть сильна вера. Если веры нет, человек теряется и погибает… Тупик — это завершение неправильного начала, запутанности жизни… Выходя из тупика, человек принимает другое направление жизни, как бы воскресает из мертвых… Пожалуй, выход из тупика – это выход в вечность.

Дмитрий Дудко «Тупик». 

https://tinyurl.com/3jpx96fy