Дэвид Батлер. Проектируя бизнес

Идея книги – дизайн позволяет решать две основных задачи бизнеса: масштабироваться, и адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Автор книги, главный дизайнер Coca-Cola Дэвид Батлер рассказывает о том, как он и его команда смогли преобразовать эту огромную компанию, «научив» ее сочетать рост, продуктовую диверсификацию и гибкость, необходимую для учета нюансов разных рынков. Основой всех преобразований стал дизайн, понимаемый как гармоничное единство всех элементов бизнеса, будь это внешний вид бутылки кока-колы, управленческие процедуры или интерфейсы, при помощи которых покупатели взаимодействуют с компанией. Умение быть гибкими должно сохраняться в любом бизнесе, и руководителям всегда надо быть начеку и ловить момент, когда компания стала слишком бюрократичной и сложной: это может помешать росту.

Дэвид Батлер. Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 306 с.

ЧАСТЬ I. Дизайн как средство масштабирования

Введение

Каждая компания, чтобы стать успешной, нуждается как в масштабировании, так и в способности быстро адаптироваться. Дизайн позволяет бизнесу обрести как масштаб, так и способность быстро адаптироваться. В компании Coca-Cola дизайн рассматривают как нечто большее, чем традиционные, видимые элементы. Дизайн, если применять его стратегически, помогает компаниям развиваться.

Большинство людей не думают о дизайне в таком ключе, но все то, что хорошо спроектировано, в действительности хорошо взаимосвязано и является частью системы. Например, когда Coca-Cola разрабатывает новую упаковку, цель на самом деле в том, чтобы решить проблемы бизнеса, а не просто подобрать цвета, материалы, определить размеры и форму.

Новая упаковка должна быть связана со стратегией компании по отношению к поставщикам, должна способствовать достижению цели компании, выраженной в устойчивом развитии, укладываться в рамки действующей системы бутилирования и распределения, а также хорошо согласовываться с бизнес-планами ее розничных продавцов и, разумеется, отвечать нуждам потребителей. Когда все эти элементы взаимосвязаны, мы говорим, что компания применяет дизайн стратегически с целью развития своего бизнеса.

Если вы вникнете в то, как работают системы, ваш взгляд на мир может кардинально измениться. Питер Сенге в Пятой дисциплине писал: «Системное мышление учит, как видеть целое. Это общие принципы, позволяющие видеть не объекты, а связи между ними, не мгновенные статичные состояния, а закономерности изменений».

В 2001 г. компания Coca-Cola приняла крупное стратегическое решение: стать компанией по производству широкого спектра напитков. Такой внушительный сдвиг в бизнес-стратегии требовал и соответствующего сдвига в подходе к дизайну на уровне компании. Однако кардинальный сдвиг в стратегии породил то, чего в компании никак не ожидали, — чрезмерную сложность.

Дизайн—это не какое-то эзотерическое знание, доступное лишь некой элитарной группе из руководства компании, а повседневная обязанность, распространяющаяся на каждое подразделение компании, на каждый регион, где мы работаем, на каждый ее бренд.

Глава 1. Дизайн

Большинство людей чувствуют разницу между плохим дизайном и хорошим. То же относится и к компаниям, мы замечаем, что одним компаниям лучше удается дизайн определенных вещей, чем другим. Дизайн — это то, что целенаправленно соединяет элементы, чтобы решить некую проблему. Дизайн может быть хорошим только в том случае, если он решил проблему. Если вы сможете использовать дизайн для решения проблем, особенно больших, с которыми сталкивается множество людей, то все эти люди захотят приобрести то, что вы производите, работать на вашу компанию или инвестировать в ваш бизнес.

Хороший дизайн все упрощает, а плохой — усложняет.

Плохой дизайн получается по умолчанию, поскольку для его создания не требуется усилий. Хороший дизайн, в отличие от плохого, никогда не получается сам собой, по воле случая, это результат целенаправленных усилий.

Существует множество определений понятия система, но мне больше всего нравится сформулированное одним из экспертов по теории систем Донеллой Медоуз: «Система — это набор элементов (клеток, молекул, людей, чего угодно), связанных друг с другом таким образом, что их взаимодействие определяет дальнейшее поведение системы» (подробнее см. Донелла Медоуз. Азбука системного мышления).

Если вы бизнесмен, ваша цель — позаботиться, чтобы материальные элементы (ваши продукция, ваши методы коммуникации, ваши сотрудники и т. д.) были объединены с нематериальными (бизнес-процессы, корпоративная культура) таким образом, чтобы способствовать процветанию бизнеса.

Пример. Перепроектирование бренда питьевой воды Minaqua (Япония). В Японии утилизация отходов — это часть образа жизни. Япония перерабатывает более 70% пластиковых отходов и более 80% использованных алюминиевых банок. Сравните эти цифры с удручающе низким показателем США, где перерабатывается всего 31,5% таких отходов.[1] Внимание команды привлек еще один факт. В Токио жилье стоит дорого, особенно вблизи центра, а средний размер жилплощади мал. Средний размер квартир составляет порядка 70 кв. м. Сопоставьте это со средними показателями по США и Австралии, составляющими соответственно 214 и 206 кв. м.[2]

Мусорный пакет с пустыми бутылками из-под воды занимает довольно много полезного места. Вряд ли это стало бы проблемой где-нибудь в пригороде Чикаго, где у многих имеются вместительные гаражи. Но в городе, где каждый квадратный сантиметр жилой площади на вес золота, и такой фактор, как объем твердых отходов, приобретает значение.

В 2009 г. японское отделение Coca-Cola вывело на рынок совершенно новый бренд питьевой воды ILOHAS. Упаковка также была совершенно новой—бутылка из более гибкого пластика, вес которой составлял всего 12 г, что на 40% меньше, чем у другой пластиковой тары, в которую Coca-Cola разливала свои напитки; к тому же это была самая легкая пластиковая бутылка из тех, которые имеют хождение в Японии. Использование такой легкой бутылки позволило компании сократить объем выбросов углекислого газа в процессе производства примерно на 3000 т, а это эквивалентно количеству углекислоты, поглощаемой лесами площадью 24 000 акров.

Были и другие преимущества: меньший вес при грузоперевозках, более плотная загрузка пустых бутылок при отправке их на переработку и меньший объем выбросов при переработке отходов. Компания разработала такой дизайн целенаправленно: путем объединения всех элементов системы — от снижения количества пластика, используемого при производстве бутылок (экономия на расходах), до сокращения углеродного следа (снижение вредного воздействия на планету).

Но самое интересное было не в этом. Поскольку бутылка была очень легкой, ее можно было сдавить одной рукой, и в таком виде бутылка занимала существенно меньше места в мусорном баке. Более того, при сжатии она издавала приятный хруст, так что это занятие доставляло почти такое же удовольствие, как и процесс лопанья пузырьков на упаковочной пленке.

