Стратегический менеджмент. 15. Стратегический контроль

 

15.1. Роль контроля в процессе реализации стратегии

Заключительным этапом стратегического управления является контроль за ходом реализации стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ:

- определение параметров, подлежащих оценке и контролю;

- разработка стандартов точного определения целей;

- оценка результатов функционирования за обозначенный период;

- сопоставление фактических  результатов со стандартами;

- выработка корректирующих мероприятий.

Таким образом, система стратегического контроля представляет собой систему формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

Существует несколько типов стратегического контроля.

1. Рыночный контроль является наиболее объективной формой контроля и оценивает деятельность компании следующим параметрам:

- цена акций,

- возврат инвестиций,

- трансфертные цены.

Рыночный контроль дает различные результаты в зависимости от того, на каком управленческом уровне используется. Например, на корпоративном уровне контроль может показать результаты деятельности относительно других компаний, а на уровне СЗХ дает относительную оценку работы отделений компании. Тем не менее рыночный контроль страдает от использования только финансовых показателей, а также необходимости присутствия экономического субъекта, с которым может быть сравнена компания.

2. Контроль по выходу также является объективной формой. Параметрами контроля являются:

- производительность,

- рыночная доля,

- объем продаж.

Использование контроля по выходу возможно на всех управленческих уровнях. Например, на функциональном уровне контроль позволяет оценить степень достижения соответствующих целей, а результаты могут быть использованы как для разработки отличительных преимуществ, так и для контроля отдельных функций. Контроль по выходу используется в случае, если отсутствует возможность проведения других видов объективного контроля или когда трудно оценить индивидуальную отдачу.

3. Бюрократический контроль представляет собой директивную форму контроля поведения как СЗХ, так и функциональных органов и сотрудников. Контроль использует правила, процедуры,  бюджеты и стандарты,  с помощью которых предписываются наилучшие способы достижения результатов. Преимуществом данного контроля является отсутствие конфликтов между бюджетами подразделений. Также  контроль полезен при рутинных ситуациях. Однако этот вид контроля требует значительных ресурсов, в первую очередь финансовых.

4. Контроль со стороны коллектива основывается на создании внутренней системы оценки результатов компании. Основными инструментами являются нормы и социальная ответственность. Контроль со стороны коллектива используется, когда ни выходы, ни поведение не могут оцениваться. Однако контроль неудобен, когда компания быстро растет или меняется.

15.2. Выбор системы стратегического контроля

Выбор системы стратегического контроля зависит от нескольких факторов, в том числе:

- от уровня принятия решения и реализации стратегии,

- от типа сформулированной  конкурентной  стратегии,

- от типа сформированной стратегии роста и развития компании,

- от типа организационной структуры компании,

- от стадии жизненного цикла компании.

Рассмотрим варианты выбора системы контроля в зависимости от предложенных факторов.

1. В зависимости от управленческих уровней

1.1. Функциональный уровень

На этом уровне системы управления речь идет о реализации определенных функций, что требует, в первую очередь,  обеспечение жесткого контроля. В связи с этим используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Если описывать каждую функцию, то можно сделать следующие выводы:

- производство, материальные потоки и управление персоналом будут контролироваться через правила и бюджеты,

- в НИОКР контроль затруднен,  в связи с чем в небольших группах актуален контроль со стороны коллектива,

- в маркетинге возможно использование контроля по выходу,

- финансы и учет контролируется в первую очередь с помощью бюрократического варианта.

1.2. Уровень бизнес-подразделения

В данном случае выбор системы контроля зависит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли.

Реализация стратегии ценового лидерства делает актуальным вопрос об издержках компании, а следовательно, в качестве приемлемой системы контроля предлагается контроль по выходу и бюрократический контроль. Также возможно использование контроля со стороны коллектива в случае, если речь идет о контроле качества.

Реализация стратегии дифференциации предполагает акцентирование внимания на качество и уникальность продукции или услуги, в связи с чем наиболее приемлемым вариантом контроля будет являться контроль со стороны коллектива (если речь идет о преобладающей функции НИОКР) или бюрократический контроль, формирующий правила  и бюджеты. В случае преобладающей роли функции маркетинга возможно использование контроля по выходу.

