Трансформация бизнеса: роль системы стратегического управления

 

Трансформация бизнеса – процесс планового или вынужденного изменения сложившихся подходов введения коммерческой деятельности, предназначенный для сохранения прибыльности в условиях изменения окружающей среды и охватывающий большинство слоёв организации.

В некоторых случаях трансформация бизнеса может включать модификацию или полную смену бизнес-модели компании. При этом необходимо понимать, что так называемая цифровая трансформация бизнеса является частным случаем трансформации, которая ограничивается частью внутренних бизнес-процессов организации, как правило, не охватывая фундаментальных основ её бизнес-модели.

Многие компании за время своего существования не один раз проходят этап значительной трансформации своей деятельности. Более того, неудача в трансформации бизнеса является одной из основных, если не основной, причиной прекращения деятельности организаций. Необходимо также понимать, что в этом фундаментальном для выживания бизнеса процессе самым важным является не столько целевое состояние, к которому предполагается перейти в результате трансформации, сколько скорость его достижения.

Дело в том, что целевое состояние бизнеса также меняется с течением времени из-за изменений в тенденциях развития отраслей, действий конкурентов или предпочтений акционеров. Эти явления находят своё отражение в стратегиях компаний, поэтому скорость стратегирования является одной из ключевых составляющих скорости трансформации.

За счёт скорости принятия и реализации стратегических решений у компании появляется возможность вовремя скорректировать свою траекторию развития даже при резких изменениях рынков и технологий. В этом уроке мы рассмотрим скорость принятия стратегических управленческих решений как составную часть процесса трансформации бизнеса.

Анализ, который представлен в данном уроке проводился в 2012 году, но результаты этой работы подтверждаются и сегодня. Это один из кейсов лонгитюдного (длительного) исследования влияния системы стратегического управления на долгосрочную конкурентоспособность.

Информация и выводы в этом уроке могли устареть на сегодняшний день, но принципы обеспечения долгосрочной конкурентоспособности остались прежними.

Трансформация бизнеса Microsoft в направлении модели Apple (2012)

Появилось много новостей по поводу изменения стратегии компании Microsoft. Речь идет о значительной коррекции бизнес-модели компании:

«Нашей основной продукцией остаются программы, — объяснил перемены Балмер в интервью Seattle Times. — Но теперь следует, видимо, думать о Microsoft как о компании, поставляющей компьютерные устройства и сервисы. Конечно, и устройства, и облачные сервисы приводятся в действие программами, но это иной способ поставки программ».

В этом уроке мы проведем анализ динамических аспектов процесса смены стратегии, нацеленной на трансформацию бизнес-модели компании.

Компания Майкрософт является цифровым гигантом и компанией монополистом на определенных рынках. Против компании было произведено множество антимонопольных действий, включая штрафы и другие ограничения. Когда компания становится монополистом, то в силу природы этого явления, она может стать менее динамичной. Ей просто нет необходимости сильно следить за рынками, ведь доходы практически гарантированы на долгие годы.

Посмотрим, как в этой компании обстоят дела со стратегическим управлением, как одной из важнейших подсистем, позволяющих обеспечивать долгосрочную прибыль.

Стив Балмер вряд ли захочет провести детальный аудит системы стратегического управления Майкрософт, т.к. его уже уволили, поэтому мы будем анализировать эту компанию и эту конкретную подсистему управления по косвенным признакам.

Какая информация о трансформации бизнеса Майкрософт у нас есть?

Из открытых источников мы знаем всего лишь о том, что компания Майкрософт решила осуществить масштабную трансформацию части своего бизнеса и изменить бизнес-модель в сторону бизнес-модели Apple.

Так же известно, что корректировка бизнес-модели требует не только изменения отношений с потребителями, т.е. коммерческой стороны дела. Это потребует от компании и изменения внутренних подходов к бизнесу, управлению и многим другим составляющим.

Корпоративная культура другого цифрового гиганта Apple – это один из столпов динамики рыночной позиции компании. Но корпоративная культура, чтобы воздействовать на реальное рыночное поведение компании, должна прорасти в системе управления, создать рутины (устоявшиеся процессы), которые обеспечивают её лидерство.

Роль рыночной капитализации в стратегии трансформации бизнеса

Разберемся, почему руководством Майкрософт принято решение о дрейфе в сторону бизнес-модели Эппл, и попытаемся представить, как это происходило. Для начала посмотрим на капитализацию компаний.

В публичных компаниях рыночная стоимость является «священной коровой». Считается, что это самый значимый индикатор, который интегрирует все достижения компании и оценку её будущего экономического результата.

Проблема в том, что этот показатель является апостериорным и основанным на допущенной для распространения информации. Поэтому никогда нельзя быть на 100% уверенными в дальнейшем поведении цены акций и динамике её стоимости.

Тем не менее, публичные компании, как правило, ориентируются именно на стоимость своих акций, как главный показатель успешности. Иногда используется показатель доходности на акцию, которая включает дивиденды и другие выплаты по акциям и изменение её рыночной стоимости.

Это тот язык, на котором они разговаривают с рынками капитала и доказывают им свою эффективность и привлекательность. Так рынки капитала понимают, что именно эта компания эффективно трансформирует свой бизнес, чтобы поддерживать долгосрочную конкурентоспособность и доходность.

Могут использоваться и другие показатели, но суть их примерно одинакова. Обычно эти показатели используются не сами по себе, а в сравнении с каким-нибудь релевантным отраслевым индексом или с динамикой цены акций конкурента или группы конкурентов.

