Наблюдения показывают, что даже средние по размеру предприятия «производят» в рамках месячной отчетности сотни, а иногда и тысячи данных. Далеко не всегда понятно, кому и зачем они нужны. Задача контроллера заключается в том, чтобы придать всем имеющимся данным некую информационную пользу для руководителей.
Всю имеющуюся на предприятии совокупность данных контроллеру необходимо превратить в информацию, т.е. провести систематизацию данных по каким-либо признакам. В качестве таковых могут быть:
- ресурсы предприятия (персонал, материалы, финансы, оборудование и т.д.);
- функциональная область деятельности (производство, сбыт, закупки и т.д.);
- клиенты, рынки и т.п.
Чтобы информация имела содержательный смысл и объективно отражала степень или эффективность достижения поставленных целей, необходимо рассчитать и сравнить с базовыми (желательными) значениями соответствующие величины показателей.
В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, а также их совокупности, которые отражают явления хозяйственной деятельности предприятия. Если хотят узнать что-то о конкретном явлении в деятельности предприятия, то измеряют некоторые его свойства. Чем важнее явление, тем больше измерителей используется для его оценки.
Таким образом, показатели, а также их совокупности, выступают в качестве измерителей. Процесс измерения осуществляется при помощи измерительной системы, разрабатываемой службой контроллинга предприятия.
Основные принципы
На основе обобщения опыта отечественных и зарубежных предприятий в области конструирования «панели приборов» — системы показателей — можно сформулировать основные ее принципы.
Так, показатели должны отражать эффективность использования всех основных ресурсов и функциональных областей деятельности предприятия. Поскольку эффективность деятельности компании в целом зависит от того, насколько эффективно используются ее трудовые ресурсы, средства труда и предметы труда, необходимо чтобы система показателей в полной мере отражала эту эффективность. Система показателей должна отражать эффективность функционирования как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.
Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и понимании экономического смысла. Система показателей не должна требовать значительных затрат времени, денег и прочих ресурсов для ее поддержания. Рост сложности системы требует от работников, поддерживающих ее работу, более высокой квалификации. Внедрение сложных расчетных методов требует развития компьютерной базы. При этом следует обращать внимание на затраты, которые необходимо будет произвести для внедрения и поддержания системы и сопоставить их с полезностью.
Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и понимании экономического смысла.
Количество основных показателей не должно быть большим, иначе теряется их обозримость и затрудняется интерпретация. Задача построения системы показателей состоит не в том, чтобы включить в нее все показатели, которые только можно посчитать и выдать все это руководству. Задача состоит в том, чтобы построить такую систему показателей, которая охватывала бы все сферы управления, но при этом не содержала бы дублирующей, избыточной и неправильно структурированной информации. При большом объеме информации теряется ее обозримость и затрудняется интерпретация. Для оценки ситуации и принятия решения высшему руководству рекомендуется предоставлять не более 7—9 показателей. Однако известны случаи, когда топ-менеджмент работает с 3—5 или 12—15 основными показателями, что зависит, в первую очередь, от желания и способности высшего руководства охватывать и оценивать определенные объемы информации.
Для каждого показателя должна быть указана рекомендуемая (желательная) величина, по которой можно было бы измерять и оценивать степень достижения результата. При анализе результатов (см. также про анализ финансовых результатов) целесообразно использовать 3 значения величины показателя: плановое, фактическое и желательное. Введение желательной величины позволяет оценивать, насколько хорошо сработало предприятие (структурное подразделение) относительно сложившейся на данный момент ситуации. Например, если запланированный объем производства составил 100 ед., а фактический 110 ед., то согласно традиционному анализу, отклонение «план-факт» составило 10 ед. Хорошо это или плохо? Всегда ли превышение положительно? Об этом можно судить лишь с позиций сложившейся ситуации и видения перспектив развития. Кроме того, введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.
Введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.