Команда разработала дизайн рекламной кампании, с целью увязать послание, что ILOHAS — «вода, которая делает мир лучше легким движением руки», и дизайн ритуала, призванного усилить послание бренда. Сам ритуал был прост: 1) выбери; 2) выпей; 3) сдави; 4) отправь на утилизацию. Это незамысловатое послание пришлось японцам по душе и с быстротой вируса распространилось по всей стране. Менее чем за полгода продажи взлетели так, что их рост выражался двузначным числом, и это при том, что мы назначили за бренд премиальную цену.

Саймон Синек с помощью простой модели объясняет, как успех компании и отдельных людей связан с вопросами «Что?», «Как?» и «Зачем?». Выдающиеся руководители или компании, размышляя, действуя и устанавливая коммуникацию, начинают с вопроса «Зачем?». Мантра Синека: «Люди не покупают то, что вы производите, они покупают то, зачем вы это делаете» (рис. 1).

Рис. 1. «Золотой круг»

«Зачем?» у нас станет целью (для чего мы разрабатываем дизайн); «Как?» — процессом разработки дизайна (как мы разрабатываем дизайн), а «Что?» будет означать продукцию, дизайн которой мы разрабатываем.

Глава 2. Масштабирование

Что делает компанию выдающейся? Превосходная продукция, бесспорно. А также корпоративная культура, поощряющая качественную работу и дисциплину, и скромный руководитель, так считает Джим Коллинз, автор эпохальной книги на эту тему — От хорошего к великому. Однако многие компании, отмеченные Коллинзом, в последние годы не особо преуспевали, хотя и соответствовали показателям, которые он выделил (см. небольшое исследование на эту тему – По следам великих компаний Джима Коллинза. Каковы их результаты сегодня, и что из этого следует… – Прим. Багузина).

К качествам, отделяющим победителей от посредственностей относится способность масштабировать бизнес в сочетании с умением приспосабливаться к постоянно изменяющимся требованиям рынка, то есть мастерством быстрой адаптации. Масштабирование — рост количественных показателей без снижения уровня качества или прибыли.

Вы должны ответить на два вопроса: Как создать продукцию, которую можно масштабировать как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения? Как создать масштабируемую бизнес-модель? Например, если за год бизнес принес вам $1 млн прибыли при операционных расходах $100 000, то на следующий год вашей целью должен стать объем выручки $2 млн при том же уровне операционных затрат. Если для получения дохода в размере $2 млн вам придется увеличить расходы до $200 000, значит, ваша бизнес-модель не масштабируется.

Если вернуться к теории «золотого круга», то масштабирование —это наш ответ на вопрос «Зачем?». Вы должны понять, какие детали придают вашей продукции уникальность, — каковы те особенности, за которые ее любят потребители, и затем возвести это в систему, чтобы эти детали и особенности оставались неизменными и с течением времени, и со сменой географического положения. Если вы добились этого, значит, пора приступать к стандартизации.

Стандарты создают общий язык и задают четкое направление. Никто не сумел сделать это лучше, чем крупнейшая в мире розничная сеть Walmart. По данным журнала Fortune, в 2011 г. компания продала товаров на $422 млрд. Если бы компания Walmart была государством, ее экономика по размерам занимала бы 25-е место в мире. Walmart управляет всем посредством дизайна коробок. Габариты картонных коробок разрабатываются так, чтобы не только консолидировать пакуемые грузы и минимизировать потребность в площади, но, и чтобы они подходили под размеры поддонов, вильчатых электропогрузчиков, конвейерных лент и роботов. Каждая коробка управляется с помощью радиочастотной идентификации (RFID).

Одна из моих любимых книг — это Язык шаблонов Кристофера Александера, Сары Исикава и Мюррея Сильверстайна. Первое издание книги увидело свет в 1977 г. и теперь считается классикой — по ней учатся студенты-первокурсники, изучающие архитектуру.

Сообщение в Twitter из 140 символов, 18-минутный формат выступлений на конференциях TED, рейтинговая система отелей Trip Advisor — все эти примеры шаблонов, которые компании нашли чрезвычайно эффективными.

В компании Coca-Cola существует семь разных систем, которые компания использовала в процессе масштабирования: формула [сиропа], спенсеровский шрифт [названия], контурная бутылка, тридцать шесть градусов по Фаренгейту (Кока-кола разрабатывалась с расчетом на то, что его будут потреблять охлажденным до температуры 36°F или +2,2 °C), цена пять центов, маркетинг бренда [с помощью удобных бесплатных купонов], франчайзинговая бизнес-модель.

Глава 3. Сложность

Бизнес ведут не в вакууме и не строят на одних только парадигмах, теориях или абстрактных стратегиях роста. Бизнес существует в определенном контексте: ваша отрасль, ваши клиенты, экономика страны, правительство. Никогда еще наш мир не был настолько сложным, как сегодня. Большинство компаний фокусируются на эффективности. Они обращаются к тому, что срабатывало в прошлом. Но в современном мире то, что традиционно называют возвращением к истокам, не всегда дает результат. Задачи, для которых раньше требовалась дисциплина, сегодня требуют совсем иного набора навыков. Сложность современного мира сглаживает конкурентные преимущества, которыми многие компании пользовались на протяжении десятилетий.

Называя что-либо трудным, мы подразумеваем, что это тяжело понять. А когда называем что-то сложным, имеем в виду, что оно состоит из множества частей. Трудный — значит запутанный, тяжелый для понимания, а это всегда плохо. Сложность—другое дело, это всего лишь реальность нашего времени. Три аспекта новой реальности.

Аспект 1. Мы окружены коварными проблемами. Такие проблемы невозможно решить с помощью математических формул или методом проб и ошибок. У таких проблем зачастую нет внятных формулировок, они зависят от ряда не часто поддающихся регулированию переменных и не имеют правильных или оптимальных решений. Например, приход к власти в Северной Корее молодого непредсказуемого лидера, долговой кризис в Еврозоне или замедление роста китайской экономики, землетрясения в Турции, изменения климата, которые приводят к засухам в одном регионе и наводнениям в других.

Coca-Cola испытывает на себе воздействие многих коварных проблем. Одна из них — проблема ожирения, другая связана с водой. Компания не может развивать свой бизнес, не принимая участия в решении проблемы воды. Так, в 2010 г. компания Coca-Cola наметила для себя амбициозную цель — к 2020 г. стать нейтральным потребителем воды, что предполагает в целости и сохранности возвращать природе объем воды, эквивалентный использованному для производства всех выпускаемых напитков и для процесса их производства.

Аспект 2. Мы живем в постинтернетовском мире. Глава Media Lab Джой Ито отметил, что мы движемся по направлению к тому, что он назвал постинтернетовским миром. Как утверждает Ито, одним из наиболее разрушительных для крупных, сложившихся бизнес-структур является тот факт, что себестоимость инноваций, сотрудничества и дистрибуции значительно снизилась. Отсюда следует, что крупные компании больше не обладают монополией, прежде обеспечиваемой финансовыми ресурсами, заводами или сетями.

