Сергей Багузин
Содержание
1. Резюме.......................................................................................... 1
Цель
проекта; концепция развития компании; новые качества руководителей; цели
подготовки концепции; замечания по содержанию настоящего документа.
2.
Стратегия...................................................................................... 3
Зачем
фирме нужна стратегия, и кто за нее отвечает; миссия компании (первый подход);
технология стратегического планирования и мероприятия по его реализации.
3.
Персонал....................................................................................... 8
Модель
компетенций, позволяющая поставить работу с персоналом на системную основу;
теория и практика мотивации; система оплаты труда; роль руководителя в «новой»
организации; план работы с персоналом на ближайшее время.
4.
Маркетинг и ориентация на клиентов..................................... 17
Маркетинг,
как способ ведения бизнеса, его философия, методология и функция управления;
локализация исследовательского маркетинга и маркетинга продаж; планирование
ресурсов предприятия, подчиняемое потребностям клиентов; менеджмент качества,
как методологическая основа ориентации на клиентов; план маркетинга и внедрения
TQM.
5. Логистика
(организация процессов)........................................ 24
От
стратегии к функциям и далее к структуре; описание процесса, основанное на
разработке политики, процедуры, технологической инструкции; дальнейшая
оптимизация функционирования компании, основанная на реинжиниринге бизнес-процессов;
управление изменениями; финансовая структура; мероприятия по логистике.
6. Учет............................................................................................. 33
Назначение
управленческого учета — сбор информации, необходимой для принятия решений;
важность себестоимости, как объективного экономического показателя в оперативном
управлении; управление финансами через бюджетирование; основные бюджеты;
мероприятия по постановке управленческого учета.
1.
Резюме
Цель проекта — внедрить регулярный[1] менеджмент в компании
Концепция развития компании включает:
• внедрение стратегического управления (от
общего к частному);
• внедрение замкнутого управленческого цикла
(планирование, организовывание, мотивирование, контроль, координация);
• определение тех знаний и навыков персонала,
которые позволят реализовать стратегические цели (компетенции);
• фокус на маркетинге, как способе ведения
бизнеса;
• описание и оптимизацию бизнес-процессов;
• постановку управленческого учета.
В результате реализации проекта компания превратится в
самообучающуюся организацию, в том числе:
• всем сотрудникам компании будет ясна система
целей организации;
• будет выработан механизм коррекции целей;
• бизнес-процессы будут описаны и
оптимизированы;
• повысится командный потенциал компании;
• основной задачей руководителя станет
управление самореализацией подчиненных;
• повысится личностный потенциал членов команды.
[1] Менеджмент – понятие, по определению предусматривающее регулярные
(системные) процедуры. Однако, подобно тому, как понятие менеджер в русском
языке стало ассоциироваться с любым работником офиса коммерческой фирмы, так и
менеджмент стал синонимом любого управления. Поэтому, для придания термину его
первозданного значения консультанты говорят: «регулярный менеджмент».
2. Стратегия
Зачем
фирме нужна стратегия, и кто за нее отвечает; миссия компании (первый подход);
технология стратегического планирования и мероприятия по его реализации.
Содержание
раздела:
2.1.
Почему начинать следует со стратегии.................................. 3
В
частности потому, что без стратегии крайне низка эффективность ключевой
управленческой функции — управление персоналом; пять функций управления.
2.2.
Первый подход к формированию стратегии.......................... 4
Миссия и
стратегические цели компании на ближайший период.
2.3. Что
включает стратегическое планирование......................... 4
Основные
этапы стратегического планирования; benchmarking, как альтернатива
стратегическому планированию.
2.4.
Мероприятия стратегического планирования....................... 6
Создание
регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана»;
разработка стратегического плана на 2026 г.; внедрение стратегических идей в
головы персонала; PR-функция миссия компании; обучение стратегическому
управлению; учет в системе стратегического управления.
2.1.
Почему начинать следует со стратегии
Под стратегическим я предлагаю понимать планирование, осуществляемое от общего к
частному: миссия è цели на длительный период è краткосрочные задачи è каждодневные процедуры.
В качестве
аргумента в пользу стратегического планирования рассмотрим влияние последнего
на управление персоналом (отдельно по функциям).
