Менеджмент. Раздел 7 Управление персоналом фирмы. Глава 2. Лидерство, власть и влияние

 

Лидерство, власть и влияние

       

Рассмотрены четыре стиля лидерства, управленческая сетка и дана её характеристика. Даётся классификация и характеристика разнообразных форм власти, модель влияния руководителя на подчинённого, раскрывается понятие и виды авторитета^*.

1. Охарактеризуйте стили лидерства.
2. Управленческая сетка Р. Блейка и А. Мутона.
3. Классификация и характеристика основных форм власти.
4. Понятие и характеристика авторитета.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчинённых, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание мичности, оценка коллективом соотвевствия субъективных качеств менеджера^* объективным качествам.

Параграф 1. Стили лидерства и управления

 

Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован.

       

Проведенный в 1988 г. опрос 1500 менеджеров^* европейских компаний показал, что к наиболее важным лидерским качествам руководители относят способность формировать эффективную команду (96%), прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93%), принимать решения (87%) и вовлекать других в их осуществление (86%). Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разработанная американским производственным психологом Ренсинсом Лайкертом. Он выделил четыре стиля лидерства:

       

Эксплуататорско-авторитарный стиль^*. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация^* осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие - практически её не несут, недостаточная коммуникабельность. Менеджеры этого стиля исходят их теории "X" МакГрегора.

       

Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер^* относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация^* осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал^* несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характеризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.

       

Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненным и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникаций осуществляется как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возможности групповой работы.

       

Демократический стиль^*, или система группового участия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация - за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей и большие возможности групповой работы. Менеджеры этого стиля исходя из теории "У" МакГрегора.

       

Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений. Лайкерт и ряд других ученых считали, что подобная система является идеалом для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям^*. В некоторых случаях под руководством автократического менеджера удается выполнить больший объем работы, чем при демократе. Но за это приходится расплачиваться меньшей оригинальностью решений, низким энтузиазмом, повышенной агрессивностью людей друг к другу и к руководителю и одновременно более зависимым и покорным поведением.

       

Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и аристократией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия или результаты работы либо на человека, благоприятный климат в коллективе.

       

Подобная классификация была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили её в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства (рис. 6.11). Сетка представляет собой таблицу 9 9 позиций. По вертикале отражены 9 степеней "заботы о человеке", а по горизонтали 9 степеней "заботы о производстве". Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Рис. 6. 11. Управленческая сетка Р.Блэйка и А.Мутон

       

Первый стиль управления 1.1. - страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, которые позволяют избежать увольнения.

       

Стиль управления 1.9 получил название "управление в стиле загородного клуба". Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

       

Стиль управления 9.1, называемый "власть-подчинение", характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Иногда его еще называют "менеджмент задач". При стиле управления 5.5 - "организационное управление" - менеджер поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.

       

И наконец, 9.9 - стиль "группового управления", который базируется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

       

Менеджерская сетка Блэйка-Мутон не является единственным подходом к данной проблеме. Так, например, существует трехмерная таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блэйка-Мутон за счет добавления третьего фактора - эффективности. Исходя из современной ситуационной теории были построены модели Фреда Фидлера, Теренса Митчела и Роберта Хауса, Поля Херси и Кеннета Бланшара, Виктора Врума и Филиппа Йеттона .

       

Для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной ситуации. Крис Арджирис по этому поводу замечал, что лучший стиль руководства^* - это "адаптивный" или "ориентированный на реальность".

Параграф 2. Власть и личное влияние, авторитет менеджера

 Работа менеджера^* сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Еще в XVII веке Николо Макиавелли в своей работе "Принц" указывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством.

       

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет^* в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

       

Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые тем не менее становились чрезвычайно влиятельными.

       

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

       

Менеджер^* имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рис. 6.12).

Власть руководителя над подчиненными		Власть подчиненных над руководителем
Зависимость подчиненных от руководителя		Зависимость руководителя от подчиненных

Рис. 6. 12. Балансирование власти руководителей и подчиненных.

       

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показана рис. 6.13.

Рис. 6 .13. Модель влияния руководителя на подчиненного.

       

Конкретные способы влияния весьма разнообразны и представлены на рис. 6.14.

Рис. 6. 14. Способы управленческого влияния на подчиненных.

       

Авторитет^*, как уже указывалось, является важнейшим фактором личного влияния.

       

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

       

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

       

Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление^*, повышающий его эффективность.

       

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). 

А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

       

авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

       

авторитет доброты - "Всегда быть добрым" - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

       

авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

       

авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;

       

авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

       

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами^* и стрессами, о чем пойдет речь ниже.

https://tinyurl.com/y87xwj68

«Социальное доказательство» Р. Чалдини. Инструмент #24

 

Экспериментальный социальный психолог, который изучал психологию уступчивости. На личном опыте выяснял действие механизмов просьб и требований, которые он назвал «орудиями влияния». Чалдини известен благодаря книге «Психология влияния» (пять переизданий, более 5 млн. экз.), а также описанию манипулятивной техники «Дверь в лицо». В своих работах выделил шесть основных принципов социального влияния. Один из которых назвал «Социальное доказательство». Если коротко, то «Социальное доказательство» можно описать тремя словами «Большинство не ошибается». Хотя это и не так. Но эволюционное поведение, которое способствовало выживанию индивидуума, сформировало это мем.