Два молодых человека из Бангалора, с грандиозной идеей, могут всего за $100 принять участие в стартап-уик-энде, арендовать за $500 в месяц рабочее место в коворкинг-центре, зарезервировать немного места в облачном сервисе Amazon и, возможно, подорвать в результате бизнес крупных компаний с гигантскими активами и десятилетиями успешной работы за плечами. Так выглядит постинтернетовский мир.

Ито выдвигает 9 принципов, которые должны использовать крупные, устоявшиеся организации, если они не хотят безнадежно устареть с появлением более проворных конкурентов.

1. Будь гибким, а не сильным. Это означает: принять и признать неудачу, а потом восстановиться, вместо того чтобы всеми силами сопротивляться поражению.
2. Тяни, а не складывай. Это означает тянуть ресурсы из сети по мере необходимости вместо того, чтобы накапливать и контролировать их.
3. Иди на риск, вместо того чтобы сосредоточиваться на безопасности.
4. Фокусируйся на системе, а не на отдельных объектах.
5. Пользуйся хорошим компасом, а не картой.
6. Отдавай предпочтение практике, а не теории. Иногда непонятно, почему тот или иной механизм или принцип работает, но важно, как раз то, что он работает, а не то, есть ли у тебя теория на этот счет.
7. Нарушай правила, а не следуй им. Если будешь делать, что тебе говорят, Нобелевскую премию не получишь. В школе нас слишком усердно приучали слушаться, хотя мы должны превозносить непослушание.
8. Прислушивайся к толпе, а не к экспертам.
9. Фокусируйся на изучении, а не на обучении.

Аспект 3. Побеждает тот, кто создает общие ценности. Чтобы добиться успеха, вы должны создавать ценность во всех сферах деятельности компании — для самих себя, а также для всех своих поставщиков, клиентов, потребителей и для своего сообщества.

ЧАСТЬ II. Дизайн как средство адаптации

ВВЕДЕНИЕ

Компания Eastman Kodak была основана в 1892 г. Стоимость одного из ее брендов, фотопленки Kodak, перевалила за миллиард долларов. Но в январе 2012 г. компания Eastman Kodak объявила о своем банкротстве. Как возможно такое, чтобы известная своим новаторством компания потерпела сокрушительный крах? Как и ее коллеги по клубу брендов-миллиардеров, компания Kodak умело использовала силу дизайна, чтобы масштабировать свою деятельность, но оказалось, что этого уже недостаточно. И Kodak в этом не одинока. Некоторые из самых успешных мировых брендов тоже пали жертвами стремительных перемен на рынке и сегодня не только перестали демонстрировать рост, но и из последних сил стараются хотя бы удержаться на плаву. Задача этих брендов сегодня—выжить в свободном падении.[3]

С другой стороны, существует целая группа брендов, которые не борются за выживание. Они начинали более чем скромно, а затем в мгновение ока взлетели к небесам, прямиком в клуб брендов-миллиардеров. Стартап — временное образование, предназначенное для поиска воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели. Подход стартапов к дизайну, охватывающий все, начиная от их продукции и заканчивая командой, партнерскими отношениями и моделями получения дохода, способствует адаптации. Крупным компаниям недостает способности быстро адаптироваться.

Согласно многочисленным предсказаниям, мы входим в новую эпоху, когда в центре внимания будут инновации в области моделей хозяйствования. Первая эпоха инноваций известна как эпоха изобретателей-одиночек. Например, братья Райт, Эдисон или химик-фармацевт Джон Пембертон. Однако в результате усовершенствования сборочного конвейера инновации оказались не под силу одиночкам. Настала вторая эпоха инноваций, эпоха корпоративных научно-исследовательских лабораторий. Например, DuPont, Procter & Gamble и IBM. Для третьей эпохи инноваций, нынешней, главной движущей силой выступают стартапы при поддержке венчурного капитала. Мы на пороге четвертой эпохой инноваций. Роль ведущих в инновационных процессах возьмут на себя крупные компании.

Глава 4. Быть умнее

Используя дизайн для адаптации, компании могут обучаться быстрее и становиться умнее, а это снижает риск краха. Всякий профессионал, всякая компания и организация должны научиться время от времени подвергать себя испытанию, иначе это сделает кто-то другой. В сообществе стартапов есть расхожее выражение: «Падай, да поскорее».

Замечаете ли вы, ощущаете ли вы или нет, но любая компания стоит перед лицом потенциального провала. Почему бы не постараться упредить эту опасность? Почему не подготовиться к грядущему? Не обязательно быть стартапом, чтобы научиться переживать быстрый провал. Быстрый провал означает быстрое обучение. Притом, что концепция быстрых провалов прочно укоренилась в сообществе стартапов, гораздо сложнее применить этот подход в крупной компании. На таком уровне провалы в общем и целом не приветствуются, поскольку их обычно истолковывают как ошибки планирования или ненадлежащего исполнения.

Дизайн поможет любой компании быстро переключиться с провала на процесс обучения (рис. 2). Учиться, строить и измерять — тот самый процесс, который осуществляют большинство сегодняшних стартапов и сердцевина метода, который Эрик Рис и другие авторы называют Методом бережливого стартапа.

Рис. 2. Золотой круг бережливого стартапа

Почему конструктор Lego? Конструктор Lego — это модульная система. Если интегрированные системы помогают создать масштаб; модульные системы помогают развить быстроту реакции и способность адаптироваться. В интегрированной системе каждый элемент спроектирован как единственный в своем роде и предназначен для соединения с другими такими же уникальными элементами единственно возможным способом. В модульной системе каждый элемент проектируется таким образом, чтобы его можно было заменить на другой, и соединяется с другими такими же заменяемыми элементами множеством различных способов. Модульные системы, подобные конструктору Lego, позволяют учиться и адаптироваться в процессе работы.

Независимо от того, кто вы и какой пост занимаете, вы не можете, просиживая все время в кабинете и общаясь с людьми по скайпу и по электронной почте, ожидать, что произойдут какие-то перемены к лучшему. Если вы намерены добиться серьезного сдвига в делах, вам следует отправиться туда, где непосредственно ведется работа, и принять участие в совместной деятельности, чтобы осуществить задуманное.

Сегодня мы живем в мире, где любая компания, дабы идти в ногу со временем, должна предоставлять своим потребителям больше вариантов выбора.

Дизайн для развития адаптируемости требует проектировать модульные адаптивные системы, но одного этого недостаточно: вы должны научиться обратному планированию, то есть планированию исходя из цели.

Глава 5. Быть быстрее

Если нечто следует делать, пройдя обучение, то учимся мы, делая это.
Аристотель

У конструктора Lego есть два качества, типичные для модульной системы: во-первых, элементы конструктора имеют как неизменные, так и гибкие характеристики, во-вторых, все элементы модульной системы соединяются друг с другом единообразно. Такой способ дизайна обеспечил компании быстроту реакции и адаптируемость.