При найме персонала разрабатываются три
документа: должностная инструкция, спецификация личности (деловой портрет
кандидата), трудовой контракт. Основываясь на этих документах можно грамотно
составить объявление о вакансии и провести отбор соискателей. Постоянно
сверяясь с этими тремя документами, можно обоснованно
изложить аргументы «за» и «против» того или иного кандидата на должность. Если
же в организации нет стратегического плана, подо что писать должностную
инструкцию, личностную спецификацию и условия найма? Под вчерашний день, под
возможности и деловые характеристики конкретного
работника, подавшего заявление об увольнении? Немудрено, что во многих
организациях господствует система «напиши сам для себя должностную инструкцию,
когда сядешь на рабочее место».
Оценивая деятельность работника, мы сверяем его работу с
должностной инструкцией. Но с какой? Написанной исходя из его возможностей!
Естественно, что при такой ситуации происходит сглаживание оценки, подгонка ее
под работника. Нередки случаи отсутствия количественных и/или качественных
критериев оценки. Эффективность такой оценки нулевая. Еще хуже ситуация, когда
должностные инструкции отсутствуют вовсе. Начальник думает, что некая функция
входит в обязанности сотрудника (и выражает недовольство тем, что она не
выполняется), а сотрудник узнает об этом только в момент оценки его работы.
Внутрифирменная система оплаты
труда.
Одна из ее целей — определить ценность должности для организации (должности, а не работника!) Однако,
пусть руководитель фирмы с цифрами и фактами в руках попробует доказать почему,
например, начальник отдела кадров получает оклад меньше чем начальник планового
отдела. Может быть это правильно, но где обоснование? Ссылки на предыдущий опыт
и традиции вряд ли удовлетворят. Каковы критерии важности той или иной
должности? Ответ прост — в стратегическом плане. Чем чаще должность
задействована в нем, чем значимей результаты, приносимые этой должностью, тем
выше она должна быть в иерархии системы оплаты труда. Без стратегического плана
в организации господствует субъективизм в оплате, переплаты и недоплаты,
напряженный моральный климат.
Повышение квалификации персонала. Фирмы довольно много
тратят на подготовку кадров. В большинстве случаев импульс направления на учебу
исходит со стороны образовательных учреждений (через рекламу), или самих сотрудников.
Повышение квалификации при этом носит несистемный характер, а весь процесс
можно описать фразой: «пошлем сотрудника Х
на курсы А, а сотрудника Y
на стажировку Б, они приедут и нам все
расскажут». Откуда берется системность обучения? Ответ один: из перечня
мероприятий стратегического плана. Имея их, можно детализировать программы
обучения, выявить нужные образовательные организации, минимизировать расходы.
Без
стратегического плана нельзя эффективно управлять персоналом. В случае
отсутствия стратегии руководство должно оставить надежды на грамотные решения
по подбору персонала, его оценке и аттестации, оплате труда, подготовке и
повышению квалификации. Убеждать себя в обратном, значит просто питать себя
иллюзиями
Большинство
отечественных руководителей не имеет менеджерского образования, а потому
управляет интуитивно. Это, правда, не означает, что функции управления не
выполняются. Делая нечто, менеджеры, просто не знают, что они выполнили [хуже,
если не выполнили] функцию управления. Однако функции надо знать и выполнять
сознательно. Вот они: планирование,
организовывание, мотивация, контроль, координация:
Я думаю, что каждый руководитель может легко вспомнить не один пример из собственной практики, когда невыполнение даже одной из функций управления приводила к нежелательным последствиям.
2.2.
Первый подход к формированию стратегии
Для того
чтобы двигаться дальше были предложены миссия и стратегические цели компании на
период, пока эти понятия не будут выработаны на более регулярной основе.
Миссия
компании: быть эффективным звеном в цепи
«Производитель — потребитель».
Стратегические
цели:
по отношению к бизнесу — оптимизировать прибыль и
долю рынка;
по отношению к организации — создать прозрачную
хорошо описанную и четко управляемую структуру;
по отношению к клиентам — внедрить
систему тотального управления качеством;
по отношению к персоналу — 1) сотрудники своей
работой стремятся к реализации целей компании, 2) руководство стремится
развивать персонал и индивидуально подходить к удовлетворению потребностей
каждого сотрудника.
2.3.
Что включает стратегическое планирование
Подчеркнем,
что стратегическое планирование —
элемент стратегического управления, включающего, как было сказано выше, еще
и организовывание (будет рассмотрено в разделе 5 настоящего плана),
мотивирование (раздел 3), контроль (раздел 6) и координацию (целям последней
служит, собственно подготовка концепции).
Составление [годового]
стратегического плана включает рад этапов:
1. Написание (корректировка) миссии организации.
