Бизнес-стратегии и бизнес-модели

 

Бизнес-модели

В данном разделе приводятся 18 бизнес-моделей, описывающие различные способы получения компаниями дохода. Большинство из этих бизнес-моделей представляют собой вариации и развитие базовых стратегий Портера

Индивидуальное решение

Данная бизнес-модель предполагает инвестиции на начальном этапе, направленные на изучение и понимание клиента: его потребностей, покупательских характеристик, ценовых предпочтений, экономики его бизнеса. Полученная информация используются для создания персонифицированных продуктов и решений, которые, будучи спроектированными таким образом, чтобы максимально отвечать потребностям выбранного целевого клиента, представляют для него высокую ценность и служат источником высокой долговременной прибыли для компании.

Пирамида брендов

Данная бизнес-модель направлена на создание различных брендов (продуктов) в зависимости от различий в покупательских предпочтениях в плане стиля, цвета, цены и т.д. На вершине пирамиды - премиум-бренды- дорогие марки, имеющие ограниченный спрос и поэтому выпускающиеся в небольшом количестве. В основании пирамиды - сильные массовые бренды - дешевые марки, ориентированные на массового потребителя и производящиеся в больших количествах.

Основная прибыль концентрируется на вершине пирамиды. Однако основание пирамиды играет важнейшую стратегическую роль, являясь барьером, преграждающим путь к вторжению в отрасль конкурентов и защищающим таким образом прибыль в вершине пирамиды.

Когда "защитный бренд" в основании пирамиды не выстроен, у конкурентов появляется возможность войти на рынок в основании пирамиды с массовым брендом, а затем двигаться по направлению к вершине, где концентрируется основная прибыль. Пример - американская автомобильная промышленность в период 1965-1995 годов. Конкуренты из Японии сперва вошли в рынок с дешевыми автомобилями. В последствии они продвинулись вверх, создав высокоприбыльный премиальные бренды (Toyota - Lexus, Nissan - Infinity, Honda - Acura). Если бы в свое время Ford или GM построили дешевые модели, рост японских конкурентов был бы значительно медленнее, а их вторжение на вершину пирамиды брендов, возможно, было бы отложено на десятилетия.

Многокомпонентная система

В модели бизнеса, реализующей данную стратегию, представляет собой систему, в которой функционируют несколько компонентов, приносящих прибыль. Однако доли прибыли, которую приносит каждая из компонент, существенно разнятся. Недостаточное участие в бизнесе, реализуемом высокоприбыльными компонентами, ставят под угрозу прибыльность всей системы в целом. С другой стороны, полное участие в бизнесах, реализуемых низкоприбыльными компонентами является обязательными, поскольку именно данные бизнесы позволяют завоевать рыночную долю и создать репутацию, необходимую для продвижения в стороны высокоприбыльных компонент.

Примеры многокомпонентной бизнес-модели:

• гостиничный бизнес (основной бизнес - низкая прибыль, проведение конференций, корпоративных встреч - высокая прибыль),
• безалкогольные напитки, пиво (продажа в розницу - низкая прибыль, продажа в разлив, и через автоматы - высокая прибыль).

Коммутатор (посредник)

Некоторые рынки характеризуются наличием множества продавцов взаимодействующих с множеством покупателей. Для обеих сторон возникают высокие транзакционные издержки. В таких ситуациях часто возникает возможность для появления посредника, который замыкает на себе коммуникации между продавцами и покупателями, являясь, таким образом, для них своеобразным коммутатором. Такой коммуникатор снижает затраты (как финансовые и временные, так и затраты персональных усилий) для продавцов и покупателей в обмен на комиссию за предоставление соответствующей услуги.

Важнейшим аспектом данной бизнес-модели является тот факт, что чем больше покупателей и продавцов подключается к коммутатору, тем более ценным он становится (сетевой эффект). Коммуникационные и транзакционные издержки для покупателей и продавцов снижаются. Посредник-коммутатор контролирует большое количество информационных потоков и даже скромная комиссия за одну транзакцию перерастает в значительные прибыли для коммутатора по мере того, как количество транзакций растет.

