Как продавать на современном рынке

 

Игорь Рызов

Современные продажи - ценные советы от Игоря Рызова.
Кто он?
Мастер продаж и переговоров. Около 20 лет в бизнесе. Автор нескольких книг. Его работа «Кремлевская школа переговоров» - это единственная бизнес-книга российского автора, которая издается на восьми языках. Ее признали деловой книгой года в 2016 году. Игорь - единственный в России прошел полный курс обучения в Camp Negotiation Institute (США) и Karrass Negotiation Program, Harvard Law Scholl. Сейчас он бизнес-тренер, но в его копилке опыта несколько разноплановых бизнесов: от торговли алкоголем до издания журнала. Он знает то, о чем говорит, потому что говорит только о том, что точно знает.

Продажи сегодня
Современные продажи осуществляются на доверии. Чтобы вас покупали, нужно, чтобы вам доверяли. В случае стартапов доверять должны личности. Делайте упор на персоналии продавца. Товаров и услуг сегодня много, они более-менее унифицированы, выделиться ВАУ-предложением очень сложно. Поэтому личность имеет огромное значение.
Есть классическая формула продаж:
Продажи = маркетинг + переговоры

Маркетинг сегодня
Первое: Думайте о покупателе и его ценности. Ведь ценность - это то, за что люди готовы заплатить деньги. Второе: Думайте о том, где ты представлен. Важно четко понимать, кто ваша целевая аудитория, где она живет. Если вас нет в том месте, где есть покупатель, считайте, бренд не существует.
Третье: будьте в тренде. Офлайн-методы, может, еще и эффективны, но уже далеко не так мощно работают, как онлайн-технологии. Если ваш покупатель сидит в соцсетях, общайтесь с ним там. Я уверен, сегодня каждому бизнесмену нужно заниматься развитием своего бренда в социальных сетях.
Как рассказать о себе
Первое: Следует подумать, что вы можете сделать такого, за что люди будут платить деньги. Какую ценность вы несете своим покупателям. Что вы можете для них делать именно как человек. Почему они могут вам доверять. Помните? Доверие =продажи.
Второе: Сделайте так, чтобы о вас рассказывали, чтобы вас рекомендовали. Не бойтесь просить рекомендации. Людям это не сложно, если вы им действительно понравились, то даже приятно. Важно, чтобы действующие покупатели рекомендовали вас своим друзьям и знакомым. К сожалению, многие бизнесмены боятся об этом просить.
Третье: Не бойтесь выставлять вперед свое имя. Одна из проблем стартаперов в том, что они боятся называть свои компании собственным именем, придумывают ООО «Ромашка» и прочее. Этого не нужно бояться. Основное доверие - это доверие к человеку. Время безликих ООО ушло, сегодня время личности. Это имеет огромное значение, если вы работаете с сегменте малого бизнеса.

Продать корпорациям
А нужно ли? Прежде, чем идти на переговоры в корпорации, задайте себе вопрос: какая у вас стратегическая задача? Зачем это нужно? Больше зарабатывать? Здесь нужно понимать, что если вы хотите продавать в большие корпорации, то первое время вы больше зарабатывать не будете. Напротив, возникнет кассовый провал. Потому что корпорации требуют большие скидки, и они имеют право требовать особые условия к себе. Они будут требовать поддержание больших объемов, которых у маленьких стартаперов просто нет. Они настаивают на длительных отсрочках платежей. В результате у вас - кредит, минусовая касса... Поэтому сначала, чтобы обрасти жирком, нужно поработать на увеличение прибыли, доходности. И лишь когда у вас появится свободная ниша, свободные ресурсы, выходить на крупные корпорации.
Я знаю это на собственном примере. Я много лет занимался продажей спиртных напитков и всегда была дилемма: продавать в федеральные сети или мелкие магазинчики, локальные сети? Для нас выбор был очевиден. Пока мы были маленькие и незаметные, мы строили работу с сетевой розницей, зарабатывая деньги и обрастая жирком. А когда жирок появился, мы стали работать с большими корпорациями, сетями, дистрибьюторами.

Переговоры
Первое: к переговорам нужно готовиться. Непременно. Самая большая ошибка - это надежда на удачу. Повезет раз-два, третий не повезет. Важно изучать свои сильные и слабые стороны. Заранее просчитать математику переговоров.
Второе: важно понимать интересы вашего оппонента, его показатели эффективности. Как он ее измеряет и как оценивает результативность своих сотрудников. Часто, ведя переговоры с закупщиками, мы разговариваем исходя из интересов, которые мы себе нарисовали, не учитывая его интересы и интересы этой компании. Такие встречи обречены на провал.
Третье: ответьте себе на вопрос: для чего мы нужны нашему оппоненту? Для чего он нам, мы знаем. А для чего мы ему? В чем ценность нашей работы? Найти ответ на этот вопрос многим оказывается очень трудно.

Онлайн или офлайн
Не думаю, что онлайн-продажи победят классическую торговлю. У человека есть основная потребность потрогать, примерить, рассмотреть. Шопинготерапия не теряет своего значения, немотря на развитие технологий. Желание сходить в магазин - это большая потребность. Личное общение, коммуникация - это очень важно.
Моя лучшая продажа
Моя основная продажа - это создание моего персонального бренда. Это продажа себя. Я достаточно быстро и громко стал бизнес-тренером. Это получилось потому, что я подошел к себе с точки зрения переговоров и маркетинга, раскручивая себя, Игоря Рызова, как бренд на этом рынке. Именно это рекомендую всем делать. Повторюсь, стартаперам очень важно развивать себя.

Что почитать
Блог: Мария Озаренок - личностный бренд. https://www.youtube.com/channel/UCO0JQ3kDArj7rD_Dnnf8F1A
По переговорам: Игорь Рызов «Кремлевская школа переговоров».
По продажам: Роберт Чалдини «Психология влияния».

https://xn--90aifdrfbekc3aabb3m.xn--p1ai/

Топ-10 самых дорогих стартапов мира, потерпевших неудачу

 

Издание Cbinsight представило подборку самых дорогих стартапов мира, потерпевших неудачу. AIN.UA выбрал 10 компаний, которые не смогли добиться успеха при миллионных инвестициях. Среди основных причин — неспособность получать стабильный доход, плохое соответствие продукта рынку, проигрыш конкурентам и нехватка средств.