Согласно принципу «Социальное доказательство», люди  в незнакомой/непривычной ситуации для того, чтобы решить как действовать в ситуации, ориентируются на как ведут в аналогичной ситуации другие люди. Склонность к подражанию обнаружена как у детей, так и у взрослых. Более того, подражание – главный способ научения. Принцип «Социальное доказательство» может быть применен с целью побудить человека подчиниться тому или иному требованию; при этом данному человеку сообщают, что многие люди (чем больше, тем лучше) соглашаются или согласились с этим требованием.

На этом принципе построены рекламные кампании типа «Уже 400 000 человек стали нашими клиентами». Ведь ошибиться может один человек. Ну, десять. Но 400 000 точно не могут ошибаться!

Усиливающие факторы

Чтобы этот принцип сработал с высокой степенью вероятности необходимо наличие двух факторов. Во-первых, неуверенность. Чем более нестандартна ситуация, тем больше человек будет чувствовать себя неуверенно. И тем больше он будет доверять мнению других людей. Вспомните себя. Перед тем, как совершить покупку чего-либо дорогостоящего в первый раз, вы обзваниваете знакомых, задаете вопросы в соцсетях…

Во-вторых, это сходство. Люди в большей степени склонны следовать примеру тех, кто на них похож. Доказательства воздействия поступков «похожих других» на поведение людей содержатся в статистике самоубийств, собранной социологом Дэвидом Филлипсом. Именно поэтому, ограничения на освещении СМИ суицидов, массовых расстрелов в общественных местах и т.п. сюжетов вполне оправданы.  Менее одиозные примеры ограничения этого принципа видны (точнее не видны) при трансляции футбольных матчей.  Когда режиссеры принципиально не показывают болельщиков, выбежавших на поле. Чтобы не провоцировать подобные случаи.

«Социальное доказательство» в практике

Один из моих самых используемых инструментов массового влияния. Постоянно использовал как при разработке рекламных кампаний, так и речевых шаблонов менеджеров по продажам. Все эти «филиалы в 11 городах России», «1 млн. квадратных метров», «каждый третий житель Казахстана» и, наконец, моё любимое «800 тренингов, 15 тысяч участников» (это правда, честно-честно) как раз из серии «Социальное доказательство» в действии.

И в управлении изменениями также этот принцип великолепно работает. Начиная от подготовки заявления о необходимости перемен под лозунгами «80% компаний уже внедрило…». Заканчивая вербовкой большинства «Все уже согласны. И маркетинг, и продажи. И даже (о, Боже) – бухгалтерия. Остались только вы». Как противовес агрессивному меньшинству Талеба, так и для противодействия консерваторов Роджерса.

https://utraining.ru/

Факторы стресса в работе Team Lead и менеджера

На что вы опираетесь в работе?

В последнее время мы обнаруживаем, что довольно редко наши студенты приходят в обучение за ростом по деньгам. Чаще это про то, как решить проблемы, из которых состоит работа, и как сделать так, чтобы работа приносила больше кайфа (каждому своего). Если разберешься с этим, то и рост по деньгам и карьере случается. А если не разбираться, то чем дальше, тем будет сложнее, и с большой вероятностью придет ощущение «это не мое». Давайте пойдем вглубь. Если в интернете набрать «факторы стресса», то вам покажут сотни картинок. Например, такую:

1. Тип личности 

Если у человека интровертный склад личности, а работа предполагает много общения, будет тяжело. Потому что свой ресурс интроверты восстанавливают, находясь в одиночестве. Если расписание интроверта становится перегружено созвонами, обсуждениями и прочей болтовней, то в конце дня часто возникает ощущение «а что я сделал-то?», а через несколько недель начинается мини-депрессия и хочется убежать в свой куст и побыть там одному. 

И выхода тут два: во-первых, научиться восстанавливаться. Потому что если на работе много общения, а дома еще трое детей и супруг(а), то легче не будет. (Тут кивают все управляющие партнеры Стратоплана, которые совместили в себе и интровертный тип личности, и семьи, в которых по трое детей у каждого. К ним горячо присоединяется ведущий эксперт Стратоплана по управлению проектами, Иван Селиховкин, который совместил… ну, вы понимаете). 

Во-вторых, можно думать, как перестроить свою работу так, чтобы лично вам доставалось меньше общения. Сделать себе коммуникационные окна, специальные дни, где у вас дикое количество созвонов, и где вы от себя многого не ждете, и т.д. 

У экстравертов другая картина — они восполняют свой ресурс через общение с людьми. И тут нате вам — пандемия! Когда в офис не прийти, лично встретиться никак, а на созвонах еще и все камеры поотключали. Как и что вы можете тут сделать? Где вы можете найти еще общение? 

Это если на пальцах, рассматривая только одну дихотомическую шкалу про тип личности. Этих шкал намного больше. И важно понимать, кто вы. Что вам дает энергию, а что ее забирает. Как ваш тип личности влияет на ваш процесс. 

