Рост vs. качество — как избежать главных ошибок в развитии стартапа

На банковском счёте вашего проекта осталось ровно $325 тыс. Деньги уходят быстро, вы уже потратили большую часть привлечённых посевных инвестиций, пытаясь выпустить продукт, для которого, как вы думали, есть соответствующей рынок. Новая версия, которую вы тестировали в течение последних недель, в конечном итоге вроде бы выглядит неплохо. Продукт приобрели четверо из десяти человек! А некоторые даже рассказали своим друзьям. Теперь представьте, что вам удалось достичь таких высот на всех рынках, где вы планируете запускать бизнес. Эксперты отрасли из США обсуждают, как достичь такого результата.

Как начать выпускать хороший продукт

Сэм Альтман (Sam Altman), американский предприниматель и венчурный инвестор некогда сказал:

«— Если вы когда-нибудь захотите стать отличной компанией, то должны создать что-то настолько хорошее, что люди порекомендуют это своим друзьям. Ещё лучше, если они захотят быть первыми, которые порекомендует ваш продукт своим друзьям. Никакие агрессивные приёмы для выхода на рынок, блестящие маркетинговые идеи или команды по продажам не смогут сэкономить время, если у вас не будет достаточно хорошего продукта».

Али Мэсе (Ali Mese), ментор и венчурный капиталист, помог стать на ноги многим стартапам, но это был, вероятно, один из редких случаев, когда весь фокус основателей компании был сосредоточен на органическом росте, обусловленном удовлетворенностью клиентов и рекомендациями из уст в уста. Такое бывает редко. Обычно первые месяцы для стартапа начинаются с «фазы исследования», во время которой можно услышать: «О да, мы только что получили первые $500 тыс. инвестиций, давайте наймём как можно больше хороших специалистов и потратим деньги на изучение таких каналов роста, как реклама в Facebook».

Позже такие идеи уходят прочь по мере того, как денег становится всё меньше, равно как и времени. Вскоре ситуация становится настолько серьёзной, что HR-специалист ищет аналитика для компании, с помощью которого команда пытается понять, куда были потрачены все деньги и какой из множества каналов продвижения реально обеспечил рост. И если то, что начинается как простой анализ превращается в решение о реструктуризации всего стартапа, команду по маркетингу, вероятно, первой и сократят. Зато оставшиеся участники могут использовать деньги на банковском счёте чтобы таки заставить продукт работать и продаваться. Но зачем быстро нанимать персонал и затем увольнять, если в первую очередь надо понять, работает ли ваш продукт? Оказывается, об этом часто забывают, хотя вопрос намного сложнее, чем кажется.

Качество продукта против роста бизнеса

Очевидно, что первый шаг к построению отличной компании начинается с создания чего-то стоящего. Но вот тот пункт, который не столь очевиден: на какой стадии развития вашего стартапа вы понимаете, стоит ли говорить о том, что достигнуто? Когда бизнес невелик, легко обмануть себя (и инвесторов) и существенно увеличить месячный рост, потратив деньги на неорганические каналы роста, такие как реклама, маркетинг или размещение в TechCrunch.

По мере того как бизнес становится всё больше, становится сложнее поддерживать подобный темп роста, используя вышеупомянутые способы продвижения, вместо того, чтобы заставить говорить о вашем продукте самих потребителей. Вы можете использовать разные пути, среди которых выделяют следующие сценарии действий:

• сделайте шаг назад и проанализируйте, что именно неверно в вашем продукте, и если у вас хватит сил, то начните всё сначала.
• чтобы поддерживать стабильный темп роста задайте более агрессивные цели для отделов маркетинга и продаж.

«— Если ваш продукт работает плохо, то нет никакого смысла в агрессивном маркетинге. Даже если вы выполните план по продажам, такие цифры не будут реальными. Вы потратили много денег, чтобы вывести продукт на рынок. Но зачем привлекать всех этих пользователей, если они уходят после того, как попробовали ваш продукт в работе?», — говорит Эндрю Чен (Andrew Chen), специалист по маркетингу в Uber.