2. Анализ внешней среды: угрозы и возможности, которые эта среда
создает.
3. Анализ внутреннего состояния: сильные и слабые стороны организации.
4. Разработка комплекса стратегий на основе SWOT-анализа
(предварительный вариант).
5. Детализация каждой стратегии до уровня цели è задачи è мероприятия.
6. Оценка выбранных стратегий, отсев невозможного и неэффективного,
ранжирование стратегий.
7. Детализация оставшихся стратегий и входящих в них мероприятий до
уровня планов действий (подразделений и конкретных исполнителей).
8. Финансовое обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и
результатов).
Остановимся
подробнее на первых трех этапах (не потому что они «любимые», а потому, что с
них предстоит начинать).
1. Миссия организации. Необходимо учитывать, что
это открытый документ, кроме основной, решающий также и задачу лояльного
отношения к фирме настоящих и потенциальных клиентов, сотрудников,
общественности в целом. Миссия содержит текстовое описание того, какой видит
себя организация в конце планового периода. Структура миссии (не все элементы обязательны):
1) клиенты (нынешние и те, кого вы
хотите видеть клиентами фирмы в будущем);
2) предоставляемые продукты и
услуги;
3) области деятельности и рынки,
география клиентов и конкурентов;
4) отношение фирмы к внедрению
передовых технологий (перечислить);
5) обязательства по стабильности
существования и развитию клиентов, продуктов, услуг, рынков и технологий;
6) философия и этика ведения
бизнеса, система ценностей;
7) концепция управления
(преимущества в сравнении с конкурентами);
8) заботы об общественном лице и
регионе где ведется бизнес;
9) обязательства перед работниками,
забота о них, ценность работников для фирмы.
2. Анализ внешней среды. В этом разделе
рассматриваются только факторы, на которые организация повлиять не в состоянии:
а) экономические факторы (инфляция, безработица);
б) социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем, тенденции
заселения);
в) культурные факторы (ценности потребителей, их верования, желания
клиентов);
г) ресурсы (материальные, трудовые, финансовые, наличие инвесторов);
д) изменение законодательства, тарифов;
е) изменение политических факторов, выборы;
ж) отраслевые факторы
(конкуренция, цены, изменение технологий).
Отметим,
что выше приведен универсальный перечень, который должен быть скорректирован
руководством компании. Кроме того, очень важно определить источники и формы
сбора информации, а также ответственных исполнителей.
Стратегическое
планирование — вопрос, входящий в компетенцию руководителя; если его делегировать, не
видать руководителю качественного стратегического плана, и не надо ссылаться на
загруженность
3. Анализ внутреннего состояния
организации.
В этом разделе рассматриваются факторы, на которые фирма в состоянии повлиять:
а) стиль управления (личные прерогативы, знания, навыки руководства);
б) капитал (величина, ликвидность, объем дебиторской и кредиторской
задолженностей);
в) персонал (соответствие знаний и навыков сегодняшнему дню, уровень
доходов, личные цели);
г) технология (степень прогрессивности технологии, степень
модернизации, скорость восприятия новшеств);
д) организация процессов (эффективность структуры, ориентация на
клиентов, процесс принятия решений, степень открытости отношений внутри
организации);
е) здания и сооружения (насколько удобны здания для клиентов и
работников, как они связаны, какова арендная плата).
Любой из
собранных факторов (тенденций) рассматривается на предмет, является ли он сильной
или слабой стороной фирмы.
* * *
Альтернативой
стратегическому планированию может служить метод benchmarking — постоянный систематический поиск и внедрение
лучшей практики, ведущие к росту производительности.
Использование
результатов benchmarking позволяет:
—
опираться на успех других, а не изобретать велосипед;
—
учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи;
—
значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования;
—
улучшать понимание того, что делается, и насколько хорошо это делается;
—
организовать более эффективное управление;
—
ставить реальные цели;
—
определять необходимые изменения;
—
устранять шоры и негативное отношение к идеям «изобретенным не здесь»;
—
усиливать ответственность сотрудников.
2.4.
Мероприятия стратегического планирования
2.4.1. Создание
регламента «Разработка, утверждение и корректировка стратегического плана»
Сроки
Ответственный
В
результате механизм
стратегического планирования, определены участники процесса, необходимые
ресурсы, объекты и методы исследования, формы отчетов
2.4.2.
Разработка плана PR-продвижения идей, содержащихся в миссии компании (составная
часть плана маркетинга — см. п. 4.5.4)
Сроки
Ответственный
В
результате план
мероприятий, пропагандирующих идеи, содержащиеся в миссии компании, как среди
сотрудников компании, так и во внешней среде
2.4.3.