Solyndra — $1,6 млрд инвестиций

Компания предлагала солнечные панели по инновационной технологии еще с 2000-х годов. Разработка позволяла максимально рационально использовать поверхность солнечных панелей. Solyndra удалось привлечь в сумме почти $1,6 млрд инвестиций, включая $535 млн от правительства США. Компания объявила о банкротстве 1 сентября 2011 года, оставив без работы более 1000 человек. Среди причин: обвал мировых цен на компоненты солнечных панелей. Solyndra не выдержала конкуренции, поскольку другим компаниям удалось снизить стоимость на свои разработки.

LeSports — $1,4 млрд инвестиций

Стартап LeSports родом из Гонконга должен был стать крупнейшим владельцем прав на трансляции спортивных мероприятий в Китае. Спустя меньше чем 4 года, компания объявила о банкротстве — основатель Цзя Ютинг задолжал кредиторам около $3,6 млн.

Arrivo — $1 млрд инвестиций

Основатели стартапа предлагали свою версию гиперлупа – высокоскоростного транспорта. Спустя год в конце 2018 года компания была вынуждена закрыться из-за нехватки финансирования.

Jawbone — $929,9 млн инвестиций

Американский стартап Jawbone производил фитнес-трекеры, bluetooth-гарнитуры и колонки. Получив к 2014 году оценку в $3,2 млрд, продукция занимала менее 3% рынка. Jawbone начала ликвидацию активов в июле 2017 года, просуществовав 17 лет.

Better Place — $675,3 млн инвестиций

Об израильской компании Better Place заговорили в 2007 году. Стартап хотел производить электромобили. Получив $675,3 млн инвестиций и выпустив менее 1000 электрокаров, руководство заявило о банкротстве в 2013 году. Компания не смогла справится с проблемами, связанными с логистикой, что помешало ей масштабироваться.

Abound Solar — $614 млн инвестиций

Abound Solar была ведущей американской компаний по производству солнечных батарей. Долги компании превысили $100 млн, а успешно продукцию реализовать не удавалось. Как сообщалось, Abound Solar не смогла конкурировать с китайскими производителями. В 2012 году компания обанкротилась.

Theranos — $500 млн инвестиций

Компания Theranos представила в 2003 году эволюционную технологию для анализа крови, с помощью которой можно выявить множество заболеваний. Спустя 15 лет она прекратила свою деятельность — Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) обвинила основательницу и бывшего президента Theranos в «массовом мошенничестве». «Инновационная разработка» так и не была создана, а компанию объявили банкротом.

Essential Products — $330 млн инвестиций 

Стартап Essential от создателя операционной системы Android Энди Рубина закрылся менее, чем через 3 года. За время своего существования компания выпустила только смартфон Essential Phone, который получил неоднозначные отзывы и плохо продавался. Следующее устройство, а также ряд других технологий были анонсированы, однако до релиза не дошло.

Pets.com — $110 млн инвестиций 

Pets.com — онлайн-зоомагазин запустился в ноябре 1998 года и закрылся спустя 2 года. Для привлечения клиентов компания во многом полагалась на скидки. В результате фирма все время продавала товары по цене ниже себестоимости. Руководители вернули деньги инвесторам и продали домен зоомагазина.

ScaleFactor — $104 млн инвестиций

Американский стартап ScaleFactor создавал инструменты на базе искусственного интеллекта, которые заменяли бухгалтера на предприятии. Спустя 6 лет на рынке, компания объявила о закрытии. ScaleFactor использовала агрессивную тактику продаж и уделяла приоритетное внимание погоне за капиталом. Как результат, на задний план отошло создание программного обеспечения, которое в конечном итоге не соответствовало анонсированным технологиям — продукт не был эффективным. Кроме этого, руководство стартапа попыталось скрыть масштабы реального ущерба.

Татьяна Грицык

«Нанимайте в стартап кошек, а в более крупный бизнес — хорошистов»

 

Генеральный директор платформы для работы с профессиональными рекрутерами JungleJobs Евгения Дворская написала для vc.ru колонку о том, как отличить сильных сотрудников от нежелающих работать и почему команду стартапа стоит формировать из «кошек» — самостоятельных и амбициозных профессионалов.

Сотрудники — это те, от кого зависит ваш бизнес: те, кто его ведёт вперёд или кто помогает ему умереть. И только от вас зависит, как будут развиваться события. Выбор ключевых людей себе в команду — это, вероятно, ваше самое важное решение для достижения результата.

На мой взгляд, можно крупными мазками поделить сотрудников на три основные группы.

Картина первая: оптимистичная

Начнём с хорошего. Есть классные, драйвовые, солнечные, честные, сервисные, гипертрудолюбивые, проактивные, открытые к ответственности и готовые пойти за компанию или за лидером под самые недостижимые задачи. Понятно, что таких получить хочется всем. И таких, как правило, не купить. Потому что всё вышеперечисленное не продается.

Они хотят развиваться и готовы, зачастую (но не всегда), жертвовать заработной платой за задачи и возможность расти. Таких нужно или заслужить (ведь им важен руководитель и такие его качества, как честность и справедливость, готовность вкладываться в них), или вырастить, постоянно давая им возможность развиваться. А ещё их надо грузить ответственностью на свой страх и риск, чтобы они понимали, что если провалят, то это будет только их ответственность. Вот прямо честно — только их. Им нужно просто довериться, и они смогут. Верьте в них, и они перевернут мир.

Ну и небольшое наблюдение: такие сотрудники чаще встречаются до 30-35 лет, чем в более старшем возрасте. Потом на все эти чудесные качества накладывается серьезная доля неудач, падений, ипотек, детей, болезней. Эти люди остаются такими же классными, но уже не рискуют, обрастают чешуей и не хотят подвергать себя опасности. А кто-то сохраняет смелость на всю жизнь, и такие люди очень красивы, храбры и успешны.

И можно сколь угодно причитать, что таких найти можно только в Красной книге. Послушайте, если вы не готовы себе позволить таких людей рядом или сами такими не являетесь, то это ещё ничего не значит. Они есть. Они крутые и ведут бизнес вперёд, как ни один инвестор с его деньгами и связями. Нет ничего проще, чем всё спустить, набирая безопасных для себя посредственностей, которыми удобно управлять. Здесь вспоминается цитата из очередного сообщества во «ВКонтакте», приписываемая Сергею Павловичу Капице: «Собрать стадо из баранов легко, трудно собрать стадо из кошек». Собирайте команду из кошек.

