Урок 66. Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI
В предыдущем уроке мы поговорили о том, как на основе стратегических целей компании разработать цели и KPI руководителей и сотрудников. Предположим, что мы это сделали, и для всех или некоторых должностей в организации мы подготовили набор ключевых показателей деятельности на следующий квартал (или месяц). Что дальше? А дальше можно формулировать задачи по этим показателям и строить матрицу KPI, или соглашение о целях.
Обычно матрица KPI включает в себя 3-5 показателей для сотрудников и 6-7 показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. Я использую форму, приведенную выше на рисунке.
Матрица KPI заполняется следующим образом:
1. Записываем в первый столбик выбранные ранее KPI для данной должности. Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав KPI может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить не только личные, но и общие, не только количественные, но и качественные показатели.
2. Определяем веса KPI – коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1.
После определения весов формулируем задачи: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.
3. Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База – это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Результат хуже базы – это отсутствие результата.
4. Определяем нормативный уровень. Норма - это план или технологический норматив. Например, план по выручке, план по прибыли, план по росту клиентской базы, нормативы по времени выполнения заказов, качеству обслуживания клиентов и др. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что сотрудник по этому показателю свою функцию не выполняет.
5. Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное или амбициозное значение, к которому желательно стремиться. Цель играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Цель должна быть труднодостижимой, амбициозной, но не должна быть «заоблачной». Вместе с тем, когда сверхнормативные значения показателя не требуются или невозможны, цель может совпадать с нормой. Наличие цели (а не только нормы) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов по данному показателю и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения.
В таком виде матрица KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц, квартал или год).
6. По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические значения по всем KPI. Оценки количественных показателей берем из данных управленческого учета. Оценки качественных показателей получаем путем опросов (клиентов, поставщиков, персонала) или наблюдения за работой и результатами сотрудников.
7. Для всех показателей рассчитываем индексы KPI, показывающие (в %) уровень результата по отношению к цели. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий рейтинг полезности сотрудника.
При этом индексы KPI записываются в нижней части каждой строчки соглашения о целях. Значению Базы всегда соответствует индекс 0%, значению Цели – всегда 100%. Индекс для Нормы рассчитывается пропорционально где-то между 0 и 100%. Индекс KPI для Факта рассчитывается в зависимости от фактического значения данного показателя.
8. Вычисляем рейтинг полезности работника (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Чтобы его получить, значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются.
В дальнейшем результаты, полученные в матрице KPI, используются для анализа деятельности подразделений и сотрудников и принятия соответствующих управленческих решений, в частности, по оплате труда. Но делать это надо очень аккуратно.
Обычно матрица KPI включает в себя 3-5 показателей для сотрудников и 6-7 показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. Я использую форму, приведенную выше на рисунке.
Матрица KPI заполняется следующим образом:
1. Записываем в первый столбик выбранные ранее KPI для данной должности. Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав KPI может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить не только личные, но и общие, не только количественные, но и качественные показатели.
2. Определяем веса KPI – коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1.
После определения весов формулируем задачи: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.
3. Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База – это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Результат хуже базы – это отсутствие результата.
4. Определяем нормативный уровень. Норма - это план или технологический норматив. Например, план по выручке, план по прибыли, план по росту клиентской базы, нормативы по времени выполнения заказов, качеству обслуживания клиентов и др. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что сотрудник по этому показателю свою функцию не выполняет.
5. Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное или амбициозное значение, к которому желательно стремиться. Цель играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Цель должна быть труднодостижимой, амбициозной, но не должна быть «заоблачной». Вместе с тем, когда сверхнормативные значения показателя не требуются или невозможны, цель может совпадать с нормой. Наличие цели (а не только нормы) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов по данному показателю и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения.
В таком виде матрица KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц, квартал или год).
6. По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические значения по всем KPI. Оценки количественных показателей берем из данных управленческого учета. Оценки качественных показателей получаем путем опросов (клиентов, поставщиков, персонала) или наблюдения за работой и результатами сотрудников.
7. Для всех показателей рассчитываем индексы KPI, показывающие (в %) уровень результата по отношению к цели. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий рейтинг полезности сотрудника.
При этом индексы KPI записываются в нижней части каждой строчки соглашения о целях. Значению Базы всегда соответствует индекс 0%, значению Цели – всегда 100%. Индекс для Нормы рассчитывается пропорционально где-то между 0 и 100%. Индекс KPI для Факта рассчитывается в зависимости от фактического значения данного показателя.
8. Вычисляем рейтинг полезности работника (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Чтобы его получить, значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются.
В дальнейшем результаты, полученные в матрице KPI, используются для анализа деятельности подразделений и сотрудников и принятия соответствующих управленческих решений, в частности, по оплате труда. Но делать это надо очень аккуратно.
Урок 67. Как оценить результаты работы по KPI
В предыдущем уроке мы поговорили о том, как разрабатывать соглашение о целях и ставить задачи сотрудникам на основе KPI на предстоящий отчетный период.
Но соглашение о целях (или матрицу KPI) можно очень красиво оформить в виде цветной картинки в зависимости от уровня результата по каждому ключевому показателю. Для этого используются индексы KPI, рейтинг полезности сотрудника и три уровня результатов: база, норма, цель. Об этом мы уже поговорили в предыдущем уроке. Индексы KPI и рейтинг полезности рассчитываются по формулам, приведенным на картинке ниже.
Но соглашение о целях (или матрицу KPI) можно очень красиво оформить в виде цветной картинки в зависимости от уровня результата по каждому ключевому показателю. Для этого используются индексы KPI, рейтинг полезности сотрудника и три уровня результатов: база, норма, цель. Об этом мы уже поговорили в предыдущем уроке. Индексы KPI и рейтинг полезности рассчитываются по формулам, приведенным на картинке ниже.
Причем индексы KPI рассчитываются по одной и той же формуле, как для позитивных показателей (на увеличение), так и для негативных показателей (на уменьшение). Если же показатель по смыслу является интервальным, т.е. его не надо увеличивать или уменьшать, а желательно удерживать в пределах заданного интервала (например, в ряде случаев сроки доставки: раньше не надо, позже нельзя, а лучше точно в срок), то этот показатель преобразуется в негативный (например, отклонение от точного срока доставки, которое надо минимизировать). Поэтому в матрице KPI мы работаем с двумя типами показателей – позитивными и негативными.
https://tinyurl.com/pc5dbusn
Комментариев нет:
Отправить комментарий