Пять ошибок и пять правил поведения в кризис

 

Денис Лунёв

Знаете, какой антоним к слову «кризис»? Наиболее распространенный антоним – изобилие. Мы привыкли жить в эпоху изобилия, когда возможностей для развития много. Далеко не все из них мы используем, а многие так просто не замечаем. Но сейчас так нельзя. Ситуация, в которой мы сегодня оказались (её можно назвать внешним кризисом), заставляет нас мобилизоваться и использовать все возможности, которые дарит нам жизнь. Кризис – это время изменить наши принципы и подходы к работе. 

В этой статье я расскажу о пяти ошибках, которые руководители наиболее часто делают в условиях кризиса, и о пяти правилах, которые позволят избежать этих ошибок и принять эффективные, взвешенные решения. В основном, я буду делать акцент на управление персоналом. И давайте попробуем научиться чему-то на этих ошибках.

Видеть возможности, а не угрозы

Когда возникает ситуация большого количества внешних угроз, то большинство руководителей реагируют на наиболее яркие стимулы. А чаще всего яркие стимулы – это угрозы. Медиа, консультанты, слухи – все они пугают, угрожают, прогнозируют сложности и угрозы. Но кризис обманчив! Он создает иллюзию существования только огромного количества угроз. Средства массовой информации подхватывают это всё, размножают, в результате создается такое огромное иллюзорное поле угроз. Незаметно для себя руководитель настраивается на поиск угроз и перестает искать возможности. Результат – тревожность и растущий риск непродуманных и эмоциональных действий.

Ошибка № 1. Руководители компаний фокусируются на угрозах и ждут, когда же наступит время для возможностей.

Это понятно – угрозы на виду, они очевиднее, их так легко и приятно находить, чтобы потом сказать: «Я же говорил!» Это проще, потому что угрозы, перед которыми мы оказались, не наши, они пришли извне. И часто даже понятно, как им противостоять. Многие руководители не замечают, как вместо объективного анализа ситуации скатываются в «болото» поиска угроз. И очень многие руководители живут в надежде на то, что еще чуть-чуть и все станет как прежде. Но надежда – крайне обманчивая штука. Она позволяет не работать, а дожидаться, когда всё это закончится. Ну что ж, надежда умирает последней…

А про то, что любой, даже самый сильный, кризис открывает новые возможности, пишут и говорят крайне мало. Но они всегда есть! Отсюда:

Правило № 1. Не скрываем угрозы, но ищем и фокусируемся на возможностях.

Руководители компании должны искать во всем возможности и фокусироваться на них. Это требует серьезного волевого усилия. Если руководитель не может увидеть эти возможности сам, необходимо привлечь сильных сотрудников. Собраться вместе, подумать о возможностях, которые открываются перед компанией.

На что можно опереться?

На что опираться руководителю при выборе активностей? Конечно же, на свой опыт. Мы все  умеем противостоять угрозам, мы же пережили кризисы 1998 и 2008 годов, подумаешь – еще один кризис. Оптимизм – это, конечно, хорошо, но вместе с ним приходит избыточная уверенность в себе. Груз ответственности руководителя, особенно директора или владельца компании, с одной стороны, тяготит, а с другой – согревает: «Ведь я тут  самый умный, я всё это сделал! Я пережил уже два кризиса и дважды терял команду! Я уже ко всему готов и со всем могу справиться!»

Когда мы сталкиваемся с вызовом, мы стараемся найти оптимальный ответ. И если у нас всё получается, это очень здорово. Но вокруг постоянно происходят перемены, и через некоторое время ситуация меняется. А наш ответ остается тем же самым, потому что именно он привел нас к успеху в прошлый раз. Мы пытаемся повторить этот рецепт успеха снова и снова и удивляемся, почему сейчас не получается, ведь в прошлый раз всё удалось?

Ошибка № 2. Наши прошлые победы – это достаточное основание для того, чтобы победить и в очередной раз.

Увы, ситуация в бизнесе меняется очень сильно. Кадровая ситуация совершенно другая, другой персонал, уровень образования и уровень ожидания сотрудников – всё это очень сильно изменилось за последние три-четыре года. Найти хороших сотрудников становится сложнее. И те решения, которые привели вас к успеху в прошлый кризис, в нынешний могут не сработать.

Замечательный Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» писал:

Ничто так не мешает развитию, как опыт успеха.

Про то же еще раньше сказал Абрахам Маслоу:

Тот, кто хорошо владеет молотком, склонен думать, что вокруг него сплошные гвозди.

Если у вас есть хорошо работающий инструмент, то скорее всего, сегодня он вам не понадобится. Сегодня  вам, скорее всего, понадобится какой-то другой. Но как его найти, на что опереться? На самое главное, что есть в компании, – на сильных сотрудников. Отсюда:

Правило № 2. Необходима избыточная коммуникация и разделение ответственности с сотрудниками.

Делитесь информацией с сильными сотрудниками – это общее правило в любых изменениях. Всегда, когда мы сталкиваемся с управлением изменениями, мы должны создавать избыточные коммуникации. У вашего персонала должно быть больше информации, а не меньше. Пусть ее будет много, это лучше, чем недостаточные коммуникации. Коммуникации в эпоху перемен – основной инструмент снижения ненужной напряженности, создания атмосферы доверия и генерации полезных идей. Тогда вы начнете получать намного большую отдачу от своих сотрудников. Объединяйтесь и обсуждайте проблемы вместе – и у вас появится подобие антикризисной команды, и эффективные решения придут. Если же руководитель замыкается в себе и один несет этот груз ответственности, то ничего не остается, как только опереться на собственный опыт. Со всеми вытекающими последствиями.

Как удержать сильных сотрудников?

В кризис доходы падают, затраты, как правило растут, и естественное желание руководителя – сократить бюджет на развитие и инвестиции. Желание естественное, но осуществлять его надо с умом. Равномерное снижение бюджета на развитие в стиле «всё срезаем на 20 %» – это ошибка, причем очень распространенная. Потому что в попытке срезать всё что можно, мы режем, в том числе, и самые интересные, вкусные задачи.

Ошибка № 3. Равномерное снижение бюджетов на развитие и инвестиции по всем направлениям.