Именно поэтому изменения рыночной стоимости акций (капитализации) основного конкурента не могло не остаться без внимания высшего менеджмента Майкрософт. И изменялась эта рыночная стоимость отнюдь не в пользу Майкрософт.

Нужно было что-то делать, т.к. налицо был факт, что основной конкурент компании вырвался вперёд. Обычно в такой ситуации менеджмент находится под очень жёстким прессингом акционеров, особенно если среди них есть один крупный и мажоритарный, оказывающий прямое влияние на управление компанией.

В такой ситуации менеджмент в буквальном смысле лихорадочно ищет пути выхода из создавшейся ситуации, время сжимается, а редкие мозговые штурмы сливаются в непрерывный поток. В стратегически сфокусированной компании такая работа ведётся регулярно, а развитие идёт в более сбалансированном режиме без подобных авралов.

Трансформация бизнеса и динамика принятия стратегических решений

Теперь представим себе, как действовали стратеги и высший менеджмент Microsoft, когда наблюдали за изменением капитализации своей компании по сравнению с Apple.

Схематически их действия можно изложить так, как показано на этом рисунке.

Время до момента ухода Билла Гейтса из операционного управления компанией мы рассматривать не будем, а перейдем сразу к фазе классического корпоративного управления компании.

До начала 2010-го года динамика акций рассматриваемых компаний была сходной, а вот смена тенденции, возникшая в первой половине этого года, скорее всего, и послужила триггером для дальнейших событий, официальное подтверждение которых только сейчас (2012) появилось в прессе.

Закрепление тенденции разрыва в рыночной капитализации с главным конкурентом компании привело к началу значительной коррекции стратегии Microsoft и попытке трансформации части бизнеса.

В самих дебрях трансформации и конкретных решениях мы разбираться не будем, нас интересует именно динамика процесса корректировки стратегии. Сколько времени системе управления цифрового монополиста понадобилось на осознание проблемы и выработку путей её решения?

Давайте посчитаем.

Вот ещё одна вводная из указанного источника:

«Глава Microsoft также сообщил, что превращение Microsoft в «производителя устройств и сервисов» ведется уже около года».

Получается, около года ведётся реальная работа, а это значит, что стратегия была утверждена приблизительно осенью 2011 года, ведь сложно предположить, что они приняли стратегию ранее и ждали какое-то время, чтобы начать её реализацию. А это означает, что фаза разработки и согласования стратегии заняла приблизительно 15 месяцев, т.е. больше года!

Приемлемо ли это на рынках присутствия Майкрософт? Конечно, нет. Даже для таких гигантов.

Нормальная трансформация бизнеса, чтобы быть успешной и не слишком рискованной, не может происходить стихийно и без предварительно согласованного плана. Поэтому наличие такого плана является критически важным условием трансформации.

Но если такой план создаётся дольше, чем протекают значительные изменения рынков, то это дорога в один конец.

«Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри – конец близок»

Джек Уэлч — легендарный директор (СЕО) Дженерал Электрик

Все знают это знаменитое изречение, но далеко не все могут создать такую систему управления, которая позволит проводить адаптацию компании к изменениям быстрее, чем сами изменения рынков, технологий, потребителей и экономики в целом.

Поэтому все наши методологии и практикумы на их основе базируются на основном постулате: повышать качество и скорость планирования. Этого можно достичь только глубокой модернизацией системы управления компании, которая обеспечит устойчивый результат на десятилетия. Все другие разовые воздействия, если и приведут к изменениям, то вряд ли надолго.

Ключевой элемент успешной трансформации бизнеса

Компании по-разному реагируют на изменение внешних условий: некоторые из них вообще не имеют какой-либо сформулированной стратегии, а действуют в соответствии с конкретными условиями на момент принятия решения. Это называется пресловутым ручным управлением.

Множество примеров доказывает, что подобные подходы эффективны лишь в очень сложных и кризисных условиях, требующих безотлагательных решений и постоянного внимания. Система стратегического управления предназначена для того, чтобы избегать таких кризисов и достигать сбалансированного и устойчивого развития.

Цифровой гигант Майкрософт в этом отношении является не отрицательным, а, скорее, положительным примером. Все необходимые подсистемы управления у них есть и работают. Вопрос в том, как они работают. Если коррекция стратегии развития компании занимает более года, то это ставит под угрозу успех трансформации бизнеса и долгосрочное выживание. Это значительный повод задуматься о будущем этой компании на тех динамичных рынках, на которых она работает.

Остаётся вспомнить ещё одно подтверждение этих выводов, а именно историю с запуском новой мобильной ОС Windows Phone, которая предполагает сходные бизнес-модели с iOS и Android. Сколько времени понадобилось софтверному гиганту для осознания необходимости смены бизнес-модели на этом рынке и принятия необходимых шагов? Годы и годы.

Результат такой медлительности вы знаете: компания проиграла конкурентную борьбу, огромные инвестиции в покупку лидирующего производителя мобильных телефонов Nokia были потеряны, а рынок был поделен между Android и iOS.

Такую роскошь может позволить себе только монополист, но монополии не вечны. Цифровая экономика предъявляет компаниям значительно более высокие требования к динамике системы управления и непрерывной трансформации бизнеса. И особенно в динамике разработки и реализации стратегии развития. Без этого никакая трансформация бизнеса не будет успешной.

https://tinyurl.com/mwhfcvjr

Бирюзовые организации

 

Что такое "бирюзовая компания"?

Бирюзовая компания — это организация без жесткой иерархии, основанная на самоуправлении и взаимном доверии. 

