Лидерство, власть и влияние
Рассмотрены четыре стиля лидерства, управленческая сетка и дана её характеристика. Даётся классификация и характеристика разнообразных форм власти, модель влияния руководителя на подчинённого, раскрывается понятие и виды авторитета*.
- Охарактеризуйте стили лидерства.
- Управленческая сетка Р. Блейка и А. Мутона.
- Классификация и характеристика основных форм власти.
- Понятие и характеристика авторитета.
Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчинённых, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание мичности, оценка коллективом соотвевствия субъективных качеств менеджера* объективным качествам.
Параграф 1. Стили лидерства и управления
Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован.
Проведенный в 1988 г. опрос 1500 менеджеров* европейских компаний показал, что к наиболее важным лидерским качествам руководители относят способность формировать эффективную команду (96%), прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93%), принимать решения (87%) и вовлекать других в их осуществление (86%). Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренсинсом Лайкертом. Он выделил четыре стиля лидерства:
Эксплуататорско-авторитарный стиль*. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация* осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие - практически её не несут, недостаточная коммуникабельность. Менеджеры этого стиля исходят их теории "X" МакГрегора.
Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер* относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация* осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал* несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.
Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненным и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникаций осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возможности групповой работы.
Демократический стиль*, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация - за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходя из теории "У" МакГрегора.
Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений. Лайкерт и ряд других ученых считали, что подобная система является идеалом для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям*. В некоторых случаях под руководством автократического менеджера удается выполнить больший объем работы, чем при демократе. Но за это приходится расплачиваться меньшей оригинальностью решений, низким энтузиазмом, повышенной агрессивностью людей друг к другу и к руководителю и одновременно более зависимым и покорным поведением.
Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и аристократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты работы либо на человека, благоприятный климат в коллективе.
Подобная классификация была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили её в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства (рис. 6.11). Сетка представляет собой таблицу 9
9 позиций. По вертикале отражены 9 степеней "заботы о человеке", а по горизонтали 9 степеней "заботы о производстве". Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.
Рис. 6. 11. Управленческая сетка Р.Блэйка и А.Мутон
Первый стиль управления 1.1. - страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения.
Стиль управления 1.9 получил название "управление в стиле загородного клуба". Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.
Стиль управления 9.1, называемый "власть-подчинение", характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют "менеджмент задач". При стиле управления 5.5 - "организационное управление" - менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.
И наконец, 9.9 - стиль "группового управления", который базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.
Менеджерская сетка Блэйка-Мутон не является единственным подходом к данной проблеме. Так, например, существует трехмерная таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка-Мутон за счет добавления третьего фактора - эффективности. Исходя из современной ситуационной теории были построены модели Фреда Фидлера, Теренса Митчела и Роберта Хауса, Поля Херси и Кеннета Бланшара, Виктора Врума и Филиппа Йеттона .
Для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Крис Арджирис по этому поводу замечал, что лучший стиль руководства* - это "адаптивный" или "ориентированный на реальность".
Параграф 2. Власть и личное влияние, авторитет менеджера
Работа менеджера* сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Еще в XVII веке Николо Макиавелли в своей работе "Принц" указывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством.
Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет* в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.
Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые тем не менее становились чрезвычайно влиятельными.
Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:
- Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.
- Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
- Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
- Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
- Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.
Менеджер* имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис. 6.12).
Власть руководителя над подчиненными | Власть подчиненных над руководителем | |
Зависимость подчиненных от руководителя | Зависимость руководителя от подчиненных |
Рис. 6. 12. Балансирование власти руководителей и подчиненных.
Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показана рис. 6.13.
Рис. 6 .13. Модель влияния руководителя на подчиненного.
Конкретные способы влияния весьма разнообразны и представлены на рис. 6.14.
Рис. 6. 14. Способы управленческого влияния на подчиненных.
Авторитет*, как уже указывалось, является важнейшим фактором личного влияния.
Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.
Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление*, повышающий его эффективность.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).
А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:
авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;
авторитет доброты - "Всегда быть добрым" - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;
авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;
авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.
Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами* и стрессами, о чем пойдет речь ниже.