Снятие сливок

В бизнесе время, как правило, очень важно. Часто, преимущество первого хода позволяет новатору получать значительную прибыль от инновации до того момента, когда на рынке начинают появляться имитации, снижающие норму прибыли новатора. Данная стратегия направлена на получение выгод от описанного выше явления - высокая прибыль произрастает из уникальности продукта. Соответственно высокая норма прибыли сохраняется только до появления на рынке имитаций.

Период времени, когда цены и прибыль высоки - зона прибыли - существует короткое время. Постоянные инновации - единственный способ оставаться в зоне прибыли. Как только норма прибыли в последних из внедренных компанией инновациях начинает снижаться, компания должна задуматься о внедрении новинок, для того чтобы вернуться в зону прибыли.

Хорошим примером данной стратегии является Intel, который всегда на два шага впереди своих конкурентов. К другим индустриям, в которых данная стратегия применяется чаще всего, можно отнести потребительскую электронику и инновации в финансовых инструментах.

Блокбастер

Экономика бизнеса в некоторых индустриях (фармацевтика, музыкальная и кино- индустрии, издательское дело) построена по проектному принципу. Здесь затраты на реализацию проектов могут различаться в 5 раз, а прибыли в 50 раз при сравнении различных проектов. Вся прибыль компании, реализующей данную бизнес-модель, сконцентрирована в наиболее удачных проектах - блокбастерах, доходы от которых многократно превышают затраты на их разработку и позволяют покрыть не только эти издержки, но и затраты на разработку неудачных проектов.

Примеры:

• затраты на разработку лекарства варьируются от $50 млн. до $300 млн., доходы от реализации от $500 млн. до $15 млрд.
• затраты на создание фильма варьируются от $10 млн. до $100 млн., доходы от реализации от $10 млн. до $500 млн.

Мультипликатор прибыли

Данная бизнес-модель позволяет собирать урожай прибыли из одного продукта, персонажа, торговой марки или сервиса снова и снова. Лучшим примером реализации данной стратегии является компания Дисней, которая использует своих персонажей Микки, Мини, Геркулес и т.д. на множестве рынков. Они появляются в кино, видео, книгах и комиксах, одежде, часах, тематических парках, где их только нет! И независимо от того, где эти забавные мультяшки появляются, они с завидным постоянством генерируют прибыль своим создателям. Никто в компании не работает упорнее, чем эти персонажи.

Бизнес-модель "мультипликатор прибыли" может послужить мощным движком для бизнесов, владеющих сильными потребительскими брендами. После того, как компания сделала необходимые инвестиции (часто громадные) в раскрутку бренда, его притягательность для покупателей может быть использована на различных рынках. Однако следует помнить, что размещение бренда на рынках, где он не пользуется авторитетом у покупателей не принесет успеха, но может ослабить (размыть) его. Бренды - не только ценнейшие, но и крайне хрупкие активы.

Предпринимательский дух

По мере того, как компании растут, начинает проявляться эффект дисэкономии масштаба: растут издержки и ненужные расходы, процесс принятия решений замедляется, происходит удаление от конечного потребителя.

Для того, чтобы противодействовать этому явлению некоторые компании организуются по принципу небольших профит-центров (например ABB) для того, чтобы максимизировать ответственность и сохранить близость к клиенту.

В некоторых случаях компания даже может выделять из себя самостоятельные направления в отдельные дочерние компании. В этом случае возникает также дополнительная мотивация персонала: менеджеры выделенных компаний владеют долей в этой компании и в случае, когда они достигают высоких результатов, их ждет соответствующее вознаграждение.

Специализация

Большинство бизнесов начинаются с разработки и продажи продуктов, услуг, в которых данный бизнес разбирается превосходно, является экспертом. Однако по мере роста, бизнес как правило выходит за рамки своей первоначальной узкой специализации. Он реализует все больше и больше активностей, в которых на самом деле он весьма посредственен. Выручка растет, а прибыльность уменьшается.