Бирюзовые компании — тренд последних лет. Они стремятся к созданию гармоничной и эффективной системы управления, которая способна не только достигать высоких финансовых результатов, но и ставит потребности сотрудников на первое место. Нет KPI и контроля, люди получают практически полную свободу действий. Они трудятся в свое удовольствие, а не под бдительным оком руководства.

Бирюзовые организации (Teal-организации) — «организации будущего», или «живые организации». Это успешные компании, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности. 

Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. 

Бирюзовые компании стремятся к созданию идеальных рабочих мест, где люди могут реализовывать свой потенциал и чувствовать себя комфортно. Ключевыми чертами такого стиля управления являются доверие, прозрачность, уважение к личности и коллективному творчеству. Главная идея — если человеку интересно, он сделает все от него зависящее для процветания организации и вообще работает с большей отдачей.

В «бирюзе» нет классических руководителей и подчиненных. Вместо этого вся компания разделена на маленькие команды, которые работают независимо друг от друга. Каждая из них имеет свои цели и задачи, а также полную свободу в принятии решений. Команда принимает решение о приеме нового сотрудника. А если один из членов команды подводит всех, команда может попросить его уйти.

Как появился термин «бирюзовая организация»

Все началось с теории спиральной динамики, разработанной Грейвзом в 60-х и адаптированной для менеджеров Беком и Кованом в 90-х. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения — от племен, убежденных, что мир таинственный и страшный, до общества будущего с ценностями гуманизма, развития и единства. Его теория утверждала, что человек и общество развиваются по спирали и проходят определенные этапы. Для простоты каждой стадии развития был присвоен цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу по аналогии «раскрасил» компании, и наивысшая ступень развития организации была обозначена бирюзовым цветом. В своей книге «Открывая организации будущего» он описал реально существующие бирюзовые компании, где нет менеджеров, а сотрудники сами определяют, что делать, и назначают себе зарплату.

У разных авторов немного отличаются цвета в этой классификации. На постсоветском пространстве эту тему лучше всех осветило издательство «Манн, Иванов и Фербер» с широко известной книгой Лалу. Вот так они проиллюстрировали уровни развития организаций:

© Издательство «МИФ», Фредерик Лалу «Открывая организации будущего».

Лалу сделал так, чтобы динамика развития компаний соответствовала цвету:

Красные – обычно имеют авторитарный стиль управления, где руководитель (вожак) принимает все решения и контролирует каждый шаг подчиненных. Сила красных – сплоченность вокруг вожака, особенно во враждебной окружающей среде.

Янтарные организации используют бюрократический стиль управления, который характеризуется жесткой иерархической структурой с четко определенными правилами и процедурами. Иерархия и структура организации представлены в виде пирамиды. Решения принимаются «наверху» и спускаются «вниз».

Оранжевые компании предпочитают демократический или трансформационный стиль управления, где лидеры поощряют инновации и креативность в своих командах. Многие функции (управление персоналом, маркетинг, PR) распределены среди нескольких людей.

Зеленые компании используют коллективистский или кооперативный подход к управлению, где цель состоит в создании равноправной командной работы для достижения общей цели. Модель зеленых организаций – это семья.

Бирюзовые организации (их выделил Лалу) также придерживаются коллективистского подхода к работе над задачами, однако они акцентированы на развитии личности каждого сотрудника через саморазвитие и саморегуляцию.

В компаниях разных «цветов» различаются подходы, ценности и отношение к делу

Три принципа бирюзовой организации

Эволюционная цель. Глобальная идея, ради которой существует компания: например, развить технологии для всего человечества или дать людям доступ к качественным и полезным продуктам. Цель стоит превыше организации, ее прибыли и бизнес-задач. Это даже не миссия: миссия вторична по отношению к компании, а вот цель важнее самого бизнеса. При этом конкуренты рассматриваются как союзники, ведь они помогают обществу достичь той же цели. Примеры эволюционных целей:  «Помогать амбулаторным пациентам становиться здоровыми и самостоятельными» – Buurtzorg, здравоохранение. Или: «Использовать бизнес, чтобы вдохновлять на поиск решений для экологического кризиса» – Patagonia, производство одежды.

Самоуправление. Горизонтальная система управления: и права, и ответственность равномерно распределены между всеми сотрудниками. Вместо вертикали структура компании выглядит как сеть. Привычного менеджмента нет. Есть коучинг, чтобы координировать сотрудников — ну а решения может принимать каждый. И их не нужно согласовывать с начальством. Например, в Buurtzorg работает более 14 тыс. медсестер, в каждой команде не более 12 человек. У них формально нет менеджеров. Есть лишь 50 человек в главном офисе и 18 коучей, которые помогают наладить работу в командах.

Целостность. Каждый сотрудник — цельная личность, а не просто набор ресурсов и компетенций. И на работе люди могут быть самими собой: людьми со своими эмоциями, потребностями и желаниями. При этом сотрудники должны помнить об ответственности за свои действия, решения и о самодисциплине, чтобы вовремя достигать поставленных целей. Самодисциплина — это не контроль и не микроменеджмент, а четкое понимание, какие цели и когда должны быть достигнуты. Можно прийти в любой одежде, взять в офис питомца или спланировать для себя комфортный график — делать всё, что не мешает интересам других сотрудников.