Реализация стратегии фокусировки предполагает выделение определенной рыночной ниши и делает актуальным использование варианта контроля со стороны коллектива (установление норм, культуры). Возможно так же применение контроля по выходу (например, по издержкам и качеству) и бюрократического контроля.

Таким образом, управления структурами с малой дифференциацией приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы. При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

1.3. Корпоративный уровень

В данном случае системы контроля зависят от выбранной стратегии роста и развития компании и степени синергизма СЗХ.

При несвязанной диверсификации используется рыночный контроль. Связанная диверсификация формирует эффект синергизма, что требует централизованного контроля. В этом случае возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

При реализации стратегии интеграции возникает необходимость координации действий в процессе формирования стоимостной цепочки, что требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

2. В зависимости от стадии жизненного цикла компании

Системы контроля меняются в зависимости от стадии жизненного цикла самой компании.

На стадии зарождения компании с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

С ростом компании развиваются структуры управления, появляется необходимость в развитии компетенций или в поиске будущих преимуществ. В этой ситуации контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

Начиная со стадии замедления роста, выбор системы контроля  зависит, в том числе, и от конкурентной стратегии компании. Например, ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контроль со стороны коллектива.

 На стадии зрелости  продукты должны быть стандартизированы, расширяется их диапазон. Для ценового лидера основною целью является снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. В связи с этим используется вариант бюрократического контроля и контроля по выходу.

https://cutt.ly/27WUBYr

Эффективное управление денежными средствами и контроль платежей

 

Данная статья содержит информацию о том, как экономическая служба производственной компании может обеспечить оперативное планирование поступления и расхода денежных средств, перераспределение денежных потоков при кассовых разрывах.

Платежный календарь компании

Платежный календарь любой компании является краткосрочным планом движения денежных потоков, служит оперативным инструментом управления денежными средствами. Поэтому некоторые руководители финансово-экономических служб ошибочно считают оперативный платежный календарь детализированной версией бюджета движения денежных средств (БДДС).

Действительно, по своей структуре платежный календарь соответствует БДДС. В нем тоже отражаются остатки денежных средств на начало и конец планируемого периода, их поступление и расход за период. На этом сходство заканчивается, поскольку вся работа с платежным календарем строится по другим принципам.

БДДС формируют по данным бюджета доходов и расходов, бюджета закупок, бюджета займов и кредитов, бюджета инвестиций и прогнозируют на период от месяца до нескольких лет. Платежный календарь составляют на основе документов по приходу и расходу денежных средств, для него максимальным горизонтом планирования является месяц.

Плановые показатели бюджета движения денежных средств в отчетном периоде не меняются, по завершении периода их сопоставляют с фактическими значениями денежного потока компании (план-фактный анализ бюджета). Платежный календарь планируют и корректируют ежедневно, поэтому его невозможно анализировать на предмет соответствия фактических денежных потоков прогнозируемым значениям.

Для целей формирования БДДС не нужна детализация движения денег в разрезе расчетных счетов или касс предприятия, а для платежного календаря как инструмента оперативного управления денежными потоками такая информация жизненно необходима.

Расходы денежных средств в БДДС показывают только в общих суммах по статьям бюджета и не учитывают их важность для бизнеса компании. При формировании расходной части платежного календаря принимают во внимание критичность неоплаты в запланированный срок того или иного вида расхода, чтобы не допустить перебоев в обеспечении бизнес-процессов, генерирующих доходы компании.

Для успешной работы с платежным календарем нужно следовать определенным правилам, которые касаются формирования этого документа и корректировки прогнозных показателей. В чем состоят эти правила и как экономическая служба может обеспечить корректность и актуальность оперативного платежного календаря на каждый день работы компании, рассмотрим далее.

Чтобы оперативный платежный календарь был максимально эффективным, руководитель финансово-экономической службы должен придерживаться в работе с ним следующих принципов:

• планирование денежных потоков (приход и расход средств) производят на основании первичных документов, а не прогнозным методом;
• денежные потоки планируют в аналитике расчетных счетов и касс компании;
• при формировании расходной части платежного календаря учитывают приоритетность направлений расхода денежных средств;
• платежный календарь составляют в ежедневной аналитике денежных потоков и ежедневно корректируют на основании факта прихода и расхода денег.