Например, в начале вы можете быть очарованы новым сотрудником или новым проектом: «Наконец-то! Теперь у нас есть настоящий техлид! Наконец-то! Теперь мы сможем все сделать с нуля и по уму». И вот через три месяца вы уже ненавидите и обесцениваете реальность: «Ну, как обычно…». Как работает этот процесс? Это про ваш тип личности и все возникающие от этого стрессы.   

2. Ролевая перегрузка  

Тимлид и менеджер, как известно, балансируют между несколькими историями: 

— Интересы бизнеса 

— Интересы команды 

— Собственный авторитет (власть) 

Бизнес иногда распадается на несколько подпунктов: интересы заказчика и интересы вашего директора. Заказчик хочет побыстрее и подешевле, директор компании хочет, чтобы проект никогда не заканчивался, а ручеек денег от заказчика не пересыхал, а, по возможности, становился рекой. Но чтобы заказчик был при этом довольным. 

А команда хочет развиваться и делать интересные задачи. А вот поддерживать то, что написано до них, не хочет. А это нужно делать, чтобы заказчик был довольным. Но если ты начнешь давить, то авторитет в глазах команды начнет того… А если не начнешь, то кто тогда будет делать то, что никто делать не хочет?.. 

Если постоянно находиться между молотом и наковальней, то волей-неволей начнешь нервничать.   

3. Ролевой конфликт 

Давным-давно мы общались с одним предпринимателем. Он пришел с вопросом о том, что ему делать с группой своих ITшников, потому что этой группой (это были сисадмины) были недовольны все в компании, при этом сисадмины ловко отбивались, объясняя, что это все вокруг козлы, а они — Д’Артаньяны. 

Как это часто бывает, разговор свелся к обсуждению лидера команды сисадминов. Выяснилось, что этот человек давно выгорел, и без его замены вряд ли что-то изменится. И предприниматель тогда сильно задумался: «Да… Что же делать… Это мой лучший школьный друг…». 

Как уволить друга? Что будет с вашими отношениями? Что важнее? В жизни руководителя часто бывает такое: по-человечески ты сотруднику сочувствуешь и переживаешь за него, но как руководитель ты хочешь его уволить… И вот тут сложность — понять, из какого уровня сейчас нужно реагировать (человек-человек, функция-функция и т.д.), что проговаривать, что не проговаривать…   

*** 

Факторов стресса много. И поверьте, они есть у всех, ВСЕХ руководителей. В момент назначения эти факторы вызывают тревогу, тебе как будто не хватает точек опоры. Дальше проблемы с людьми и проектами не уходят, и стресс накапливается. И вот уже плато, когда ты понимаешь, что деньги, к которым ты привык, не компенсируют этого уровня геморроя, с которым ты сталкиваешься каждый день. И не очень понятно, есть ли тут вообще светлое будущее… 

Что происходит внутри группы?

До этого мы говорили о факторах стресса тимлида и менеджера, которые возникают на индивидуальном уровне: тип личности, ролевая перегрузка, ролевой конфликт.

Поговорим о групповом уровне:   

1. Несоответствие статуса. 

После назначения на позицию тимлида или менеджера команды/проекта появляется формальный авторитет. По закону тебя должны слушать. А на самом деле? А на самом деле, у людей в команде есть масса способов съехать с задачи, включив режим итальянской забастовки. Люди также могут не делиться с тобой какой-то информацией. Потому что ты пока не заработал авторитет — неформальный. Тебя тестируют: а как наш отреагирует на вот такое? А на такое? 

По твоим действиям и по твоему бездействию люди делают выводы о том, кто ты. Они решают, стоит тебя слушать или можно игнорировать. Как заработать авторитет — важная история, которую мы часто разбираем с нашими студентами в кейсе «Медовый месяц менеджера: первые шаги после назначения». Заимствование авторитета, маленькие победы, отсутствие революций, совет, встречи 1:1 — все это помогает привести твой неформальный статус в соответствие с формальным.   

2. Насилие на рабочем месте. 

В IT людей не бьют. Обычно 😅. Нет, всякое бывает, но мы не можем по единичным случаям назвать это проблемой. А вот психологического насилия полно. Что делать с токсичным коллегой? Как сделать так, чтобы он перестал вести себя нездоровым образом? Пассивная агрессия, газлайтинг — как так получается, что слова звучат вроде бы вежливые, а осадок остается так себе… Что делать, когда так себя ведет сотрудник в твоей команде. А он может вести себя так, потому что см. п.1 «Несоответствие статуса».   

3. Внутригрупповой конфликт. 

Команд без конфликтов не бывает — просто в силу того, что мы разные, у нас разные картины мира, иногда в нас включается иерархический инстинкт, и вообще «ну как можно так делать, когда правильно делать по-другому?» 🙂. Вопрос в другом — насколько чётко вы понимаете вашу роль в этом конфликте, и умеете ли ей следовать. 

Что замечаем мы в нашей индустрии — тимлиды и менеджеры практически поголовно страдают синдромом «спасателя». Они спасают людей от проблем, от конфликтов друг с другом, от всего, что не является признаком идеальной команды. И люди в команде к этому привыкают — что им необязательно решать проблемы между собой, потому что все равно придет тимлид/менеджер и все разрулит. 

Решение здесь в том, чтобы очень отчетливо понимать, в какой конфликт вмешиваться, что говорить, а где оставить людей друг с другом, чтобы они договорились сами. Пусть не сразу, зато без вас. В противном случае, если вмешиваться во все неприятные ситуации, здравствуй еще один фактор стресса.   