Во многих индустриях специлисты (компании, специализирующиеся на отдельных, как правило, нишевых рынках) во много раз прибыльней дженералистов. Высокая прибыльность специалистов проистекает от многих факторов, включая низкие производственные издержки, высокое качество, репутация профессионалов, более короткий цикл продаж, и более эффективное ценообразование.

Приобретенная клиентская база

Во многих бизнесах, реализующих данную бизнес-модель, прибыль от исходного, базового продукта незначительна, однако доходы от дополняющих, сопутствующих продуктов очень привлекательны. К такого рода бизнесам можно отнести производство копировального оборудования и принтеров (основная прибыль идет от картриджей), бритвенных приборов (прибыль от лезвий), лифты (прибыль от запасных частей) и другие.

Стандарт де-факто

Приобретенная клиентская база становится наиважнейшим элементом данной бизнес-модели, когда она позволяет владельцу клиентской базы установить рыночный стандарт де-факто. Этот стандарт в дальнейшем определяет поведение покупателей и конкурентов в целой индустрии.

Самой выдающейся характеристикой данной стратегии является все возрастающие доходы масштаба. Чем больше игроков подключаются к системе, тем более ценной эта система становится (сетевой эффект). Как следствие, владелец стандарта получает все возрастающие прибыли по мере того, как система растет.

Пример - компания Microsoft, которой удалось преобразовать свою позицию игрока с широкой приобретенной клиентской базой в стандарт де-факто на рынке операционных систем. Теперь целая индустрия вынуждена играть по правилам Microsoft и приспосабливаться к установленному ей индустриальному стандарту. Обратная сторона медали также налицо. Компании, которые потерпели поражение в борьбе за индустриальный стандарт (Apple) испытывают серьезное падение прибыльности бизнеса.

Брендинг

Как правило, компании, сфокусированные на создании бренда, в течение нескольких лет осуществляют значительные маркетинговые инвестиции, для того чтобы добиться высокой осведомленности о бренде, предпочтения и доверия бренду со стороны целевой аудитории.

Эти "нематериальные" свойства бренда усиливаются в процессе приобретения потребителями опыта пользования сервисом или продуктом. В случае успеха, стратегия приводит к получению компанией - владельца бренда вполне материальной выгоды, проистекающей из ценовой премии, которые платят покупатели за бренд. Цена брендовых товаров/услуг может быть значительно выше цены функционально сравнимых продуктов и зачастую полностью объясняет прибыльность бизнеса владельцев брендов.

Локальное лидерство

Для многих бизнесов их микроэкономика является полностью локальной (завязанной на условиях той местности, где данный бизнес функционирует). Примеры: местные магазины, салоны красоты, разнообразные ритейлеры.

Для таких бизнесов важно в первую очередь лидерство не в национальном, а в локальном масштабе - в том регионе, где он функционирует. Здесь локальное лидерстов, вплоть до положения абсолютного доминирования на рынке, важнее всего прочего. Локальное лидерство уменьшает логистические издержки, затраты на рекламу и набор персонала и т.д.

Пример: Starbuck's. Эта кофейная сеть отказалась от тактики бездумной экспансии в национальном масштабе. Взамен этого, она выбрала для себя фокус на занятии лидирующих позиций в отдельных регионах - сперва в Чикаго, затем в Ванкувере. Starbuck's понимал, что его микроэкономика - локальная: логистика, "сарафанное радио", рекрутинг. Она использовала эту особенность своей внутренней экономики для подержания прибыльного роста (а не просто роста ради роста любой ценой).

Масштаб транзакций

В основе многих индустрий лежат транзакции. И у большинства таких бизнесов, рост масштаба (размера) единичной транзакции не вызывает пропорциональный рост издержек на осуществление данной транзакции. Комиссия же за осуществление транзакции, как правило, пропорциональна ее размеру. Таким образом, при росте масштаба транзакции растет прибыльность бизнеса. Примеры: инвестиционный банкинг, недвижимость, дальние авиа-перелеты.

