Сбалансируйте контроль и свободу действий в своей команде
Лидеры могут использовать различные подходы. Некоторые из них автократичны и предпочитают приказывать подчиненным. Другие используют иной стиль — обсуждают все вместе со своей командой. А некоторые находятся где-то посередине между этими двумя стилями.
Эти различия предполагают существование континуума лидерского поведения — лидеры способны выбирать свой стиль командования.
Итак, вы — лидер. Как выбрать стиль, который вам подходит?
Один популярный подход к этому вопросу, «зависимый» подход, поясняет, что ваш выбор должен быть обусловлен обстоятельствами, а не вашим личным предпочтением. Поэтому он и называется «зависимый», так как ваш подход зависит от конкретной ситуации.
Модель выявляет семь различных стилей поведения лидера, которые встречаются в континууме:
1. Приказывающий
Лидер принимает решение и ожидает, что команда выполнит его приказ, причем члены коллектива почти не принимают участия в самом решении. Такой стиль используется чаще всего в первые дни существования команды. В это время между членами еще мало доверия или члены команды пока не очень опытные. Продолжительное использование такого стиля очень неприятно или оскорбительно подчиненным, что может ослабить доверие. Так что руководителю следует прибегать к такому поведению только в крайнем случае.
2. Продающий
Этот лидер не только принимает решение, но и «продает» его своим коллегам. Продать свой выбор очень важно. И хотя решение не изменится, всем подчиненным можно будет обсуждать его, задавать вопросы, и команда будет чувствовать, что ее потребности учитывались.
3. Предлагающий
Лидер делает краткое описание задачи, объясняет рациональность своего выбора, а потом предлагает членам коллектива задать вопросы. Хотя решение руководитель уже принял, этот стиль поможет подчиненным понять, почему он так решил. Им не будет казаться, что их заставляют что-то делать. По словам Танненбаума и Шмидта, когда людям дают возможность подискутировать о чем-либо, у них складывается впечатление, что они повлияли на решение, а потому более охотно с ним соглашаются. Это также строит в группе доверие. Эту стратегию выгодно использовать, чтобы понять, на что команда способна без участия лидера.
4. Консультирующий
Такой лидер сначала представляет команде свой план что-либо сделать, а потом предлагает подчиненным внести в него некоторые изменения. Поэтому коллектив, в самом деле, влияет на конечный результат работы. Применяя этот стиль, босс доказывает подчиненным, что все они могут добавить к плану нужные и полезные изменения. Подчиненные понимают, что руководитель им доверяет, уважает их мнение и хочет, чтобы они активно принимали участие в решении задачи или составлении плана действий. Этот стиль командования развивает у ваших подчиненных независимое мышление и мотивирует их работать дальше.
5. Соединяющий
Лидер презентует своей команде проблему или задачу, спрашивая у членов коллектива совет или возможные решения. В последующей дискуссии подчиненные помогают лидеру найти решение проблемы. Таким образом, хотя босс и принимает конечное постановление сам, подчиненные знают, что участвовали в разработке плана действий. Они чувствуют себя нужными, понимают, что им верят. Этот стиль подходит лидеру, который управляет опытной и способной командой, мнение и экспертное заключение которой ему необходимо.
6. Делегирующий
Лидер описывает проблему и приводит параметры заключения, а все остальное, включая выход из ситуации и конечное решение, оставляет за командой. Лидер отвечает за конечный результат работы, а потому контролирует риск, поставив лимиты и критерии, которым должно соответствовать конечное решение. Чтобы отдать столько власти подчиненным, данный руководитель должен иметь полную веру в компетентность своих младших коллег и знать, что они способны принять правильное решение.
7. Наблюдающий
Лидер позволяет своим подчиненным изучить проблему, найти варианты выхода из ситуации и принять решение. Команда свободна делать все, что нужно для решения задачи, ограничиваясь лишь здравым смыслом и целями этой организации. Хотя команда свободно может принимать решения, лидер остается ответственным за конечный результат, а поэтому должен убедиться, что у команды хватит самоконтроля и ответственности для такой работы.
Использование континуума
Семь стилей командования в этом континууме соответствуют степени развития команды. По мере того, как в команде растет взаимное доверие и компетентность, растет и свобода, которую лидер предоставляет своим подчиненным и в которой подчиненные сами нуждаются. Танненбаум и Шмидт считают, что при выборе стиля командования будущему лидеру следует учесть три важных элемента:
1. Члены команды
Могут ли они мыслить независимо? Какой у них уровень опыта? Достаточно ли они компетентны, чтобы им можно было дозволить столько свободы? Достаточно ли хорошо они понимают цели команды и организации, чтобы принимать правильные заключения?
