Одним из критических факторов успеха проекта становится соответствие компании одному из квадрантов модели «Конкурирующих ценностей» Камерона-Куинна. Модель «Конкурирующих ценностей» рекомендуем использовать в рамках анализа корпоративной культуры элементов «7S McKinsey».
«Клан»
Клановая культура присуща либо небольшим фирмам, которые находятся на самых первых этапах своего жизненного цикла. Либо моно-компаниям с одним (реже двумя) собственниками на этапе «давай-давай» Адизеса. Такие компании чаще всего работают в условиях большой неопределенности, что требует большой гибкости в принятии решений. Успех таких организаций зависит в первую очередь от сплоченности коллектива, готовности сотрудников выполнять самые разнообразные задачи для закрепления положения компании на рынке. Но как только компания начинает расширяться, открывать филиалы, и ее состав превышает 200…250 человек, то компания переходит в «Бюрократию». Потому что бюрократия – это плата за масштаб.
«Бюрократия»
В тех организациях, которые работают в достаточно стабильных условиях, а также характеризуются нацеленностью на выполнение в большой степени однообразных задач, требующих интеграции деятельности всех подразделений, существуют условия для возникновения бюрократической культуры. К таким организациям можно отнести многие государственные органы управления, компании, которые имеют постоянных поставщиков и потребителей. Т.е. компании, производственный процесс которых не подвержен неожиданным изменениям в связи с изменениями потребностей рынка или возникновением новых технологий. Но, как только усиливается конкуренция, компании приходится перемещаться в «Рыночную культуру»
«Рынок»
Рыночная культура формируется в тех организациях, которые осуществляют свою деятельность на рынках, характеризующихся достаточной стабильностью спроса и жесткой конкуренцией. Соперничество между компаниями на этих рынках нацелено в первую очередь на увеличение своей рыночной доли. Если потребители начинают повышать требования к поставщикам, вторым приходится или укрупняться или уходить в ниши. Фрагментироваться. Т.е. уходить в «Адхократию» (ad hoc – «сделано для»).
«Адхократия»
Адхократия присуща тем организациям, которые работают в условиях большой неопределенности, деятельность которых связана с инновациями. Чаще всего деятельность таких компаний организована по проектам, каждый из которых является уникальным: IT-компании, дизайнеры, НИИ, консалтинг и пр. Честно говоря, адхократичных организаций не встречал. Ну, кроме как в зеркале. Но это не считается.
По опыту большинство наших клиентов находятся либо в «Клане», либо в «Бюрократии». Поэтому профессиональный менеджмент им не был нужен. Да и от регламентов первые тип компаний бегал как от огня. Но стратегический ландшафт поменялся, а новых навыков не прибавилось. Ведь «я 10-, 15-, 20- лет и безо всяких ваших моделей прекрасно жил». Жил. Тогда. А сейчас надо меняться. Но тяжело и больно, поэтому не хочется
https://utraining.ru/
Система конкурирующих ценностей: анализ корпоративной культуры
Все компании имеют свою собственную уникальную культуру. Некоторые компании эффективны и успешны, потому что они быстры, легко адаптируются и всегда находятся на передовой. Другие известны своей медленной, неуклонной эволюцией, надежными ценностями и долговечностью.
Понимание вашей собственной корпоративной культуры важно, потому что эта культура будет влиять на принимаемые вами решения, на процессы, которые вы хотите внедрить, и результаты, которые вы можете ожидать от своих команд. Но правильно определить корпоративную культуру может быть непросто!
Тут и вступает в дело система конкурирующих ценностей. Она не только облегчает компаниям определение своей корпоративной культуры, но и помогает лидерам принимать правильные решения, распознавать противоречия, присущие их организации, и работать с ними, а также повышать ценность и эффективность.
В этой статье мы рассмотрим, что именно представляет собой модель системы конкурирующих ценностей, и покажем вам, как вы можете использовать ее на своем рабочем месте, чтобы улучшить свою собственную производительность и производительность вашей команды.