Исходя из указанных принципов, рассмотрим методику организации эффективного оперативного платежного календаря.

Оперативное планирование поступления денежных средств

В оперативном платежном календаре поступление денежных средств планируют по первичным документам реализации товаров (работ, услуг) и договорным условиям оплаты (предоплата, оплата по факту или на условиях отсрочки платежа). Для создания плана поступления денежных средств от будущей реализации товаров (работ, услуг) используют заявки покупателей.

У компании могут быть непрофильные поступления денежных средств, например от сдачи имущества в аренду. В таком случае нужно предусмотреть в платежном календаре поступление доходов в соответствии с договорными условиями оплаты аренды.

Основанием для формирования прогнозов поступления денежных средств являются также кредитные договоры или графики получения займов и кредитов (приложения к кредитным договорам). В любом случае планы поступления денежных средств должны содержать следующие реквизиты:

• основание платежа;
• наименование плательщика;
• сумма поступления;
• статья движения денежных средств;
• прогнозная дата прихода денежных средств.

Возьмем, к примеру, компанию «Альфа», которая производит и реализует хозяйственные товары. Экономическая служба компании отвечает за еженедельное формирование оперативного платежного календаря, с помощью которого осуществляют текущее управление денежными потоками, производят платежи контрагентам.

Чтобы сформировать приходную часть календаря на неделю с 12 по 16 марта 2018 г., сотрудник, отвечающий за работу с платежным календарем, должен выполнить следующие операции:

• составить реестр поступлений денежных средств за реализованную ранее продукцию, платежи по которой должны поступить от покупателей в указанную неделю;
• построить прогноз поступлений денежных средств в указанную неделю за продукцию, на поставку которой имеются заявки от покупателей;
• запланировать поступления денежных средств от арендаторов имущества компании, которые должны поступить в указанную неделю согласно договорам аренды;
• запланировать поступления денежных средств в указанную неделю согласно кредитным договорам компании с банками;
• распределить на указанную неделю поступления денежных средств, которые были запланированы в платежном календаре на текущую неделю (с 5 по 9 марта), но не поступили на счета или в кассу компании.

По первым четырем пунктам сведения собирают в сводный реестр поступлений денежных средств (табл. 1).

Сразу обратим внимание, что необходимо контролировать сроки поступления денежных средств по заявкам покупателей. Так, оплата за продукцию по двум последним заявкам (выделены в табл. 1 зеленым цветом) не поступит на планируемой неделе, поэтому должна быть отражена в платежном календаре следующей недели.

Также нужно включить в поступление денежных средств на неделе с 12 по 16 марта те суммы, которые должны были прийти на текущей неделе, но по каким-либо причинам не поступили:

1) платеж за поставку продукции от Покупателя 3 на сумму в 500 тыс. руб. — по плану должен был прийти на расчетный счет компании 07.03.2018;

2) платеж за поставку продукции от Покупателя 5 на сумму в 250 тыс. руб. — должен был поступить в компанию в конце февраля 2018 г.

Первую сумму включаем в план поступлений денежных средств платежного календаря на неделю с 12 по 16 марта, поскольку у компании есть гарантийное письмо от покупателя, согласно которому платеж поступит не позднее 15.03.2018.

Вторую сумму в платежном календаре этой недели учитывать не будем, так как нет документов, свидетельствующих о вероятности поступления этих денег. Перенесем данный платеж в план поступлений последующих периодов.

Обратите внимание

Следует включать в платежный календарь только те суммы поступлений, по которым есть документальное подтверждение. На их основе планируют различные оплаты, и если эти деньги не поступят, то и оплаты произведены не будут, что негативно скажется на имидже и бизнесе компании.

На основе произведенных действий формируем приходную часть оперативного платежного календаря на неделю с 12 по 16 марта 2018 г. (табл. 2).

Оперативное планирование расхода денежных средств

Расход денежных средств формируют в платежном календаре на основании заявок, в которых указывают все необходимые реквизиты:

• назначение платежа;
• основание платежа;
• получатель платежа;
• сумма платежа;
• статья движения денежных средств;
• планируемая дата расхода денежных средств.