Чем опасно такое равномерное сокращение инвестиций по всем направлениям? Это неверно как минимум с двух точек зрения:

• нелепо размазывать уменьшившийся инвестиционный ресурс ровным слоем по всем проектам. Если уж вы сохранили проект, то его надо профинансировать в прежнем (а иногда и в большем) объеме, иначе он точно не «взлетит»;
• это не позволит удержать сильных сотрудников, а удержит лишь слабых. Чем сложнее задачу вы сейчас возьмете, чем более грандиозные цели поставите, тем легче вам будет удержать сильных сотрудников. Как бы на первый взгляд это не показалось спорным, но опыт показывает, что сильных сотрудников удерживает не стабильность, не зарплата, не социальные программы и не обещания. Сильных сотрудников удерживают задачи.

При равномерном сокращении инвестиций удержать сильных сотрудников очень тяжело – компания резко сокращает количество интересных задач, и в результате им становится скучно. Тут уж сильных сотрудников, чаще всего, ничего не удержит. А слабые удержатся сами – им и так страшно уходить, а тем более в такое тяжелое время. Отсюда:

Правило № 3. Хотите удержать сильных сотрудников – не сокращайте развитие ключевых направлений и удерживайте их задачами.

Я не призываю совсем не сокращать инвестиции. Если ресурсы компании истощились, то, конечно, расходы надо сокращать – минимальная стабильность всегда нужна. Но сокращать отнюдь не всё подряд. Урезая затраты на развитие равномерно по всем направлениям, вы получите выживание вместе со слабыми сотрудниками. А сделав ставку на развитие некоторых ключевых направлений, вы получите возможность продвинуться на шаг вперед вместе с сильными сотрудниками. Именно сильный персонал обеспечивает стабильность компании, а не наоборот. Фокусируйтесь на ключевых задачах и именно за их решение предлагайте повышения, разовые бонусы и премии. Инвестиции в ключевые направления можно даже увеличить – это будет способствовать дальнейшему развитию компании: не только выживанию сейчас, но и развитию в будущем. Понимаю, это страшно и рискованно, но это развитие, движение вперед.

Как улучшить качество персонала?

В кризис многие компании прибегают к сокращению персонала. К сожалению, этого нельзя избежать, руководителям приходится принимать такие решения. Однако, если в департамент работы с кадрами приходит команда «сокращать персонал», для них это автоматически означает, что компания перестает набирать новых работников. В этом большая ошибка многих крупных компаний.

Ошибка № 4. Сокращая персонал компании, мы не принимаем новых сотрудников.

Но между сокращением персонала и запретом на прием новых сотрудников нет знака равенства. Как раз чаще всего надо поступать прямо наоборот: сокращать и продолжать набирать. Кризис – это хорошая возможность поменять десять плохих сотрудников на одного хорошего. Мы можем отказаться от слабых сотрудников и взамен набрать сильных. Но мы должны набирать именно «звездных» сотрудников, «звезд» первой величины.

Правило № 4. Активный поиск «звездного» персонала.

Сегодня ситуация на рынке меняется столь быстро, что всевозможные коалиции и объединения приобретают совершенно другое значение. Смело берите на работу «звездных» специалистов. Но только именно «звездных», тех кто способен достичь чего-то важного и значимого.

Как отличить «звездных» сотрудников от всех остальных? Есть очень хороший показатель: если вы сидите и думаете, а окупится ли дорогой специалист, то он не «звездный». В сложные времена не стоит брать на работу человека, который вызывает у вас тревогу и сомнения. Если же вы однозначно уверены, что он лучший специалист в своей области, «звезда», то однозначно берите его, потому что он окупится и будет приносить вам прибыль. Если это «звездный» тестировщик, берите его не задумываясь прямо сейчас, потому что завтра его возьмет кто-то другой, а вы такого уже больше не найдете. Ведь «звезд» не бывает много, и хорошо, что он вообще попал на свободный рынок.

Смело ломайте правила

Не надо делать из правил, в том числе и перечисленных выше, непреложный закон мироздания. Все правила иногда нарушаются. Придерживаться их во что бы то ни стало, быть последовательным до конца: «Если уж мы решили, что будем делать так, значит будем делать так», – большая ошибка.

Ошибка № 5. Быть последовательным до конца.

Если вам хочется быть последовательным до последнего – пожалуйста. Но если хочется успеха, то учитесь признавать ошибки, учитесь фиксировать убытки. Ошибки и убытки бывают у всех, к этом надо спокойно относиться. Это очень важный навык управленца: он должен уметь понять, в какой момент сказать: «Стоп, да я потерял эти 28 миллионов, мне их очень жалко, но я не собираюсь терять еще 50». Не нужно всеми силами доказывать себе и рынку, что вы правы, – так можно потерять очень многое. Увы, руководители не научились признавать свои ошибки и фиксировать убытки. Исследования показывают, что в 80 % случаев попытки минимизировать убытки в состоянии кризиса оборачивались ростом этих убытков.  

В периоды кризиса структуры гнутся и ломаются, а правила перестают работать. Каждый кризис ломает стереотипы, ломает правила и сложившиеся структуры. Компании, которые были успешны на протяжении 50 лет, разрушаются в течении двух дней. Нам хочется стабильности, хочется четких инструкций и правил, хочется купить книгу «Правила жизни» и чтобы эти правила  были простые и доступные каждому. Увы, такой книги нет1.

Правило № 5. Никаких правил! Будьте гибки и ломайте свои правила.

Все правила выработаны либо в эпоху благополучия, либо в прошлые кризисы. И увы, очень велика вероятность, что сейчас они не сработают. Поэтому надо быть гибкими, смотреть на происходящее широко открытыми глазами, прописывать как минимум три сценария развития себя и компании и ориентироваться по ситуации. И снова будьте гибкими, не становитесь рабом этих трех сценариев, а отталкивайтесь от них как от основы, для того чтобы лучше было видно, что происходит вокруг. Это самое верное поведение в кризисной ситуации.

Любите их

Еще одно, пожалуй, самое важное правило. Если вы хотите лояльных сотрудников, если вы хотите, чтобы ваши подчиненные любили свою работу, если вы хотите, чтобы ваши подчиненные любили вас, то у вас есть единственный выход:

Хотите, чтобы сотрудники и клиенты вас любили, – научитесь любить их.