Так думает не только он. По словам Билла Макайтиса (Bill Macaitis), директора по маркетингу в легендарной компании Slack, когда результат измеряется исключительно по краткосрочным показателям, у продажников и маркетологов появляется стимул «предлагать людям плохие вещи — привлекать их на посадочные страницы и начинать обзванивать ещё до того, как они будут готовы к покупке». Это особенно важно для стартапов на посевной стадии, которые думают о том, как лучше позиционировать себя для первой серии привлечения средств. Они не всегда понимают, какой следует сделать выбор: сосредоточиться на продвижении или на самом продукте.

По мнению известного инвестора Роба Гоу (Rob Go), если стартапы сосредотачиваются исключительно на развитии бизнеса, они жертвуют всем в пользу роста.

«—Вы можете делать непродуманные халтурные шаги, чтобы привлечь клиентов. Можете проделать кучу работы, чтобы выполнить обещания о качественном сервисе, вместо того, чтобы тратить основные усилия и ресурсы на создание программного обеспечения. Более того, ради роста продаж вы может даже пожертвуете своей маржой».

Речь идёт не только о качестве продукта, и не только о темпах роста. Конечно, вам требуется какое-то продвижение, по крайней мере, нужно найти нескольких первых клиентов, которые будут использовать ваш продукт и помогут понять, чего хочет потребитель. Однако многие основатели признают, что уделяют основное внимание только качеству продукта, совершенно на занимаются маркетингом, что реально вредит их стартапу. Некоторые эксперты рекомендуют приступать к продвижению ровно в тот день, когда вы создали свой продукт.

В своём бестселлере Traction основатель DuckDuckGo Габриэль Вайнберг (Gabriel Weinberg) указывает на «правило 50%» и предлагает тратить 50% вашего времени на продукт и 50% — на продвижение. Следовательно, проблема не в том, что компании уделяют очень много внимания росту. Скорее проблема в том, что бизнес начинает фокусироваться на росте слишком сильно и слишком рано.

Начинать ли всё заново?

Компания Airbnb потратила почти тисячу дней, чтобы создать продукт, полюбившийся пользователям. С тех пор их органический рост, основанный на советах настоящих клиентов, был действительно феноменальным, и он продолжается до сих пор.

Команда Slack, стартапа, который показал сверхбыстрый рост и удивил этим всю отрасль, начинала с игр, продолжала их делать в течение четырёх лет, не добилась успеха, затем круто развернула бизнес и в конце 2012 года сосредоточилась на коммуникациях, выпустив к августу 2013-го бета-версию продукта Slack.

Прежде чем агрессивно жать на газ, нанимать классных специалистов, независимо от того, нужны они или нет, почему бы не проанализировать отношение к тому продукту, который вы создали? Большинство стартапов с этой целью используют NPS (Net Promoter Score — показатель лояльности клиентов) в качестве главного показателя для измерения лояльности пользователя. Вместе с NPS важной метрикой является показатель CSAT (customer satisfaction — удовлетворённость клиентов).

После трёх лет анализа деятельности стартапов Сэм Альтман озвучил свои собственные выводы:

«— Успешность стартапов определяется их ростом, но рост — это не первоочерёдная задача при построении классной компании. Если вы сосредоточены на развитии ещё до того, как создали отличный продукт, который полюбили пользователи, у вас ничего не выйдет… Поэтому работайте над продуктом уже сейчас. Не пытайтесь избежать проблем, привлекая всё новые и новые капиталы — проблемы никуда не исчезнут, более того, с ростом компании они ещё и усугубятся. И если вы только начинаете свой бизнес, потратьте основное время на создание продукта, который полюбят клиенты, независимо от того, сколько времени это займёт. И если они начнут активно рекомендовать ваш продукт своим друзьям, вы на правильном пути».