Чтобы сформировать расходную часть оперативного платежного календаря, нужно выполнить следующую работу:

• составить реестр заявок на расход денежных средств по операционной (текущей), финансовой и инвестиционной деятельности компании;
• распределить на планируемый период заявки, которые не были оплачены (закрыты) в предыдущих периодах.

Заявки на расход денежных средств поступают от ответственных за их оформление сотрудников подразделений (ЦФО) компании. Они должны быть завизированы руководителями этих подразделений (владельцами бюджетов ЦФО).

Сотрудник экономической службы, отвечающий за формирование платежного календаря, проверяет поступающие заявки на соответствие бюджетам ЦФО и на наличие необходимых реквизитов, а затем включает их в сводный реестр заявок компании. Реестр компании «Альфа» на неделю с 12 по 16 марта 2018 г. приведен в табл. 3.

Каждая компания периодически испытывает нехватку оборотных денежных средств, поэтому в реестре заявок целесообразно указывать критичность неоплаты каждой из них, присваивая группу очередности платежа. Если на какой-либо день платежного календаря у компании не будет хватать денег для оплаты всех заявок, то оплата будет производиться в порядке приоритетности этих групп (начиная с первой).

Дополнительно к данному реестру нужно включить в платежный календарь на неделю с 12 по 16 марта заявки на расход, которые не были оплачены на предыдущей неделе из-за нехватки денег:

• заявка на оплату поставки канцтоваров на сумму 250 тыс. руб. (статья ДДС «Оплата хозяйственных нужд» с четвертой группой очередности платежа);
• заявка на оплату наемного транспорта на сумму 250 тыс. руб. (статья ДДС «Оплата транспортных услуг» с третьей группой очередности платежа);
• заявка на оплату сырья на сумму 1 300 000 руб. (статья ДДС «Оплата сырья» со второй группой очередности платежа).

На основании собранного реестра заявок и данных о неоплаченных заявках прошлого периода формируем расходную часть оперативного платежного календаря компании «Альфа» на неделю с 12 по 16 марта 2018 г. (табл. 4).

Итоговые суммы плана расхода денежных средств на неделю с 12 по 16 марта больше, чем прогноз их поступлений. Это свидетельствует об отрицательном сальдо денежных потоков на данную неделю и неспособности компании произвести все запланированные выплаты.

На следующем этапе можно подготовить предварительный платежный календарь, чтобы выявить кассовые разрывы в каждом из дней планируемого периода и перераспределить денежные потоки.

Оперативная работа с распределением денежных потоков

Как было отмечено выше, главное предназначение оперативного платежного календаря — ежедневное управление платежами компании, которое предполагает ежедневную корректировку планов прихода и расхода денег. Поэтому сначала нужно сформировать предварительный платежный календарь (на основе реестров поступлений денежных средств и перечня заявок на их расход) и определить, в какие дни планируемого периода у компании не хватает денег для запланированного погашения заявок.

В примере с компанией «Альфа» предварительный платежный календарь выглядит следующим образом (табл. 5).

Из предварительного платежного календаря видно, что у компании «Альфа» есть деньги только для погашения заявок за первые два дня недели, а в период со среды по пятницу наблюдаются кассовые разрывы и нужно перераспределить денежные потоки.

Замечания

1. Перераспределение денежных потоков должен утвердить руководитель экономической службы, а производит его ответственный за работу с платежным календарем.
2. На крупных предприятиях, где заявки на расход денежных средств инициируют многие подразделения (ЦФО) и ежедневные платежи проводят в размере нескольких миллионов рублей, создают специальные комиссии для распределения расхода денежных средств, если у компании нет возможности закрыть все заявки.
3. В состав такой комиссии обычно входят все руководители ЦФО. Они устанавливают окончательно состав платежей, которые будут фактически произведены в этот период.