Очень важно понимать смысл слова «любить». «Любить» – это глагол.  Стивен Кови говорил:

«Любить» — это глагол, который означает действие. Любовь-чувство есть плод любви-действия. Так любите же их! Служите им. Жертвуйте собой. Слушайте их. Сопереживайте им. Цените их. Поддерживайте их. 

Кого? Хотите, чтобы вас любили клиенты, — любите клиентов. Хотите, чтобы вас любил персонал, — любите сотрудников. Это универсальное правило: хотите, чтобы дети вам отвечали любовью, — любите детей. Как? Действием! Если вы будете так действовать по отношению к сотрудникам компании, они ответят вам тем же.

Задолго до Стивена Кови в книге «Искусство любить» психоаналитик и философ Эрик Фром дал прекрасное определение любви:

Если я люблю — я активно участвую в развитии и счастье другого человека, я не зритель. Я несу ответственность, то есть я отвечаю на его потребности, которые он может выразить и тем более которые не может выразить или просто не выражает. Я проявляю к нему уважение, то есть я воспринимаю его таким, каков он есть, объективно и не искажая его образ моими желаниями и страхами.

Это очень важно. Любить – это не значит переживать, чувствовать, находится в плену страстей. Любить – это значит нести ответственность, отвечать на потребности, которые объект вашей любви может выразить, и тем более на те, которые выразить не может.

Чего больше всего на свете хочет клиент? Чтобы вы его любили, удовлетворяли его потребности, даже те, о которых даже он сам не подозревает. Золотое правило клиентоориентированности — превышение ожиданий клиента. Для того чтобы превосходить ожидания клиента, его надо любить. Это самое важное правило, но и самое трудновыполнимое.

https://tinyurl.com/3eexn2td

Кризис — это время расставить все по своим местам

 

КОНСТАНТИН ЗИМИН

Пять тезисов о кризисе

Нам часто кажется, что кризис — это хаос; это время, когда всё, что разумный и рациональный человек построил, разваливается, всё, на что рассчитывал, — меняется самым неожиданным образом. Но это лишь на первый, поверхностный взгляд. Всё как раз наоборот: кризис — это инструмент созидания; это время переосмыслить, куда мы идем и что мы хотим делать, время проявления сути людей, время научиться «производить» доверие и заботится о своих сотрудниках. Это время расставить всё по своим местам. В этой заметке — пять тезисов о том, чем нам полезен кризис.

Кризис — время для трудных и «забытых» вопросов. Если вдуматься, то есть много важных вопросов, о которых в «благополучные» времена не вспоминается. Когда всё хорошо, они как-то не приходят в голову. Кризис — это призыв задуматься над «забытыми» вопросами.

1. Кризис — это время переосмыслить, куда мы идем и что мы хотим сделать

Что мы хотим сделать или построить? Зачем существует наша компания и что случится, если ее не будет? Для чего, для кого и даже, если хотите, во имя чего я и наша компания работаем? Ответы на эти вопросы не так просты. Приведу цитату из книги Александра Долгорукого «От замысла к действию»:

<…>, от первых лиц частных компаний можно услышать, что «главная цель их компании – получение прибыли». Приходится их огорчать, объясняя, что серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка.

Деньги не должны быть целью (если хотите — единственной целью) работы компании. Слишком часто неуклонный прогресс и рост доходов и прибыли компании представляются нам незыблемым законом мироздания. Как часто мы думаем, что мир неуклонно и непреодолимо движется в сторону все большей устроенности и благополучия, причем чем дальше, тем всё будет лучше и лучше… И нам кажется, что компания также неуклонно движется к новым рыночным высотам, к прибыли и процветанию.

Увы, это совсем не так, и постоянные кризисы хорошо это показывают. Стандарт взаимоотношений, называющийся развитым рынком, совсем не стремится к разумности и благополучию. Как правило, он совершенно не ценит то, что построил разумный и рациональный человек. Он оказывается холодным, жестким и циничным. В условиях рынка большая часть игроков выступает сама за себя и занята «продвижением» собственных интересов. Самосознание людей определяется экономическим успехом, соотношением «цена/выигрыш». Для таких людей ввели даже отдельное название: не «человек разумный», а «человек экономический» (homo economicus).

Это действительно то, во что мы вкладывали усилия и хотели построить? Для этого мы работали? Кризис обостряет вопрос о гуманитарных основаниях деятельности в негуманитарных сферах технологии и производства. Если вы не знаете ответов на эти вопросы, самое время начать их искать.

2. Кризис — это универсальный
проявитель людей и компаний

Каких друзей и партнеров мы приобрели, кто работает рядом с нами? Кризис — это время более яркого проявления всего – и зла, которое всегда есть в мире, но не всегда нас касается, и добра. В любые трудные моменты становится понятно, каков человек. Все его лучшие и худшие черты проявляются достаточно быстро и явно. Это же можно отнести и к компаниям: в кризисные моменты становится понятно, кто ваши партнеры и чего стоит их дружба и обещания. И этим надо воспользоваться, надо понять, с кем рядом мы работаем и с кем поддерживаем дружеские и партнерские отношения.

Стандарт взаимоотношений, называющийся развитым рынком, не стремится к разумности и благополучию, не ценит то, что построил разумный и рациональный человек. Он оказывается холодным, жестким и циничным.

Это важно не только для конкретного человека, но и для всей компании. Ведь сила компании не в заработанных деньгах, не в бренде и не в близости к «трубе». Хотя это всё важные факторы, сила компании в том, кто ее составляет – в людях. Генри Форд однажды образно обозначил это: «Отберите у меня все мои заводы, отберите фабрики и активы, но оставьте мою команду, и вы увидите, я очень скоро опять стану долларовым миллионером». А вот обменять заводы, фабрики, бренд и деньги на команду не получится. Купить сильных профессионалов, конечно, можно, но это еще не команда, да и лояльны к вам они будут только до тех пор, пока вы им платите.