Разработка плана по внедрению идей стратегического управления в коллективе
компании (адаптация к новым условиям труда и обучение новым методам —
составная часть плана работы с персоналом — см. п. 3.6.6)
Сроки
Ответственный
В
результате план
мероприятий информационной поддержки внедряемых изменений; план вовлечения
сотрудников в процесс изменений; коллективный и индивидуальные планы обучения,
включающие внутрифирменные семинары, перечень необходимых для изучения материалов,
усвоенных положений, методов сбора и анализа информации о рынке и собственном
бизнесе
2.4.4.
Разработка плана постановки учета в системе стратегического управления
(составная часть плана постановки учета — см. раздел 6)
Сроки
Ответственный
В результате план внедрения системы учета,
позволяющей отслеживать реализацию стратегий и план автоматизации учетных
процедур.
2.4.5.
Разработка стратегического плана на 2000 г.
Сроки
Ответственный
В
результате набора
стратегий, детализированных до конкретных взаимоувязанных мероприятий и
действий сотрудников, затраты на реализацию стратегий и предполагаемый доход от
внедрения
3. Персонал
Модель
компетенций, позволяющая поставить работу с персоналом на системную основу;
теория и практика мотивации; система оплаты труда; роль руководителя в «новой»
организации; план работы с персоналом на ближайшее время.
Содержание
раздела:
3.1. От
стратегии к компетенциям................................................. 8
Модель
компетенций — основа системного подхода в работе с персоналом; этапы
внедрения модели.
3.2.
Изменение организационного климата.................................. 9
Типы
организационного климата; направление изменений в компании.
3.3.
Теория и практика мотивации............................................... 10
Роль
мотивации в эффективном управлении; пирамида Маслоу; некоторые коллективные и
индивидуальные формы мотивации.
3.4.
Системы оплаты труда........................................................... 12
Что нужно
знать, разрабатывая систему; причины неудачного внедрения; этапы разработки
системы оплаты труда.
3.5.
Изменение роли руководителя.............................................. 13
Управление,
понимаемое как организация развития; локализация — делегирование
полномочий; руководитель — стратег, исследователь, координатор, лидер;
психологические особенности руководителя.
3.6.
Мероприятия по работе с персоналом.................................. 15
Ключевые
компетенции, профили должностей; оценка персонала; программа мотивации;
компенсационный пакет; планы развития и аттестации персонала; адаптация к
изменениям.
3.1.
От стратегии к компетенциям
Каким
образом выстроить единую кадровую политику, реализующую видение руководства? По
каким критериям набирать и увольнять людей? Чему обучать персонал, как
оценивать его работу? Подход, базирующийся на модели компетенций, позволяет ответить на сформулированные вопросы.
Модель создает систему, где всё многообразие HR функций (human resource)
связывается в единую систему, работающую на стратегию организации.
Компетенции
— знания, навыки, способы общения работников
Этапы
реализации программы.
1. Выбор компетенций. Осуществляется на основе
анализа стратегии компании. Какие компетенции должны быть присущи персоналу,
чтобы реализовать цели фирмы? Оптимально 6–7 ключевых компетенций (должны быть
ярко выражены у большинства сотрудников) и 6–7 дополнительных (необходимы
отдельным сотрудникам). Примеры компетенций: ориентация на клиента, ориентация
на качество, ответственность.
2. Описание уровней развития компетенций. Для каждой компетенции прописываются в понятийных терминах 5 уровней: негативный, уровень понимания, базовый, сильный, лидерский. Например, описание сильного уровня компетенции «мотивация достижения»: систематически планирует действия, ведущие к развитию бизнеса; постоянно ставит новые амбициозные цели, достижение которых может вывести организацию на новый качественный уровень; немедленно поднимает планку, как только достигает предыдущую.
3. Создание должностных профилей. Для каждой должности (но не
конкретного работника) создается таблица (график), в которой против названия
компетенции указывается требуемый уровень ее развития. Благодаря использованию
одних и тех же компетенций по всем должностям, организация имеет единый фокус
развития.
4. Оценка уровней компетенций. Оценка осуществляется в
процессе индивидуального интервью, проводимого руководителем и/или
консультантом с каждым сотрудником. Очень важно, что сотрудники получают четкий
инструмент: они знают по каким критериям оценивается их работа, чего от них
ожидают, в каком направлении совершенствоваться.