Рассмотрим, какие изменения в суммах и сроках заявок на расход денежных средств можно произвести для устранения кассовых разрывов в предварительном варианте платежного календаря:

• заявку на расход денежных средств по статье «Оплата коммунальных услуг» в размере 1 млн руб. разобьем на два платежа по 500 тыс. руб. Первую часть оставим к оплате на 14 марта, вторую перенесем на пятницу 16 марта, потому что на четверг планируется выплата зарплаты, приоритетность которой выше;
• заявку на оплату транспортных услуг в размере 700 тыс. руб. также разбиваем на две части, одну из которых в сумме 100 тыс. руб. переносим со среды на четверг 15 марта, а вторую в сумме 600 тыс. руб. планируем на пятницу 16 марта;
• заявку на покупку основных средств в сумме 700 тыс. руб. по согласованию с руководителем компании переносим с четверга 15 марта на следующую неделю и исключаем из платежного календаря за период с 12 по 16 марта;
• заявку на оплату охраны в размере 250 тыс. руб. делим пополам. Первую часть оставляем к оплате в пятницу, вторую переносим на следующую неделю;
• заявку на закупку спецодежды в сумме 200 тыс. руб. также делим на две равные части. Первую оставляем к платежу на пятницу, вторую переносим на следующую неделю.

В результате указанных изменений в платежном календаре нам удалось ликвидировать все кассовые разрывы и обеспечить баланс прихода и расхода денежных средств компании «Альфа» в период с 12 по 16 марта 2018 г. (табл. 6).

На этом работа с оперативным платежным календарем не заканчивается, так как по разным причинам фактический приход денежных средств может не совпадать с запланированным (как и расход). Каждое утро сотрудник экономической службы, отвечающий за корректность платежного календаря, обновляет его с учетом фактического остатка денег на начало дня и имеющихся в календаре неоплаченных заявок на расход денежных средств.

После утверждения платежного календаря руководителем экономической службы его расходная часть служит основанием для формирования реестра платежей и проведения бухгалтерией оплаты заявок через систему «Банк-Клиент». В случае успешного совершения платежа соответствующая заявка на расход денежных средств помечается как закрытая.

Выводы:

1. Оперативный платежный календарь — эффективный инструмент текущего управления денежными потоками и платежами компании.
2. Работу с платежным календарем необходимо регламентировать внутренними документами. Это нужно, чтобы все сотрудники понимали свои обязанности и сферу ответственности в процессе управления денежными потоками компании.

А. А. Гребенниковглавный экономист ГК «Резон»

https://bit.ly/3qaRzE5

С 1 марта импортёры должны будут соответствовать требованиям о системе качества

Обращаем внимание субъектов фармацевтического рынка, что с 1 марта 2018 года вступают в силу положения Лицензионных условий осуществления хозяйственной деятельности по производству лекарственных средств, оптовой и розничной торговли лекарственными средствами, импорта лекарственных средств (кроме АФИ), утвержденных постановлением КМУ от 30 ноября 2016 года, № 929, которые устанавливают следующие обязательства для импортёров лекарственных средств (пункты 194-200, 258, 259, 265):

• для обеспечения качества лекарственных средств вводится и функционирует фармацевтическая система качества, включающая соответствующие элементы надлежащей производственной практики, надлежащей практики дистрибуции, надлежащей практики хранения и управления рисками для качества в части, касающейся деятельности по импорту лекарственных средств.
• необходимо наладить систему отбора и хранения образцов лекарственных средств;
• ни одна серия лекарственного средства не может быть разрешена для продажи или поставки до того, как уполномоченное лицо лицензиата не подтвердит ее соответствие требованиям регистрационного досье и лицензии на импорт;
• необходимо проводить испытания стабильности лекарственных средств после их поступления на рынок вместе с производителем (или осуществляет один субъект по согласованию);
• в отношении осуществления внешней (аутсорсинговой) деятельности должен быть заключён контракт между заказчиком и исполнителем; до начала осуществления деятельности необходимо оценивать законность, пригодность и компетентность исполнителя; заказчик должен иметь возможность проводить аудиты.

Указанные требования законодательства должны быть с 1 марта урегулированы в контракте, заключённом лицензиатом (импортёром) с иностранным производителем и/или поставщиком лекарственного средства и/или владельцем регистрационного свидетельства. В таком контракте должны быть учтены требования надлежащей производственной практики, гармонизированной с законодательством ЕС, касающиеся импорта:

• обученный персонал, имеющий необходимую квалификацию;
• надлежащие помещения и площади;
• оборудование и правильное его обслуживание;
• письменные методики (процедуры) и инструкции согласно фармацевтической системы качества;
• соответствующие средства для хранения и транспортировки;
• инструкции и методики (процедуры), изложенные в виде конкретных требований к выполнению процессов (операций).