Картина вторая: пессимистичная

А есть те, кто просто не любит работать. Вообще. Не любит. Не считает нужным. У таких есть программа, как в компьютерной игре: обходить препятствия, а не решать их, не влезать в сложные ситуации. Такие сотрудники бывают двух типов: явный и скрытый.

Явный и открытый Петя приходит на собеседование, и в части, где вы спрашиваете, есть ли вопросы, он нежно и долго интересуется графиком, переработками, заработной платой. И всё. Когда вы вдруг спрашиваете, есть ли у него вопросы по задачам или функциональности, он говорит: «Да! Кстати! А бонусы ежемесячные или квартальные? А холодильник есть?».

Петя, скорее всего, претендует на должность менеджера по продажам или рядового специалиста. И скорее всего, выше супервайзера не самой классной компании не вырастет. Потому что не хочет он ответственности. Ну не нужна она ему. И, в общем-то, Петя будет неплох на своем месте, если ему четко обрисовать круг задач и рассказать, «что такое хорошо, а что такое плохо». Только не ждите от него большего.

Скрытый и хитрый Василий приходит на интервью, делает классную презентацию, очень красиво и долго рассказывает о своих достижениях. Вася прошел десятки интервью и прочитал сотни советов в интернете о том, как это делается правильно. Наш Вася претендует на неплохую позицию в неплохой компании за неплохие деньги, естественно. И если вы не пойдёте проверять рекомендации или не почувствуете подвоха, то он, как правило, работу получит.

Но работать не будет. Он будет создавать видимость, собирать совещания, активно участвовать в общественной жизни компании, дружить с нужными людьми, а на вопросы про результаты станет рассказывать про магнитные бури, кризис в стране и в отрасли, несвоевременно появившийся ресурс, неверно выставленные планы — всё это помешало ему прийти к выполнению поставленной задачи, и его нужно понять и простить.

Ещё он любит на вопрос «Где результаты?» отвечать «Вы опять ищете крайнего, а я работаю в поте лица». И это такая сладкая манипуляция: «я —Дартаньян, все — гвардейцы кардинала». Ох, сколько часов, сил, денег было потрачено на этих Василиев. И ведь здесь очень простой рецепт: как только ты понимаешь, что человек винит кого-то кроме себя в собственных неудачах — всё, alles, не бери, увольняй, экономь своё время и деньги.

Что объединяет Петю и Васю? Чаще всего, социальные сети.

В них Петя проводит не так много времени: он лайкает фотки грудастых девушек, милых котиков и периодически репостит публикации вроде «предлагаем депутатам пожить на прожиточный минимум».

Вася, как человек воспитанный и умный, понимает, что есть такое понятие, как network, и собирает себе максимальное количество «друзей», на страницах у которых участвует в обсуждениях по всевозможным тематикам — от разрешения на ношение оружия в отдельно взятом штате далекой Америки до совершенно банальных и никому не интересных высказываний на тему его профессиональной деятельности. При этом он не любит тех, кто успешнее него, но заискивает; его основная ЦА — это неудачники, которых он «гладит» и «утешает».

Есть одно «но»: его комментариев, к сожалению, много. И это видно. И желание Васи произвести впечатление эксперта производит впечатление только на тех, кто ничего не понимает в предмете, а таких немало, надо сказать. В общем, тут тоже активная презентация — и ничего за ней.

Поэтому внимательно слушайте на первом интервью, проверяйте рекомендации, подпишитесь на потенциального сотрудника в социальных сетях и смотрите в свою ленту.

Картина третья: реалистичная

Те, кто будет составлять 80% ваших сотрудников в раскачанном бизнесе: сильные и стабильные хорошисты. Они в меру умные, ответственные, готовые хорошо работать за хорошую заработную плату. Но без того, чтобы брать на себя лишнее, не имея гарантий продвижения. Для них работа не стала смыслом жизни, а важнейшая её часть — это источник дохода.

Они хороши, способны, они хотят расти, хотят больше денег. Они готовы недолго терпеть дурь руководства и тяжелый график, понимая, что впереди у них покупка квартиры в ипотеку. Они прагматичны и это, наверное, главное, что характеризует таких сотрудников. И это очень хорошо. Потому что они будут работать, четко понимая прямую зависимость бонусов от результатов, будут готовы за это перерабатывать. Здесь очень важно, чтобы не завёлся Вася. Отличить его на словах от крепкого «хорошиста» не так и просто, а увольнять — сложно, неприятно, пахнуще.

Резюмируя: нанимайте в стартап кошек, а в раскачанный бизнес — хорошистов. И остерегайтесь Василиев.

Який стартап можна запустити в 2020 році?

Американський підприємець Варадх Джейн (Opendoor, Polymail, які були в програмі Y Combinator, раніше працював в сид-фонді) опублікував кілька ідей про те, які ніші для стартапів можуть бути привабливими в 2020 році.

– Управління документами / таск-менеджери / управління посиланнями

Весь контекст для робочих завдань зберігається в документах, документи наповнені лінками: на сайти, файли, ресурси, інші додатки. Зробити так, щоб все це працювало разом – реальна можливість.
До цього впритул підійшли Dropbox Paper і Notion.

– Конфіденційність та кібербезпека

Чудово будо б побачити інструменти, які спрощують роботу з такими речами:
Телефонні номер
Кредитки
Налаштування на смартфоні / ноутбуці: налаштовувати все, що стосується повідомлень, розташування, управління камерою і мікрофоном, обмеження по рекламі і т.д.
Регулярні перевірки додатків: видаляю всі невикористовувані, відключаю непотрібні функції, на зразок веб-трекінгу або стеження за місцем розташування в Google, etc.
Управління паролями: це все ще виклик для користувачів. Або цю проблему повинні вирішити розробники ОС, або потрібно взагалі відмовлятися від паролів і переходити до одноразових паролів і «чарівним посиланнях» (magic links).
VPN: безцінні для тих, хто постійно сидить в публічних Wi-Fi.
HaveIBeenPwned.com: тут можна налаштувати моніторинг своїх поштових адрес.
Софт для управління бізнесом для малих компаній

– Зростання для малого бізнесу, особливо в традиційних нішах, залишається складним, оскільки їм складніше налаштуватися на управління процесами. Такі компанії не звикли платити за SaaS, так що доведеться думати над суміжними розробками.