Понимание инструмента
Система конкурирующих ценностей (The Competing Values Framework, CVF/СКЦ) была впервые опубликована в 1983 году Р. Квином и Дж. Рорбахом в результате их исследований организационной культуры и лидерства.
СКЦ была создана для того, чтобы помочь организации понять свою культуру и определить, что делает ее действительно эффективной.
Модель основана на выводе о том, что большинство организаций можно описать с помощью двух измерений, представленных горизонтальной и вертикальной осями, каждая из которых проходит между противоположными или "конкурирующими" значениями. На практике это означает, что даже самые трансформационные и инновационные компании имеют несколько предсказуемые модели. СКЦ помогает организациям определить отправную точку и предсказать, каких точек напряжения и компромиссов они могут ожидать при внедрении изменений.
Первое измерение представлено на вертикальной оси и показывает, в какой позиции между двумя крайностями полной гибкости и абсолютной стабильности находится культура организации. Google, например, хорошо подошел бы к "гибкому" концу этой оси, в отличие от такой организации, как Нью-Йоркская фондовая биржа, которая ожидаемо бюрократична и последовательна.
Второе измерение представлено на горизонтальной оси и показывает, является ли организация более внутренне или внешне ориентированной. Организации с сильной, внутренне ориентированной культурой выигрывают от эффективных взаимоотношений между членами команды и четко определенных процессов. В организациях, ориентированных на внешние рынки, культура уделяет большое внимание оценке удовлетворенности клиентов и конкурентоспособности.
Как вы можете видеть на рисунке 1, две пересекающиеся оси создают четыре квадранта, каждый из которых представляет наборы значений и типичных действий. Организации в каждом секторе описаны следующим образом:
- Клан (сотрудничество) – сектор клана в верхнем левом углу представляет командную работу, эффективные отношения, расширение личных возможностей и управление талантами. Это раздел “ориентация на людей”.
- Рынок (конкуренция) – этот сектор, в правом нижнем углу, противоположен клану. Он олицетворяет достижение цели, быстрое реагирование и конкурентоспособность. Это раздел "задачи и цели".
- Адхократия (созидание) – сектор созидания расположен в правом верхнем углу. Он олицетворяет инновации, креативность и планирование на будущее. Это раздел "неформальность и предпринимательство".
- Иерархия (контроль) – этот сектор, расположенный в нижней левой части, представляет бюрократию, структуру и эффективность. Это раздел "формальность, стабильность".
Нет лучшего или худшего квадранта, такого, к которому нужно стремиться. Более того большинство организаций в той или иной степени демонстрируют все эти характеристики. Но важно то, что характеристики одного или, возможно, двух секторов будут явно доминирующими. "Правильный" сектор для организации в конкретный момент времени будет зависеть от того, что она производит или какие услуги предоставляет; на каком этапе жизненного цикла находится; от условий, в которых она работает; ее положения на рынке и источника ее конкурентного преимущества.
Использование инструмента
Как только вы определили, в каком секторе находится ваша организация, вы можете использовать эти знания для улучшения ценностей и поведения, типичных для этого сектора, чтобы укрепить существующую культуру.
С другой стороны, если ваша нынешняя культура приводит к проблемам, вы можете обратить внимание на качества диагонально противоположного квадранта. Включив некоторые из них в практику вашей компании или вашей команды, вы, возможно, сможете добиться позитивных изменений. Однако вы должны знать, что вам придется идти на компромиссы в противоположном секторе. Например, если вам нужно поощрять творческий подход, ожидайте, что вы немного потеряете контроль. С другой стороны, если вы хотите, чтобы ваша организация сосредоточилась на том, чтобы быть конкурентоспособной, вы можете обнаружить, что в вашей команде меньше возможностей для заботы и сотрудничества. Если вы используете СКЦ для прогнозирования подобных последствий, вам должно быть легче справиться с ними.
СКЦ имеет широкий спектр применений, в том числе:
- Определение руководящих ролей и обязанностей.
- Разработка новой организации или отдела.
- Повышение эффективности работы внутри организации или отдела.
- Оценка качества продукции или отделов.