Таким образом, до 1 марта 2018 года импортёры должны привести свою деятельность в соответствие с новыми положениями Лицензионных условий.

Напомним, что вышеуказанные требования к системе качества импортёров с некоторыми модификациями были перенесены из действовавших ранее Лицензионных условий осуществления хозяйственной деятельности по импорту лекарственных средств, утверждённых приказом Минздрава Украины от 20 февраля 2013 года № 143.

7.4 Традиционные средства контроля

Имеется множество средств контроля, которые широко применяются в системе операционного менеджмента. Рассмотрим наиболее важные из них.

 

Статистические данные

Статистический анализ всех аспектов деятельности предприятия и четкое представление статистических данных отчетного или прогнозного характера имеют большое значение для контроля. Большинство менеджеров предпочитают иметь статистические данные в виде диаграмм или графиков. Это одна из форм наиболее наглядного отображения информации на основе использования языка геометрии. Обозримость, одновременная сопоставимость многих показателей, данных, быстрая читаемость, относительная простота и некоторые другие особенности графиков обеспечили им широкое применение в управлении.

В управлении наибольшее распространение получили хронологические графики, базирующиеся на статистических данных. Принцип построения таких графиков очень прост: по оси абсцисс наносятся данные о периодах времени, а по оси ординат — отчетные данные о наблюдаемом явлении (в соответствии с выбранной шкалой). На рис. 39 приведен график с фактическими отчетными данными по месяцам (неделям).

 

 

Критерий — признак, на основании которого даются оценка, определение или классификация чего-либо.

Показатель — то, по чему можно судить о состоянии, развитии, ходе чего-либо.

С помощью хронологических графиков можно достаточно легко проанализировать тенденции развития объекта наблюдения путем экстраполяции темпов увеличения показателя. Это позволяет менеджерам составить представление о том, как будут развиваться события в будущем. И если это негативные тенденции — заранее предупредить их, а если позитивные — поддержать положительное развитие объекта наблюдения.

Под экстраполяцией понимается логическая процедура перенесения выводов, полученных внутри некоторого отрезка наблюдения, на явления, находящиеся вне этого отрезка. Различают два вида экстраполяции: временную и пространственную.

Временная экстраполяция заключается в распространении вывода о закономерности развития какого-либо процесса в прошлом на развитие того же процесса в будущем. Пространственная экстраполяция состоит в распространении вывода, полученного в результате анализа одной части процесса, на другую его часть или на процесс в целом.

В менеджменте экстраполяция широко используется для опережающего контроля, так как будущее рассматривается как прямое и непосредственное продолжение прошлого и настоящего. Такое рассмотрение правомерно при одном условии: если закон изменения, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем.

Специальные отчеты и анализы

Как средства контроля специальные отчеты и анализы используют для изучения определенного круга проблем. Большая доля необходимой информации поступает из периодических отчетов, однако иногда этих данных явно недостаточно.

Контроль критического объема производства — график безубыточности. Он показывает соотношение сбыта и затрат для того, чтобы дать представление о том, какой точно объем дохода компенсирует расходы. При меньшем объеме производства предприятие понесет убытки, а при большем получит прибыль.

На рис. 41 представлен упрощенный вариант такого графика, показан уровень доходов и расходов для каждого объема сбыта. Из рисунка видно, что при объеме продаж 17 млн грн предприятие достигнет критического объема производства. Точки безубыточности можно также выразить: в единицах проданной продукции; в процентах использованной мощности установок; в выработке продукции в натуральных показателях на одного рабочего.

Анализируют точку критического объема производства при планировании и контроле, что позволяет сосредоточивать внимание на предельной эффективности. Соотношения, например, прибыльности и затрат чаще всего не отражают влияния постоянных издержек. Вместе с тем анализ точки критического объема производства наглядно показывает, как влияют на прибыль дополнительные затраты или продажи. Таким образом, анализ эффективности дополнительных расходов или приростных изменений в объеме производства позволяет определить пределы результатов решений руководителя.

Контроль стоимости и сроков работ — график контроля прямых затрат. Известно, что в строительстве повсеместно, за исключением крупных объектов, планирование производства работ и контроль осуществляют на основе плановых документов, оформленных в виде линейных графиков, поскольку они просты и наглядны.