Стив Бланк, предприниматель, профессор и автор книг Четыре шага к озарению и Стартап: Настольная книга основателя, широко известен как основатель движения «Бережливый стартап». Он определяет стартап, как предприятие, предназначенное для поиска воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели. Стартапы выживают за счет скорости.

Пример из практики Coca-Cola: глобальная система визуальной идентичности для соков. Система имела три составляющие: элементы идентичности бренда (жесткие и гибкие); информационную архитектуру (логику) и стандарты (правила), регламентирующие, каким образом все это должно быть связано между собой. В совокупности эти три составляющие создали устойчивое, общее зрительное и чувственное восприятие всех соковых брендов в линейке компании (рис. 3).

Рис. 3. Модульная система Coca-Cola для линейки соков

Макетирование или создание прототипа для быстрой визуализации идеи — очень действенный способ перенести зародившийся у вас в голове замысел на рабочий стол, где его смогут увидеть, исследовать и использовать как основу для собственных построений. Главное предназначение в том, чтобы с его помощью учиться. Макеты существуют для того, чтобы помочь компании как можно быстрее выяснить, какая из идей окажется рабочей, а какая — нет.

Когда такие компании, как Twitter, Foursquare или Evernote, были стартапами, они приступали к проектированию только после исследования того, что на самом деле хотят или в чем нуждаются конечные пользователи. И очень часто полученная информация не совпадала с представлениями самих разработчиков. А единственный путь узнать пожелания конечных потребителей — это как можно быстрее представить их вниманию грубый, черновой вариант своего изделия или продукции.

Цель в том, чтобы спроектировать минимально жизнеспособный образец продукции, то есть достаточно сносное изделие, чтобы представить его пользователям—реальным людям, первым клиентам, которые могут использовать это творение и дать обратную связь, рассказав, что работает, а что нет, и притом максимально быстро.

Глава 6. Быть бережливее

Модульные системы проектируются так, чтобы быть открытыми. Модульные системы способствуют большему сотрудничеству и создают гораздо большее разнообразие. Когда система открыта и допускает участие других, это позволяет ей развиваться такими путями, которые были бы недоступны, будь система закрытой. Такие явления, как краудсорсинг, краудфандинг, коворкинг и разработка открытых исходных текстов, имеют в своей основе именно такой подход к дизайну (см. Джефф Хау. Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса).

В большинстве крупных организаций разнообразные процессы, стандарты и правила зачастую плохо согласованы друг с другом, и люди в таких компаниях ищут кратчайшие пути для выполнения поставленных задач. В некоторых случаях такие неэффективные системы способны порождать неразбериху, повышать расходы и замедлять темп работы, поскольку создают условия, при которых проще оказывается делать неправильно.

Используя адаптационный подход к дизайну — преимущества открытых модульных систем — можно создать условия, при которых практически любому сотруднику любого подразделения вашей компании проще будет совершать правильные действия.

Например, если необходимо, чтобы в компании повсеместно использовались презентации, подготовленные в PowerPoint, спроектируйте систему — создайте шаблон, снабдив его понятными и простыми для исполнения инструкциями.

Если хотите, чтобы совещания вашей команды проходили более результативно, используйте дизайн: классифицируйте совещания по типам, установите ограничения на продолжительность совещания каждого типа, уточните роли и обязанности каждого участника и постройте платформу для обмена знаниями, чтобы обеспечить коллективное обучение.

Смысл понятия эмерджентность в том, что отдельные элементы взаимодействуют или работают совместно, создавая нечто новое, что не могло возникнуть, если бы элементы действовали по отдельности. Эмерджентность основывается на самоорганизации. Чтобы создать свойство эмерджентности, нужно в ходе проектирования установить между различными элементами определенный порядок, позволяющий множеству людей обмениваться друг с другом всем, чем можно. Порядок должен быть спонтанным и децентрализованным, никому не подчиняющимся и никем не контролируемым.

У стартапов и крупных компаний есть нечто общее: чтобы победить, им нужно уметь фокусироваться. Без этого легко растратить впустую такие ресурсы, как время, деньги и люди. В крупных компаниях отсутствие или недостаток фокусировки на главном порождает неэффективность и затрудняет способность к исполнению. Существует замечательный инструмент, который применяют начинающие компании, чтобы сохранять фокус на том, что действительно важно, он называется «одна метрика, актуальная именно сейчас».

Бережливые стартапы делают нечто такое, что у крупных компаний получается не всегда. Стартапы с первого дня фокусируются на своей бизнес-модели и постоянно подгоняют и отлаживают все ее составляющие, одновременно совершенствуя свою идею. Иначе говоря, стартапы подходят к своему бизнесу в процессе его проектирования скорее целостно, чем сосредоточиваясь на каких-то отдельных элементах.

Есть инструмент, которым пользуются большинство начинающих компаний – шаблон бизнес-модели. Мне нравится больше всего тот, что создан Эшем Маурья, экспертом по вопросам бережливых стартапов (рис. 4; подробнее см. Александр Остервальдер. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора).

Рис. 4. Шаблон бизнес-модели

Эпилог. Следующая волна

Умение выявлять шаблоны и пользоваться большинством из них приобретает критическое значение, когда вы стараетесь поставить на ноги новую компанию или поддерживать рост той, что вы уже построили. Думаю, что формируется новая волна инноваций и предпринимательства, она уже виднеется на горизонте.

Первая волна заключалась в переходе от доткомов к стартапам. Вторая волна—это построение глобальной экосистемы стартапов. Сегодня как никогда просто основать бизнес и как никогда сложно его масштабировать. Следующая волна—это построение скейлапов. Соучредитель Startup Weekend Фрэнк Нурига в 2013 г. определил скейлап, как «бизнес в поисках способа максимальной масштабируемости». Мы только начинаем осознавать, что может получиться, когда стартапы и крупные компании смешаются, чтобы образовать новый тип коммерческих предприятий.

Рекомендованная литература

Медоуз Д. Азбука системного мышления. (М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2011). По моему мнению, это лучшая из всех написанных книг о системном мышлении.

Сенге Питер. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. (Олимп-Визнес, 2003). Эта книга пробудила во мне страсть к системам и системному мышлению.

Кристенсен Клэйтон М. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. (Альпина Паблишер, 2015). Если вы работаете в крупной компании, вам необходимо прочесть эту книгу. Ее главный посыл: просто делать все правильно — недостаточно.

Бланк С. Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов. (3-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2014). Стив Бланк, человек, который дал толчок всему стартап-движению. Сначала прочтите эту книгу и только потом бросайте свою постоянную работу.

Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. (М.: Альпина Паблишер, 2013). Если вы в крупной компании и раздумываете, как выстроить инновационную культуру, то сможете найти в этой книге дельные предложения.