– Проекти з фінансування покупки житла
У популярних містах все складніше купити житло.
У США основним способом покупки є іпотека на багато років. Здається , тут – величезний простір для інновацій, часткове володіння, спільне кредитування / оренда, здача в оренду місту і т.д.

– Управління сімейними акаунтами
Основне завдання зібрати всіх членів сім’ї, організувати їм нові акаунти, оплату, управляти сімейними підписками все ще залишається нетривіальною. Тут є можливість створення Okta для сімей.

– Управління поштовими підписками і розсилками

Рост vs. качество — как избежать главных ошибок в развитии стартапа

На банковском счёте вашего проекта осталось ровно $325 тыс. Деньги уходят быстро, вы уже потратили большую часть привлечённых посевных инвестиций, пытаясь выпустить продукт, для которого, как вы думали, есть соответствующей рынок. Новая версия, которую вы тестировали в течение последних недель, в конечном итоге вроде бы выглядит неплохо. Продукт приобрели четверо из десяти человек! А некоторые даже рассказали своим друзьям. Теперь представьте, что вам удалось достичь таких высот на всех рынках, где вы планируете запускать бизнес. Эксперты отрасли из США обсуждают, как достичь такого результата.

Как начать выпускать хороший продукт

Сэм Альтман (Sam Altman), американский предприниматель и венчурный инвестор некогда сказал:

«— Если вы когда-нибудь захотите стать отличной компанией, то должны создать что-то настолько хорошее, что люди порекомендуют это своим друзьям. Ещё лучше, если они захотят быть первыми, которые порекомендует ваш продукт своим друзьям. Никакие агрессивные приёмы для выхода на рынок, блестящие маркетинговые идеи или команды по продажам не смогут сэкономить время, если у вас не будет достаточно хорошего продукта».

Али Мэсе (Ali Mese), ментор и венчурный капиталист, помог стать на ноги многим стартапам, но это был, вероятно, один из редких случаев, когда весь фокус основателей компании был сосредоточен на органическом росте, обусловленном удовлетворенностью клиентов и рекомендациями из уст в уста. Такое бывает редко. Обычно первые месяцы для стартапа начинаются с «фазы исследования», во время которой можно услышать: «О да, мы только что получили первые $500 тыс. инвестиций, давайте наймём как можно больше хороших специалистов и потратим деньги на изучение таких каналов роста, как реклама в Facebook».

Позже такие идеи уходят прочь по мере того, как денег становится всё меньше, равно как и времени. Вскоре ситуация становится настолько серьёзной, что HR-специалист ищет аналитика для компании, с помощью которого команда пытается понять, куда были потрачены все деньги и какой из множества каналов продвижения реально обеспечил рост. И если то, что начинается как простой анализ превращается в решение о реструктуризации всего стартапа, команду по маркетингу, вероятно, первой и сократят. Зато оставшиеся участники могут использовать деньги на банковском счёте чтобы таки заставить продукт работать и продаваться. Но зачем быстро нанимать персонал и затем увольнять, если в первую очередь надо понять, работает ли ваш продукт? Оказывается, об этом часто забывают, хотя вопрос намного сложнее, чем кажется.

Качество продукта против роста бизнеса

Очевидно, что первый шаг к построению отличной компании начинается с создания чего-то стоящего. Но вот тот пункт, который не столь очевиден: на какой стадии развития вашего стартапа вы понимаете, стоит ли говорить о том, что достигнуто? Когда бизнес невелик, легко обмануть себя (и инвесторов) и существенно увеличить месячный рост, потратив деньги на неорганические каналы роста, такие как реклама, маркетинг или размещение в TechCrunch.

По мере того как бизнес становится всё больше, становится сложнее поддерживать подобный темп роста, используя вышеупомянутые способы продвижения, вместо того, чтобы заставить говорить о вашем продукте самих потребителей. Вы можете использовать разные пути, среди которых выделяют следующие сценарии действий:

• сделайте шаг назад и проанализируйте, что именно неверно в вашем продукте, и если у вас хватит сил, то начните всё сначала.
• чтобы поддерживать стабильный темп роста задайте более агрессивные цели для отделов маркетинга и продаж.

«— Если ваш продукт работает плохо, то нет никакого смысла в агрессивном маркетинге. Даже если вы выполните план по продажам, такие цифры не будут реальными. Вы потратили много денег, чтобы вывести продукт на рынок. Но зачем привлекать всех этих пользователей, если они уходят после того, как попробовали ваш продукт в работе?», — говорит Эндрю Чен (Andrew Chen), специалист по маркетингу в Uber.

Так думает не только он. По словам Билла Макайтиса (Bill Macaitis), директора по маркетингу в легендарной компании Slack, когда результат измеряется исключительно по краткосрочным показателям, у продажников и маркетологов появляется стимул «предлагать людям плохие вещи — привлекать их на посадочные страницы и начинать обзванивать ещё до того, как они будут готовы к покупке». Это особенно важно для стартапов на посевной стадии, которые думают о том, как лучше позиционировать себя для первой серии привлечения средств. Они не всегда понимают, какой следует сделать выбор: сосредоточиться на продвижении или на самом продукте.

По мнению известного инвестора Роба Гоу (Rob Go), если стартапы сосредотачиваются исключительно на развитии бизнеса, они жертвуют всем в пользу роста.

«—Вы можете делать непродуманные халтурные шаги, чтобы привлечь клиентов. Можете проделать кучу работы, чтобы выполнить обещания о качественном сервисе, вместо того, чтобы тратить основные усилия и ресурсы на создание программного обеспечения. Более того, ради роста продаж вы может даже пожертвуете своей маржой».

Речь идёт не только о качестве продукта, и не только о темпах роста. Конечно, вам требуется какое-то продвижение, по крайней мере, нужно найти нескольких первых клиентов, которые будут использовать ваш продукт и помогут понять, чего хочет потребитель. Однако многие основатели признают, что уделяют основное внимание только качеству продукта, совершенно на занимаются маркетингом, что реально вредит их стартапу. Некоторые эксперты рекомендуют приступать к продвижению ровно в тот день, когда вы создали свой продукт.