- Найм сотрудников.
- Определение эффективных подходов к обучению.
СКЦ в действии
Давайте возьмем пример образовательной издательской компании, у которой есть серьезные проблемы с моральным духом. Сотрудники перегружены работой, а атмосфера в офисах очень бюрократическая, жесткая и затхлая. Руководители компаний знают, что им необходимо внести радикальные изменения, чтобы оживить свою рабочую силу.
Используя СКЦ, они могут быстро увидеть, что их корпоративная культура находится в квадранте контроля. Противоположный сектор — это сектор созидания.
Имея это в виду, руководители компании разрабатывают план, который позволит их команде начать экспансию в этот сектор. Каждую неделю они выделяют членам команды небольшое количество времени для реализации собственных проектов по разработке продуктов. Один редактор использует это время, чтобы позвонить кому-нибудь из отдела продаж. В результате он получает обратную связь от покупателей книжных магазинов, что приводит к изменению дизайна обложек для ключевой серии книг. Затем продажи резко возрастают, поскольку магазины предоставляют более привлекательным книгам лучшие позиции на полках.
Членам команды также предоставляется больше гибкости в том, как они выполняют свою работу, и вводятся награды за творческие решения старых проблем. В результате один сотрудник склада предлагает гораздо более экономичный способ борьбы с возвратами продукции из магазинов.
Определив свою текущую позицию, а также ее полную противоположность, издатель смог вдохнуть новую жизнь в свою команду, потому что стало ясно видно, куда им нужно идти.
Использование СКЦ для изучения лидерских ролей
СКЦ не просто рассказывает вам о корпоративной культуре. Ее можно расширить, чтобы определить стили лидерства, которые, как правило, считаются соответствующими культурам в каждом секторе. Вы можете видеть это на рисунке 2.
Типичными чертами лидерства в каждом квадранте являются:
- Клан (сотрудничество) – лидеры в этом квадранте, как правило, описываются как наставники, фасилитаторы или создатели команды. Они объединяют всех вместе, когда наступают трудные времена, и поощряют стремление к общим целям. Они помогут членам своей команды развить навыки, необходимые для более эффективной совместной работы.
- Рынок (конкуренция) – лидеры в этом секторе ориентированы на результат и обычно ориентированы на краткосрочную перспективу. Им нравится брать ответственность на себя и действовать быстро, заключая сделки с клиентами.
- Адхократия (созидание) – лидеры в этом секторе являются провидцами, которые выступают за перемены и изменение мышления и часто не слишком беспокоятся о риске. Они не просто обладают богатым воображением, но и стремятся воплотить свои идеи в реальность.
- Иерархия (контроль) – лидеров в этом квадранте лучше всего описать как менеджеров. Они сосредоточены на организации, решении проблем и обеспечении того, чтобы все было сделано правильно. Они скрупулезно относятся к тому, чтобы уделять внимание деталям, оставаться в курсе событий и быть строгими в своем анализе.
В то время как команда или организация в основном вписываются в тот или иной квадрант, отдельным лидерам легче переключаться между квадрантами, применяя различные стили руководства в зависимости от ситуации. Наиболее эффективные лидеры смогут привнести элементы стиля лидерства из любого сектора, на который нацелена более широкая группа.
https://dialog.guide/
Модель конкурирующих
ценностей и 4 типа
корпоративной культуры
Выход один, работать над трансформацией корпоративной культуры. Без этого ничего не получится, сколько ни инвестируй в инновационные проекты.
Таким образом, модель конкурирующих ценностей определяет 4 типа корпоративной культуры и дает возможность выявить несоответствия целей компании и ее организационной культуры. А выявив несоответствия можно заняться их устранением — либо менять культуру организации, либо пересматривать ее цели и стратегии.
Рассмотрим 4 типа корпоративной культуры на примерах реальных компаний.
Модель конкурирующих ценностей: адхократия
Модель конкурирующих ценностей предполагает, что адхократия — это тип корпоративной культуры, предусматривающий гибкость, свободу действия работников и ориентацию во внешний мир.