Коллинз Д. От хорошего к великому. (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015). Что отличает великих деятелей от просто хороших исполнителей? Коллинз проанализировал горы данных, чтобы понять, в чем отличие.

Чип Хиз, Дэн Хиз. Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго. (Манн, Иванов и Фербер, 2015). Все, что пишут эти авторы, заслуживает чтения, а эту книгу вы просто обязаны прочесть, если вам поручили возглавить по-настоящему большое дело.

Ричард Кох. Принцип 80/20. Как достичь большего с наименьшими усилиями. (Эксмо, 2015). Один из тех жизненных принципов, которые применимы как к карьере, так и к взаимоотношениям, если вы хотите использовать свое время с максимальной пользой.

Пинк, Дэниел. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. (Альпина Паблишер, 2015). Если вам поручат возглавить команду из «детей миллениума», вы должны будете знать, с чем вам придется иметь дело, так что почтите эту книгу.

[1] В России средний уровень их использования составляет около 26%

[2] В России средний размер квартиры около 65 кв. м

[3] На мой взгляд, поиск сакраментального «почему?» не имеет смысла. Это просто статистический факт. Все компании делают приблизительно одно и тоже, чтобы преуспеть. Однако, выживают лишь некоторые. Вы же не спрашиваете почему на игральной кости выпала шестерка?

Сценарии жестких переговоров

Сценарии переговоров — это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат. Серьезный жесткий переговорщик умеет не только виртуозно загнать оппонента в ловушку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ведут оппонента к проигрышу. Однако предполагаемая жертва может знать правила этой игры и переиграть оппонента.

Автор: Людмила Cтeпанoвна Meльник, бизнес-тpeнер, автор методик ведения пepeговоров в жестких уcлoвиях.

Сценарии переговоров — это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат. Серьезный жесткий переговорщик умеет не только виртуозно загнать оппонента в ловушку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ведут оппонента к проигрышу. Однако предполагаемая жертва может знать правила этой игры и переиграть оппонента.

1. «Или-или», или Ультиматум в начале переговоров

Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень. Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам — не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются. Поэтому вот наши условия. Они окончательные. Не будем тратить время друг друга».

Расчет. Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

Применение данного сценария целесообразно:

• Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона — монополист.
• Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.
• Если оппонент — психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

Опасность для жесткого переговорщика. В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера — на данных переговорах или в дальнейшем. Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

Противостояние сценарию. Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. В ней же можно выиграть.

После предъявленных «окончательных» условий можно:

• Сказать: «Да, интересные условия… Давайте об этом поговорим» — и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.
• Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». Твердо стойте на этой позиции.
• Сыграть в «Да, но при условии…», «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. Затем идите в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

Цели всех этих приемов противостояния — продолжить диалог.

2. Ультиматум «под занавес»

Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению. Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно). Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

Расчет. Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

Противостояние сценарию. Чего делать нельзя?

• Принимать эти слова за чистую монету. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у вас еще будет шанс.
• Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил…»
• Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение».
• Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».
• Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?»
• Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу…?»

Что делать?

• Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ:«Все!» — нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. Что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.
• Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?»
• Можно разоблачить цели визави: «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»; «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил(а) лучшие условия?»; «Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?»При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п.
• Столкнуть критерии:«Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?»

3. «Запутывание следов»

Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик на первый взгляд ведет общение бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы.

1. Перескакивание с темы на тему. Важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет». Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что…», «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?». Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины разногласий, ответить на возражения и договориться или хотя бы понимать предмет, объем и причину разногласий.

Жесткий переговорщик специально не дает закончить ни одно обсуждение. Для этого он задает вопросы не по теме или высказывает свою новую потребность, прося ответить, можно ли ее удовлетворить. Таким образом, к концу переговоров накапливается масса нерешенных вопросов. Чтобы подвести итог, придется обсуждать их заново.

Зачем это жесткому переговорщику? Если переговорные ресурсы «жертвы» значительные, инициатор старается выбить ее из доказательного поля: сложно выдвигать веские аргументы рывками и по паре слов, не приводя достаточное количество аргументов и фактов. Потом, в конце встречи, может прозвучать фраза жесткого переговорщика: «Вы меня не убедили. Судя по всему, у вас нет четких аргументов в защиту своей позиции». «Жертве» приходится начинать сначала — если позволяют время и оппонент. Обычно они не позволяют — на это и рассчитана игра.

Противостояние сценарию. Останавливайте собеседника: «Позвольте, я закончу свою мысль», «Я еще не закончил(а) отвечать на ваш вопрос» и, не ожидая разрешения, мягко, но настойчиво продолжайте аргументацию или ответ.

2. Увеличение числа предметов переговоров. Идя на встречу, переговорщик готовится к определенному кругу обсуждаемых вопросов — предметов переговоров. Соответственно, заготавливаются аргументы в поддержку своей позиции и намечаются варианты, в которых подбирается решения по каждому из предметов.

Жесткий переговорщик расширяет количество обсуждаемых предметов не просто ради «поговорить», а чтобы решения по ним были включены в окончательные договоренности.

Например, закупщик и поставщик встретились с целью обговорить вопросы логистики и скорректировать цену на ближайшую поставку. После частичного обсуждения этих вопросов поставщик предъявляет новые требования. Теперь, чтобы цена оставалась той, которая устраивает закупщика, объем поставок должен вырасти на 20%. Кроме того, поставщик настаивает, чтобы оппонент заключил договор на данных условиях на три года вперед (пока договоры перезаключались ежегодно).

К обсуждению такого количества вопросов закупщик был явно не готов. Однако брать время на обсуждение предложенных условий некогда — поставщик максимально оттягивал время встречи: при отсутствии поставки в ближайшие два дня «жертва» подведет своих клиентов и потеряет деньги. Итак, настаивать на прежних условиях невозможно, поскольку противоположная сторона твердо стоит на своих позициях. Найти удовлетворяющие варианты сложно: нет времени и данных. Медлить чревато потерей денег.

Следует учесть: чтобы использовать данный сценарий, нужно иметь сильную рыночную позицию. В противном случае «жертва» быстро найдет замену некрасиво играющему партнеру.

Противостояние сценарию. Четко стоять на своих позициях и обсуждать только заранее объявленные предметы переговоров. Если расширение количества обсуждаемых вопросов видится логичным, лучше отложить их на потом — например, на переговоры по следующей поставке. На момент данных переговоров настаивать на обсуждении ранее оговоренных предметов, аргументируя свою позицию достигнутыми прежде договоренностями.

4. Вежливый нахлебник

С одной стороны, этот сценарий нельзя считать жестким — ведь психологического давления здесь нет. Однако, с другой стороны, по итогам общения одна из сторон сильно проигрывает… как бы случайно.

Жесткий переговорщик назначает встречу, заинтересовав партнеров выгодными контрактами. Во время переговоров «жертва» постоянно ублажается комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям. Между эмоциональными поглаживаниями инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?» «Жертва» начинает советовать — ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут).