В своём бестселлере Traction основатель DuckDuckGo Габриэль Вайнберг (Gabriel Weinberg) указывает на «правило 50%» и предлагает тратить 50% вашего времени на продукт и 50% — на продвижение. Следовательно, проблема не в том, что компании уделяют очень много внимания росту. Скорее проблема в том, что бизнес начинает фокусироваться на росте слишком сильно и слишком рано.

Начинать ли всё заново?

Компания Airbnb потратила почти тисячу дней, чтобы создать продукт, полюбившийся пользователям. С тех пор их органический рост, основанный на советах настоящих клиентов, был действительно феноменальным, и он продолжается до сих пор.

Команда Slack, стартапа, который показал сверхбыстрый рост и удивил этим всю отрасль, начинала с игр, продолжала их делать в течение четырёх лет, не добилась успеха, затем круто развернула бизнес и в конце 2012 года сосредоточилась на коммуникациях, выпустив к августу 2013-го бета-версию продукта Slack.

Прежде чем агрессивно жать на газ, нанимать классных специалистов, независимо от того, нужны они или нет, почему бы не проанализировать отношение к тому продукту, который вы создали? Большинство стартапов с этой целью используют NPS (Net Promoter Score — показатель лояльности клиентов) в качестве главного показателя для измерения лояльности пользователя. Вместе с NPS важной метрикой является показатель CSAT (customer satisfaction — удовлетворённость клиентов).

После трёх лет анализа деятельности стартапов Сэм Альтман озвучил свои собственные выводы:

«— Успешность стартапов определяется их ростом, но рост — это не первоочерёдная задача при построении классной компании. Если вы сосредоточены на развитии ещё до того, как создали отличный продукт, который полюбили пользователи, у вас ничего не выйдет… Поэтому работайте над продуктом уже сейчас. Не пытайтесь избежать проблем, привлекая всё новые и новые капиталы — проблемы никуда не исчезнут, более того, с ростом компании они ещё и усугубятся. И если вы только начинаете свой бизнес, потратьте основное время на создание продукта, который полюбят клиенты, независимо от того, сколько времени это займёт. И если они начнут активно рекомендовать ваш продукт своим друзьям, вы на правильном пути».

Взгляд экспертов: какие метрики стартапа наиболее важны для инвесторов

На какие показатели более всего обращают внимание инвесторы, когда оценивают потенциал стартапа? Как изменяются ключевые метрики, когда компания ищет финансирование? Какие неочевидные характеристики анализирует венчурный капиталист во время принятия решения о финансировании команды? Это именно те вопросы, которые чаще всего приходят на ум начинающему предпринимателю, когда он развивает свой бизнес и пребывает в поисках финансирования.

Какие метрики являются наиболее важными для вас при инвестировании на посевном раунде, если говорить о стартапе по выпуску потребительского ПО? 

— Дейв Макклур (Dave McClure), основатель фонда 500 Startups.

В целом эти метрики представляют собой различные вариации одного и того же вопроса:

• Это продукт, который уже готов к поставке?
• Есть ли пользователи или заказчики у данного продукта?
• Каков опыт пользования этим продуктом, на что он похож? Насколько легко «активировать» или заинтересовать человека этим продуктом, сервисом или приложением?
• Как много пользователей или заказчиков «активны» и планируют далее применять продукт? Что делается для удержания клиента?
• Проект является уже прибыльным или возможно станет в ближайшем будущем?
• Что сделано для роста бизнеса? Какие каналы сейчас работают и прибыльны?
• Что сделано, чтобы добиться устойчивого роста или стабильного уровня дохода?
• Есть ли уверенность в том, что бизнес привлечет инвесторов или покупателей?

Среди других вопросов: какого цвета небо и что я думаю насчет того, чтобы обедать с основателем стартапа несколько раз в году в течение следующих пяти лет? (Некоторые из вышеперечисленных вопросов не назовешь аналитическими, однако жизнь слишком коротка, чтобы иметь дело с теми, кто хочет получить деньги «на шару», втираясь к вам в доверие).

В последнее время ведется много дискуссий касательно завышенной оценки стартапов и сокращения рынка венчурного финансирования. Какие советы вы можете дать стартапам, которые ищут финансирование на ближайшие годы? 

– Марк Сустер (Mark Suster), главный партнёр в Upfront Ventures.

Если говорить кратко, то:

• Начинайте поиск средств как можно раньше.
• Учтите, что поиск средств будет идти долго (на всех стадиях, но особенно — на поздних).
• Будьте настойчивы в поиске инвестора и нужной суммы финансирования, в то же время будьте мудры и готовы к принятию меньшей суммы инвестиций, если очередной раунд финансирования затянулся. Наличие инвестиций играет более важную роль, чем их размер.

Какой рост бизнеса должен показать стартап во время питчинга, чтобы инвестор выделил его среди остальных? 

— Айлин Ли (Aileen Lee), основатель фирмы Cowboy Ventures.

Все зависит от категории бизнеса. Но для большинства компаний органический рост (рост, который компания может показать за счет собственных ресурсов без привлечения сторонней помощи) — очень полезная метрика. В зависимости от обстоятельств, цифра 20–50% представляет собой очень хороший показатель. Вместе с тем, удержание и отток клиентов и рекомендации других игроков на рынке — это то, на что мы также обращаем внимание.

Существует ли какой-либо специфический базовый метод, который позволяет  быстро ускорить рост бизнеса, и который вы смогли проверить на примере вашего собственного бизнеса или тех фирм, в которые вы инвестировали? 

— Кейт Рабоиз (Keith Rabois), партнёр в Khosla Ventures.

Несомненно, большинство компаний не показывают взрывного роста. Компании PayPal потребовалось раскрыть листинги eBay. Yelp пришлось полностью обновить свою бизнес-модель от email до SEO и сообществ пользователей. LinkedIn понадобился Outlook Uploader, напоминания о приглашении, чуть позже — SEO, и в конечном итоге — определение того, как общаться с основным сегментом пользователей. В Square в определенный момент времени не было ясно, как привлечь заказчиков и малый бизнес, чтобы это было эффективно с точки зрения затрат.

Как вы оцениваете план по затратам? 

— Марк Сустер (Mark Suster), главный партнер в Upfront Ventures.