*** 

Мы уже говорили о том, что снижает стресс — тренировка. Что еще снижает его: четкое понимание того, кем ты на текущий момент являешься, и что на самом деле происходит. 

Какой у тебя, в действительности, неформальный статус — и тогда можно не требовать от себя и людей действий, как если бы вы были безусловным авторитетом. Что человек делает, уходя в пассивную агрессию — чего он, на самом деле, хочет добиться? Есть конфликт между сотрудниками в твоей команде — чего они хотят, конфликтуя перед тобой?

https://bit.ly/3lwKOeE

Прямолинейная система убеждения Джордана Белфорта. Часть 1

 Прямолинейная система убеждения – это абсолютно новая система продаж написанная легендарным волком с Уолл-Стрит Джорданом Белфортом. Данная технология продаж заставит вас посмотреть на уже знакомые этапы продаж под другим углом и обратить внимание на инструменты, которые в классической модели продаж обделены вниманием.

Так Джордан Белфорт выглядит в наши дни

Немного истории

Еще 2 года назад прямолинейная система продаж была абсолютно неизвестна жителям России. Да и имя Джордана Белфорта было пустым звуком для 99,9% населения страны. Всё изменилось с выходом фильма Мартина Скорсезе «Волк с Уолл-Стрит». Фильм вышел 17 декабря 2013, в России премьера состоялась лишь 6 февраля 2014 года. Картина снята по мотивам одноименной книги Белфорта, в которой он рассказывает историю своего взлёта и падения. Фильм получил широкое распространение среди продавцов и менеджеров всех мастей, он очень быстро стал культовым.

Стоит отметить что по мотивам истории компании Джордана Белфорта Stratton Oakmont еще в 2000 году вышел фильм Boiler Room (в России «Бойлерная») можно перевести «Как в топке». В фильме шло повествование про группу биржевых брокеров торгующих акциями компаний однодневок.

Именно после фильма «Волк с Уолл-Стрит» появился интерес к персоне главного героя Джордана Белфорта, который как нельзя кстати проводит бизнес тренинги по всему миру. В октябре 2015 года Белфорт провёл авторский семинар в Москве. Стоимость билета от 17500 рублей, до 180 тысяч рублей в двух первых рядах. Стоит отметить что собрал Белфорт не много не мало Дворец спорта «Лужники». Аналогичный семинар прошёл и в Украине. Именно после этих событий прямолинейная система убеждения получила широкую огласку.

Леонардо Ди Каприо исполняет роль Джордана Белфорта в фильме Мартина Скоресезе «Волк с Уолл Стрит». Фильм создан по книге Джордана и при его активном участии

Что такое прямолинейная система убеждения

Все мы знаем о классических этапах продаж, именно им учат почти во всех компаниях. Эта система подразумевает четкое разделение продаж, на последовательные этапы, которые должен выполнять продавец чтобы заключить сделку:

1. Установление контакта или вступление в контакт
2. Выявление потребностей
3. Презентация товара
4. Отработка возражений
5. Завершение сделки

В целом любой опытный продажник согласится что часто грани этапов очень размыты. К примеру возражения, могут появляться на любом этапе. Короче с точки зрения наглядности система не совершенна. Хотя хочу заметить, что суть продажи она отображает.

Джордан Белфорт не опровергает существование этапов продаж, он лишь изображает продажу как прямую линию. Где начало линии это начало контакта с клиентом, а конец это завершение сделки, как говорит Джордж «земля обетованная». Выглядит это примерно вот так:

Прямая линия, это идеальная продажа: когда клиент совсем соглашается и вы легко и быстро заключаете сделку. Но так бывает крайне редко, в большинстве случаев клиент пытается сбросить вас с прямой, клиент возражает вам, не соглашается покупать короче клиенты не готовы так просто расставаться с деньгами. Для того чтобы оставаться на прямой, вы должны следовать трём принципам прямолинейной системы убеждения.

3 основных принципа прямолинейной системы продаж

Сразу стоит отметить что сама прямолинейная система намного глубже чем те три принципа которые мы рассмотрим. Данные принципы — это скорее обобщение самой прямолинейной системы.

Постоянно развивайте контакт

В полноценной продаже установление контакта не заканчивается не на минуту. После того как вы познакомились с клиентом вы постоянно должны развивать и укреплять ваш контакт. Даже на стадии завершения сделки. Есть правило 4х секунд которое очень важно, но вы на протяжении всего диалога с клиентом должны доказывать, что – вы специалист который поможет клиенту решить сложившуюся проблему.

Белфорт особенное внимание уделяет тому что многие продавцы, начитавшись книг стараются устанавливать лишь бессознательный контакт. Используя невербальное общение и паравербалику, это действительно важно. Но важно не забывать поддерживать сознательный контакт, без него вы не будете делать качественных продаж. Если вы не можете с точки зрения логики продать ваш товар, то не стоит заниматься продажами.