Как только профессионал, надававший советов, начинает предлагать нахлебнику свои услуги для решения его проблем, он слышит: «Да-да, мы потом об этом поговорим Пока хотим понять общее направление в решении вопросов». Дальше потенциальный клиент продолжает задавать вопросы или подсовывает новую тему-проблему над решением которой начинает думать «жертва». Когда ответы на все интересующие нахлебника вопросы получены, переговоры быстро сворачиваются. На попытки «жертвы» поговорить, ради чего она собственно пришла, ответом может быть: «Это очень интересно, но мы пока не готовы… Будем думать… Пришлите еще информацию. К осени перезвоним».

Риск. «Жертва» провела два часа на переговорах, выдала кучу ценной информации нахлебнику и ушла несолоно хлебавши. Ведь договоры и траты не входили в планы жесткого переговорщика — он просто использовал знания и интеллект оппонента. Максимум, что в итоге получает «жертва» — это обещание подумать, обратиться в случае необходимости, а также огромную благодарность за встречу. Почему бы не благодарить, если получили подарок, которого никто дарить не собирался?

Противостояние сценарию. Не всегда данную тактику можно определить сразу. Но, если первый удар пропущен, дальше следует быть начеку.

• Чтобы уменьшить вероятность появления нахлебников, нужно на моменте договоренностей о встрече выяснить тему встречи, цель оппонента и т. д. Начинайте переговоры с этих целей.
• Постарайтесь взять инициативу в свои руки, задавая вопросы и уточняя информацию.
• Использовать «одесский ответ» вопросом на вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какие шаги вы собираетесь предпринять для решения данного вопроса?», «Что вы уже сделали для его решения?» Пусть выдают информацию сами. Заодно, отвечая на вопросы, нахлебник может найти варианты решения своих проблем.
• Сочувственно выслушивать жалобы и сетования нахлебника и старательно записывать за ним все. Это позволит составить коммерческое предложение после встречи, а во время — создавать видимость полной вовлеченности в проблемы нахлебника.
• После каждого этапа жалоб сообщать, что у вас есть способ решения проблем оппонента, описать их вкратце с ценой за каждую помощь и задавать вопрос: «Начинаем работать?»
• В конце переговоров уточнить, все ли проблемы были оговорены, и предложить свой комплект услуг с ценой за них. Плюс требовать указаний четких сроков, когда будут получены четкие ответы.
• Если составить предложение сразу затруднительно, пообещать прислать его на следующий день. Пришлите с указанием цены за работу.
• Если все способы перевода общения во взаимовыгодные не срабатывают — «бегите»: если не физически, то хотя бы информационно.