2. Ситуация
Достаточно ли у вас, лидера, времени, чтобы принимать участие в создании плана действий и принятии решения? Достаточно ли хорошо работает команда, чтобы самостоятельно принять эффективное решение за отведенное время? Достаточно ли у подчиненных знаний и опыта чтобы сделать правильный выбор? Каковы последствия провала или неправильного решения? Позволяет ли устройство вашей организации принятие решения сообща?
3. Лидер
Насколько вы верите в способности вашей команды? Вы способны отвечать за решения и поведение вашего коллектива? Можете ли вы эффективно описывать задачи и продавать подчиненным свои идеи?
В 1973 году Танненбаум и Шмидт опубликовали дополнение к своей теории, в котором они рекомендуют менеджерам принять во внимание связи между приведенными выше тремя факторами, а также факторами, влияющими на команду и организацию извне. К примеру:
Если менеджер доверяет команде принятие решений и считает неудачные результаты «обучающими примерами», то способности подчиненных к принятию хороших решений улучшатся.
Если в организации присутствует культура уважения к членам компании, то использование стилей «приказывающий» и «продающий» будет считаться неправильным, даже если члены этой организации неопытные.
Потребители могут бойкотировать компанию, менеджеры которой применяют слишком авторитарный стиль командования к подчиненным.
Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.
Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.
Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.
Ситуационная модель лидерства
Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.
Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.
Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.
Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.
Ситуационные стили руководства
Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.
S1. Указывающий
Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.
Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.
S2. Наставнический
При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.
Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.
S3. Поддерживающий
Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.
Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.
S4. Делегирующий
Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.
Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.
Уровни развития сотрудников
Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:
D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)
Уровень профессионализма: низкий
Уровень мотивации: высокий
У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.
D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)
Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
Уровень мотивации: низкий
Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.
D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)
Уровень профессионализма: высокий
Уровень мотивации: изменчивый
Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.
D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)
Уровень профессионализма: высокий
Уровень мотивации: высокий
У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.
Резюме
Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.
Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара
Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.
Управление организациями становится всё более сложной задачей даже для опытных руководителей. Однако существуют пять ключевых функций менеджмента, которые должен знать и применять каждый, кто стремится возглавлять коллектив. Вместе с Виктором Ананиным, экспертом-консультантом по построению кросс-функциональных команд и специалистом по профессиональной подготовке менеджеров, рассмотрим эти функции подробнее и выясним, почему они так важны для успеха любой организации.
Концепция профессионального управления организациями была впервые сформулирована Питером Друкером в середине XX века. Друкер привлёк внимание к необходимости подготовки профессиональных руководителей, что легло в основу современной системы менеджмента. До него предпринимались попытки развития управленческих подходов, но идея профессиональной подготовки руководителей ещё не была чётко сформулирована и закреплена. Важно понимать, что управление организацией должно осуществляться профессионально подготовленным руководителем.
Рассмотрим ключевые функции менеджмента и сформулируем рекомендации по их применению.
Почему функции менеджмента так необходимы?
Владение функциями менеджмента — ключевой аспект эффективного управления организацией. Почему так важно знать и применять их?
Во-первых, даже опытные руководители — от топ-менеджеров до менеджеров нижнего звена — часто имеют лишь общее представление о пяти базовых функциях управления.
Во-вторых, многие руководители уделяют внимание лишь одной-двум из функций, упуская из виду остальные. Это снижает общую эффективность системы управления, приводит к несвоевременным или недостаточно проработанным управленческим решениям. В результате могут возникать операционные проблемы, кризис ликвидности или потеря конкурентных преимуществ.
В-третьих, недостаточно понимается целостность и взаимосвязь применения всех пяти функций. Ведь они оказывают влияние друг на друга, образуя систему, и игнорирование любой из них систему разрушает. Например, регулярный мониторинг и отчётность помогают не только отслеживать цели, но и выявлять тренды, что важно для своевременного принятия решений об организационных изменениях.
Но что из себя представляют функции?
1. Функция планирования
Планирование — ключевой управленческий инструмент, позволяющий организации достигать намеченных целей. Это осознанный и осмысленный процесс разработки пошагового и последовательного алгоритма взаимосвязанных действий. В основе планирования лежат общее видение бизнеса и обоснованные гипотезы его развития, основанные на опыте, знаниях и интуиции руководства.
Планирование помогает определить, что необходимо сделать для достижения желаемых результатов. Рассмотрим, где и как может применяться функция планирования.