Как устроены процессы в бирюзовой компании

Элементы бирюзовой структуры управления

Следующие принципы в бирюзовых компаниях являются ведущими:

Уважение к личности и ее потребностям. Люди должны чувствовать, что их мнение и индивидуальность уважаются и принимаются во внимание. Бирюзовую организацию отличает отношение к каждому сотруднику как к профессионалу, личности, которая может выдвигать идеи. Даже рядовой работник с небольшим опытом может вносить предложения в проекты, участвовать в них наравне с топ-менеджерами. В бирюзовых компаниях сотрудники имеют высокую мотивацию, заинтересованы в результате и саморазвитии.

В бирюзовых компаниях принято доверять каждому сотруднику. Сотрудник со своей стороны делает все, чтобы подтвердить и укрепить это доверие. Если у него не получается что-то, он:

• разбирается в причинах;

• сам находит свои ошибки;

• идет к коллегам, сообщает об этом;

• говорит, что, как и когда будет делать, чтобы эти ошибки исправить;

• при необходимости может инициировать проект и привлечь себе в помощь людей из команды.

Если сотрудник поступает противоположным образом — отлынивает от работы, скрывает ошибки, постоянно повторяет их, он теряет доверие, перестает соответствовать ценностям бирюзовой организации. Его увольняют.

Когда задачу не удается выполнить, сотрудник в первую очередь ищет причины в том, как он выстроил работу, и объективно рассматривает факторы, которые на это повлияли, не стремится винить внешние обстоятельства и коллег.

Регламенты создают сами сотрудники. Бирюзовая компания — это не анархия. В ней есть регламенты и правила. Но они нужны не для контроля и управления сотрудниками, а для общего комфорта. Поэтому регламенты продумывают и корректируют сами сотрудники: решают, как им будет удобнее работать. 

Поддерживается концепция заботы о благополучии, здоровье сотрудников. Бирюзовые организации в полной мере удовлетворяют запрос каждого члена команды на work-life balance. На территориях бирюзовых компаний чаще всего есть:

• спортивные залы,
• места для занятия йогой или фитнесом,
• зоны отдыха,
• кухня,
• детские комнаты.

В компании Patagonia регламенты разрешают брать на работу детей. Для них даже устроили специальный развивающий центр в штаб-квартире организации.

Коллективное творчество и компетентность. Компания создает условия для того, чтобы сотрудники могли работать в команде и совместно выполнять задачи. Чтобы принять решение, сотрудники бирюзовой компании могут советоваться с теми, у кого больше опыта или кого напрямую касаются последствия. Должностей нет, есть роли, которые показывают, кто в чём разбирается. В бирюзовой компании условные инженер и консультант равноправны. Но инженер более компетентен, когда речь заходит о технических особенностях продукта. А консультант лучше разбирается в общении с клиентами. В бирюзовом управлении не приветствуется, чтобы решение принималось одним человеком, даже если это руководитель компании. Все идеи обсуждает команда, собирая обратную связь от сотрудников. Если кто-то недоволен решением, то должен аргументировать это и предложить свои варианты. Коллеги и команды сами распределяют между собой задачи любого уровня и сложности. Руководитель компании, как и любой сотрудник, может подключаться к задачам, когда считает нужным. Он выступает как наставник, консультант, а не каратель.

Прозрачность. Компания должна быть открыта и прозрачна в своих действиях и принимаемых решениях. Действует политика открытости, а процессы известны всем. Каждый знает, как рассчитывается его зарплата, какая она у других, сколько компания заработала в этом месяце. Ведь без доступа к информации сотруднику сложнее принять взвешенное решение.

Ответственность и никаких планов сверху. Сотрудники ощущают ответственность за свои действия и результаты работы. В традиционной модели управления руководство задает планы, что и как сделать. Но чем жестче планы, тем осторожнее люди будут принимать решения. Поэтому в бирюзовой организации команды и сотрудники планируют работу самостоятельно. Сами решают, какие задачи выполнить сейчас и какую нагрузку на себя взять. Например, в медицинской компании Buurtzorg команда каждой клиники может сама решать, какое помещение снять и где, сколько пациентов обслуживать. После перехода на бирюзовую модель в компании пациенты стали выздоравливать на 40% быстрее.

Многие бирюзовые организации придерживаются принципов экологической устойчивости и социальной ответственности, продвигают эти принципы в отношениях:

• с природой,
• обществом,
• клиентами,
• партнерами,
• поставщиками,
• сотрудниками.

Это связано с тем, что у бирюзовой организации есть глобальная цель: изменить мир к лучшему, улучшить жизнь людей. Чтобы ее достичь, компания ставит себе задачи:

• выпускать на рынок качественные продукты,
• снижать выбросы в экологию,
• помогать природе и животным,
• включать в свою деятельность волонтерские инициативы.

Сотрудники, которые разделяют «бирюзовые» ценности, добровольно и от сердца принимают курс на экологическую устойчивость, тренируют в себе экологическое мышление. Забота об экологической устойчивости и социальная ответственность вплетены в стратегию компании.

Отсутствие штрафов и наказаний. Сотрудники бирюзовой организации несут ответственность за свои решения, но несут ее сами. Их не штрафуют сверху и не лишают премий. Зато каждый отвечает за свои действия перед конечным заказчиком продукта, а это куда серьезнее. Если сотрудник выполнил задачу неверно, ошибся или у него не получилось, он чувствует ответственность перед коллегами. В следующий раз он работает более продуктивно. В ситуации, когда человек подводит команду регулярно, его увольняют. А еще сотрудники могут сами решать, сколько кому платить: заработок каждого определяет не начальство, а команда.

Развитие. Компания создает условия для обучения и развития сотрудников, чтобы они могли расти вместе с ней.