Изменения для стабильности

Алексеев Н.С.,

Когда изменчивость мы замечаем, То даже целый мир Не может длиться и мгновение; Когда мы замечаем неизменность, То нет конца ни нам, ни миру. Чему еще завидовать тогда? Су Ши Рост занятости при циклическом спаде В 1985 году вышла в свет книга Питера Друкера "Инновации и предпринимательство: практика и принципы". Она начинается с рассмотрения феноменального роста числа занятых в американской экономике в условиях циклического промышленного спада второй половины шестидесятых - первой половины восьмидесятых годов с 71 до 106 миллионов человек. 500 крупнейших, по списку журнала "Форчун", учреждений США потеряли за это время 4-6 млн. рабочих мест. Правительственные учреждения США - около 5 млн. Снижение деловой активности крупных промышленных компаний и учреждений, обеспечивавших экономический рост во время четвертого большого цикла Кондратьева, усиливалось влиянием энергетических кризисов 1973 и 1979 годов. Таким образом, американская экономика за пределами традиционно основных сфер занятости создала более 40 млн. новых рабочих мест. Это, помимо влияния промышленного спада, позволило полностью компенсировать рост количества трудоспособного населения, связанный с послевоенным бумом рождаемости, и увеличение доли работающих женщин. Для наглядного подтверждения описанной тенденции можно сравнить динамику занятости в экономике США в 1965 - 1985 годах и во времена аналогичного промышленного спада в период Великой депрессии (табл. 2). Кроме того, можно сказать о том, что в странах Западной Европы количество рабочих мест с 1970 по 1984 год сократилось на 3-4 млн. человек. Таблица 1 Уровень занятости населения в США в 1965-1985 гг. (млн. чел.)   1965 1970 1975 1980 1985 Экономич. активное население 74,5 82,8 93,8 106,9 115,5 Количество безработных 3,4 4,1 7,9 7,6 8,3 Занятые в экономике 71,1 78,7 85,9 99,3 107,2 Таблица 2 Уровень занятости населения в США во время кризиса 1929-1939 гг. (млн. чел.)   1929 1933 1939 1940 Экономич. активное население 49,2 51,6 55,2 55,6 Количество безработных 1,6 12,8 9,5 8,1 Занятые в экономике 47,6 38,8 45,7 47,5 Только 12% новых рабочих мест, созданных в США за этот период времени, пришлось на отрасли новых технологий, только начинающих свой жизненный цикл. Поэтому объяснить рассматриваемый феномен циклическим ростом новых отраслей не представляется возможным. Основная масса новых рабочих мест была создана в небольших и средних предприятиях. Более половины из них не относились к сфере обслуживания, как это принято считать, а действовали в сфере обрабатывающей промышленности. Значительным сектором роста стали частные некоммерческие организации: больницы и школы. Их развитие происходило несмотря на тяжелое положение аналогичных государственных и муниципальных учреждений. Похожая ситуация имела место в сфере государственно-частного партнерства, в рамках которого штаты и муниципалитеты на конкурсной основе передавали частным фирмам выполнение обслуживающих функций: уборку мусора, противопожарную охрану, перевоспитание заключенных и т.д. Описанный нетипичный рост занятости П. Друкер объясняет формированием в постиндустриальном обществе США новой предпринимательской экономики, основанной на эффективном управлении техническими и организационными нововведениями. Эпоха без закономерностей По широко распространенному мнению предпринимательская экономика является американским культурным феноменом, позднее распространившимся в Западную Европу и Японию. Действительно, трудно себе представить более подходящую для предпринимательства почву, чем национальная система ценностей американцев, в которой доминируют личная свобода, индивидуализм и стремление к внешне ярко выраженному успеху. Любое начинание в этой стране становится прежде всего бизнесом, эффективность которого легко измеряется уровнем капитализации, рентабельностью, ростом продаж. Именно благодаря великой американской мечте в США промышленный рост впервые позволил достичь экономического процветания и уровня благосостояния с "машиной в гараже и курицей в кастрюле" каждого потребителя. Для менеджмента такое благосостояние означает появление внешних макроэкономических ограничений роста. На рыночный спрос помимо цены и качества продукции начинают активно влиять прочие предпочтения и вкусы потребителей, возникает сегментация рынка, ускоряется моральное старение продукции под влиянием моды. Эти изменения дополняются ужесточением социальных, политических, экологических ограничений на деятельность компаний со стороны государства и общественности. Росту макроэкономических и рыночных требований соответствует рост технологических и инновационных возможностей производителей. Повышение гибкости технологий дало возможность быстро осваивать выпуск новой продукции и удовлетворять потребности ограниченных групп потребителей на основе крупномасштабного производства. Так, уже в начале восьмидесятых годов компании автомобильной промышленности США выпускали часть продукции по индивидуальным заказам клиентов, поступающим на заводы от дилеров по электронным сетям. Активизация исследований и разработок позволила регулярно обновлять ассортимент, повышая технические параметры продукции и формируя тем самым новые потребности и области спроса. Характерным примером здесь является разработка в 1971г. компанией Sony бытового видеомагнитофона, в результате чего возник новый, весьма значительный сектор радиоэлектронной промышленности. Новые высокие технологии все чаще стали проникать в новые хозяйственные области, разрушая доселе незыблемые, привычные для менеджеров границы промышленных отраслей. Например, электронная технология значительно изменила облик часовой промышленности. Мощное развитие информационной и транспортной инфраструктуры привело к глобализации рынков и усилению международной конкуренции. Такая хаотичность экономической жизни позволила П. Друкеру назвать время постиндустриального общества "эпохой без закономерностей". Дробление рынков лишило решающего значения конкурентное преимущество масштабов. Рост наукоемкости и специализации деятельности фирм вызвали утончение отраслевой структуры макроэкономики. Те операции, которые выполнялись вертикально интегрированными гигантами, стали передаваться отдельным узкоспециализированным дочерним компаниям, обеспечивающим более высокое качество продукции и рост масштабов за счет обслуживания внешних клиентов. Решающим фактором, обеспечившим высокую эффективность малых, средних и некоммерческих организаций, стало распространение "новой социальной технологии" предпринимательского управления далеко за пределы крупных фирм. Такие новые возможности малых и средних предприятий, как простор для творчества в достижении великой американской мечты, завеса таинственности вокруг новых технологий, лучшее использование индивидуальных особенностей личности привлекли американцев, обеспечив стабильность экономики и рост занятости. Наиболее интересную интерпретацию предпринимательская экономика получила в Японии. В силу особенностей национальной культуры японец воспринимает себя не столько как самоценную индивидуальность, сколько как часть более общего коллектива или организации. Такая самооценка послужила основой для высокого уровня лояльности наемных работников по отношению к компаниям. Обратной стороной этого явления стала практика пожизненного найма. Сотрудники и компания, как "единая семья", в такой ситуации оказываются связаны общими интересами и взаимными долгосрочными обязательствами гораздо сильнее, нежели в рамках простого контракта. Благодаря национальным традициям японский менеджмент оказался крайне эффективным в тех областях, где требовалось обеспечение тесного сотрудничества персонала и различных подразделений для разработок и внедрения нововведений. Неслучайны успехи японских компаний именно в таких инновационно активных отраслях, как электроника, автомобилестроение, исследования космоса. Кроме того, в Японии компании стали активно выстраивать все более жесткие внешние структуры. Достигалось это за счет усиления связей с поставщиками и потребителями своей продукции. В практику стали входить долгосрочные контракты на поставку и совместные программы повышения качества. Наиболее ярким проявлением этой тенденции стала организация поставок по методу "Канбан". Глобальная нестабильность В последнее время многие исследователи, анализируя природу экономической нестабильности, все чаще высказывают мнение о том, что с пределами экономического роста столкнулись не просто промышленно наиболее развитые страны. Речь идет об ограничении роста всей мировой экономики, которая стала складываться как единая система начиная с середины прошлого века на волне промышленной революции и строительства железных дорог. Пользуясь терминологией теории хаоса, мировая экономика завершает свой переход из стационарного доиндустриального состояния к постиндустриальному, осуществляемый через цепь бифуркаций, соответствующих большим экономическим циклам Кондратьева. Теперь, по мнению, например, Дж. Сороса, капитализм вот-вот войдет в состояние глубокого кризиса, который разрушит и сложившуюся систему мировых финансовых рынков, и систему глобальных торговых связей. В результате этого кризиса мировая экономика по разным оценкам должна потерять не менее одного триллиона долларов. В пользу подобного сценария развития событий говорит череда финансовых кризисов, переживаемых мировой хозяйственной системой в последние годы. Первый подобный кризис имел место в 1873 году, когда падение Венской фондовой биржи ознаменовало окончание второго длинного экономического цикла Кондратьева. Второй кризис мирового хозяйства, вошедший в историю как Великая депрессия, начался в 1929 году с потери фондовым рынком США 40% своей стоимости. В результате этих кризисов кардинально перестраивалась структура международной и национальных экономик, менялись базовые экономические отрасли и технологии, а главное - общественная концепция экономического роста. В наше время неприятности начались осенью 1987 года с кризиса на фондовом рынке США. Далее цепь кризисов была практически непрерывной, последовательно затрагивающей все новые и новые страны. Мексиканский кризис 1994 года и азиатский 1997 года стали наиболее яркими и значительными проявлениями общей тенденции. Финансовые неурядицы из южной Азии быстро перекинулись на всю мировую экономику, последовательно втянув в свою орбиту Японию, Западную Европу, США, Россию. Глобальный характер кризиса делает актуальной проблему постиндустриальной нестабильности для всего мира. Возникает потребность кардинального пересмотра принципов экономического развития. На