3. Кризис — это время дефицита
не денег, а доверия

Не деньги двигатель экономики и не реклама. Двигатель экономики — такая совершено гуманитарная категория, как «доверие». Сredit (лат.) —  буквально означает «он верит». Не стоит говорить, какое значение кредитование имеет для современного бизнеса. Но это касается отнюдь не только банковского кредитования — в основе любой сделки в бизнесе лежит доверие. Процитирую немецкого социолога Фердинанда Тённиса:

Мы не знаем машиниста поезда, на котором едем, капитана и штурмана корабля, на котором плывем; в большинстве случаев мы не знаем врача, с которым не только консультируемся, но которому доверяем наши тело и жизнь при хирургическом вмешательстве; зачастую мы не знаем адвоката, которому поручаем вести наше дело, а тем более судью, который принимает решение в нашу или не в нашу пользу. Во всех этих случаях мы полагаемся на то, что человек, пользующийся нашим доверием, 1) может и 2) хочет нам помочь.

В нынешнем мире люди и компании становятся все более связаны между собой экономическими и партнерскими (или конкурирующими) связями. Эту же мысль проводит Мэтью Стюарт в книге «Миф о менеджменте»:

Мы неверно понимаем источники материальных благ. Мы думаем, что они имеют своей причиной технологию или профессиональный опыт. Но главный источник — это то, что мы называем доверием. Готовность людей довериться друг другу в экономических делах — вот самый важный источник богатства в современном обществе.

Кризисные времена всегда опасны тем, что порождают дефицит доверия. Все думают только о себе. Компании начинают уходить от обязательств и обещаний как перед своими партнерами, так и перед сотрудниками. Порою рушатся взаимоотношения друзей и даже семей.

«Все задолжали всем» — это сжатая формула не кризиса долгов, а кризиса доверия. Если удастся остановить падение доверия, восстановить его, то удастся остановить и кризис долгов. Этот сугубо гуманитарный фактор, по сути, определяет то, как экономика выйдет из кризиса.

Кризисные времена всегда опасны тем, что порождают дефицит доверия. «Все задолжали всем» – это сжатая формула не кризиса долгов, а кризиса доверия.

Отсюда и цель работы компании в кризисный (и я думаю, не только кризисный) период: производство доверия, восстановление его на всех уровнях — от взаимоотношений между топ-менеджерами и с ключевыми партнерами до рядовых сотрудников и самых незначительных клиентов. Самое время задаться вопросом: а мы «производим» доверие?

4. Кризис — это время увидеть личности

В кризисные времена многие компании меняют подход к управлению. Очень часто компании — прежде всего российские, но не только — переходят в режим ручного управления. Причина тому, как правило, психологического характера: попросту «страх» руководителей и владельцев за судьбу бизнеса. Плюс описанный выше кризис доверия. Однако, помимо этого, есть еще один фактор, который играет очень важную роль при переходе к ручному управлению. И в целом ряде ситуаций он оправдывает такой переход, невзирая на все сложности и «побочные эффекты».

Подход к управлению компанией, как цепочкой бизнес-процессов или формализованных активностей,  слишком анонимен и обезличен. Ключевое значение имеет «рабочее место», а не сам работник; человеческий фактор при таком подходе постепенно отходит на второй план, даже несмотря на то, что об этом так много говорят. Большинство сотрудников при таком подходе выступают не как личности и мастера своего дела, а как приложение к формальным процессам и регламентированным обязанностям.

Но такой сотрудник мало чем может помочь компании в кризисные времена. Он поставлен в рамки, ограничен и задавлен правилами и регламентами. Постоянно пребывая в опасении сделать что-то лишнее, ошибиться и сделать не так, этот сотрудник не столько работает, сколько ищет, как бы побыстрее сделать эту всю «тягомотину» (или передать кому-то) и уйти домой. В трудные времена такие сотрудники не могут «вытянуть» компанию, ведь они приучены быть «винтиками», а неспособны к свободной инициативной деятельности.  

В кризисные времена требуются не «винтики», а личности. Активная позиция, инициативность и личное желание – это неформализованные элементы компетенций, без которых компания не сможет преодолеть трудности и выйти на новый виток (по крайней мере, это весьма маловероятно). Александр Суворов во второй половине 18 века в своей «Науке побеждать» опирался на солдата. Сильная человеческая душа — это, по его мнению, главная действующая сила. На вопрос как он побеждает отвечал: «люби солдата, и он тебя любить будет — в этом вся тайна». Хотя в то время в моде была прусская палочная система, считавшая, что солдат — это «винтик» в механизме и главное, чтобы он, не думая точно выполнял полученные команды и указания. А Суворов превратил этого «винтика» в сильного духом воина. А над прусской палочной системой смеялся: «Русские прусских всегда бивали, что же тут перенять?»

В кризисные времена требуются не «винтики», а личности. Не формализованные процессы вытянут компанию из сложной ситуации, а «правильные» люди.

В каждой компании есть люди, которые в силу личностных качеств противостоят кризису. Они говорят: «Теперь начинается настоящая жизнь! Жизнь сложная, которая потребует новых решений, потребует пересмотреть наши проекты, возможно, сэкономить на чем-то, но где-то утроить усилия». Этих сотрудников надо вовремя увидеть, ибо именно они и выведут компанию. И таким сотрудникам надо дать возможность проявить свою инициативу. А значит, чем быстрее руководитель сменить свой формально-регламентный подход на личностный, чем быстрее за «рабочими местами» увидит личности людей, тем быстрее проснутся в компании ее скрытые резервы. 

Для адептов процессного управления выскажусь несколько мягче: необходимо соблюдать баланс формального и личностного управления. Но, думаю, понятно, что в кризисные времена должно быть на первом месте, а что – на втором. Не формализованные процессы вытянут компанию из сложной ситуации, а «правильные» люди.

5. Кризис — это время думать о сотрудниках
и об атмосфере в компании

В кризис надо заботиться не только об инициативных и сильных личностях, надо думать обо всех сотрудниках без исключения. В компании кризис доверия выражается, как правило, ухудшением положения сотрудников. Ужесточение требований, снижение зарплат и увольнения — это стандартная реакция руководителей российских компаний на кризисные времена. Доходит до того, что руководители не боятся нарушать законы и Трудовой кодекс. Против такого произвола сотрудники, как правило, оказываются бессильны, а руководители компании, совершенно не боясь угрызений совести, пользуются своей властью.

К чему это приводит? Сотрудники, естественно, переживают и волнуются — какая уж тут работа и лояльность к компании. Какой смысл в призывах помочь компании пережить трудные времена?