Вместо менеджмента — коучинг. В бирюзовых компаниях нет управления в привычном смысле слова. Скажем, в Valve даже владелец компании не считается начальником для сотрудников. Менеджеры скорее выступают в роли коучей: они координируют людей, вместе с ними обсуждают возможные решения, а вместо жестких указаний ставят вопросы — и дают людям право высказаться. А еще всегда дают обратную связь. Сотрудники могут обучать друг друга, проводить мастер-классы, семинары, передавать и перенимать опыт. Потенциально каждый такой сотрудник может стать акционером компании.

Гибкость и адаптивность. Компания должна легко адаптироваться к изменениям внешней среды и потребностям персонала. В бирюзовых компаниях практически отсутствует бюрократия. Это позволяет им быть гибкими, быстрее перестраиваться под меняющиеся условия. При бирюзовом управлении у сотрудников отсутствует страх предлагать свои идеи. Во многом гибкость обусловлена тем, что решением задач занимаются команды, которые включают участников из разных отделов. В результате ускоряются коммуникации, решение задач происходит быстрее. Каждая команда решает свою часть задачи или проекта, и компания успевает сделать больше. 

В бирюзовых организациях сотрудники могут участвовать в разных проектах, образовывать команды из представителей разных отделов. Каждый работник вправе поделиться своим профессиональным опытом, это помогает рассмотреть проблему c разных сторон.

В бирюзовых организациях часты такие ситуации: если сотрудник успешно выполнил задачу, ему никто не станет указывать, что нужно делать дальше. Он должен найти себе задачу сам и взять ее в работу.

Также сотрудник может заняться проектом, направленным на повышение эффективности организации, собрать проектную группу. Проект необязательно должен быть связан с должностными обязанностями инициатора.

Пример

Сотрудник работает бухгалтером и видит, что у коллег из отдела маркетинга возникают сложности, он может подключиться к ним, поделиться своей экспертностью, видением, помочь в решении этих сложностей.

На деле это выглядит так: работник берет на себя роли и функции, делает по ним задачи. Коллеги дают ему обратную связь. Он сам, в свою очередь, может давать обратную связь команде. Если понимает, что какие-то из взятых ролей ему не подходят, может передать их более компетентным коллегам.

Преимущества бирюзовой модели управления

• Бирюзовые организации более гибкие, чем традиционные. Они хорошо работают в современном быстро меняющемся мире и легко адаптируются к новым условиям. 
• После перехода на «бирюзу» у компании растет производительность и сокращаются расходы. Больше не нужно держать в штате множество менеджеров и тратиться на коммуникацию между ними. А еще вопросы «на месте» разрешаются быстрее — меньше простоев и финансовых потерь.
• Сотрудникам комфортнее работать, они не боятся проявлять инициативу и принимать решения, поэтому чаще предлагают хорошие идеи и довольны своим делом.
• Уменьшение текучести кадров. Люди, которые чувствуют себя ценными, обычно самые лояльные и вовлеченные, а еще остаются в компании на долгое время.
• Компетентность оказывается важнее должности, поэтому ниже риск, что руководитель примет неверное решение из-за нехватки знаний.
• Команды автономны и могут существовать без постоянного надзора сверху.
• Привлечение талантливых специалистов. Часто таланты чахнут в условиях душных красных компаний и рамок. Поэтому возможность приходить на работу во сколько угодно, атмосфера доверия, множество поводов проявить себя — все это благодатная почва для развития. В таких компаниях многим хочется трудиться. Как сильный HR-бренд, бирюзовые организации часто получают положительные отзывы от сотрудников, что способствует укреплению репутации и притоку топовых специалистов.

Основные риски бирюзового управления

• Некоторые эксперты считают, что полностью бирюзовую компанию в странах с переходной экономикой построить сложно: не подходит менталитет и слишком нестабильна обстановка вокруг. «Бирюза» лучше работает в стабильной экономике, когда компания может развиваться естественным путем.

• Создание благоприятной среды для сотрудников может потребовать значительных финансовых затрат.

• Нужно, чтобы все сотрудники разделяли общую цель и мотивацию — или хотя бы не противились. Сложно сделать бирюзовой компанию, где люди не мотивированы и не чувствуют свою нужность.

• Когда нет инструкций и регламентов втянуться в работу бывает сложно, процесс адаптации затягивается, особенно остро это прослеживается в сфере IT, когда новичку дают разбираться с кодом кого-то из коллег.

• У бирюзовой организации при неправильном понимании принципов сотрудники и руководители могут впадать в крайности. Например, отвлекаться от основной цели на сторонние творческие проекты, позитивное общение с коллегами, мечты и многочисленные планы. Один из рисков — нестабильные, трудно прогнозируемые результаты. Некоторые задачи могут остаться без внимания, если сотрудники в них не заинтересованы. Из-за этого критикуют бирюзовую компанию Valve и то, что она редко обновляет сайт.

• На принятие решений может уходить больше времени, пока сотрудники договариваются. В экстренной ситуации любая потеря времени бывает критичной.

• Отсутствие или недостаточный самоконтроль. Не все сотрудники в нем преуспевают. Есть люди, которым важны постоянные напоминания о сроках, целях. Согласно исследованию Бюро статистики труда США, без подобной стимуляции такие сотрудники будут эффективно трудиться только около 30% времени, или 2–3 часа в день.

• Есть риск подмены мотивации. Например, человек считает, что если он в команде, то все сделает команда, а он может отдыхать. Или противоположная ситуация: особенно активные люди в команде перехватывают на себя существенную часть задач, а их чуть более медлительные коллеги недоумевают или обижаются.