Система контроля стоимости и сроков выполнения работ предусматривает предоставление текущей (ежедневной) информации о плановых и фактических прямых затратах на строительство каждого объекта в целом за каждый день и нарастающим итогом с начала строительства по предлагаемой ниже форме и в виде графика (рис. 42).

Критический объем производства достигается тогда, когда доходы равны расходам.

Приведенный документ предоставляет управляющему стройкой очень важную информацию о распределении бюджетных средств на весь период строительства и о ходе их освоения.

Рассмотрим рис. 42. Линия фактических расходов на любую дату должна находиться в границах, образованных линиями ранних и поздних сроков окончания работ. Отклонение этой линии от середины влево или вправо уже дает основание для анализа и принятия мер. Пересечение линии фактических расходов с любой из граничных линий свидетельствует о нежелательном и существенном отклонении от плана. Отклонение от плана в отдельные дни в ту или иную сторону (как это было 1-3 июля, см. приведенный выше документ) несущественно, главное, чтобы затраты нарастающим итогом соответствовали плановым. Затраты могут превышать плановые по двум причинам — из-за перерасхода или перевыполнения планового объема работ.

Причина превышения плановых затрат устанавливается сопоставлением на одну и ту же дату фактических затрат с данными графика фактического хода работ и линейного графика: если опережения графика не было, значит причиной является перерасход, и нужно найти, за счет какой статьи себестоимости он появился.

Контроль за изменениями структуры совокупности. Проводится с помощью графиков с треугольными координатами. На основании подобных графиков можно анализировать изменения, относящиеся к трем явлениям, которые представляют собой единое целое, что на практике встречается относительно часто.

Принцип построения графика заключается в следующем. На три стороны равностороннего треугольника ABC (рис. 43) наносятся шкалы с процентами, соответствующие трем элементам, образующим целое. Эти шкалы идут от вершины A и все время сохраняют свое направление.

Рассмотрим процесс исследования изменения структуры совокупности на примере контроля состава запасов товарно-материальных ценностей. Эти ценности на предприятии находятся в виде трех укрупненных составляющих: сырье и материалы, незавершенное производство и готовая продукция.

Для определения точки, соответствующей величинам трех данных элементов, выраженным в процентах, проведем прямые линии, параллельные каждой из сторон треугольника (рис. 43).

Так, точка 1 соответствует запасу, состоящему из 60 % сырья и материалов, 25 % незавершенного производства и 15% готовой продукции.

Такое графическое изображение можно использовать при предоставлении данных по балансу, относящихся к активу и пассиву. Например, актив делится на иммобильные средства, средства, реализуемые на протяжении краткосрочного периода, и наличные средства.

Пассив делится на собственные капиталы, заемные средства и прибыль.

Издержки производства подразделяются на расходы сырьевых материалов, затраты на рабочую силу и остальные (общие) расходы.

С помощью приведенного графика можно наблюдать за изменениями структуры любой совокупности на основе положения нескольких точек. В результате определить направление этих изменений достаточно легко.

Контроль за изменениями структуры указанных ранее и подобных совокупностей позволяет определить зону допустимых значений, в пределах которой должна находиться структура данной совокупности. Например, очень просто определить, что в пассиве собственные средства должны находиться в определенной пропорции с кратко- и долгосрочными долговыми обязательствами или что запасы сырьевых материалов должны находиться в определенном соотношении с остальными запасами. Таким образом, если на графике обнаруживается точка, выходящая за пределы предварительно установленной зоны A' В' 'С' (точка 2 на рис. 43), то можно сделать вывод о том, что структура баланса или запасов входит в критическую зону.

Контроль за уровнем научно-технического развития операционной системы. Уровень развития — это относительная характеристика управляемого объекта, основанная на сравнении его показателей, характеризующих их совершенство, с соответствующими базовыми значениями.

Определить уровень научно-технического развития производства с помощью одного критерия невозможно из-за сложности самого производственного процесса. Любое предприятие — это сложный производственный комплекс, т. е. совокупность компонентов, охватывающих производственную систему, экономику, социальные вопросы, вопросы организации труда, управления производством и т. п.