Facebook — пример адхократии
Компанией с такой культурой является Facebook. Рассмотрим свидетельства этого.
Ориентация Facebook во внешний мир
Как высокотехнологичная компания Facebook находится в постоянном поиске новых (лучших в индустрии) людей. Для того, чтобы удерживать лидирующие позиции в быстро эволюционирующей среде информационных технологий, ему нужен постоянный приток интеллекта. Помимо поиска новых талантливых работников, приобретение интеллекта осуществляется за счет поглощения других компаний, обладающих искомыми знаниями и технологиями.[2]
Facebook собирает информацию о своих потребителях, включая личную информацию[3], а также ориентирован на рыночные потребности клиента. [4] Помимо этого, Facebook как платформа использует большое число независимых разработчиков программного обеспечения для встраивания их приложений в социальную сеть.[5]
Все эти особенности демонстрируют внешнюю ориентированность культуры Facebook.
Компания старается брать из внешнего мира все, что она может и использовать для собственной работы и развития. Поэтому Facebook является примером организации с внешней ориентацией культуры.
Ориентация компании Facebook на внешний мир логична, учитывая профиль организации. Однако она не исчерпывается открытой коммуникацией с пользователями соцсети, но и, например, выражается в том, что разработчики не только имеют право публиковать свои научные данные и докладывать их на научных и отраслевых конференциях, но и обязаны делать это.[6]
Гибкость и свобода действий работников в Facebook
Facebook является примером открытой корпоративной культуры, предполагающей гибкость и свободу действий работников. В компании приветствуется инициатива любого работника, будь он высокопоставленный менеджер или практикант. Более того, инициатива считается не только привилегией, но и обязанностью работника.
Такая культура предполагает, что человеку необязательно обладать большим опытом для того, чтобы сделать вклад в общее дело. У работников имеется значительная свобода в реализации своих задач, а также в самовыражении. Логическим следствием подобного подхода является высокий уровень доверия сотрудникам, которые должны стремиться его оправдать. Компания поощряет своих работников за смелые решения, даже если какие-то из них оказываются неверными.[7]
Еще одна черта — наличие многочисленных каналов прямой и обратной связи как по вертикали, так и по горизонтали[8], что ведет к свободному и неограниченному распространению информации внутри компании.
Модель конкурирующих ценностей: рынок
Культура по типу рынка предполагает внешнюю ориентацию компании в сочетании с фокусом на стабильности и контроле.
Apple — пример рыночной культуры
Если применить модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна для анализа Apple, то компанию можно будет характеризовать как рынок. Убедимся в этом.
Внешний фокус и дифференциация Apple
Как и Facebook, Apple постоянно ищет таланты, столь необходимые для инновационных разработок. Однако использует эти таланты Apple несколько иначе (об этом ниже). Точно так же компания активно «приобретает интеллект» путем поглощения других компаний, обладающих необходимыми знаниями и технологиями.[9]. Кроме того, компания Apple активно собирает информацию о своих потребителях [10] и ориентирована на рыночные потребности клиента. [11]. Что немаловажно, Apple широко использует внешних контрактных производителей (например Foxconn).[12] Все эти черты характеризуют корпоративную культуру Apple как внешне ориентированную.
Компания Apple обладает одной из самых закрытых культур.
Подозрительность и секретность, царящие в ней, ведут к тому, что работникам достаточно сложно донести до организации свои идеи, даже если речь идет о высокопоставленных менеджерах. На них наложены многочисленные ограничения, например, в найме новых сотрудников. Отличительной чертой такой культуры является преобладание секретности над взаимодействием.[13]
Работники Apple ограничены в обсуждении любой информации, касающейся компании, за ее пределами. Многие из них (особенно это касается R&D) подписывают соглашения о конфиденциальности, запрещающие им говорить о работе с семьей и друзьями.[6] Политика компании запрещает публикацию научных данных, полученных в процессе разработки, в то время как это является общей практикой в сфере IT разработки, позволяющей компаниям создавать себе имя, имидж, а также рекрутировать лучших людей в индустрии и находить партнеров.