повестке дня стоит вопрос о том, что вся парадигма экономического роста, как общественная система ценностей, исчерпала себя. В наибольшей степени эта проблема затрагивает страны, ранее шедшие по пути импортозамещающей или социалистической индустриализации, к числу которых относился и Советский Союз. Эти страны, не успевшие за первой волной экономического роста и выбравшие средством догоняющей индустриализации замещение импорта развитием собственной промышленности и ограничение конвертируемости национальной валюты, тем самым создавали закрытую экономику. На первом этапе эта стратегия позволяла высвобождать из традиционного аграрного сектора капитал и трудовые ресурсы, необходимые для быстрого индустриального рывка. Таблица 3 Уровень занятости населения в России (млн. чел.)   1992 1993 1994 1995 1996 1997 Экономич. активное население 75,66 75,01 73,96 73,14 72,70 71,43 Количество безработных 3,56 4,16 5,48 6,04 6,80 6,43 Занятые в экономике 72,10 70,85 68,48 67,10 65,90 65,00 Кол-во занятых с учетом скрытой безработицы           57,14 Но, в дальнейшем, закрытость от иностранной конкуренции и стабильность внутренних условий хозяйственной деятельности приводили к формированию у предприятий закрытых систем управления, ориентированных, в лучшем случае, только на рост внутренней эффективности. Генерирование, отбор и внедрение эффективных технических и организационных нововведений оказывались затруднены. Национальная экономика в целом теряла свою эффективность. По мере истощения возможностей финансирования индустриализации за счет аграрного сектора, экспорта топлива и сырья и при росте ресурсоемкости неэффективного промышленного производства у импортозамещающего хозяйства возникает необходимость реформирования. Но даже частичное открытие экономики и введение элементов рыночного регулирования становится настоящим шоком для предприятий, не способных вовремя предсказать и правильно оценить изменение условий хозяйственной деятельности и соответствующим образом к нему адаптироваться. В результате у предприятий возникают финансовые трудности и потеря рабочих мест, экономика страны теряет свою устойчивость, возникает значительная безработица (табл. 3). На практике скорость спонтанной реакции отечественных предприятий на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние 9 - 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, предприятия оказываются накрыты следующей. Весьма показателен пример одного из таких предприятий аэрокосмической промышленности, на котором программа реорганизации так и не была внедрена, поскольку при ее разработке постоянно сохранялось отставание на один цикл внешних изменений. Комплексная программа перехода на хозрасчет была подготовлена в 1989 году, план конверсии - к 1992 году, а программа адаптации к условиям рыночной самостоятельности готовится до сих пор. В новой программе делается попытка опереться все на то же государственное финансирование конверсионных проектов. Однако, эти расчеты не подтверждаются планами самих органов государственного управления. Предпринимательское управление В основе предпринимательского управления, обеспечивающего стабильность организаций и макроэкономическую устойчивость, лежит целенаправленный поиск и внедрение нововведений. Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит через этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Как показывает ряд специальных исследований, генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями предприятия. Но на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений о изменении существующей практики работы отбираются те, которые, в конечном итоге, наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности. При всей неуправляемости творческого процесса существует набор методов, использование которых позволяет создать условия для обеспечения эффективности генерирования и отбора новых идей. К их числу относится, в частности, широко известный метод мозговой атаки. По признаку обновляемого объекта принято различать два вида нововведений: технические, направленные на изменение продукции или технологии, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления. Нововведения могут касаться трех уровней деятельности организации. На уровне текущей производственно-хозяйственной деятельности они оптимизируют действующую операционную систему, исходя из потребностей процесса и повышая краткосрочную эффективность. Локальная организационная оптимизация достигается методами исследования операций, а комплексная - методами реинжиниринга бизнес-процессов. Усилия службы НИОКР в рамках технических нововведений на этом уровне направлены на улучшение действующих видов продукции и технологий. Более глубокие нововведения обеспечивают конкурентные позиции компании по сегментам "продукт "рынок" внутри областей хозяйственной деятельности. В классификации систем управления эффективность на этом уровне обеспечивается комплексной концепцией маркетинга. Технические нововведения здесь направлены на разработку новых видов продукции, соответствующих изменяющимся предпочтениям потребителей и передовому техническому уровню. Нововведения на третьем уровне управления, который в научной литературе собственно и получил название предпринимательского, обеспечивают реакцию на стратегические внешние изменения. Именно на этом уровне происходит формирование набора областей хозяйственной деятельности компании, проектирование и изменение систем и структур управления. Технические нововведения связаны с фундаментальными исследованиями и созданием новых технологий, на основе которых происходит формирование новых областей спроса. Как правило, внедрение нововведений сталкивается с сопротивлением консервативно настроенной части персонала. В области технических нововведений это явление связано с приверженностью к уже действующим видам продукции и технологиям, устойчиво приносящим прибыль. Сопротивление организационным переменам возникает из-за боязни сотрудников оказаться недостаточно компетентными для выполнения новых функций и лишиться ранее завоеванного статуса. Преодоление сопротивления требует организации специальных мероприятий, связанных с достаточно большими затратами. К их числу относится обучение персонала и создание атмосферы приверженности новшествам. До сознания каждого сотрудника доводится мысль, что изменения не несут в себе угрозу, а наоборот являются необходимым условием развития компании, гарантируют профессиональный рост, обеспечивают стабильность занятости. В изменчивом мире продукция и технологии, системы и структуры управления быстро устаревают и должны быть своевременно заменены более современными. Как говорит П. Друкер, "защищать вчерашний день, т.е. традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний". В целях снижения сопротивления инновационные проекты по мере возможности следует организационно обособлять от текущей деятельности. В силу чисто психологических причин необходимость достижения оперативных результатов отодвигает на задний план работы, которые должны принести результат в будущем. Задачи инновационной деятельности, таким образом, перестают решаться. Кроме того, обособленность в виде самостоятельного юридического лица позволяет избежать отнесения непосильных накладных расходов действующего крупномасштабного производства на новое направление деятельности. Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых неопределенно, а подобная работа требует, как правило, большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для этих сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия, которое является дополнением к постоянной зарплате. Подобные системы мотивации активно используются всемирно известными компаниями - новаторами "3М" и "Джонсон и Джонсон". Процесс адаптации Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Как правило, когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной (см. Рис. 1). Сначала управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий. В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности. Весьма показательным примером неожиданного положительного внешнего изменения является открытие корпорацией IBM рынка некоммерческих пользователей вычислительной техники, впоследствии приведшее к массовому распространению персональных компьютеров. Т.Уотсон, президент корпорации, совершенно случайно узнал о существовании такого спроса от директора муниципальной библиотеки во время светского ужина. Рисунок 1. Схема процесса реактивного управления изменениями Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала. Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Если, например, акционеры ориентированы на текущую доходность ценных бумаг, а новая стратегия требует реинвестирования прибыли в исследования и разработки, то возникает необходимость поиска новых инвесторов, заинтересованных в долгосрочном росте курсовой стоимости акций или получении косвенного экономического эффекта за счет долгосрочного сотрудничества. В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры весь комплекс внутренних изменений организации необходимо завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут критической величины и она обанкротится. Если организация имеет дело с благоприятными внешними изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на рынке нишу. Например, компания Apple, бывшая лидером в создании сложной вычислительной техники, игнорировала потребность учреждений в автоматизации рутинных вычислительных операций и навсегда потеряла этот рынок. Описанный опыт реактивного управления впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии. Схема такого активного управления приведена на рис. 2. Рисунок 2. Схема процесса активного управления изменениями Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию. Системы предпринимательского управления формировались в экономически развитых странах в ходе естественной эволюции организаций и их внешней среды. Большинству отечественных предприятий только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инновационной деятельности, и тем самым обеспечить стране макроэкономическую стабильность. Времени для проектирования и внедрения таких систем у наших организаций значительно меньше, чем в свое время потребовалось для решения такой задачи иностранным конкурентам. Но в нашем распоряжении находится глубоко проработанный, богатый положительный и отрицательный опыт лидеров. А привычка действовать в условиях неопределенности государственного управления, творческий склад мышления и отсутствие устойчивых стереотипов рыночного поведения, которые пока не успели сформироваться, должны помочь нашим предпринимателям.