• Существует и риск подмены понятий, путаницы, когда бирюзовую организацию принимают за некую секту позитивного мышления, где запрещено конфликтовать, увольнять людей и где нужно постоянно улыбаться коллегам, дружить с ними.

Из-за обозначенных рисков бирюзовая модель управления не всегда подходит компаниям. Однако элементы бирюзовой модели управления можно внедрять в свое дело разумно и гибко, ориентируясь на сложившуюся ситуацию и бизнес-цели.

В чём трудности внедрения бирюзовой модели управления?

Фото: Monkey Business Images / Shutterstock

Главная трудность внедрения — поиск подходящих сотрудников. Стать бирюзовыми несложно, но всё в этой системе зависит от кадров. Искать тех самых людей с горящими глазами, которые будут радоваться корпоративным ценностям, самоконтролю и ответственности и при этом выполнять свою главную функцию — приносить компании деньги, очень непросто. На поиски подходящих по духу, взглядам на жизнь, «гороскопу» и компетенциям кандидатов можно потратить месяцы и израсходовать много ресурсов.

Затем неофита потребуется познакомить с корпоративной культурой, проверить, как он приживается, и только после этого давать рабочие задачи. То есть процесс с момента найма до момента, когда сотрудник начинает приносить компании прибыль, затягивается.

Адаптация в бирюзовой компании не всегда проходит гладко. Администратор сайта бирюзовой компании ЦКТ Лолита Максимова вспоминает, что поначалу работа казалась очень тяжёлой. В других компаниях ей не приходилось самой искать решение, дали задачу — выполнил, и так по кругу.

«Почти с первого дня в компании я ходила с блокнотом и записывала все задачи, чтобы не забыть. Сложно сразу переключиться с готовых задач на „найди сам что сделать“, когда ты ещё не работал по такой системе», — описывает свои впечатления Лолита.

Это потом она оценила все преимущества новой работы — среди них оказалось отсутствие грубых высказываний в её адрес.

«В других компаниях такое периодически происходит, и друзья мне частенько рассказывают, здесь руководство общается со мной на равных, нет отношений „ты раб, я бог“», — говорит Лолита.

Многим топ-менеджерам и владельцам бизнеса отсутствие контроля кажется в принципе утопическим, да и на деле это часто бывает так. Этот подход к работе часто не может гарантировать достижения необходимых целей на деле — только в умах фанатов Agile.

Почему для бирюзовой команды сложно подбирать персонал

Далеко не все люди могут эффективно работать в расслабленных условиях бирюзовой компании в силу личностных особенностей. Поэтому очень часто возникают сложности с поиском подходящего работника. Нужно подробно разъяснять кандидатам еще на старте, на чем основывается корпкультура компании. Это поможет избежать неприятных сюрпризов.

Эволюция в бирюзу

Наем новых работников лучше проводить всей командой, ведь именно с ней потенциальный сотрудник будет делить задачи. Коллеги зададут интересующие их вопросы и решат, подходит им новичок или нет. Ответственность за принятого специалиста также несет команда.

Как опросы персонала помогают построить бирюзовую компанию

Как и любая другая компания, бирюзовая, несмотря на кажущуюся идеальность, сталкивается с проблемами, как в период становления, когда корпоративная структура перестраивается, так и в период стабильности. Чтобы еще лучше понимать персонал, можно проводить онлайн-опросы с различными целями:

• Определение уровня вовлеченности и лояльности, а также удовлетворенности людей условиями работы, зарплатой, отношениями в коллективе и руководителем и т.д.

• Изучение мнения сотрудников о процессах в компании. Например, о системе онбординга и наставничества, коммуникации между отделами, эффективности системы мотивации.

• Выявление потенциальных проблем в коллективе (конфликты между коллегами или неудачное распределение задач) и поиск способов их решения.

• Понимание того, какие навыки нужно развивать для повышения продуктивности работы команды.

• Получение обратной связи от работников о новом курсе компании и ее стратегиях.

Анализ результатов опроса станет базой для выработки практических решений по улучшению услуг/работника/бизнеса.

Лучше всего проводить такие исследования с помощью специального ПО. Оно позволит гарантировать анонимность, а также сэкономит время HR-специалиста, которое ушло бы на анализ результатов. Пример такого ПО — платформа для корпоративных исследований Happy Job.

Бирюзовые организации в мире и в Украине

Большинство успешных бирюзовых компаний — зарубежные. Лалу в своей книге приводит такие примеры:

• Buurtzorg — нидерландская медицинская компания, которая занимается уходом за пациентами на дому.

• Valve — игровая компания, создатель сервиса Steam, игр Dota, Half-Life и Portal.

• Patagonia — американский производитель походного снаряжения и технологичной одежды.

• Sun Hydraulics — производитель гидравлического оборудования.

• AES — энергетическая корпорация, владелец электростанций в нескольких странах мира.

• технологический гигант Google,

• обувная компания Zappos,

• телекоммуникационная компания Nokia.

В Украине полноценных примеров значительно меньше. Текущий список компаний можно найти по источнику - https://wiki.teal.org.ua/resources/spisok-biryuzovykh-organizacii-v-ukraine

Причины такого видятся в следующем:

Во-первых, среди главных причин небольшого числа бирюзовых компаний в Украине — банальное отсутствие знаний о такой системе организации.

Во-вторых, многие предприниматели, знающие о бирюзовой модели, не уверены, что без контроля и чётких планов получится привести бизнес к процветанию.