5. Развитие компетенций. Полученные в результате
оценки профили сотрудников сравниваются с профилями должностей. Компетенции, по
которым сотрудник «не дотягивает» до требований должности, требуют развития.
Руководитель составляет план развития работника на год, включающий тренинги,
обучение, самообучение.
6. Отслеживание результатов — является необходимым
элементом всей программы. Изменения в поведении людей происходят только тогда,
когда воздействие системно организовано. Сотрудники должны знать, что через год
(полгода) оценка будет повторена. Это стимулирует усилия по развитию.
Метод компетенций является мощным, системным инструментом HR работы. На совершенно понятных основах строится отбор и найм персонала (для этого достаточно определить минимально допустимый уровень развития компетенций по вакантной должности), поощрение или наказание (вплоть до увольнения), продвижение и планирование замещений, обучение.
3.2.
Изменение организационного климата
Организационный
климат в компании определяется двумя разнонаправленными факторами: отношением
руководства к персоналу и отношением работников к целям фирмы. В зависимости от
силы этих факторов выделяют четыре типа организационного климата:
Наиболее
предпочтительным является активно-личностный
климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой
требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.
При пассивно-личностном климате
работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности.
Основное правило в таких коллективах — ничего не менять и «не высовываться».
Здесь пристальное внимание уделяется поддержанию корпоративного духа, уважают
традиции, учитывают заслуги ветеранов и т. д. При достижении определенного
уровня у специалиста появляется самоуспокоенность, а премиальные выплаты и
штрафные санкции (часто не превышающие 10% базового оклада), уже не могут
стимулировать профессиональную деятельность. При активно-безличностном климате работнику представляются значительные
стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся деятельность
строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается,
то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники
ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация более
приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.
В компании ярко выраженный пассивно-личностный климат. Для перехода
к активно-личностному климату необходимо создать условия, чтобы отношение у
персонала к целям организации было более активным. Вместо безразличия или
незнания, царящего сейчас, цели организации должны быть известны, понятны,
одобряемы и реализуемы. В идеале цели организации и отдельного сотрудника
должны совпадать. Практически же следует стимулировать персонал реализовывать цели
организации, что решается с помощью правильно выбранной стратегии мотивации.
3.3.
Теория и практика мотивации
Какой
сотрудник представляет наибольший интерес для компании? Тот, кто может и хочет выполнить поставленные
перед ним задачи. Навыки сотрудника не принесут результата, если он не
заинтересован в последнем. Эффективное управление персоналом сводится к совершенствованию
навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения их к
результативной работе.
Для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная его потребности, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер заработной платы[1]. При этом другим факторам не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным. Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.
По теории
мотивации Маслоу люди имеют массу
различных потребностей, но все они могут быть отнесены к пяти основным
категориям.
1. Физиологические
потребности —
необходимы для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе
и сексуальные потребности.
2. Потребности в
безопасности
и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и
психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что
физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности, иногда называемые
потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности
к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства
социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в
самоуважении, уважении со стороны окружающих, признании.
5.
Потребности самовыражения
— потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте, как
личности.
Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться устроить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.
[1] Специалисты сегодня вообще не рассматривают заработную плату в
качестве мотивирующего фактора. Это так называемый «гигиенический» фактор. При
поиске работы ЗП служит одним из факторов выбора, она также стимулирует в
течение нескольких первых месяцев работы, но не более. Для того чтобы ЗП
выполняла роль стимула, её необходимо периодически повышать… L
После
удовлетворения соответствующей потребности она перестает играть мотивирующую
роль. Только мотивация поведения через
потребность в самовыражении не знает границ.
Не стоит
искать в теории Маслоу готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив
ее основные положения, необходимо выработать внутрифирменную программу мотивации персонала. При этом надо
понимать, что однажды выявленные потребности человека могут со временем
удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться
новые.
Программа мотивации должна
включать:
•
первоначальное изучение потребностей персонала;
•
определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может
использовать в своей деятельности;
•
регулярный мониторинг изменений потребностей и эффективности используемых
стимулов к труду.
Два
мотивационных фактора являются чуть ли не обязательными для любой компании:
создание «корпоративного духа» и
обстановка внутри компании. Какими бы ни были основные потребности человека,
возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие,
ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение
цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за
возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. С другой
стороны, руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и
создании благоприятного психологического климата внутри компании.