Показатели должны рассчитываться и предоставляться руководству в соответствии с регламентом, т.е. по утвержденной форме и в плановые сроки. Измерительная система в идеале должна работать автоматически. Это значит, что измерение показателей должно производиться в установленные сроки, по установленной форме (методике) и в заданном перечне. Все это должно быть регламентировано документами: стандартами, процедурами. Очень важно, чтобы формы, предоставляемые руководителям, содержали всю необходимую и достаточную для них информацию. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда руководитель, не получая в установленном порядке необходимой информации, оформлял бы запрос в соответствующее подразделение и тем самым отвлекал бы сотрудников данного подразделения от исполнения прямых обязанностей.
Методики расчета показателей (методики измерения) желательно не менять в течение достаточно длительного периода (1—2 года), чтобы обеспечить сопоставимость получаемых результатов. Показатель сам по себе мало информативен, если его не с чем сравнить. Базой для сравнения показателей могут быть их фактические значения за предыдущий период, плановые значения на анализируемый период, отраслевые значения, значения конкурентов, желательные значения на данный момент и т.д. (смотрите также, как провести конкурентный анализ). Если на предприятии часто меняются методики расчета показателей, то затрудняется сопоставление полученных величин за различные отчетные периоды.
Показатели для оценки деятельности подразделений должны отражать только те результаты, на которые могло повлиять руководство подразделения. Неправильно и несправедливо было бы требовать от руководителя того или иного подразделения достижения определенных результатов по тем позициям, на которые он не может оказывать влияния в силу его полномочий. Это утверждение не касается тех случаев, когда невозможность повлиять на какой-либо объект или процесс вызвана личными качествами работника, а не кругом его должностных прав и обязанностей.
Подходы
1. Анализ узких мест
Применяемые на практике показатели и их совокупности, как правило, выстраиваются под условия конкретного предприятия, что позволяет не только выявлять стратегические потенциалы предприятия, но и давать количественную оценку его наиболее «узких мест» (табл.1).
Таблица 1. Пример построения структуры показателей на основе анализа «узких мест» предприятия
Узкое место | Возможные причины | Возможные показатели |
| ||
| • обороты по продуктам, регионам, каналам сбыта; • малая доля рынка; • уменьшение выручки с оборота; • небольшой портфель заказов; • медленное освоение новых рынков и выход с новым продуктом | • продукция не соответствует требованиям рынка; • неправильная сбытовая политика; • изменение спроса; • недостаточное планирование и управление сбытом; • усиление конкуренции | • средняя цена продаваемых продуктов; • объем остатков готовой продукции на складе; • оборот на 1 работника; • количество заказов; • доля рынка по основным видам продукции. |
Покупатели (клиенты) | ||
| • удовлетворение требований покупателей; • много рекламаций; • слабая реклама и PR; • слабые позиции во внешней среде; • небольшой ассортимент | • неправильная ассортиментная политика; • недостаточная активность персонала; • нет эффективной системы отбора и обучения персонала; • недостатки в обслуживании покупателей. | • доля рекламаций относительно объемов сбыта; • затраты на тренинг персонала по сбыту; • количество клиентов, обслуживаемых 1-м сотрудником; • затраты на рекламу и PR. |
Персонал | ||
| • отсутствие норм времени; • отсутствие работников на работе в связи с болезнью; • высокая текучесть кадров; • нет роста производительности; • отсутствие у работников желания расти. | • недостаточное внимание вопросам управления персоналом; • недостаточная мотивация работников; • недостаточное образование и тренинг персонала; • плохие условия труда. | • затраты на персонал; • выработка на 1 работника; • доля переменной (премиальной) части в общей сумме затрат на персонал; • процент текучести кадров; • затраты на обучение и тренинги; • доля потерь рабочего времени. |
| ||
| • сверхзапасы материалов; • количество ошибочных заказов; • низкая оборачиваемость запасов; • большие сроки нахождения материалов на складе. | • неправильное планирование сбыта и производства; • несовершенные технологии складирования; • неправильная политика по закупкам. | • коэффициент оборачиваемости запасов; • средние затраты на 1 закупку материалов; • доля отклоненных заказов относительно общего количества заказов. |
Затраты, прибыль и ликвидность | ||
| • высокие постоянные затраты; • низкая маржинальная прибыль; • низкая прибыль от производственной деятельности; • слабый поток кэш-фло (движения денежной наличности). | • рост затрат на производство; • неправильная ценовая политика; • негибкая и дорогая организационная структура предприятия; • ошибки в планировании. | • доля постоянных затрат в суммарных затратах; • маржинальная прибыль на 1 работника; • кеш-фло (сумма полученных или выплаченных наличных денег) на 1 работника; • стоимость нормо-часа. |
2. Эмпирико-индуктивный подход
На практике известны подходы к формированию системы показателей не только с позиции анализа «узких мест», но и основанные, к примеру, на анализе практики «лучших представителей» в отрасли. Это, так называемый, эмпирический подход. С использованием этого подхода построены системы показателей на основе статистического отбора показателей, наиболее существенных и значимых с точки зрения подготовки принятия решений. К таким системам относятся система показателей Beaver и система показателей Weibel.