Нельзя «переехать» кризис за счет сотрудников. Руководители забывают, что «прижать» и даже уволить они могут нескольких, пусть даже заметную часть, сотрудников. Но при этом они лишатся доверия всех 100 % сотрудников (ну может быть 99%, за исключением личных друзей директора). У компании есть обязательства не перед какой-то частью своих сотрудников, а перед всеми без исключения. И доверие к компании основывается на том, что эти обязательства выполняются по отношению ко всем, а не только к избранным.

Если руководитель хочет сохранить доверие коллектива и в конце концов компанию, он должен думать обо всех сотрудниках. Именно поэтому в кризисные времена советуют сохранять персонал и культуру компании. Компания, в которой «убита» атмосфера доверия, обречена: возможно, не на коротком промежутке, но на дальнем горизонте у нее нет перспектив.

Нельзя «переехать» кризис за счет сотрудников. Доверие к компании основывается на том, что эти обязательства выполняются по отношению ко всем, а не только к избранным.

И закончить хочется цитатой для тех, кто готовится к очень плохим временам:

Тупик. Казалось бы, что может быть безнадежнее этого? Но именно заходя в тупик, человек-то и находит выход. Тупик страшен, но в тупике собираешь все силы свои, весь запас их, и почти нечеловеческой волей выходишь из тупика. Тупик — осознание своего бедственного положения. В тупике особенно должна быть сильна вера. Если веры нет, человек теряется и погибает… Тупик — это завершение неправильного начала, запутанности жизни… Выходя из тупика, человек принимает другое направление жизни, как бы воскресает из мертвых… Пожалуй, выход из тупика – это выход в вечность.

Дмитрий Дудко «Тупик». 

https://tinyurl.com/3jpx96fy

В кризис выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего

 

Александр Долгоруков

Нельзя решать проблемы, находясь в рамках того мышления, которое их породило. Необходимо изменить мышление, изменить подходы к анализу и управлению. Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего; кто сможет построить управление не на основе страхов, а на основе собственных ценностей; кто сможет эффективно противостоять кризису доверия и настроить управление на основе слабых сигналов. Об этом мы беседуем с Александром Долгоруковым, создателем нового направления в социологии — «Социальный дизайн», предназначенного для создания и развития организаций.

«Управляем предприятием» 1: Каково ваше понимание нынешней кризисной ситуации? Какие наиболее важные угрозы вы видите? На чем сосредоточится руководителям компаний?

Александр Долгоруков: В кризисной ситуации высока вероятность встречи с главной угрозой. И эта угроза – мы сами. Кризис – это, на мой взгляд, неудачное название, настраивающее на борьбу с тем, что мы называем кризисом. Почему? Потому что борьба с кризисом отвлекает то главного – от самого бизнеса. Как только вы начитаете слишком много размышлять о санкциях, рецессии, кризисе и т. д., вы меньше внимания уделяете управлению своим бизнесом. Бисмарк говорил, что в глупой игре не выигрывает никто. Это как раз такая ситуация.

Все то, что эксперты называют «кризисом», лучше назвать другим термином — «провокационный фон». Так будет правильней и будет снижать вероятность непродуманных антикризисных действий, управления «не приходя в сознание».

Конечно, нельзя не замечать, что в России происходит серьезное снижение деловой активности, падают рынки и объем производства. Но хорошая новость в том, что еще не было в истории человечества кризисов, в которых кто-нибудь не выигрывал. То есть существуют два класса руководителей — те, которые выиграют в кризис, и, конечно, те, которые проиграют..

— И кто, с вашей точки зрения, выиграет?

— Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего. Это не только я утверждаю, это отмечают многие социологи и психологи. У руководителей бизнеса — собственников либо наемных менеджеров — должна быть стойкая привычка думать о будущем. Минимум треть своего рабочего времени, а может быть и больше, руководители бизнеса должны думать о будущем. Это должна быть привычка равнозначная компетенции.

Все то, что эксперты называют «кризисом», лучше назвать другим термином — «провокационный фон». Так будет правильней и будет снижать вероятность непродуманных антикризисных действий.

К сожалению, первое, что, как правило, делается в кризисных условиях — перестают детально продумывать свои действия. Это огромная ошибка. Конечно, чем сильнее провокационный фон, тем труднее прогнозировать и тем неопределенней будут ваши выводы о том, какие сценарии развития событий возможны. Однако не строить эффективную картину будущего самому — это значит управлять на основе страхов..

— Управлять на основе страхов?

— Именно. Если руководитель не строит эффективную картину будущего сам — значит, он опирается на картины, нарисованные другими. В такой ситуации он, как правило, принимает решения исходя из страхов. Разные эксперты и теоретики много говорят про кризис, рисуют свои картины будущего. И руководитель, не понимая детально причин формирования той или иной картины, начинает действовать исходя из нее. То есть, по сути, исходя из услышанных «страшилок».

Есть два основных следствия кризисной ситуации фактора, приводящих к таким «прогнозам»:

•  произвольная оценка вероятности рисков и их последствий экспертами. Ведь экспертами чаще всего выступают «теоретики», профессора, отраслевые аналитики и т. д., то есть те, кто не занят бизнесом. И если в относительно спокойные времена они успевали следить за ситуацией, то в условиях высокой динамики их оценки сильно запаздывают;
•  усреднение значимости рисков для тех или иных рынков. Эксперты заняты обобщением ситуации, они говорят об отрасли, рынке, классе предприятий, в лучшем случае — о рыночной нише. И это обобщение опасно для того, кто руководит конкретной компанией. Это не риски конкретной компании, это некие усредненные риски.

Руководитель не должен руководствоваться этими оценками при принятии решений. Усреднение значимости рисков для тех или иных рынков и их произвольная оценка — это важный аспект, с которым надо уметь работать. Ведь в сложные времена это, как правило, «страшилки», и они пугают. Но на подобные прогнозы надо смотреть спокойно и уметь с ними обращаться.

Еще один аспект этой проблемы — слепота экспертов. О каких проблемах в таких ситуациях пишут? Еще в 1962 году Томас Кун опубликовал книгу «Структура научных революций». Он обнаружил, что часто мы и эксперты в том числе, видим те проблемы, которые умеем решать. Если какие-то проблемы нам решать неудобно, то мы их и не видим. Это не проблема каких-то конкретных экспертов — это свойство психологии человека, что еще больше подрывает доверие к экспертным прогнозам.

Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего. Не строить эффективную картину будущего самому — это значит управлять на основе страхов. 

К сожалению, самое распространенное поведение в условиях кризиса — это попытка управлять не приходя в сознание, то есть на основе чужих домыслов и страхов. Однако решения, принятые на основе страхов, — это плохие решения. Они ведут к неэффективным действиям, к утрате доверия со стороны лучших работников и со стороны партнеров. Хорошие решения те, которые приняты на основе внутреннего основания — личных ценностей, собственных планов и целей руководителя. Только тогда движение компании будет соответствовать тому, что действительно хочет ее руководитель.

Умение ставить хорошо сформулированные цели — одно из самых значительных качеств лидера. Хотя многим кажется, что самое главное качество менеджера — решать проблемы, специалисты по искусственному интеллекту уверяют, что уже созданы предпосылки к тому, чтобы экспертные системы на базе мощных компьютеров решали любые проблемы. Единственное, чего не могут «умные машины», так это вырабатывать цели и выявлять проблемы..

— Как же управлять не на основе страхов, а на основе осознанного анализа, если ситуация столь неопределенная? Как быть, если неопределенность велика и ситуацию не удается спрогнозировать и построить эффективную картину будущего?

— Руководитель обязан ее построить в любых, самых неопределенных, условиях. Это его первейшая обязанность. В сложной и турбулентной ситуации надо привлечь лучших специалистов компании для выявления наиболее вероятных рисков, но не в целом, а конкретно для своей компании. И нарисовать три сценария возможного развития событий для вашего бизнеса на этом рынке, в этом городе, в этой нише, с этими партнерами и т. д.

Самое распространенное поведение в условиях кризиса — это попытка управлять не приходя в сознание, то есть на основе чужих домыслов и страхов. Управлять не приходя в сознание.

К сожалению, у большинства руководителей нет привычки к такому сценарному планированию. Когда я обучаю топ-менеджеров, как правило, рисуются три сценария: оптимистический, пессимистический и средний. И я часто вижу одно и то же: проделана огромная работа, использованы сложные инструменты, но по завершении возникает некоторое недоумение: так какой же сценарий реализуется в действительности? Очень часто после такого планирования руководители хотят определенности. Это по-человечески понятно, но неправильно. Ответа на вопрос, какой сценарий реализуется в действительности, в тот момент нет.

Сценарное планирование делается не для того, чтобы сразу же принять решение о том, по какому пути идти. Я советую: положите эти сценарии в сейф (не держите постоянно на столе) и начинайте пристально наблюдать факты развития ситуации. Из построенных сценариев понятно, с каких фактов нельзя спускать глаз, какие факторы надо «наблюдать». И вы если будете смотреть достаточно внимательно, то начнете замечать расхождение между реальными фактами и тем, что предполагают сценарии. В какой-то момент вы увидите сценарий, который наиболее близок к действительности. Это и есть управление в условиях неопределенности по слабым сигналам. Если вы даже на 10 секунд раньше, чем ваши конкуренты, поймете, какой сценарий реализовывается, вы уже вооружены. Ради этого стоит перемывать «массу руды» и описывать несколько сценариев.

Очень важно привлекать лучших сотрудников. Кризис — это лучшее время мобилизовать своих лучших сотрудников и использовать их таланты для понимания тенденций и выработки сценариев развития. Вовлекайте их в разработку сценариев и отслеживание происходящего на ваших рынках и внутри компании. Но не массово — в каждой компании есть сотрудники, которые способны свежим взглядом посмотреть на привычные вещи, способны быстро научиться думать о ближайшем будущем. И если вы им доверяете, то вы можете открыто обсуждать с ними риски и сценарии будущего. И не спускайте глаз с фактов..

— Вы сказали, что цели компании необходимо определять исходя из личных ценностей и планов руководителя. А как же доступные возможности?

— Через весь XX век прошла ложная идея, что цели надо планировать в соответствии с имеющимися ресурсами. В XX веке торжествовала грубая материалистическая идеология, и эта насквозь материалистическая идея активно транслируется в школах бизнеса, консультантами и т. д. Но она ложная. Ведь ресурсов всегда мало; в результате и цели получаются убогие. Но большая часть научной и учебной литературы, которая сейчас «в обороте», «учит» именно такому реактивному поведению. Сегодня, в XXI веке, мы переосмысливаем этот опыт. Сейчас многие эксперты предлагают другой подход: научитесь строить цели и модели будущего исходя из своих внутренних ценностей и стремлений (см. врезку). И вы избавитесь от необходимости искать ресурсы. Кто ставит правильные цели, к тому приходят необходимые ресурсы. Поэтому в кризис надо покопаться в собственных ценностях и стремлениях и попытаться понять, что происходит прежде всего с вами самими.

Откуда у человека берутся цели2

Много внимания вопросу, откуда у человека берутся цели, уделил Толкотт Парсонс. Сказать, что цели человеку «диктует» ситуация, в которой он находится, значит, свести его к положению животного, реагирующего на обстоятельства: «проголодался – надо искать еду»; «не хочешь служить в армии – пойди куда-нибудь учиться» и т. п. Это примитивно, потому что в нравственном отношении никак не выделяет людей из мира высокоорганизованных животных. Более того, это неэффективно, потому что реактивное поведение «уводит» от способности ставить свои цели исходя из ценностей и собственной воли.

Социологи Макс Вебер и Толкотт Парсонс считали, что наличие нравственного камертона в человеке (ценностей) является единственным разумным объяснением того, откуда у человека действующего берутся истинные цели, достойные человека. То есть цели, не определяемые только его ситуацией, но возникающие как внутреннее напряжение – «разрыв» между наличной ситуацией (ее тенденцией) и представлением человека о «правильной» (справедливой, комфортной, надежной и т. п.) ситуации.

Устранение этого разрыва, снятие в душе человека напряжения, вызванного этим разрывом, и делает человека проактивным (ставящим цели сознательно), а не реактивным (реагирующим на ситуацию, животным, демонстрирующим поведение).