Собирайте информацию

Большая ошибка продавцов в том, что они говорят намного больше чем слушают. Помните продавец должен больше слушать, чем говорить. Для этого продавец должен научиться задавать правильные вопросы. Не просто вопросы, а правильные вопросы! Важно научиться выведывать нужную вам информацию не в формате жесткой беседы, а элегантно, логично и последовательно. Для этого вы должны продумать каждый вопрос и не задавать бесполезные вопросы.

Если получилось так что вы не смогли выявить у клиента потребность в вашем продукте – заканчивайте разговор и уходите. Не нужно предлагать то что не подходит клиенту. Отправьте клиента к конкуренту и распрощайтесь с ним позитивно, но никогда не впаривайте и не обманывайте клиента.

Контролируйте продажу всегда оставаясь на прямой линии

Как я уже писал редкая продажа проходит идеально. Но вы должны помнить, что ваша задача не уходить с линии. Часто с линии сходит не покупатель, а продавец. Бывают ситуации, когда продавца заносит и диалог уходит далеко в сторону. Важно помнить, что если вы ушли из границ продажи, то вернуться будет уже невозможно.

Многие возможно не поняли, что значит данный пункт. На самом деле он говорит о том, что вам нужно быть сконцентрированным на продаже. Вы должны быть нацелены на результат и всегда помнить, что ваша цель закрыть сделку. Контролировать продажу нужно за счет того, что вы постоянно: развиваете контакт и собираете информацию.

4 уровня знания

Контролировать продажу очень трудно, ведь вам придётся быть всё время сконцентрированным. Поэтому вы должны научиться продавать на автоматизме. Для этого есть простая концепция – четыре уровня знания.

1. Бессознательная некомпетентность – это когда вы сами не осознаёте того что вы не знаете. На этой стадии человек даже не подозревает того чего он не знает, находиться в блаженном неведении. Поэтому он может совершать ошибки, а уверенность значительно превосходит способности.
2. Сознательная некомпетентность – это когда вы осознаёте, что чего-то не знаете. Вы понимаете, что есть навыки, которыми вы не владеете и есть люди которые вас могут научить. На этом этапе уверенность падает, так как вы осознаёте предстоящие трудности и необходимость выйти из зоны комфорта.
3. Сознательная компетентность – на данном этапе вы научились что-то делать, но навык еще не сформирован, есть только умение. На этом этапе человек может совершать ошибки из-за недостаточной внимательности и концентрации. Важно много практиковаться чтобы перейти в следующий уровень.
4. Бессознательная компетентность – вы выполняете действия на полном автоматизме. Ваши знания и умения формируются в навыки, который вы можете применять в любой ситуации.

Бессознательный разум намного эффективней сознательного. Именно он в большинстве случаев диктует сознательному разуму что делать. Используя сознательный разум, вы тратите значительное время на запуск шаблонов. В продажах промедление в 2-3 секунды могут стоит сделки на миллион. Для того чтобы сформировать бессознательный навык необходимо месяц усиленно тренироваться. Других путей нет и никогда не будет.

Для того чтобы постичь всю прямолинейную систему убеждения вам придётся пройти через все 4 уровня знаний и превратить полученные знания в навыки. Именно это вам позволит достигать великолепных результатов в личных продажах. Стоит отметить что на мой взгляд. Большинство продавцов выгорают из-за отсутствия правильного бессознательного знания продаж.

https://bit.ly/3mxpDIx

Малкольм Гладуэлл. Переломный момент

 Переломный момент  – дебютное произведение известного американского маркетолога Малкольма Гладуэлла, которое разошлось тиражом 1,7 млн. экземпляров, и права на его публикацию проданы в 12 стран. Книга исследует механизмы возникновения и развития социальных эпидемий. Она о том, как, используя переломные моменты, каждый человек может кардинально изменить свою жизнь, Также автор дает ответ на вопрос, почему определенная информация (привычка, мода) овладевает обществом или же отторгается им, несмотря на усилия рекламистов.

Глава 1. Три слагаемых эпидемии

Три слагаемых переломного момента (закон малого числа, фактор прилипчивости и сила обстоятельств) обеспечивают способ логического понимания эпидемий.

Глава 2. Закон малых чисел

Возникновение социальной эпидемии зависит от участия людей с набором определенных и редких коммуникативных способностей. Я называю их Объединителями, Знатоками и Продавцами.

В конце 1960-х годов психолог Стэнли Милграм провел эксперимент (подробнее см. Стэнли Милгрэм. Подчинение авторитету: Научный взгляд на власть и мораль). Он выбрал имена 160 людей, живущих в Омахе, штат Небраска, и каждому из них отправил письмо. В письме были указаны имя и адрес биржевого маклера, который работал в Бостоне, а жил в Шароне, штат Массачусетс. Каждому адресату была дана инструкция написать свое имя на конверте и послать пакет другу или знакомому, который, по их мнению, мог доставить письмо ближе всего к маклеру. Милграм узнал, что большинство писем дошло до маклера в пять или шесть приемов. Посредством этого эксперимента была сформулирована концепция шести рукопожатий.

Не все эти рукопожатия равнозначны. Когда Милграм проанализировал результаты эксперимента, он обнаружил, что половина писем, дошедших до маклера, была доставлена ему тремя лицами. Концепция шести рукопожатий не означают, что кто-то связан с кем-то в шесть приемов. Она означает, что некое очень малое число людей связано с нами в несколько приемов, а мы все связаны с остальным миром через этих людей.