• Ресурсы (людские, финансовые, материально-технические, информационные): планирование организационной структуры, штата сотрудников, сроков, производственных мощностей, поставок, источников информации. • Бизнес-процессы и их взаимодействие: планирование системы взаимодействия между подразделениями. • Ценностное предложение: планирование развития новшеств, этапов жизненного цикла продуктов/услуг. • Стратегическое и операционное управление: планирование краткосрочной и долгосрочной стратегии, операционных показателей, распределения ресурсов. • Организационные изменения: планирование алгоритма управления изменениями, ключевых источников потребности в них. • Коммуникации (внешние и внутренние): планирование графика встреч, коммуникационной иерархии, взаимодействия с клиентами. • Кросс-функциональное взаимодействие: планирование порядка работы временных групп и взаимодействия между подразделениями.
2. Функция организации
Организационная функция в системе управления имеет два ключевых аспекта.
Во-первых, это постановка задач: определение того, что нужно сделать, ожидаемых результатов, назначение ответственных и исполнителей, сроков и формата предоставления результатов.
Во-вторых, это управление ресурсной базой: определение потребности и обеспечение необходимыми ресурсами (людьми, финансами, информацией и т. д.) для выполнения поставленных задач.
Таким образом, организационная функция представляет собой процесс структурирования и систематизации деятельности для достижения намеченных целей. Рассмотрим примеры реализации этой функции.
• Ресурсы: организация текущей операционной деятельности подразделений — постановка задач, распределение рабочей нагрузки. • Бизнес-процессы: организация работ в рамках исполнения процессов — формирование матрицы ответственности, масштабирование функций, оптимизация операций. • Ценностное предложение: организация взаимодействия с партнёрами для повышения качества, создание условий для внедрения инноваций. • Стратегическое и операционное управление: организация стратегических сессий, системы внутренней отчётности. • Организационные изменения: организация информационных потоков для выявления отклонений и трендов. • Коммуникации: организация плановых и внеплановых совещаний, единого информационного пространства. • Кросс-функциональное взаимодействие: организация работы временных групп — графиков работы, задач, ресурсов.
3. Функция контроля
Контрольная функция заключается в регулярном и систематическом мониторинге ключевых показателей бизнес-деятельности организации. Это позволяет отслеживать достижение намеченных целей или отклонение от запланированного курса. Где и как может быть реализована функция контроля?
• Ресурсы: контроль рабочего времени сотрудников, исполнения бюджета, состояния материальных активов, предоставления управленческой отчётности. • Бизнес-процессы: контроль исполнения ключевых бизнес-процессов и качества связей между ними. • Ценностное предложение: контроль уровня удовлетворённости потребителей продуктами и услугами компании. • Стратегическое и операционное управление: контроль реализации стратегического плана, качества, полноты и своевременности операционной отчётности. • Организационные изменения: контроль отклонений ключевых показателей и устойчивости трендов, указывающих на новые риски и возможности. • Коммуникации: контроль текучести персонала, количества межличностных и групповых конфликтов. • Кросс-функциональное взаимодействие: контроль качества взаимодействия подразделений в рамках цепочки создания ценности.
4. Функция мотивации
Мотивационная функция менеджмента направлена на создание условий, которые побуждают сотрудников работать в интересах организации, учитывая при этом их собственные цели и ценности. Задача менеджера — найти способы, с помощью которых сотрудники будут заинтересованы в достижении организационных целей. Как может быть реализована эта функция?
• Ресурсы: мотивация персонала на достижение запланированных результатов и рациональное использование ресурсов. • Бизнес-процессы: мотивация формирования отношений взаимного уважения и поддержки между сотрудниками. • Ценностное предложение: мотивация персонала к генерированию и реализации инновационных идей. • Стратегическое и операционное управление: мотивация создавать новые «голубые океаны», работать в командах над кросс-функциональными задачами, снижая конфликты. • Организационные изменения: мотивация людей проводить организационные изменения и осознавать свою ответственность. • Коммуникации: мотивация команды на эффективное управление межличностными и групповыми конфликтами, концентрацию на решении задач. • Кросс-функциональное взаимодействие: мотивация сформировать у сотрудников осознанное понимание ценности каждого функционала.
5. Функция координации
Координационная функция тесно связана с контролем, организацией и планированием. Она позволяет своевременно адаптироваться к меняющимся условиям и избегать существенных отклонений от намеченного курса, а также использовать новые возможности. Рассмотрим, где и как может быть реализована функция координации.