«Если вы подумаете об одном прошедшем дне, <…> сколько раз за день вы действовали изнутри, свободно, без того, чтобы вас побуждали к действию, без того, чтобы само действие, его форма, его содержание не определялись внешним побуждением, внешней причиной? Вы увидите, что это бывает очень редко. Мы почти постоянно живем, реагируя, и почти никогда не действуем сами. Действия нет, есть противодействие3».

— Каковы главные последствия провокационного фона, который большинство называет кризисом? С какими проблемами приходится сталкиваться сегодня?

— Главная проблема — это кризис доверия во всех социальных системах: бизнесе, политике и т. д. Прежде всего, разрушается система общепринятого и привычного доверия друг к другу. Разрушаются так называемые психологические контракты между партнерами, заказчиком и подрядчиком, внутри компании между руководством и подчиненными и т. д. Наблюдения показывают, что, если возникают трудности с бизнесом, начинает расшатываться и терять очертания психологический контракт (см. врезку).

Замечено, что в сложных условиях всякий раз с подчиненными происходит одно и то же. И у части людей объективно или субъективно появляется ощущение, что теперь старый психологический контракт уже не соблюдается. Лучшие и более уверенные в себе сотрудники могут уйти. Сначала лучшие сотрудники тратят рабочее время, которое оплачивает компания, на то, чтобы найти себе запасные аэродромы. И если они укрепляются в мысли, что есть угроза несоблюдения психологического контракта, они собирают чемоданы.

А сотрудники с низкой самооценкой и в общем осознающие, что не способны делать что-то сложное, демонстрируют преданность компании. И руководитель может «купиться» на эту демонстрацию, потому что, как правило, сотрудников с низкой самооценкой больше, чем тех, кто уверен в себе и способен брать ответственность на себя. Примерно схожая ситуация и в области взаимоотношений с партнерами: наиболее сильные партнеры могут уйти, заподозрив вас в нарушении психологического контракта.

Психологический контракт

Психологический контракт — это набор неописанных в официальных контрактах взаимных ожиданий, существующих между работником и работодателем, заказчиком и поставщиком, партнерами и т. д. То есть, помимо писаных правил (устав, контракт, договор и т. д.), существуют неписаные правила, которые сотрудники и партнеры компании формируют в условиях относительно длительного сотрудничества. Они показывают, что можно ожидать от компании в той или иной ситуации. То есть психологический контракт отображает предсказуемость партнера, сотрудника, руководителя и т. д. Все приблизительно понимают, что от кого можно ждать. Мы редко об этом думаем, однако есть исследования, которые показывают, что психологический контракт во взаимоотношениях присутствует всегда.

Согласно современным взглядам организационной психологии именно из психологического контракта сотрудник делает выводы о том, что он может ждать от компании-работодателя, а компания – что она может требовать от сотрудника. Аналогичная ситуация и во взаимоотношениях партнеров: из психологического контракта партнер делает выводы о том, какого поведения стоит ожидать от другого партнера.

— Как, на ваш взгляд, надо бороться с кризисом доверия?

— Я считаю, что главной заботой руководителей компаний в нынешнее время должно быть «производство» доверия. В условиях провокационного фона надо уделять больше внимания «производству» доверия во взаимоотношениях с партнерами, сотрудниками, клиентами. «Производство» доверия в окружении и внутри компании — вот задача руководства. Всё, что должен делать руководитель, — это следить за психологическими контрактами и посылать партнерам, клиентам и коллективу сигналы: «Мы дорожим нашим с вами психологическим контрактом, мы о нем думаем, мы понимаем ваше представление о нашей компании и готовы хранить психологический контракт в неприкосновенности. Мы привержены хорошим традициям и предсказуемы». Это очень важно в сложные времена.

Второй совет: надо разработать сценарии будущего не только для себя, но и для своих клиентов и партнеров. Только так мы сможем понять, как они будут действовать в той или иной ситуации, что у них будет, например, с финансовыми потоками. Особенно это важно для крупных клиентов и партнеров (если их много — разбейте их на несколько типов). И тогда, ведя переговоры с этими клиентами и партнерами, вы будете управлять отношениями, вы будете переговорщиком, который в любую секунду может «встать и уйти», понимая, что произойдет после этого. Вы будете владеть ситуацией. Хорошо управляет отношениями тот, кто может «встать и уйти».

Третий совет: следя за тем, чтобы не нарушался психологический контракт, надо уметь различать уверенных в себе сотрудников и сотрудников с низкой самооценкой. И понимать, что те, кто умеет что-то делать, дороже, чем те, кто не умеет, но демонстрирует преданность компании. И формировать с ними разные взаимоотношения, особенно обращая внимание на уверенных в себе сотрудников. Нужно учиться растить взаимное доверие во взаимоотношениях с ними..

Всем компаниям сегодня необходимо научиться отслеживать слабые сигналы. Чтобы понять, какие факторы необходимо отслеживать, надо разработать несколько сценариев развития.

— Вы упомянули об управлении по слабым сигналам. Этот стиль управления более эффективен в нынешней ситуации?

— В большинстве случаев, да. Управление по слабым сигналам — это «улавливание» ранних и еще неточных признаков наступления важных событий во внешней среде или в компании. Неточные признаки не позволяют с уверенностью предсказать, где и когда возникнут важные события. В нынешней турбулентной ситуации слабые сигналы могут достаточно быстро крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень неопределенности мал, компания может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение. Когда динамика изменений большая и неопределенность велика, то компания, ожидающая сильный сигнал, может опоздать с решением или просто не суметь отреагировать. Ведь время в условиях быстрых изменений сжимается. Поэтому при высокой неопределенности возникает необходимость подготовить управленческое решение заранее, когда сигналы еще слабые.

Поэтому всем компаниям сегодня необходимо научиться отслеживать слабые сигналы. Чтобы понять, какие факторы необходимо отслеживать, надо разработать сценарии развития. Либо хотя бы определить ключевые вехи и ориентиры. И, получив эти сигналы, надо достаточно ювелирно начать настраивать бизнес. Резкие движения в сложные времена крайне рискованны. В условиях провокационного фона важно тонко и ювелирно управлять ситуацией..

— А универсальные советы, вроде сокращения издержек?