Система показателей Уильяма Бивера (U. Beaver) была построена на основе эмпирического исследования 79 «успешных» и 79 «неуспешных» предприятий. В результате для измерения и оценки результативности деятельности было отобрано 6 наиболее значимых показателей — измерителей, представляющих собой отношение:
- кеш-фло (денежная наличность) к заемному капиталу;
- чистой прибыли ко всему капиталу;
- заемного капитала ко всему капиталу;
- работающего капитала ко всему капиталу;
- оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;
- используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом заемного краткосрочного капитала к производственным затратам без амортизации.
Наибольший вес в этой системе приписывается первому показателю.
Система показателей Weibel разработана на основе материалов эмпирического исследования 72 швейцарских предприятий. В результате были отобраны в качестве наиболее информативных следующие показатели, представляющие собой отношение:
- кеш-фло к заемному капиталу;
- оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;
- используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом краткосрочного заемного капитала к производственным затратам без учета амортизации;
- среднего запаса на складе к затратам на материалы, умноженного на 365;
- среднего объема полученных кредитов к объему приобретенных товаров, умноженного на 365 (см. также про учет кредитов и займов);
- заемного капитала ко всему капиталу.
Названные системы используются для сравнения значений показателей, полученных для анализируемого предприятия, со значениями, полученными в результате эмпирических исследований так называемых «эталонных» предприятий.
3. Логико-дедуктивный подход
Согласно логико-дедуктивному подходу, основной показатель верхнего уровня по заданной логике последовательно расщепляется (раскладывается) на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем. Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными и применимыми для целей планирования, контроля и управления как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.
К числу наиболее распространенных систем показателей, построенных на основе логико-дедуктивного подхода, относится система Du Pont разработанная одноименной американской компанией. Основным показателем в ней является рентабельность (отдача) инвестированного капитала (Return On Investment). Поэтому чаще всего эту систему показателей сокращенно называют ROI.
Интегральные показатели
На практике, в качестве основных интегральных показателей для измерения и оценки результативности деятельности предприятия, часто используются следующие показатели:
- рентабельность инвестированного капитала (ROI);
- доля кеш-фло в обороте (ДКФ);
- кеш-фло на одного работника (КФР);
- доля маржинальной прибыли в обороте (ДМП);
- доля постоянных затрат в суммарных затратах предприятия;
- средняя цена продаж.
Отдельные показатели
Производство
К числу наиболее распространенных экономических показателей производственных подразделений можно отнести стоимость нормо-часа. Различают два вида стоимости нормо-часа:
Нормо-час 1 (НЧ1) = Суммарные прямые затраты, на которые подразделение может влиять/Фонд времени подразделения
Нормо-час 2 (НЧ 2) = Суммарные прямые и косвенные затраты подразделения/Фонд времени подразделения
НЧ 1 определяется на основе прямых затрат, на которые подразделение может оказывать влияние. Например, руководитель может влиять на заработную плату работников подразделения, и это влияние может быть измерено и четко отражено в штатном расписании и смете затрат. Затраты на основные материалы не включаются в стоимость НЧ 1 подразделения, так как подразделение может оказывать влияние только на использование материалов, но не на стоимость их приобретения. На стоимость приобретения материалов может оказать влияние служба материально-технического снабжения, поэтому они учитываются в ее бюджете. Использование материалов регламентируется нормами расхода материалов на изделие или какой-либо вид работ, и может быть измерено с помощью этих показателей. НЧ 1 является основанием для оценки деятельности подразделения и подлежит планированию, учету и контролю.