Целесообразно считать задачу многокритериальной и каждый из компонентов, влияющих на эффективность производственного процесса, — самостоятельным критерием. Не станем оценивать значение каждого из критериев и давать им комплексную оценку. Постараемся получить развернутую картину значений критериев относительно какого-то исходного (нулевого) уровня. Успехи или отставания, отраженные какими-то критериями, определяют сильные и слабые стороны процесса производства и всего предприятия.

Сравнение объектов с помощью критериев можно проводить по вариантам:

• применительно к конкуренту своего региона;

 

применительно к лучшим показателям предприятий своей отрасли в масштабе страны;
ориентируясь на лучшие показатели предприятий мирового уровня или последние достижения мировой науки и техники.

Сравнение по каждому из вариантов имеет определенные преимущества и недостатки. В нынешних условиях, когда отечественный рынок товаров по сути близок к насыщению, наиболее предпочтительно сравнение по последнему варианту. Возможно, он потребует значительных временных и финансовых ресурсов. (Но это уже другая задача.) При выборе показателей сравнения необходимо учитывать всю их гамму, интересующую предприятие.

При сравнении по первому варианту выбирается наиболее сильный конкурент. Все показатели этого предприятия-образца принимаются за нулевой отсчет. Показатели сравниваемого предприятия определяются как отклонения от нулевого отсчета в сторону опережения или отставания.

При сравнении по второму и третьему вариантам на основании статистических данных отечественных или мировых стандартов и данных передовых достижений науки и техники по каждому показателю определяется нулевой уровень. Отклонение показателей сравниваемого предприятия от этих нулевых значений характеризует уровень развития производства.

Значения, принятые для нулевых отсчетов, и достигнутый уровень развития производства записываются в приведенную ниже формализованную анкету. Затем определяется лаг отставания или опережения сравниваемого предприятия в годах или процентах. Это выполняется экспертным методом с помощью построения для каждого показателя дерева целей и дерева проблем. Подробнее данная методология на примере строительного производства описана в работе [17].

После разработки анкеты результаты сравнений по выбранным критериям оформляются в виде формализованной схемы (рис. 44). На этой схеме цифра "0" на горизонтальной кривой означает начало отсчета для всех выбранных критериев сравнения, записанных в нижней части схемы. Отсчет производится по вертикальной линии критерия сравнения вверх от нулевой линии в случае, если сравниваемое предприятие имеет лучшие показатели, чем принятые за нулевой отсчет, и вниз, если показатели хуже принятых за исходные.

мых критериев. Для того чтобы схема отражала действительную картину состояния производства, критерии по количеству и набору должны охватить все основные аспекты, определяющие уровень развития производства.

Составленная схема уровня развития производства наглядно показывает, по каким критериям и на сколько сравниваемое производство отстает от эталона. Наибольшие пики отставания требуют прежде всего дополнительного анализа вызвавших их причин.

Каждый пик — это локальная проблема: как ликвидировать допущенное отставание или удержать имеющиеся успехи, обеспечивающие повышение уровня развития предприятия.

Для решения таких локальных проблем (задач) с учетом методологии системного подхода строят для каждого пика дерево целей или дерево проблем повышения уровня развития производства.

На пики опережения также необходимо обращать внимание, так как если не анализировать факторы, обеспечившие успех по отдельным критериям, и не принимать соответствующих мер для сохранения преимущества, то его можно быстро утратить.

На основании построенного дерева целей (дерева проблем) для каждого пика отставания или опережения нулевого уровня определяются пути научно-технического развития производства и разрабатываются соответствующие мероприятия с целью достижения (или поддержки) передового уровня с необходимыми технико-экономическими расчетами и обоснованиями.

Мероприятия, которые укладываются в срок до одного года, включаются в годовой план с разбивкой выполнения этапов по кварталам; более длительные мероприятия включаются в план на перспективу.

На схеме уровня развития производства (рис. 44) через год после начала реализации мероприятий (годовой уровень) проводится вторая ломаная линия прогнозируемого уровня развития производства. Ломаные линии можно проводить и в соответствии с разбивкой этапов по кварталам, месяцам. Как свидетельствует практика, такой подход к повышению уровня развития производства позволяет постоянно контролировать этот уровень и оперативно реагировать на негативные отклонения от разработанных мероприятий.