Есть простой способ убедиться  в правильности этой идеи. Предположим, вы составили список из сорока людей, которых вы можете обозначить как круг ваших друзей (не включая членов семьи и сослуживцев), и в каждом случае прокрутите время назад, чтобы определить человека, который запустил серию связей, приведших в конечном итоге к вашей дружбе с кем-либо. Когда я смотрю на список моих сорока друзей, так или иначе я возвращаюсь к Джейкобу. Мой круг общения – это, собственно, не круг. Это пирамида. А на вершине этой пирамиды находится один человек, Джейкоб. Люди, которые связывают нас с миром, которые вводят нас в свой круг общения (люди, от которых мы зависим гораздо сильнее, чем представляем себе), – это Объединители, или люди с особым даром собирать.

Проведите эксперимент. Выберите наугад 240 фамилий из телефонного справочника, и дайте группе людей этот список. Пусть каждый из них начислит очко за каждого своего знакомого из этого списка (два знакомых с фамилией Иванов – два очка). Те, кто наберут более 100 очков и есть Объединители.

Знатоками называют тех, кто накапливает знания; и это второй тип людей, влияющих на возникновение эпидемии молвы.

В социальной эпидемии Знатоки играют роль базы данных. Они обеспечивают информацией. Объединители – это консолидаторы общества: они распространяют информацию. Но есть еще одна группа уникальных людей – Продавцы. Они умеют убеждать нас, если мы плохо верим тому, что нам рассказывают. И они так же кардинально важны для начала эпидемии молвы, как и две ранее представленные группы.

Глава 3. Фактор прилипчивости

В определении прилипчивости есть нечто, действующее вопреки интуиции. Мы все хотим верить, что ключ к влиянию на кого либо – это неотъемлемое качество идей, которые мы высказываем. Но ни в одном из приведенных примеров никто существенно не менял содержание того, что подавалось. Вместо этого эти люди делали само послание эффективным, оттачивая его, меняя характер подачи идей – поставив куклу за буквами H U G , показывая Большого Птаха вместе со взрослыми людьми, показывая серии и эпизоды больше одного раза, заставляя Стива делать паузу на секунду длиннее обычного после того, как он задавал вопрос, помещая изображение крошечного сундучка с золотом в углу рекламного объявления.

Грань между негативной реакцией и принятием, между начинающейся эпидемией и несостоявшейся иногда намного тоньше, чем может показаться. Создатели «Улицы Сезам» не отказались полностью от программы после провала в Филадельфии. Они просто ввели в состав персонажей Большого Птаха, и он изменил абсолютно все. Говард Леванталь не стал удваивать усилия, чтобы напугать студентов, чтобы те привились от столбняка, он лишь добавил карту и расписание приема пациентов.

Закон малых чисел гласит, что есть уникальные люди, которые способны начать эпидемию. Все, что вам нужно, – это найти таких людей. Урок фактора прилипчивости – такой же. Существует способ подачи информации, который при определенных обстоятельствах делает эту информацию решающей. Все, что вам нужно, – это найти такой путь.

Главы 4, 5. Сила обстоятельств

Закон малых чисел имеет отношение к тому типу людей, которые играют важнейшую роль в распространении информации. Для начала эпидемии идеи должны запоминаться и побуждать нас к действию (фактор прилипчивости). Тема этой главы – сила обстоятельств – не менее важна, чем первые две. Эпидемии чувствительны к условиям и обстоятельствам времени и места, в которых они происходят. Закон силы обстоятельств показывает, что мы более чем восприимчивы к изменениям внешних условий. Мы к ним чрезвычайно чувствительны. И типы смены обстоятельств, которые способны начать эпидемию, слишком отличаются от того, во что мы привыкли верить.

«Разбитые окна» – это детище ума криминалистов Джеймса К. Уилсона и Джорджа Келлинга, которые утверждали, что преступность – это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то люди, проходящие мимо, решают, что всем все равно и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится от здания с такими окнами на всю улицу, посылая сигнал всей округе. В городе с относительно небольшими проблемами, такими как граффити, мелкое вымогательство, как пишут эти криминалисты, – это такой же сигнал, как разбитые окна, призывающий к более серьезным преступлениям.

Это эпидемиологическая теория преступности. Она гласит, что преступность заразна (так же как тенденции моды), что она может начаться с разбитого окна и распространиться по всей округе. Однако переломный момент для этой эпидемии – это не кто-то из людей определенного типа (Объединитель или Знаток). Это нечто материальное, такое как граффити. Побуждение к какому-либо типу поведения не исходит от какого то определенного человека, но от неких обстоятельств среды.

В середине 1980-х годов Келлинга наняли в качестве консультанта нью-йоркское транспортное управление, и он призвал их применить на практике теорию «разбитых окон». Они поручили новому директору подземки Дейвиду Ганну осуществить многомиллиардный проект перестройки этой транспортной системы. Многие защитники тогдашней подземки убеждали Ганна не беспокоиться по поводу граффити, а обратить внимание на более серьезные вопросы, такие как преступность и техническая ненадежность метро, что выглядело достаточно разумным советом. Озабоченность по поводу граффити, в то время как сама система метрополитена находилась па грани краха, выглядела такой же бесполезной, как чистка бортов «Титаника», когда корабль шел прямо на айсберг. Однако Ганн настаивал: «Граффити – это символ краха системы. Если начинать процесс перестройки организации и ее морального состояния, то первой должна стать победа над граффити. Не выиграв этой битвы, все реформы управления и материально-технические изменения просто не состоятся. Мы готовы внедрить новые поезда стоимостью до 10 млн. долл. каждый, но если мы не защитим их каким-то образом от вандализма, то известно, что из этого выйдет. Они продержатся один день, а потом их изуродуют».