Выполнение этих двух условий само по себе не приносит экономического эффекта в
чистом виде. Однако, если компания не заботится об этом, ее работники
испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно,
снижает производительность труда.
Некоторые коллективные формы
мотивации:
• организация питания внутри компании;
• оплата транспортных расходов;
• медицинское обслуживание;
• помощь в получении дополнительного образования;
• программы страхования;
• организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;
• проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, совместных
поездок.
Некоторые индивидуальные формы
мотивации:
• возможность самовыражения (самоактуализации — по Маслоу);
• материальное поощрение: заработная
плата, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, участие в
акционерном капитале.
• возможность продвижения по служебной лестнице;
• «фактор своего места»;
• личный пример руководителя: нельзя
добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому
своими действиями;
3.4.
Системы оплаты труда
Система
оплаты труда органически вытекает из стратегии предприятия и тесно связана с
программой мотивации. приступая к разработке системы
оплаты труда, надо ответить на следующие вопросы (обобщены Американской
ассоциацией по оплате труда):
1) какова цикличность стратегического планирования — год, два или
более (период, на который разрабатывается система оплаты, определяется этим
циклом);
2) сколько будет схем должностных окладов;
3) кто будет внедрять систему оплаты (отдел кадров, консультант,
руководство...);
4) кто наши конкуренты на рынке труда;
5) на каком этапе жизненного цикла находится предприятие;
6) каков будет уровень компенсаций (выше/ниже/на уровне рыночного);
7) каково соотношение постоянной, переменной, бонусной частей оплаты;
8) как система окладов будет связана с системой найма, оценки,
подготовки и повышения квалификации кадров.
Однако
наличие ответов на эти вопросы необходимо, но не достаточно для успешного
внедрения системы оплаты труда. Вот некоторые причины неудач:
• неудовлетворительные критерии оценки трудовой
деятельности (оценка работника, а не его трудовой деятельности и результатов
труда в разрезе поставленных целей);
• секретность принципов оплаты (работник не
знает, справедлива ли система оплаты);
• оценка по старым заслугам (по
продолжительности работы в организации); при этом разница в оплате между
сильными и слабыми работниками бывает небольшой, что негативно влияет на
мотивацию;
• прямая связь роста зарплаты с ростом стоимости
жизни (такая связь, в принципе, возможна, лишь когда нельзя установить однозначную
зависимость ЗП от результатов деятельности);
• субъективизм в поведении руководителей.
Для создания успешной системы
оплаты труда рекомендуется:
а)
использовать как можно больше видов вознаграждения (постоянная и переменная
части оклада, премии, программы стимулирования, безналичные формы...);
б)
установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам
(что невозможно без плана);
в)
установить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями
организации (если цель организации — улучшить клиентское обслуживание
путем доведения времени реакции на телефонный звонок клиента до не более 5
секунд, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида
трудовой деятельности);
г)
постоянно информировать работников о целях организации и отдельных групп,
индивидуальных критериях труда и связи критериев с системой оплаты;
д)
установить обратную связь с сотрудниками по вопросам справедливости системы
оплаты и эффективности ее внедрения;
е)
задокументировать систему оплаты.
Создавая систему оплаты труда
необходимо:
1)
увязать стратегические цели организации с системой мотивации;
2)
определить место компенсационного пакета в системе мотивации;
3)
ответить на вопросы (см. выше);
4)
учесть «причины неудач» и «рекомендации» (см. выше);
5)
ранжировать должности;
6)
разработать политику в области оплаты труда;
7)
собственно разработать систему оплаты труда;
8)
внедрить индивидуальные и коллективные критерии оценки работы;
9)
организовать постоянный мониторинг эффективности системы оплаты труда;
10)
при необходимости вносить изменения в систему оплаты труда.
3.5.
Изменение роли руководителя
Под
руководством предлагаю понимать процесс «приказ — контроль исполнения —
поощрение (наказание)», а под управлением — управление внедрением нового,
управление перестройкой фирмы, управление проектом... Таким образом, руководство — это обеспечение режима
функционирования, управление — это организация развития.
Нельзя
приказать человеку творчески отнестись к делу и исчерпать все возможности,
которые только существуют. Так же, как нельзя точно проконтролировать этот
результат и применить поощрение или наказание. Когда речь заходит о реализации
всеми работниками чего-то такого, что еще не делалось, методы руководства
позволяют всего лишь найти виноватого, но никоим образом не организуют процесс
развития.
Путь к успеху лежит через деловой
конфликт.