• Ресурсы (люди, финансы, время, материально-техническая база, информация): координация рационального использования доступных организации ресурсов для достижения поставленных целей в рамках сценарного планирования. • Бизнес-процессы и их взаимодействие: координация взаимодействия сотрудников, информационных потоков при внедрении новых бизнес-процессов. • Ценностное предложение: координация процессов оперативного реагирования на новые запросы рынка и потребителей. • Стратегическое и операционное управление: координация процессов корректировки стратегических планов с учётом вновь возникших внешних или внутренних факторов. • Организационные изменения: координация ресурсов в организации (в рамках сценарного планирования) и текущей реальности (с учётом новых угроз или возможностей на рынке). • Коммуникационные процессы (внешние и внутренние): координация процессов коммуникаций при привлечении новых сотрудников. • Система кросс-функционального взаимодействия: координация взаимодействия между кросс-функциональными подразделениями (плановая или внеплановая).
6. Как использовать функции?
Все пять функций менеджмента выполняет субъект системы управления. Система управления современной организацией предъявляет всё более сложные требования к субъекту управления. Если ранее ключевым субъектом выступал отдельный менеджер, то теперь всё чаще им становится профессиональная кросс-функциональная команда управленцев.
Современные задачи, как правило, отличаются многофункциональностью и требуют комплексного подхода. Профессиональные кросс-функциональные команды управленцев, где руководители дополняют друг друга, позволяют создавать эмерджентный эффект, недостижимый для одного менеджера.
Ключевыми объектами управления в современной организации являются: ресурсы (люди, время, финансы, материально-техническая база, информация), бизнес-процессы и стыки между ними; ценностное предложение компании, продукта или услуги; стратегическое развитие; операционная деятельность; коммуникационные процессы (внешние и внутренние); организационные изменения; система кросс-функционального взаимодействия; риски и возможности; собственное развитие и профессиональный рост.
Эффективность управленческого процесса связана с уровнем комплексной подготовки субъекта управления, который проходит последовательное развитие:
Очевидно, что субъект управления значительно ограничен в развитии этих четырёх этапов. Решением становится переход к кросс-функциональным командам управленцев, позволяющим аккумулировать необходимые знания, опыт и навыки.
Пять основных функций управленческого процесса можно рассматривать как своего рода «стандартные паттерны», позволяющие эффективно управлять организацией и вести её к намеченной цели. Эти паттерны похожи на технические элементы в спорте — их необходимо чётко понимать и применять.
Первый паттерн заключается в том, что руководители должны знать и понимать пять ключевых функций управления. К сожалению, многие менеджеры, особенно начинающие, не обладают необходимыми теоретическими знаниями.
Второй паттерн предполагает понимание того, как применять пять функций с учётом уровня в управленческой иерархии. Например, топ-менеджеры должны уделять больше времени стратегическому планированию, в то время как менеджеры среднего и нижнего звена в основном сосредоточены на операционной деятельности. Также важно, чтобы менеджеры на разных уровнях не «зависали» на несвойственных им задачах.
Третий паттерн связан с применением управленческих функций с учётом жизненного цикла организации. На ранних этапах развития может быть достаточно простой фиксации бизнес-процессов, но на пике роста необходима их тщательная регламентация. Аналогично на старте компании можно ограничиться неформальной коммуникацией, но по мере расширения важно формализовать структуру и иерархию.
Четвёртый паттерн подразумевает учёт личностных особенностей руководителя при применении управленческих функций, в частности его кода по Адизесу и психотипа. Каждый менеджер проявляет определённые склонности, отдавая предпочтение конкретным функциям.
Пятый паттерн заключается в согласовании применения управленческих функций с уровнем подготовки и занимаемой позиции руководителя. Здесь уместно обратиться к модели ситуационного лидерства Херси — Бланшара.
Для руководителей, находящихся на начальном уровне («хочет, но не может»), требуется наличие наставника или определённый стиль управления, основанный на опыте вышестоящего руководителя: детальное планирование, организация и максимальный контроль сотрудников. Для опытных руководителей, кто «не хочет, но может», основной упор — на мотивацию и контроль. А для руководителей, кто «хочет и может» (замотивированных профессионалов), достаточно проявлять больше самостоятельности и доверия.
Шестой паттерн связан с необходимостью управления не только основными объектами, но и своими собственными навыками и компетенциями. Руководитель должен выявлять и восполнять свои пробелы, подбирая в команду людей, которые будут компенсировать их. Это требует отдельного внимания и подхода, выходящего за рамки просто управления подчинёнными.
Если грамотно применять все эти паттерны, можно достичь высоких результатов не только в организации, но и в личной эффективности руководителя.