На ранней стадии меня больше волнуют затраты, чем доходы, поскольку доход, как правило, очень мал и часто непредсказуем (тогда как затраты говорят о том, как планировать развитие бизнеса). Но что я действительно оцениваю, так это качество, идеи и способности команды (70%), а также то, насколько я уверен в рыночных возможностях проекта (30%).

На какой тип метрик вы обращаете внимание больше всего при оценке инвестиций? Есть ли соответствующий аналитик в вашей команде?

— Джош Элман (Josh Elman), партнер в Greylock.

В нашей команде есть несколько великолепных специалистов, которые помогают нам разбираться в метриках. Однако по метрикам на начальном этапе слишком сложно составить прогноз. Более важно определить заинтересованность групп и сообществ пользователей в продукте. Поверхностные цифры по наличию контактов с потенциальным заказчиком намного менее полезны, чем поиск тех пользователей, которые действительно заинтересованы в продукте.

По вашему мнению, какой способ наиболее оптимален при оценке стартапа, который не приносит дохода? 

— Дейв Макклур, основатель фонда 500 Startups.

Неимоверно сложно  выполнить оценку стартапов на ранних стадиях, особенно тех, которые имеют ограниченное число пользователей или не имеют дохода. Я занимаюсь этим более 10 лет  и до сих пор не знаю, как это сделать! В основном приходится угадывать. 

Если возраст технического стартапа составляет менее года, на чем нужно фокусироваться: на росте бизнеса или на прибыли? 

— Дейв Макклур, основатель фонда 500 Startups.

Прежде всего, необходимо сфокусироваться на активных пользователях. Затем сконцентрироваться на росте до тех пор, пока вы не сможете удовлетворить капитальные нужды бизнеса. Другими словами, вы должны сосредоточиться на прибыли или доходе перед оптимизацией роста. Каждый стартап, конечно же, уникален, однако рост обычно более важен в самом начале. 

На какие показатели вы обращаете внимание при инвестировании потребительских сегментов бизнеса, и что вы думаете касательно помощи тем компаниям, которые уже были однажды проинвестированы? 

— Джон Лилли (John Lilly), партнер в Greylock и бывший генеральный директор Mozilla.

Мы присматриваемся к продуктам, которые люди органично принимают, которые им нравятся и остаются в их памяти и на экране их телефонов. Здесь более важную роль играет качество, а не количество. Если мы однажды инвестировали в компанию, и это помогло, то мы будем инвестировать еще. Набирайте персонал. Развивайте бизнес. Создание компании — это интересно и в то же время сложно, так что мы пытаемся помочь, чем можем.

Как вы определяете, когда отступить и искать «мягкой посадки», а когда продолжать работать далее? 

— Дэн Мартел (Dan Martell), бизнес-ангел и основатель Clarity.

На этот вопрос нет четкого ответа, но обычно рекомендации сводятся к нескольким пунктам:

• Пребывают ли все еще основатели стартапа «в любви» со своими заказчиками и их проблемами?
• Каков путь к безубыточности бизнеса (как минимум)?
• Существует ли стратегия перехода к доходу в 100 млн?

Я отвечаю на эти вопросы и оцениваю суммы затрат на: а) продолжение развития бизнеса;  б) мягкую посадку (то есть, снижение темпов развития бизнеса);  в) сворачивание данного бизнеса и запуск нового. Всё зависит от контекста.

Для предпринимателя сегодня важнее мечтать о каких-либо великих достижениях или о более доступных вещах? 

— Джейсон Калаканис (Jason Calacanis), предприниматель и бизнес-ангел.

У вас должна быть большая, просто неимоверно высокая цель, однако идти к ней нужно небольшими шажками. Так, если взять в качестве примера Uber, вы должны быть уверены, что первые 100 пассажиров в системе получили отличный сервис и не ждали машину долгое время. В то же время необходимо думать о том, как предоставить качественный сервис для 1000 пассажиров каждый час в 300 городах. Это две очень разные задачи. Очень важно помнить о том, что заказчики оценивают ваш продукт/услугу каждый раз после использования. И если вы не сможете обеспечить великолепный сервис для одного клиента, не фокусируйтесь на чем-либо другом, пока каждый ваш заказчик не будет восхищен вашими услугами.

Складывается впечатление, что большинство инвесторов концентрируются лишь на росте бизнеса и метриках, однако эти показатели не всегда растут быстро. Что вы можете посоветовать предпринимателям, которые более задействуют технологии для построения «фасада» бизнеса?

 — Джон Лилли (John Lilly), партнер в Greylock и бывший генеральный директор Mozilla.

Я думаю, что все эти якобы ставшие мгновенно успешными бизнесы на самом деле подразумевают тысячи дней кропотливой работы. Все, что представляет интерес для заказчика, в реальности отнимает время. Поэтому постройте свой собственный образ мира — и приступайте к разработке плана его реализации. Найдите людей, которые верят в вашу идею, найдите достаточное финансирование. Не нужно расти слишком быстро. Идите уверенно за своей путеводной  звездой, осознавайте, что вы делаете и что хотите построить в конечном итоге.

Источник: блог ProductHunt

9 методів оцінки вартості стартапа

Чи не кожного дня в Україні виникають нові стартапи, які вимагають мільйонів інвестицій. Проблема в тому, що новий бізнесмен не може чітко визначити свої запити по фінансовим вкладенням, а інвестор не завжди здатний оцінити ризик інвестицій в молоде підприємство і зиск, який він отримає. В цій статті наведено 9 методів для оцінки вартості стартапу.

Стартап — це загадковий і дуже специфічний ящик.

Він має цінність, що збільшується, якщо покласти в нього більше речей. Наприклад, додайте патент до стартапу і його ціна виросте. Додайте потужну команду менеджерів і вартість знову збільшиться. Це просто, чи не так?

Ящик також має певні магічні характеристики. Якщо ви покладете в нього $1, то отримаєте $2, $3 чи навіть $10. Дивовижно!

Проблема в тому, що створення такого ящику може бути дуже дорогим саме по собі. Отже, ви повинні звернутися до людей з грошима (тобто інвесторів) і запропонувати їм наступну угоду: «Дайте мені $1 млн, щоб побудувати ящик, і ви отримаєте X відсотків від того, що буде на виході». Яким має бути показник X? Це залежить від попередньої оцінки, тобто від вартості ящику на момент здійснення інвестиції. Цю вартість обчислити доволі складно, але ми розповідаємо про перевірені методи, що допоможуть краще зрозуміти порядок здійснення попередньої грошової оцінку стартапу.