Конфликты в коллективе есть всегда. Как правило, они не проявляются в виде
скандалов или обид. Люди конкурируют друг с другом за должность, за повышение
зарплаты, за право возглавлять перспективный проект... (а если в организации
отсутствует конкуренция такого рода, тогда они начинают соревноваться за право
меньше работать и больше получать). Дело не в том, что кто-то будет намеренно
вредить проекту. Этого скорее не будет. Но сотрудник не использует всех
возможностей, постарается минимизировать усилия, и это обязательно скажется на
результате.
Итак, интересы в группе
взаимоисключающие. Что делать?
Единственный способ борьбы — не замалчивать ситуацию, а обсуждать ее путем
провоцирования работников на самоопределение по проекту. Не стремитесь
создавать бесконфликтные группы. Чем острее деловой конфликт, тем интереснее и
качественнее могут быть результаты. При условии, что вы сумеете спровоцировать
людей на самоопределение по функциям. Если вы управляете таким общением, то вы
управляете ситуацией и обеспечиваете реализуемость проекта.
Как управлять конфликтным
общением.
1.
Не стремитесь все решать сами. Соберите подчиненных и предоставьте им самим решать
вопросы. Суть приема в том, что вы ставите перед ними наиболее острые вопросы и
фиксируете то, что они говорят. Когда обнаруживаются нестыковки, вы ставите их
об этом в известность и добиваетесь одного: четкости и ясности в том, кто, что
готов делать сам.
2.
Предложите два-три варианта распределения функций между людьми и дайте им
определиться, какой вариант они все вместе выбирают.
3.
Создайте две микро группы, включая в них людей, по вашему мнению, конкурирующих
друг с другом (по любому деловому основанию). Объявите награду за идею, которая
победит и впишите ее в смету расходов по проекту. Устройте конкурс проектов и
вместо того, чтобы делать выбор, предоставьте сотрудникам самим решить, какой
вариант (первый, второй или какой-то комплексный) они будут реализовывать
вместе.
Управление
конфликтами — отдельная область теории и практики менеджмента. Описанный здесь
подход является не единственно возможным, хотя и отвечает современным
воззрениям. При столь демократичном управлении необходимо, во-первых, вести
обсуждения лишь до принятия решений, после чего они становятся законом для
всех. Во-вторых, ни в коем случае нельзя втягивать в обсуждения партнеров по
бизнесу: для внешнего мира мы должны оставаться единой командой.
Управлять
подчиненными — значит управлять их мотивами и способами их делового
взаимодействия
Как отладить функционирование. Выше более подробно было
рассмотрено «управление». Для отладки «руководства» используется регламентация
деятельности, подробно описанная в разделе 5 (п. 5.2).
* * *
Люди
работают более эффективно, если чувствуют ответственность за свои действия.
Неспособность изменить ситуацию самостоятельно (понимание того, что кто-то
другой принимает все важные решения) снижает стремление к развитию. Поэтому
организации должны стремиться к максимальной локализации.
Под локализацией понимается делегирование менеджерам на местах полномочий по принятию
решений, касающихся сферы их деятельности
На
практике это означает, что руководитель тратит все больше и больше времени не
на непосредственное управление, а на формирование и развитие команды, способной
самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в «обучающуюся»,
где все имеют право на риск, на ошибку (но не на повторение ошибок!). Парадокс
управления в условиях быстро изменяющейся среды, заключается в том, что чем
больше ситуация загоняет в режим «реактивного» управления, тем важнее
становится целевая (упреждающая, плановая) составляющая. В локально
контролируемой организации роль высшего
руководства заключается в: 1) создании и постоянном удержании ясного
видения будущего организации — пункте конечного назначения (стратегическом
планировании); 2) разработке программ по обучению, развитию, мотивации
персонала; 3) управлении общими ресурсами (задействованными несколькими
локальными менеджерами).
Исследование как шестая функция
управления
(о пяти первых — см. п. 2.1). В условиях локализации возрастает роль
руководителя, как исследователя. На него возлагается обязанность изучения организации,
ее компонентов и каждого сотрудника в отдельности; анализ внешних и внутренних
факторов бизнеса и их динамики. Также менеджеры должны организовывать процесс
постоянного обучения и развития своих сотрудников, чтобы именно подчиненные
самостоятельно могли осуществлять вышеуказанные пять функций.