Ганн вел борьбу с граффити с 1984 по 1990 год. В этот момент транспортное управление наняло Уильяма Браттона на должность начальника транспортной полиции, и начался второй этап восстановления метрополитена. У. Браттон, так же как и Д. Ганн, был последователем теории «разбитых окон». При наличии самого высокого уровня тяжких преступлений в метро Браттон решил покончить с проблемой безбилетного проезда. Почему? Потому что он верил, что, так же как и проблема граффити, огромное число «зайцев» могло быть сигналом, показателем отсутствия порядка, что поощряло совершение более тяжких преступлений.

Когда уровень городской преступности стал резко падать, Браттон и Джулиани указали все на ту же причину: «Мелкие, на первый взгляд, незначительные проступки, направленные против жизненного уклада, – говорили они, – стали переломным моментом для осуществления тяжких преступлений». Теория «разбитых окон» и закон силы обстоятельств действуют одинаково. В обоих случаях все основывается на предположении, что эпидемию можно повернуть вспять, ее можно прекратить, если заняться самыми мелкими деталями непосредственной среды.

Что предполагает теория «разбитых окон» и закон силы обстоятельств? Они утверждают, что преступник (далеко не тот человек, который поступает исходя из фундаментальных, присущих ему причин, и который живет в своем собственном мире) – это тот, кто чутко реагирует на состояние своей среды, совершает противоправные действия исходя из своего восприятия окружающего мира. Это невероятно радикальная (и в некотором смысле невероятная) идея. Здесь есть и другие невероятные аспекты. Сила обстоятельств – это социально экологическая теория, утверждающая, что поведение – это продукт социального контекста. Закон силы обстоятельств гласит, что реальное влияние оказывают мелочи. Закон силы обстоятельств гласит, что вам не надо решать глобальную проблему, чтобы остановить рост преступности. Вы можете предотвратить правонарушения, всего лишь стерев граффити и арестовав несколько «зайцев».

X. Хартшорн и М.А. Мэй заключили, что честность – это не врожденная черта характера или прирожденное свойство. Такая черта характера, как честность, заключили они, находится под значительным влиянием обстоятельств. Каждый из нас, когда речь заходит о чертах характера, тут же начинает думать в терминах абсолюта: т. е. человек такой или не такой. Ошибочно думать только в терминах неотъемлемых черт характера и забывать о роли ситуаций.

Ошибка, которую мы совершаем, думая о характере как о чем-то унифицированном и всеобъемлющем, психологи называют ошибкой фундаментального объяснения. Это замысловатое выражение означает, что, когда речь заходит о толковании поведения других людей, мы постоянно совершаем ошибку, состоящую в переоценке фундаментальности черт характера и недооценке важности среды и обстоятельств. Мы всегда тянемся к «логическому» объяснению событий, в отличие от ситуативного объяснения. Например, в одном из экспериментов группу людей попросили посмотреть игру одинаково талантливых баскетболистов, первый из которых забрасывал мячи в корзину в условиях хорошо освещенного зала, а второй играл при плохом освещении (разумеется, много раз промахивался). Потом участников эксперимента попросили дать оценку игрокам. Игрок, которому достался хорошо освещенный зал, был назван лучшим.

Мы поступаем так, потому что в большей степени доверяем личностным объяснениям, чем контекстуальным. Ошибка фундаментального объяснения к тому же делает мир проще и понятнее. Если нам придется постоянно оценивать каждого из окружающих нас людей, как мы сможем составить логическую картину мира? Насколько тяжелее нам будет принимать тысячи необходимых решений о том, нравится ли нам тот или иной человек, любим ли мы его, доверяем ли ему, хотим ли дать ему совет? Психолог Уолтер Мишель  утверждает, что человеческий ум – это своего рода «редукционный клапан», который «организует и поддерживает непрерывность восприятия, даже перед лицом постоянно наблюдаемых изменений в поведении».

Характер, таким образом, – это не то, что мы думаем, или, скорее, что мы хотим видеть. Это не стабильный, легко узнаваемый набор тесно взаимосвязанных черт, – так нам только кажется из-за ошибки в устройстве наших мозгов. Характер больше похож на связку привычек, стремлений и интересов, слабо скрепленную и зависящую в определенные периоды времени от обстоятельств и ситуации. Причина, по которой большинство из нас обладают, как представляется, устойчивым характером, состоит в том, что большинство из нас умеет контролировать себя в тех или иных обстоятельствах.