Метод оцінювання		Опис
1	Метод Беркуса	Оцінка базується на визначені 5 ключових факторів успіху
2	Сумування факторів ризику	Оцінка на основі базового значення, скоригованого для 12 стандартних факторів ризику
3	Система показників, збір даних	Оцінка на основі середньої вартості, обчисленої для аналогічної компанії
4	Метод порівняльних транзакцій	Оцінка, що базується на правилі трьох показників KPI від аналогічної компанії
5	Балансова вартість	Оцінка, що базується на матеріальних активах компанії
6	Ліквідаційна вартість	Оцінка на основі мінімальної вартості матеріальних активів
7	Дисконтований грошовий потік	Оцінка, що будується на сумі усіх майбутніх грошових потоків
8	Перший Чиказький метод	Оцінка по середньозваженому числу трьох інших сценаріїв оцінки
9	Метод венчурного капіталу	Оцінка на базі показника ROI, який очікується інвесторами

Зверніть увагу, що більшість методів оцінки базуються на даних, таких як порівняльні матеріали або базова оцінка аналогічних компаній. Такі дані потрібно збирати окремо.

1. Метод Беркуса

Просте і зручне правило для оцінки вартості вашого стартапу. Метод розроблений Дейвом Беркусом, відомим автором та інвестором. Базовий критерій — чи вважаєте ви, що вартість бізнесу може досягнути $20 млн через 4 роки після заснування стартапу? Якщо відповідь «так», можете оцінити ваш стартап відповідно до п’яти основних критеріїв:

1. Ідея (базове значення) — $300 тис.
2. Прототип (технологія) — $500 тис.
3. Ефективність команди менеджменту — $300 тис.
4. Стратегічні відносини (вихід на ринок) — $200 тис.
5. Випуск продукту або продаж — $100 тис.

Попередня оцінка — $1,4 млн. Це дає приблизне уявлення про те, скільки коштує стартап та що слід поліпшити (те, що важливіше для проекту). За словами Беркуса, вартість попередньої грошової оцінки не повинна перевищувати $2 млн. Детальніше про Метод Беркуса можна дізнатися тут.

2. Метод підсумовування факторів ризику (RFS)

Метод підсумовування чинника ризику або метод RFS є більш поглибленою версією методу Беркуса. В першу чергу, визначаєте початкову вартість бізнесу. Потім налаштовуєте зазначену вартість для 12 факторів ризику, властивих стартапам на етапі розвитку:

Початкове вартість			$1 500 000
1. Ризик менеджменту	Дуже низький	+$500 000	$2 000 000
2. Стадія бізнесу	Середній
3. Законодавчі/політичні ризики	Середній
4. Виробничі ризики	Середній
5. Ризики збуту та виробництва	Середній
6. Ризик фінансування/залучення капіталу	Середній
7. Ризик конкуренції	Дуже високий	-$500 000	$1 500 000
8. Технологічний ризик	Низький	+$250 000	$1 750 000
9. Ризик судових процесів	Дуже низький	+$500 000	$2 250 000
10. Міжнародні ризики	Середній
11. Репутаційні ризики	Дуже низький	+$500 000	$2 750 000
12. Потенційно вигідний вихід	Середній
Оцінка бізнесу			$2 750 000

Початкове значення визначається як середнє для аналогічного бізнесу у вашому регіоні, а фактори ризику моделюються у вигляді кратних значень в розмірі $250 тис, починаючи від $500 тис за дуже невеликий ризик та -$500 тис для дуже високого ризику. Найважче завдання для цього методу, як і для більшості аналогічних методів оцінки — знайти інформацію про подібні стартапи.

Метод RFS призначений для стартапів, що знаходяться на ранніх стадіях розвитку. Щоб дізнатись більше, читайте тут.

3. Метод оцінки показників

Складніший підхід до завдання оцінки стартапу. Починається так само, як і метод RFS, тобто ви визначаєте базову оцінку бізнесу, після чого коригуєте значення для певного набору критеріїв. Нічого нового, крім того, що ці критерії самі по собі оцінюються на підставі їх впливу на загальний успіх проекту.

		Вага	vs. середній проект
1.	Можливості команди	40%	125%
2.	Готовність продукту/технології	30%	100%
3.	Розмір ринку	20%	15%
4.	Конкуренція	10%	75%
Початкова вартість		$1 500 000
Коефіцієнт		117,5%
Оцінка стартапу		$1 760 250

Ваш бізнес на 17,5% краще, ніж схожі в цілому проекти

Цей інструмент також відомий як метод Білла Пейна, що розглядає шість критеріїв: менеджмент (30%), потенціал можливостей (25%), товар або послуга (10%), канали збуту (10%), стадія бізнесу (10%) та інші фактори (15%).

Метод призначений для стартапів, що знаходяться на ранніх стадіях розвитку. Щоб дізнатись більше, читайте тут.

4. Метод порівняльних транзакцій

Метод порівняльних транзакцій складається лише з трьох правил.

Залежно від типу стартапу потрібно знайти індикатор, який буде оптимальним аналогом для оцінки бізнесу. Цей показник може бути специфічним для вашої галузі: щомісячний періодичний дохід (SaaS), кількість працівників (тимчасових), кількість відділень (роздрібна торгівля), заявлені патенти (медтехніка/біотехнології), щотижневі активні користувачі тощо. У більшості випадків ви можете просто взяти рядки з P&L: обсяг продажів, валова маржа, EBITDA та інше.

	Продано за	Коефіцієнт доходу	Коефіцієнт WAU (Weekly Active Users)
Схожий бізнес #1	$957	3,0 x	2,3 x
Схожий бізнес #2	$647	3,3 x	6,4 x
Схожий бізнес #3	$327	1,9 x	1,5 x
Схожий бізнес #4	$737	5,4 x	0,2 x
Схожий бізнес #5	$6 248	8,6 x	5,7 x
Схожий бізнес #6	$39 087	7,3 x	4 x
Схожий бізнес #7	$6 576	12,1 x	31 x
Схожий бізнес #8	$4 258	8,3 x	3,5 x
Схожий бізнес #9	$3 798	3,4 x	1,1 X
		Дохід	WAU
Індикатор мого бізнесу		$90	1000
Середньозважений коефіцієнт		7,6	6,7
Оцінка бізнесу, що базується на такому методі		$685	$6,736

В залежності від показників аналогічного бізнесу, стартап оцінюється в $685 або $6 736

Метод порівняльних транзакцій призначений для стартапів на ранніх та пізніх стадіях розвитку. Щоб дізнатися більше, читайте тут.