НЧ 2 рассчитывается после распределения косвенных расходов по подразделениям. Таким образом, с его помощью можно оценить влияние затрат, связанных с организацией и управлением предприятием, а также обеспечением процесса производства, на эффективность деятельности подразделения.
Фонд времени подразделения определяется из графиков работы предприятия, составляемых на планируемый период.
Данный показатель имеет широкое применение, прежде всего, в качестве измерителя уровня организации производства, рабочих мест и управления в подразделениях, а также степени оснащенности производственного процесса. Для оценки эффективности работы подразделений следует сравнивать плановые (НЧ-план) и фактические (НЧ-факт). Соотношение НЧ-план/НЧ-факт желательно иметь больше или равное 1. Источником информации является планово-экономический отдел.
Существуют также специализированные показатели для измерения результативности деятельности производственных подразделений. Их выбор определяется особенностями выполняемых функций. В качестве примера можно назвать такие показатели как:
- ритмичность выпуска продукции;
- коэффициент сменности;
- коэффициент загрузки оборудования;
- нормативы расхода материальных ресурсов и т.д.
Служба материально-технического обеспечения
В качестве измерителей результативности работы службы закупок можно предложить затраты на 1 закупку и долю материалов, закупаемых в кредит (ДМК).
Затраты на 1 закупку = Суммарные затраты подразделения за период/Количество закупок за период
Этот показатель должен рассчитываться на основе бюджета и графика закупок. Значение этого показателя актуально с той точки зрения, что в интересах наиболее рационального управления оборотными средствами и организации поставок материалов и комплектующих с минимальными складскими запасами необходимо сокращать расходы подразделения на 1 закупку. Интересно сопоставление данного показателя во временном аспекте.
Доля материалов, закупаемых в кредит (ДМК) = Кредиторская задолженность по материалам, возникшая в отчетном периоде/Стоимость материалов, закупленных в отчетном периоде
Задача службы закупок состоит в увеличении объемов приобретения материалов в кредит и увеличении сроков кредитования до определенного уровня, согласованного с финансовыми службами. Поэтому, увеличение данного показателя (в определенных рамках) свидетельствует о росте эффективности работы службы закупок в области кредитования у поставщиков.
Служба сбыта
Результативность работы этой службы может быть измерена с помощью таких показателей, как доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) и объем запасов готовой продукции на складе.
Доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) = Дебиторская задолженность, возникшая в отчетном периоде/Объем реализации в отчетном периоде
Данный показатель характеризует эффективность работы службы продаж и ее силу. Этот показатель можно рассчитывать по продуктам, рынкам и в целом по предприятию. Рост доли дебиторской задолженности в обороте говорит о том, что служба продаж данного предприятия теряет свою силу на данном рынке, по данному продукту или в целом по всей продукции предприятия.
Второй показатель — объем запасов готовой продукции на складе. Рост абсолютной величины этого показателя косвенно свидетельствует о том, что клиенты не удовлетворены либо качеством, либо уровнем новизны, либо ценой продукта. Рост запасов обоснован, если спрос на продукцию носит сезонный характер, так как предприятию необходимо иметь хорошую «реакцию» на возможный рост спроса.
Эффективность службы сбыта и ее сила также оценивается при помощи показателя средней цены продаж.
Рассматривая различные подходы к выбору показателей и формированию системы показателей, можно говорить о том, что контроллеру необходимо хорошо разбираться в экономическом инструментарии. Его задача заключается в том, чтобы в соответствие с ситуацией выбрать из своего инструментального ящика нужный инструмент с тем, чтобы предоставить руководителю нужную информацию для принятия решений.
https://cutt.ly/OwqKFiPO
Комментариев нет:
Отправить комментарий