Любой, кто был в кинотеатре, знает, что количество зрителей значительно влияет на характер восприятия кинофильма: комедии не бывают смешнее, а триллеры не захватывают сильнее, чем в переполненном кинозале. Психологи утверждают примерно то же самое: когда людей просят сделать заявление или принять решение в составе группы, они приходят к более однородным выводам по сравнению с тем, когда их просят сделать это в одиночку. Когда мы находимся в группе, мы все попадаем под влияние окружающих и социальных норм и большое число других типов влияния, которые могут сыграть решающую роль в том, чтобы втянуть нас в эпидемию.

В когнитивной психологии есть такое понятие, как пропускная способность. «Похоже, существуют некие ограничения, возникающие у нас либо на основе опыта, либо в силу особенностей нашей нервной системы, ограничения, которые удерживают пропускную способность наших каналов на этом общем уровне», – заключил психолог Джордж Миллер  в своей знаменитой работе «Магическое число семь».

Возможно, самый интересный естественный предел – это то, что можно назвать пропускной способностью каналов общения. Этот вопрос очень убедительно раскрыл британский антрополог Робин Данбар.  Если рассмотреть любые виды приматов (любых низших и человекообразных обезьян), то чем больше их неокортекс (часть головного мозга), тем больше средний размер групп, в которых они живут. Данбар вывел уравнение, применимое к большинству видов приматов, в которое он включил то, что он называет коэффициентом неокортекса для определенных особей (размер неокортекса по сравнению с размером всего мозга), и в результате уравнение выдает предположительный максимальный размер социальной группы для этого вида животных. Если вы включите в уравнение коэффициент неокортекса для Homo Sapiens, у вас получится приблизительный размер группы 147,8, или, округленно, – 150 человек. Данбар: «Число 150, как видится, представляет собой максимальное количество индивидов, с которыми у нас могут сложиться полноценные социальные отношения…»

Возможно, наилучшим примером организации, успешно обходящей проблему больших коллективов, будет Gore Associates. Уилберт (Билл) Гор, ныне покойный основатель компании: «Мы снова и снова приходили к выводу, что все шло не так после увеличения численности группы свыше 150 человек, – рассказывал он корреспонденту несколько лет назад, – поэтому целью компании стало добиться, чтобы штат работников каждого завода не превышал 150 человек».

«Влияние, которое мы испытываем, если неэффективно трудимся на заводе, если не обеспечиваем хороший доход компании, – влияние окружающих – невероятно действенно, – сказал мне Джим Бакли, давнишний партнер фирмы, – Это то, что вы получаете, имея небольшие команды, где каждый знает друг друга. Влияние окружающих гораздо сильнее, чем идея строгого босса, во много-много раз сильнее. Люди стремятся выполнить то, что от них ожидают. На более крупных производственных предприятиях традиционного размера вы можете ощутить аналогичное влияние. Но оно будет работать лишь в пределах некоего участка завода. Преимущество завода компании Gore  – в том, что каждый участок процесса конструирования, производства и сбыта той или иной продукции подлежит равноценному коллективному надзору».

Gore  создала стройный механизм, который намного упрощает циркуляцию новых идей и информации внутри компании, что обеспечивает ей достижение переломного момента – когда идея мгновенно распространяется от одного человека или части группы на всю группу. Это преимущество соблюдения «правила 150».

Главы 6, 7. Конкретные примеры

Одно из самых известных исследований в области диффузии инноваций  – это анализ распространения гибридных семян кукурузы. На языке теории диффузии инноваций несколько фермеров, начавших применять гибридные семена в самом начале 1930-х годов, были новаторами, рискованными людьми. Несколько более многочисленная группа, которая переняла идею у этих фермеров, были ранними последователями. Они были законодателями общественного мнения в округе, уважаемыми, вдумчивыми людьми, которые видели и анализировали то, что делали неорганизованные новаторы, а потом следовали их примеру. Затем присоединилось большое число фермеров в 1936–1938 годах, а именно раннее большинство и позднее большинство, решительная и скептическая масса, которая никогда бы не пошла на такое, если бы наиболее уважаемые фермеры не попробовали это прежде. Они подхватили «вирус» семян и передали его дальше, в конечном итоге отстающим, самым консервативным из всех, которые не видят непосредственных причин для перемен.

Новаторы испытывают нечто новое. Знатоки, Объединители и Продавцы изменяют идею таким образом, что отслаиваются внешние детали, а другие, более значимые, выделяются с тем, чтобы само сообщение приобретало более глубокий смысл. Если кто-то хочет начать эпидемию, тогда ему следует каким то образом завербовать Объединителей, Знатоков и Продавцов, и именно с этой целью. Он должен найти человека или средства, чтобы перевести  послание новаторов так, чтобы его сумели понять все остальные.

Послесловие. Уроки «Переломного момента» в современном мире

В одном недавнем исследовании психологи обнаружили, что группы людей, которые общаются электронным способом, относятся к противоположному мнению совершенно иначе, чем группы, общающиеся с глазу на глаз. Исследователи заключили, что люди, имеющие иное мнение, выражали свои аргументы более «часто и настойчиво», общаясь по сети. «В то же самое время меньшинство получало наибольшее количество позитивного внимания и имело самое большое влияние на частное мнение членов большинства и на окончательное решение группы, если общение происходило лично». Иными словами, тот факт, что высказать иное мнение в лицо гораздо сложнее, вызывает больше доверия к такому мнению во время принятия группового решения. То же касается и других форм общения.

https://baguzin.ru/