Из всех компаний, реализующие транзакционные бизнесы, в наибольшей степени выигрывают те, кто контролируют самые большие по размеру (масштабные) транзакции. Отбор клиентов и инвестирование в тех из них, кто осуществляет самые большие транзакции, - ключ к успеху в таком бизнесе.

Позиция в цепочке создания стоимости

Во многих индустриях прибыль концентрируется в отдельных частях цепочки создания стоимости в индустрии и совершенно отсутствует в других. К примеру к персональных компьютерах прибыль сконцентрирована в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической промышленности она в производстве, но не в дистрибуции. В потребительских товарах, наоборот - в дистрибуции, а не в производстве. В автомобильной промышленности прибыльность выше в даун-стрим-активностях: финансовых сервисах и в сервисном облуживании, а не в сборке или дистрибуции.

Данная стратегия заключается в том, чтобы занять место в тех активностях цепочки создания стоимости, где прибыльность выше.

Относительная доля рынка

Во многих индустриях компании с высокой рыночной долей отличаются большей прибыльностью, чем их более мелкие конкуренты. Большие компании имеют преимущества связанные с ценообразованием, а также с пониженными издержками, которые обуславливаются экономией масштаба, и получением выгодных цен у поставщиков за большие закупочные объемы. Относительные (на объем продаж) рекламные расходы и постоянные издержки также снижаются по мере роста объемов продаж.

Относительная доля рынка - это доля рынка компании относительно ее конкурентов. Чем больше эта относительная доля - тем больше прибыльность.

Кривая обучения

В общем случае "кривая обучения" - это повышение эффективности человека, группы людей или организации в выполнении нового дела по мере обучения ему.

По мере того, как фирма приобретает опыт в производстве товара или предоставления сервиса, ее затраты на одну транзакцию уменьшаются. Компания, специализирующаяся на производстве определенного продукта или реализации определенного сервиса, имеет больше опыта и знаний о том, как сделать производство продукта или реализацию услуги максимально эффективными и, таким образом, будет более прибыльной, чем компания без соответствующего опыта.

Низкозатратный бизнес-дизайн

Иногда компаниям удается придумать и внедрить бизнес-модель или организационную модель, которая существенно отличается от всего того, что используется другими компаниями для данного бизнеса. При этом реализация и поддержка функционирования новой модели стоит значительно дешевле, чем существующие на тот момент модели, реализуемые конкурентами. В этом случае компания приобретает ценовое преимущество, которому ее конкурентам сложно что-либо противопоставить. Примеры: E-trade c новой моделью брокерского обслуживания на фондовом рынке - интернет-трейдинг. Dell - с моделью прямого маркетинга в производстве и продаже компьютеров, противопоставленной агентским сетям и многоуровневым канала дистрибуции.

Сколько бы не пытались конкуренты догнать новатора, накапливая, например, свой опыт в реализации старой модели, эти попытки обречены на провал. Наличие опыта реализации неэффективной бизнес-модели не принесет существенных благ.

https://pribylov.ru/

Технологии менеджмента. Уроки 28 - 29

 

Урок 28

Четыре уровня стратегии

Выбор бизнес-модели – это важнейшее стратегическое решение компании. Но бизнес-модель не отвечает на все вопросы стратегии.
Что же тогда включает в себя стратегия компании, и из чего она состоит? В самом общем виде можно выделить четыре уровня:

1. Организационная философия – это миссия, ценности, видение компании. На этом уровне стратегия отвечает на вопросы: в чем смысл деятельности нашей компании, что для нас действительно важно, куда мы идем и какую компанию хотим построить?
2. Корпоративная стратегия позволяет ответить на вопросы: чем мы планируем заниматься и какие продукты производить, через какие каналы сбыта будем их продавать, кто наши будущие клиенты, в каких регионах планируем работать?
3. Конкурентная стратегия помогает нам выделиться среди конкурентов и заточить нашу деятельность на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Если у нас это получится, то мы сформируем уникальное торговое предложение (УТП), не только создающее ценность для наших клиентов, но и обеспечивающее отрыв от наших конкурентов. Это может быть уникальность вашего ценностного предложения («голубой океан»), дифференциация (по качеству, сервису, ассортименту, отношениям и т.д.) или более низкие цены. Выбор конкурентной стратегии зависит от того, что и для кого вы производите и продаете. Если компания осуществляет несколько видов деятельности в различных сегментах рынка, то для каждого из них, вообще говоря, может быть разработана своя собственная конкурентная стратегия.
4. Функциональные стратегии определяют основные принципы, цели и планы деятельности компании по различным функциональным направлениям (производство, маркетинг, сервис, персонал и т.д.).

Реализация любой стратегии осуществляется на основе выполнения программ и проектов развития для того, чтобы преодолеть разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть по качеству и количеству ресурсов компании: человеческих, материальных, технологических, информационных и др. Другими словами, для реализации стратегии мы должны стать лучше и «подтянуть» свои ресурсы до необходимого и достаточного уровня. Стратегия – это развитие.

Урок 29

Как оцифровать стратегию компании?

Если стратегия у вас есть, то это замечательно. Ваши шансы на успех и выживание в этом случае гораздо выше, но при выполнении двух условий. Первое – стратегия должна быть амбициозной, но адекватной. Второе – вы должны иметь возможность отслеживать выполнение стратегии и вносить в нее необходимые изменения. Иначе говоря, стратегия должна быть гибкой. Это не догма, а ваш инструмент.

А как отслеживать реализацию стратегии? Нет ничего проще. Переведите ее в цели и показатели! Это можно сделать с помощью методики сбалансированной системы показателей (ССП) по следующему алгоритму:

1. Сформулировать стратегические цели компании. В классическом варианте ССП это можно сделать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Обычно получается 20-25 целей. И это не много, а нормально. Бывает и больше. Цели формулируются сначала на словах. Оцифровка – потом.
2. Разработать стратегическую карту. Другими словами, это «дерево целей», в котором мы видим все основные причинно-следственные зависимости между целями. Это дает нам определенную уверенность в том, что мы ничего не упустили, и каждая цель не «висит в воздухе», а имеет необходимые и достаточные подцели, обеспечивающие ее достижение.
3. Определить стратегические показатели. Это ключевые индикаторы вашего бизнеса. Именно по этим показателям вы и должны отслеживать реализацию вашей стратегии и своевременно принимать управленческие решения, если что-то пошло не так. На основе этих показателей вы можете построить приборную панель для управления компанией. Это очень важно и удобно.
4. Поставить стратегические задачи – планируемые результаты деятельности компании на 1-2-3 года вперед. Это и будет оцифровка вашей стратегии. Таким образом, вы переводите стратегию компании из качественного описания (на салфетке, на обоях, на шаблоне бизнес-модели и т.д.) в «цифру» и начинаете ее измерять.

https://kulagin-oleg.livejournal.com/

Стратегический менеджмент. Часть1. Эталонные стратегии

 

В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена.Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса.

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой – на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Для этого необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:

•1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

• 2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

• 3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

• 4. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

• 5. Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления:

1. Привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с-позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

•2. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

• 3. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены определенные характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции.

•4. В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

• 5. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются  инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые также, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы Деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым Функционирование организации в направлении реализации ее стратегий.

Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Определение стратегии фирмы напрямую зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организации деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента Рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей Рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

После этого следует определить, какую стратегию будет использовать предприятие. Для этого необходимо знать базисные или эталонные стратегии. Данные стратегии отражают различные подходы к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких факторов.

К таким факторам относят:

1. продукт;
2. рынок;
3. отрасль;
4. изменение положения предприятия внутри отрасли;
5. технология.