В-третьих, на рынке не так много компаний с сильным HR-брендом, да и вообще с брендом, ценности которого бы были близки потенциальным кандидатам и побуждали бы их работать потому, что они сами главные адвокаты и евангелисты бренда, а не потому, что им за это платят. В целом проблема в сотрудниках.

Тем не менее бирюзовая модель управления внедряется все большим числом компаний.

Вот, что рассказывает об опыте внедрения этой модели Юрий Верховод.

Юрий Верховод, СЕО и основатель рекламного холдинга «Свої»

«Мы начали полноценное внедрение бирюзовых принципов чуть больше года назад с одной экспериментальной команды. Не все в холдинге восприняли эти идеи на ура. Но позитивный опыт первой команды постепенно переубедил скептиков, и за 2017 год мы создали 9 новых команд и начали внедрение этой философии на своих производственных предприятиях. Некоторые люди, правда, покинули компанию, не приняв новый подход. Это было неизбежно.

Мы предложили всем сотрудникам самим организоваться в команды и двигаться в своем темпе. Некоторые за этот год показали очень впечатляющую динамику, другие движутся медленнее. Фактически мы дали возможность командам побыть в «зеленой» парадигме. Сейчас более продвинутые уже начинают делиться своими наработками с другими. Из бирюзовых принципов в наибольшей мере мы пользуемся идеями внутреннего консультирования и доверия. Люди в командах сами назначают себе зарплату, перераспределяют часть прибыли, отбирают новых сотрудников.

Сам процесс трансформации довольно сложный — необходима кардинальная смена мышления людей. Я бы назвал это самой большой проблемой. Такому нас не учили, мы с таким не жили.

Для многих это большой вызов: необходимо быстро получить новые навыки и проапгрейдить свое мышление сразу на несколько порядков. Но другого пути в сегодняшних условиях просто нет.

Это связано с тотальным дефицитом кадров из-за открытия европейского рынка труда и ограничениями нашей экономики из-за кризиса (экономического, управленческого, военного). Поэтому мы должны внедрять самые передовые управленческие практики».

Источники - https://tinyurl.com/utbb2b7e, https://tinyurl.com/5v99b22x, https://tinyurl.com/4rb8ay2a, https://tinyurl.com/7tnxtntd, https://tinyurl.com/y8c2h9ej

Как не угробить свой бизнес, начав внедрять бирюзу

Давайте сначала поймем, будет ли эта статья вам полезна. Если хоть на одном утверждении ниже сердце екнуло, мол, «близко», «понимаю», «про нас» - читайте дальше. Если все это не имеет ничего общего к вашей компании - не тратьте время.

1.Низкая исполнительская дисциплина. Задачи и поручения не выполняются.

2.Недостаточная вовлеченность персонала. Сотрудники неинициативны.

3.Планы не соблюдаются, регламенты не работают.

4.Люди перепихивают ответственность друг на друга и никто не берет ее на себя.

5.Приоритет личной цели важнее общей. Каждый сам за себя.

6.Неэффективные коммуникации, работает принцип: «Разделяй и властвуй».

7.Бюрократия заела и не дает действовать.

8.Правила создаются «из риска» (как бы чего не случилось), а не «из эффективности» (как бы улучшить).

9.Выгорание, усталость от бесконечной и бессмысленной гонки за деньгами и прибылью. Нет энергии.  

10.Сотрудникам все равно, что происходит с бизнесом, они приходят на работу зарплату получать.

11.Невозможно оставить контроль на ни день, все сразу перестают работать.

12.Люди скрывают проблемы и прикрывают к5осяки друг друга. Руководитель узнает о них, когда ситуация становится очень критичной.  

Нашли свои боли?

Тогда поехали разбираться с тем, как их лечить не стоит.

Сначала определимся с понятиями

Бирюза - это не волшебная таблетка. Это надстройка над нормальным, качественным регулярным менеджментом. Философия, которая снимает боли, выводит управление на новый уровень и помогает компании бешено расти даже в кризис за счет высокой вовлеченности сотрудников. Давайте договоримся: в этой статье слово «бирюза» будет неким собирательным понятием = самоуправление = живые компании.

Система управления - это принятые в организации договоренности постановки целей, управления проектами, процессами и правилами, а так же разрешения оперативных напряженностей. Это все, что можно измерить и описать.

Корпоративная культура - это объединяющие стержневые принципы, в которые верят сотрудники организации. Это надрациональный контур организации, то есть то, что сверх рацио, сверх разума – на уровне веры.

На чем держится регулярный менеджмент, и какие тренды лежат в основе самоуправления:

Регулярный менеджмент:	Тренд будущего:
Планирование	Что мы хотим видеть в результате наших усилий? Эволюционная цель.
Делегирование или назначение задач	Кто из нас за что отвечает? Распределение обязанностей и задач по договоренности внутри команды. Принцып ролей, а не должностей. Стираются функциональные рамки.
Контроль со стороны руководителя	Что мы ждем друг от друга на пути достижения цели? Самоконтроль внутри команды на уровне исполнения обещаний.
Координация руками управленца	Какую обратную связь нам следует проанализировать? Что обсудить и как скорректировать свои действия?
Мотивация, в том числе и материальная. Премии и штрафы, признание и выговор.	Для чего мы творим? Понимание общей цели. Знание ответа на вопросы «Зачем?», «Чтобы что?». Важно, чтобы этот ответ отзывался в сердце и разуме каждого.