Различия
между менеджерами традиционного (слева) и инновационного плана:
|
Смотрит из прошлого |
Смотрит из будущего |
|
Ведом прошлым опытом, инструкциями, утвержденным планом |
Ведом идеей, открывшимся видением, формулирует план действий и
"правила игры" по ходу, с учетом ситуации |
|
Руководствуется вероятностью - не управляемая категория |
Руководствуется возможностями - управляемая категория |
|
Полагается на факты |
Доверяет интуиции |
|
Доводит до понимания |
Формирует образы и зажигает людей |
|
Принуждает к действию |
Вызывает желание действовать |
|
Нацелен на сохранение |
Нацелен на изменения |
|
Минимизирует риски |
Рассматривает риск как необходимость |
|
Наказывает за ошибки |
Учит извлекать уроки из ошибок и не допускать их в будущем |
|
Поучает |
Учит своим примером |
|
Исходит из предпосылки - работник по натуре ленив и пассивен |
Исходит из предпосылки человек рожден для самореализации в труде |
|
Держит дистанцию |
Стоит рядом |
|
Строит отношения на контроле |
Строит отношения на доверии |
|
Покупает "рабочие руки" |
Вовлекает в процесс труда "всего" человека. |
|
Добивается повторяемости результатов |
Стимулирует инновационные решения |
|
Уважаем |
Обожаем |
Можно ли
перейти из одного состояния в другое? Опыт показывает, что удается это
единицам. Более того, два описанных подхода характеризуют в значительной
степени не навыки, а личностные характеристики, которые, как известно,
практически не изменяются. Как же быть? Трудно дать однозначный ответ. Скорее
всего, следует воздержаться от внедрения инноваций с использованием
традиционных методов управления. Есть еще одна возможность — если
руководитель сомневается, что способен измениться столь радикально (или не
хочет), ему следует найти внутри или вне организации «агента изменений», которому можно делегировать необходимые права
по внедрению инноваций. Очень важно постоянно оказывать агенту полную
поддержку: персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к
инновациям. Если сотрудники почувствуют негатив или равнодушие —
инновация, почти наверняка, обречена на провал.
Успех
преобразований, в значительной степени, зависит от того, сможет ли руководитель
перестроиться сам, прежде чем возьмется за перестройку организации
* * *
Влияние
лидера на стиль организации, ее корпоративную культуру отрицать не приходится.
Некоторые консультанты даже диагностику организации проводят только на
основании беседы с руководителем. Организация – есть реализация характера
руководителя. Все свои достоинства и недостатки лидер привносит в работу
возглавляемой им компании. Для учета личностных факторов руководителей и
выработки рекомендаций по их психокоррекции, необходимо провести
соответствующие исследования с привлечением специалистов.
3.6.
Мероприятия по работе с персоналом
3.6.1. Выделение
и описание ключевых компетенций и их уровней, создание профилей должностей
Сроки
Ответственный
В
результате 6–7 ключевых
компетенций с описанием по каждой из них 5 уровней; профили всех должностей
компании
Уже сейчас можно выделить несколько
компетенций, которые, скорее всего войдут в список ключевых: ориентация на
маркетинг (как философия бизнеса), ориентация на качество (как способ
борьбы за клиента и высокую производительность), ответственность (как
необходимое условие локализации)
3.6.2. Оценка
персонала
Сроки
Ответственный
В результате уровень компетенций каждого сотрудника, мотивирующие факторы, уровень лояльности к фирме в целом и к изменениям.
3.6.3.
Разработка внутрифирменной программы мотивации персонала
Сроки
Ответственный
В
результате программа
мотивации (включающая план мероприятий по ее реализации), основанная на
стратегии компании и выявленных индивидуальных мотивирующих факторах
3.6.4.
Разработка компенсационного пакета
Сроки
Ответственный
В результате компенсационный пакет, план мероприятий
по его внедрению и корректировке, количественные критерии оценки работы
сотрудников, методы контроля
3.6.5.
Разработка плана развития и аттестации персонала
Сроки
Ответственный
В
результате план коллективных
и индивидуальных мероприятий по обучению/самообучению и аттестации сотрудников
3.6.6.
Разработка плана мероприятий по адаптации к изменениям
Сроки
Ответственный
В
результате план
мероприятий информационной поддержки внедряемых изменений; план вовлечения
сотрудников в процесс изменений; трудовые контракты.
3.6.7.
Разработка политики найма сотрудников и введения их в должность
Сроки
Ответственный
В
результате политика: как и
какой персонал мы набираем, кто и как работает с персоналом в течение испытательного
срока.
https://tinyurl.com/3w3jh8up
Комментариев нет:
Отправить комментарий