5. Метод балансової вартості

Забудьте про магічний ящик і подивіться на свій бізнес з іншого боку.

Балансова вартість відноситься до чистої вартості компанії, тобто матеріальних активів, «hardware». Метод балансової вартості не дуже підходить для стартапів, оскільки він орієнтований на матеріальну цінність компанії, тоді як більшість стартапів зосереджуються на нематеріальних активах: дослідження та розробки в галузі біотехнологій, база користувачів та розробка ПЗ для веб-стартапів тощо. Щоб дізнатись більше про метод балансової вартості чи Book Value, читайте тут.

6. Метод ліквідаційної вартості

Рідко є прийнятним з точки зору продавця, засновника стартапу, адже мова йде про ліквідаційну вартість компанії, коли вона згортає бізнес. У вартість входять матеріальні активи: нерухомість, обладнання, інвентар і все, для чого ви можете знайти покупця за короткий проміжок часу. Проблема в тому, що продати все потрібно дуже швидко, буквально за пару місяців, тому ціна буде невеликою. Практично, ліквідаційна вартість є сумою вартості «брухту» всіх матеріальних активів компанії.

Однак для інвестора ліквідаційна вартість корисна як параметр для оцінки ризику інвестування. Більша величина ліквідаційної вартості означає нижчий ризик. Наприклад, при всіх інших рівних умовах краще вкладати гроші в компанію, яка володіє своїм обладнанням, а не в ту, що його орендує. Принаймні, ви зможете заробити гроші на продажі обладнання, у випадку ж оренди ви нічого не отримаєте.

Яка різниця між балансовою вартістю та вартістю ліквідації? Якщо стартапу дійсно доведеться продати свої активи у разі банкрутства, сума, яку він отримає від продажу, швидше за все виявиться нижче його балансової вартості через несприятливі умови продажу. Ліквідаційна вартість визначає ту суму, яку акціонери отримують при виході з бізнесу, а балансова — ту, що вони вклали у бізнес.

7. Метод дисконтованих грошових потоків (DCF)

Якщо ваш стартап працює добре, він приносить певну суму грошей щороку. Можна сказати, що поточна вартість бізнесу — це сума всіх майбутніх грошових потоків протягом наступних років. І саме ця ідея закладена в оцінку за методом DCF.

Скажімо, ви прогнозуєте надходження грошових потоків протягом N років. Що далі?

Варіант 1: ви вважаєте, що бізнес буде постійно зростати та генерувати певні (поки точно невідомі) грошові потоки після N років. Далі можете застосувати формулу для кінцевої вартості (terminal value — TV):

TV = CFn + 1 / (r- g); де «r» — дисконтна ставка, а «g» — очікуваний темп зростання

Варіант 2: ви плануєте вихід з бізнесу після N років. По-перше, ви хочете оцінити майбутню вартість придбання вашого стартапу, наприклад, за допомогою методу порівняльних транзакцій, описаного вище. Тоді ви повинні застосувати знижку до цієї майбутньої вартості, щоб отримати чисту поточну вартість:

TV = вихідна вартість / (1 + r) ^ n

Рекомендується використовувати цей метод для стартапів на зрілих стадіях розвитку. Щоб дізнатись більше про метод DCF, натисніть тут.

8. Перший Чиказький метод

Відповідає на конкретне питання: який шанс у вашого бізнесу стати великим? Як ви можете оцінити його потенціал? Перший Чиказький метод (названий на честь Першого Чиказького банку) відповідає на це питання шляхом проведення трьох оцінок: вірогідність найгіршого сценарію (малий бізнес), нормального сценарію (середній бізнес), найкращого сценарію (великий бізнес).

Кожна оцінка здійснюється за допомогою методу DCF. Далі ви маєте визначити у відсотках ймовірність кожного сценарію. Ваша оцінка, відповідно до першого Чиказького методу, є середньозваженою величиною для кожного випадку.

Перший Чиказький метод призначений для стартапів на зрілих стадіях розвитку. Детально ви можете дізнатися про нього тут.

9. Метод венчурного капіталу

Як зазначає сама назва, метод венчурного капіталу аналізує ситуацію з точки зору інвестора.

Бізнесмен завжди очікує певну рентабельність для своїх інвестицій, наприклад, 20-разову. Крім того, згідно з галузевими стандартами інвестор вважає, що ваш бізнес може бути проданий за $100 млн через 8 років. На підставі цих двох елементів інвестор визначатиме максимальну суму, яку він готовий інвестувати у ваш бізнес після коригування майбутнього дроблення капіталу.

Метод «венчурного капіталу» підійде для проектів на ранніх та зрілих стадіях розвитку. Щоб дізнатись більше, читайте тут.

І найкращим методом оцінки є …

По-перше, майте на увазі, що венчурні капіталісти користуються методом порівняння та приблизної оцінки того, наскільки дроблення капіталу є прийнятним для засновників. Наприклад, отримуючи певну кількість грошей, засновники мають переконатися, що вони залишаються головними акціонерами після інвестицій серії А.

По-друге, давайте згадаємо, що оцінки є не що інше, як формалізовані приблизні розрахунки. Оцінки ніколи не покажуть справжню цінність вашої компанії. Вони лише визначають дві речі: наскільки активно ринок бажає вкладати кошти в ваш бізнес і наскільки сильно ви бажаєте їх прийняти. Тому можна припустити, що найкращим методом оцінки є той, що описаний П’єром Ентремонтом (Pierre Entremont), посівним інвестором в Otium Capital. За його словами, починати слід з визначення ваших потреб, а потім обговорювати дроблення капіталу:

«— Оптимальна сума — це та максимальна кількість грошей, яка в певний період часу дозволяє застосувати кожний отриманий долар більше для користі компанії, ніж для шкоди підприємцю».

Оцінки є гарною відправною точкою для планування фандрайзингу. Вони допомагають визначити потрібні цифри та їх об’єктивність. Однак, врешті решт, такі цифри є лише теоретичним введенням у важливішу гру попиту та пропозицій.