Нам известно немало компаний, которые попробовали самоуправление, обломали крылья и очень разочаровались.

И мы знаем, почему это произошло. Они саму суть поняли не верно. Инструменты выбрали не те.

Обычно это так: «Ой, что-то трудно мне руководить. А пусть будет самоуправление. пусть сами как-нибудь».

Так не работает. Помните, выше, бирюза - это надстройка (!) над регулярным менеджментом. Она сама по себе не случается. С точки зрения организации процессов - это еще более упорядоченная и системная история, чем классическое жесткое управление «по воле», «правилам» или «целям». НО она основана не на самодурстве. Не на странных регламентах, не на заоблачных целях и конкуренции, а на здравом смысле, осознанности, ответственности и доверии.

Поехали развенчивать мифы:

Миф: Бирюзовые организации - это хаос и анархия.
Реальность: Бирюза - это творчество. А творчество - это игра. Игра требует: цели, правил, игроков (которые готовы играть, а не воевать), смысла, напряжения. То есть бирюза - это очень упорядоченный процесс.


Миф: В «бирюзовых» организациях не ставят целей.
Реальность: Ставят, только они гибкие, эволюционные. Здесь ведется постоянное сценарное планирование. Но план – не догма. Каждый может попробовать сделать что-то новое в соответствии с эволюционной целью.

Миф: Нет стратегии.
Реальность: А куда ж без нее. Многие «бирюзовые» организации создают голубые океаны, а потом становится лидерами в «красных» океанах.

Борис Дьяконов, со-основатель Банка "Точка" на Форуме "Бизнес со смыслом 2019" хорошо выступил на эту тему.

Миф: Нет KPI.
Реальность: KPI, как средства оценки сотрудников, нет. Зато есть метрики на каждую зону ответственности. Всё постоянно автоматически измеряется, данные прозрачны. Еще есть OKR - система управления обещаниями: «Если я взял задачу, я ее сделаю. Точка». И да, бонусы за достижение тоже есть.

Миф: Нет контроля.
Реальность: Нет проверок. Но есть ПО, которое контролирует беспристрастно, показывает слабые места и точки, где нужно подтянуть. Уберегает от человеческого фактора. А со стороны лидеров есть поддержка.

Миф: Отсутствие иерархии. Нет руководителей.
Реальность: Иерархия есть везде. Просто трансформируется роль лидера. Теперь он должен помогать сотрудникам становиться взрослыми, играющими. И еще иногда принимать решение об увольнении.

Миф: Отсутствие субординации. Все общаются со всеми, все ставят поручения всем.
Реальность: Взаимодействие в соответствии с зонами ответственности. Каждый может обозначить напряженность, но что с ней делать - решение принимаю я!

Миф: Отсутствие правил и бизнес-процессов
Реальность: Отсутствие бюрократии, т.е. «мёртвых», «ритуальных» правил и процессов. Потому что «это наши правила и мы несём за них ответственность».

Вот, что о регламентах сказал Николя Шавро на Форуме "Бизнес со смыслом 2019"

Миф: Отсутствие должностей.
Реальность: Есть или должности, или набор ролей (при этом всё-равно есть главная роль).

Миф: Решения принимаются коллективно.
Реальность: У каждого есть возможность принять решение в своей зоне ответственности в рамках полномочий, чтобы реализовать свое предназначение, достичь цель. А еще можно вынести идей выше и реализовать прорывную инициативу – методом консента.

Миф: Нет стресса. Все расслабленные и пьют смузи.
Реальность: Нет деструктивного стресса. Но есть максимальный творческий стресс в виде драйва и упоения этой жизнью как игрой!

Миф: Нет бюджетирования.
Реальность: Есть планирование трат. И есть критические ограничения, за которые нельзя заходить. Есть прозрачность расходов и объяснение трат всем. Если ты побеждаешь и динамика положительная – инвестируй дальше!

Миф: Не думают о деньгах вообще.
Реальность: Деньги являются очень даже считаемой метрикой – мерой благодарности мира за то, что мы ему даём.

Миф: «Бирюза» может жить без основателя.
Реальность: Основатель «ничего не делает», но он всё-равно есть и создает поле для творчества всех сотрудников компании. Часто смена собственника приводит к крушению самоуправления и откат назад на рельсы регулярного менеджмента, если новый руководитель не разделяет этот принцип управления.

Миф: Сотрудники гордятся, что они «бирюзовые».
Реальность: Половина компаний даже и не подозревают, что их называют «бирюзовыми». Сотрудники просто задают вопрос «А что, разве можно иначе? Это же здравый смысл».


Миф: Внедрить «бирюзу» можно в любой организации.
Реальность: «Бирюза» может случиться, если есть:
•Прозрачные и доступные всем зоны ответственности
•Наличие культуры играть по правилам
•Наличие предназначения и эволюционной цели!
•Лидерам надоело заставлять людей… наличие усталости от административного менеджмента
•Надоело ограничивать всё бюджетами .


Миф: «Бирюза» подходит для управления любыми сотрудниками.
Реальность: «Бирюза» подходит для тех, кто хочет стать взрослым. То есть игроком, способным:
• Держать обязательство
• Играть по правилам
• Улучшать правила
•Реализовывать предназначение своей жизни - Богом данный потенциал
•Ставить новые цели
•Нести ответственность за нарушение правил, улучшения, развитие.

«Живые» компании очень похожи на те, что принято считать традиционными. Только в них гораздо больше здравого смысла, уважения друг к другу, эффективных коммуникаций и системности.

https://tinyurl.com/4cjxxe7a