Каждый из перечисленных факторов (элементов) может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

К основным эталонным стратегиям можно отнести следующие:

1. Стратегия концентрации;
2. Стратегия интеграции;
3. Стратегия диверсификации;
4. Стратегия сокращения.

1. Первую группу эталонных стратегий (стратегия концентрации) составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают  три других элемента. Другими словами фирма пытается улучшить свой продукции, или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же переход на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. Стратегия усиления позиции на рынке. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий (например, строительство новых заводов по производству «Кока-колы», создание специальной системы транспортировки данного напитка с учетом особенностей региона);
2. Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. Стратегия развития продукта. Предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Во вторую группу эталонных стратегий (стратегия интеграции), относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. В данном случае уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы (например, отказ от посредников при реализации мясной продукции).

3. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К факторам, обусловливающим выбор стратегии диверсифицированного роста относят:

• рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения в рамках данной отрасли;
• новый бизнес может вызвать синергетический успех, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

1. Стратегия центрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены уже в существующем бизнесе (например, Строительство недорогих гостиниц при высококлассных гостиницах гостиничной сети «Хилтон»).
2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качеством он должен быть сопутствующим уже производимому продукту (например, основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности закупает контрольный пакет акций предприятия по шинному производству).

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Выделяют следующие типы стратегий целенаправленного сокращения:

1. Стратегия ликвидации. Представляет собой предельный случай стратегии и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. Стратегия «сбора урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Она рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
3. Стратегия сокращения. Заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов. Реализуется данная стратегия тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
4. Стратегия сокращения расходов. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии ^к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по следующему направлению, а именно, реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Выполнение стратегии

На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии -это почти одно и то же, что и "обычное" управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение.

Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но также и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. 

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

• закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

http://www.bizeducation.ru/

Как за семь дней проверить маркетинговую гипотезу

 Что такое HADI-циклы? Узнайте, как с помощью этого инструмента оценить перспективность новой идеи по привлечению клиентов через интернет.

HADI-циклы – это маркетинговое исследование, которое проводится по четкому алгоритму: Выдвижение гипотез (Hypothesis) -> Совершение действия (Action) -> Получение данных (Data) -> Формулировка выводов (Insights). Чаще всего HADI-циклы используются интернет-маркетологами стартапов. Однако данная техника может использоваться и в офлайн-среде. Например, для изучения поведения потребителя, для анализа текущих каналов привлечения клиентов и поиска новых. И во всех случаях HADI-цикл стартует с выдвижения значимой гипотезы.

• Гипотеза. На этом этапе мы выделяем ключевые маркетинговые показатели, которые нам важно проверить или улучшить. Например, мы создаем гипотезу по проверке эффективности предполагаемых действий компании на рынке HORECA. Тогда мы формулируем рассуждение по схеме «если.., то...» и включаем в ее вторую часть те изменения, которые нам важно зафиксировать – от конверсии новой кнопки на сайте «Забронировать стол» до процентного соотношения иностранцев и местного населения среди посетителей ресторана.
• Действие. На этом этапе проводится работа, которая позволяет запустить эксперимент. Нам необходимо определить и внедрить изменения, которые качественно и количественно повлияют или могут повлиять на те данные, которые отобраны для анализа.
• Аналитика. На данном этапе происходит сбор информации и статистических данных за заранее определенный период времени. Необходимо проанализировать сделанные изменения и показатели, которые изменились.
• Выводы. На этом этапе на основании полученных данных мы делаем выводы и решаем, успешна гипотеза или нет. По необходимости можно запустить цикл заново.

Как выдвигать гипотезы?

Гипотеза формулируется в зависимости от того, что мы хотим, изучить: будь то информация о рынке существующем или том, на который хотим выйти; о спросе потребителей с разбивкой по группам потребителей; о причинах покупок или, наоборот, отказа от покупок; других подобных аспектах. Как я уже говорил, гипотеза строится по схеме «если.., то...» Мы можем формулировать любую гипотезу. Но самое главное – это то, чтобы мы смогли ее объективно проверить. Для этого необходимо использовать всевозможные входящие данные и опираться на наиболее объективные – цифры, метрики.