Закрытость культуры проявляется и в том, что компания препятствует свободному распространению информации не только за пределами организации, но и внутри нее. Отсутствует циркуляция информации и обмен опытом между разными подразделениями и даже между командами в пределах одного подразделения.[14]
Иногда разработчики работают над какой-то частью продукта, но не имеют представления, каков будет целый продукт. В некоторых случаях работники не должны даже говорить с коллегами по работе. Новым работникам зачастую поручаются фиктивные проекты, над которыми они трудятся месяцами для того, чтобы в компании убедились в их надежности. В офисе компании имеются закрытые переговорные, а электронные пропуска позволяют лишь ограниченное перемещение по помещениям.[15]
4 типа корпоративной культуры: клан
Корпоративную культуру, обращенную внутрь компании, направленную на интеграцию и консолидацию и в то же время дающую работникам определенную свободу действия и обладающую гибкостью, модель конкурирующих ценностей определяет как клан.
Toyota — пример культуры клана
Внутренний фокус и интеграция Toyota
Далеко не все организации обращены ко внешнему миру. Некоторые предпочитают создавать свой собственный «внутренний мир», с определяемыми ими самими отношениями между его элементами.
Производственная система Toyota представляет собой продукт культуры, ориентированной внутрь компании. Toyota не заимствовала ни философские предпосылки, ни организационные системы других предприятий (таких как, Ford, который, в свое время был эталоном для всей автомобильной индустрии), а создала свою собственную уникальную производственную систему — Toyota Production System, опирающуюся на сформировавшуюся в компании за годы работы философскую концепцию, часто называемую «Путем Toyota».[16]
Компания является не потребителем идей, поглощющим их из внешней среды и приспосабливающим под свои нужды, а, скорее, их продуцентом, создающим их внутри себя. Многие элементы TPS ассоциируются в автомобильной индустрии с надежностью и эффективностью. Некоторые компании пытались ввести их на собственном производстве, но задача оказалась не из легких. Ведь элементы системы вне системы и философии, которым они принадлежат, работают плохо, а философия компании и TPS развивались внутри Toyota десятилетиями.[17]
Взаимодействие Toyota с внешним миром
Как и любая растущая организация, компания Toyota нуждается в притоке рабочей силы. Однако после длительного процесса отбора персонала, новые сотрудники проходят достаточно длительный процесс адаптации, необходимый для их интернализации, а затем, в большинстве случаев, остаются в компании на долгие годы, становясь ее неотъемлемой частью
Внутренняя ориентация культуры Toyota проявляется и в работе с поставщиками. Контроль цепи поставок является законодательным требованием ряда стран, а также стандартом в области менеджмента качества. Однако большинство организаций останавливаются на отборе, аудите и квалификации поставщиков. В то же время, Toyota гораздо теснее работает со своими поставщиками, интегрируя их в свою производственную систему и помогая внедрить на их производствах TPS. Таким образом, компания интернализирует и поставщиков, представляющих собой независимые компании.
Toyota предпочитает выращивать собственный ключевой персонал, а не искать менеджеров на рынке труда. А любое решение прежде чем принимается, длительное время рассматривается внутри компании.[18]
Все описанное выше характеризует Toyota как компанию с внутренне ориентированной культурой.
Гибкость и открытость — основа производственной системы Toyota
В основе производственной системы Toyota лежит стандартизация. Казалось бы, что может быть менее гибкое, чем система, построенная на стандартах. Казалось бы, стандартизация должна снижать влияние человеческого фактора на рабочие процессы. Она сужает сферу ответственности работника, уменьшает потребность организации в знаниях и способностях отдельных людей, нивелирует значение фактора лидерства. И, в конечном счете, делает культуру компании более закрытой, т.к. лишает людей возможности влияния на процессы. Все это так.
Но только не в Toyota.
- Полномочия делегируются работникам
- Правила и процедуры способствуют не сужению, а расширению полномочий работников
- Организационная иерархия не препятствует организационному обучению, а способствует ему.
Источники
https://businessrevisor.ru/