— Следует забыть про стереотипы мышления. Они основаны на прошлом опыте, который в сложные и новые времена может оказаться совсем не применимым. Например, не полагайтесь на устаревшую, совершенно древнюю, архаичную матрицу стратегий Портера — она вводит в заблуждение. Используйте более современную модель. В «Школе директоров фирм-франчайзи» мы этому учим. Другой пример: экономисты учат нас всегда сокращать издержки в сложные времена. Это странная мысль, так как в условиях падения рынка надо не сокращать издержки, а осознанно их наращивать, чтобы бизнес развивался. Но при этом, конечно, доход должен опережать кривую роста расходов. Но не сокращать по всем направлениям. Возможно и можно что-то сократить и пережить это время более экономно. Но наращивать в другом месте, чтобы компания развивалась. Чтобы остаться хотя бы на том же месте, надо бежать. И смотреть в будущее с оптимизмом.

https://tinyurl.com/mr3sb39z

Как выйти из кризиса победителем: советы от ведущего бизнес-эксперта современности

 

Екатерина Ушахина

Гуру менеджмента Ицхак Адизес уверен: «Кризис — это подарок судьбы, который таит в себе множество возможностей».

Ведь чем сильнее ваша компания, тем больше в ней происходит изменений, а значит появляется больше трудностей и проблем. Но это не значит, что что-то идет не так, это говорит о том, что вы растете и развиваетесь. Однако проблемы нужно решать правильно, чтобы они не переросли в кризис. Вот несколько уроков от Адизеса, которые помогут в этом.

Кризис — это хорошо

В Китае для обозначения слов «проблема» и «возможность» существует один общий иероглиф. Это логично и показательно. Подумайте над тем, что такое возможность. Это прежде всего проблема вашего клиента или конкурента. И во время кризиса проблемы других превращаются в ваши возможности.

Кризис благоприятствует непревзойденным лидерам и компаниям — тем, что блестяще справляются с изменениями, — поскольку в период кризиса слабые конкуренты вымирают, освобождая рынок.

Почему вы движетесь по кругу?

Работа компании похожа на движение моторной лодки. Если не изменить режим работы двигателей, лодка будет двигаться в прежнем направлении.

Работа компании похожа на движение моторной лодки. — Источник.

Этот мультфильм хорошо объясняет эту мысль. По морю плывет судно викингов. С одного борта сидят сильные гребцы, с другого — худые и голодные. В какой-то момент один предводитель говорит другому: «Отчего мы все время движемся по кругу?»

Если вы хотите поменять курс, измените сначала структуру ответственности, а значит, и структуру полномочий, власти и влияния.

Перемены вечны

В  периоды перемен перед людьми и организациями встают вопросы: как поступать в новой ситуации, как реагировать на новые события. Когда скорость изменений растет, проблемы возникают все чаще, причем каждому достается больше трудных задач, чем он может решить. Не  успевая за происходящим, люди испытывают усиливающийся стресс. Но что происходит, когда проблему удается устранить?

Любое принятое решение приводит к новым изменениям, которые в свою очередь порождают новые затруднения. Следовательно, чем больше проблем мы решаем… тем больше их получаем. А это означает, что полностью избавиться от трудностей нельзя!

Если у вас проблемы, не волнуйтесь. Это значит, что вы в хорошей компании, среди живых. Если же вы убеждены, что у вас все замечательно, то ваша главная проблема в том, что вы не осознаёте свои проблемы.

После драки кулаками не машут

Генри Киссинджер уверен, что проблема, которую вовремя не заметили, вскоре превратится в кризис. И это действительно так.

Мировой финансовый кризис возник не на прошлой неделе и не месяц назад. Он начался с проблем, которые долгое время игнорировали.

Проблемы похожи на тень. Если вы убегаете от них, они преследуют вас и рано или поздно догоняют. Иными словами, когда мы игнорируем свои трудности или устраняем их недостаточно оперативно, они разрастаются и в конечном счете переходят в кризис.

Проблемы похожи на тень. Если вы убегаете от них, они преследуют вас и рано или поздно догоняют. — Источник.

Кризис проявляется так же, как и проблемы, связанные с изменениями. Единственная разница лишь в том, что кризис влечет за собой более масштабные перемены.

Слабый погибает быстрее. Чтобы добиться успеха в таких условиях, следует оперативно принимать самые действенные меры. Чем дольше тянуть время и  откладывать решение проблемы, тем выше вероятность того, что она перерастет в  кризис, и тогда останется лишь махать кулаками после драки. С тем же успехом можно ехать вперед, глядя в заднее стекло.

Как обогнать льва

Прочитайте такой анекдот.

Два человека бредут босиком по  африканской саванне и вдруг встречают льва. Один начинает быстро натягивать кроссовки. Другой удивленно спрашивает: «Зачем ты надеваешь кроссовки? Тебе все равно не обогнать льва!» А тот отвечает: «А я и не  надеюсь обогнать льва, я хочу обогнать тебя!»

Как долго вам нужно готовиться, чтобы начать действовать? Если вы умеете действовать оперативно, то кризис станет вашей возможностью и вы опередите конкурентов.

Феномен «рыбьей чешуи»

Мир, в котором мы живем, меняется и развивается головокружительными темпами. Из общества, раздробленного на  группы, мы превращаемся в общество, для которого характерен феномен «рыбьей чешуи». Что он означает?

Все становится взаимосвязанным, как чешуйки на теле рыбы. И так происходит повсюду. Именно поэтому напряженность так высока: экономические проблемы становятся политическими, а  политические проблемы оборачиваются социальными. Все взаимосвязано.

В мире все взаимосвязано, как чешуйки на теле рыбы. — Источник.

Иными словами, наши проблемы приобретают все более системный характер. А системные проблемы требуют системных решений. Нельзя преодолеть кризис, просто уволив 20% сотрудников, как нельзя похудеть с помощью липосакции.

Вовремя исправленная ошибка

Джордж Сорос говорит: «Я не умнее других, я просто быстрее признаю и исправляю свои ошибки». Обычно же, когда мы обнаруживаем проблему и пытаемся ее исправить, подходящий момент уже упущен или проблема стала глобальной и превратилась в кризис. Учитесь думать быстрее других.

Помните: успешен не тот, кто никогда не ошибается, а тот, кто умеет быстро увидеть и исправить свои промахи. Используйте проблемы как возможность, готовьтесь к кризису заблаговременно.

По материалам книги «Управление в эпоху кризиса».

https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/