Если мы выдвигаем несколько гипотез, то их необходимо выстроить по приоритетности от самых значимых до самых слабых. Это важно для экономии времени, а также для повышения эффективности от внедрений проверенных гипотез. Как расставить приоритеты? Составьте таблицу, состоящую из шести колонок:

1. Гипотеза.
2. Действие. Что нужно сделать, чтобы проверить гипотезу.
3. Метрика. На какой показатель повлияет изменение.
4. Ожидаемый эффект. Улучшение показателя в процентах.
5. Вера в эффект. От 0 до 100%.
6. Сложность в реализации. От 1 до 5 баллов.

И дальше делайте выводы. Например, если вера в эффект от внедрения крайне мала, а сложность реализации достаточно велика, то рекомендуется поставить данную задачу ближе к концу по шкале приоритетности.

Так же следует отмерить срок проверки выдвинутого предположения. Для отработки несложных гипотез чаще всего оптимальный срок – неделя. Этого достаточно, чтобы собрать нужное количество данных для выводов. Таким образом, каждую неделю отрабатывается гипотеза и ставятся новые планы на следующую неделю. Безусловно, в зависимости от сложности гипотез HADI-цикл может быть увеличен по срокам.

Какие действия совершать?

Выполнять нужно только те действия, которые напрямую связаны с гипотезой. Все остальные могут даже помешать, исказив полученные данные. Таким образом, нужно придерживаться следующего плана: внес изменения — собирай данные и больше ничего не трогай.

Как анализировать?

Используем все данные, которые влияют на конечный результат. Если продолжать пример с HORECA, от количества заходов на сайт и звонков в call-центр до среднего чека в кафе.

Как делать выводы?

Выводы делаются на основе оценки входящих данных по трем параметрам: как увеличились данные; как уменьшились данные; данные не изменились. Например:

• Клиенты стали чаще заходить на сайт или нет?
• Стали чаще звонить или нет?
• Стали чаще бронировать стол или нет?
• Снизилась стоимость клика в контекстной рекламе или нет?
• Увеличился средний чек клиента или нет?

Примеры использования HADI-цикла

Предположим, необходимо увеличить посещаемость иностранцами ночного клуба, демонстрирующего стриптиз. Формулируем гипотезу, действия для ее проверки и метрику. Оцениваем ожидаемый эффект, веру в эффект и сложность в реализации:

Гипотеза	Действие	Метрика	Ожидаемый эффект	Вера в эффект	Сложность реализации
Если мы начнем систематически размещать рекламу стрип-клуба на английском языке, то это увеличит количество иностранцев в клубе на 90%.	Создать англоязычный вариант сайта стрип-клуба и запустить контекстную рекламу в Google Adwords.	Количество посетителей- иностранцев	+90%	100%	2

После запуска англоязычного сайта устанавливаем на нем код «Яндекс.Метрики» и собираем статистику о количестве переходов по контекстным объявлениям. Чтобы отслеживать звонки иностранцев по телефону, выделяем для англоязычной аудитории отдельный номер и настраиваем для него коллтрекинг. Отмечаем в CRM-системе всех посетителей-иностранцев и сравниваем изменения с предыдущим месяцем. Выводы:

• Посещаемость сайта в целом увеличилась на 13%.
• Количество звонков увеличилось на 4%.
• Количество иностранцев-посетителей увеличилось на 85%.
• Многие звонившие иностранцы интересовались, есть ли в стрип-клубе секс. Необходимо проанализировать ключевые слова, по которым приходили подобные запросы о сексе, и удалить их из рекламной кампании. Необходимо указать в англоязычной версии сайта, что секса в стрип-клубе нет.

Вадим Кисуркин

https://www.e-xecutive.ru/