Вы знаете, какой уровень развития управления в вашей организации?

 Ни для кого не секрет, что предприятие – это сложная система, в которой действуют установленные принципы и правила её функционирования. Любая система предприятия, по аналогии с человеком: рождается, развивается, взрослеет, стареет и, к сожалению, умирает.

В современной теории менеджмента широко применяются такие понятия как жизненный цикл компании (И. Адизис), уровень организационного развития (Б. Мильнер), в соответствии с которым любая организация создаётся, растёт, развивается по определённым известным законам и принципам. Зная эти законы, руководители могут всегда обеспечить условия для динамичного развития и роста, не доводя до фаз спада, старости и смерти компании. Успех в развитии компании определяется существующей системой управления, которая также, как и компания должна развиваться. 

Однако, многие Российские компании прошедшие успешно стадии становления и роста, попадают в стагнацию. При этом, многие руководители ощущают, что развитие компании замедлилось и в ряде случаев наблюдается даже деградация, выраженная неповоротливостью и бюрократизацией, излишней формализацией системы управления. Эти явления называются кризисами управления, которые обязательно возникнут, когда рост и развитие компании опережает развитие системы управления (это можно сравнить с ребенком, который вырос из своей одежды и выглядит как-то странно).

Классификация уровней организационного развития системы управления (ИСМ)

Каждый уровень имеет свои отличительные особенности и характеристику кризиса перехода на следующий уровень. 

Отличительные особенности каждого уровня

Первый уровень «Становление»

Отсутствие формализованных целей и системы показателей. Отсутствие формализованной системы планирования (планирование потребностей в ресурсах, планирование развития). Отсутствие формализованной, организационной структуры управления. Отсутствие чётких функциональных обязанностей руководителей и сотрудников. Отсутствие формализованных целей и показателей результативности и эффективности. Отсутствие необходимой нормативной документации. Централизация управления (все решения принимает первый руководитель). Отсутствие стратегии развития организации.

Второй уровень «Формализация»

Возникновение «функциональных» барьеров между подразделениями/сотрудниками. Несовершенная оценочная система результативности и эффективности вынуждает сотрудников и руководителей отстаивать только свои локальные цели и показатели, в ущерб общим целям организации. Увеличение бюрократического, управленческого аппарата, с увеличением объёма управленческих функций (контроль, согласование и совещание) и численности «управленцев».

Третий уровень «Интеграция»

Интеграция различных аспектов деятельности, таких как управление качеством, экологический менеджмент, логистика приводит к централизации управления, что замедляет скорость принятия решений и снижает эффективность работы. Увеличиваются издержки на централизованное управление ключевыми аспектами деятельности, влияющие на устойчивую конкурентоспособность.

Четвёртый уровень «Экспансия»

Возникает конкуренция между подразделениями за достижение лучшего результата (преследование собственных целей и показателей) и получение больших ресурсов. Недостаточное делегирование полномочий на «нижние» уровни управления-снижает скорость принятия решений. Отсутствие общеорганизационной корпоративной культуры (принципы, ценности и политики). Отсутствие системы измерения лояльности, удовлетворённости и эмоциональной привязанности сотрудников.

Пятый уровень «Координация»

Бюрократическая система управления и несоответствующая система мотивации не позволяют в полном объеме раскрыть человеческий потенциал. Организационная структура управления с определенной функциональной ответственностью сдерживает дальнейшее развитие организации из-за замедления скорости принятия управленческих решений.

Шестой уровень «Самоорганизация и саморазвитие»

Примечание: В настоящий момент не определены особенности управления на данном уровне организационного развития управления, приводящие организацию к кризису управления.

Если организация попала в кризис управления, то у неё есть два пути

1. Совершенствовать свою систему управления и перейти на новый уровень (рекомендуемое).
2. Ничего не менять в подходах и методах управления и ждать пока организация не прекратит своё существование.

Разработана детальная технология выявления и устранения кризисов управления для перехода на следующий уровень организационного развития управления.

Основные направления реализации технологии организационного развития

Резюме - Кризис управления можно предотвратить, для этого необходимо постоянно развивать систему управления, а так же переходить на новые и эффективные уровни организационого развития системы управления. Предлагаем Вам совместно с ведущими специалистами ООО "РусКонсалтПроект" скорректировать процессы стогнации на основе методов регулярного менеджмента, которые приведут к устойчивому развитие как системы управления так и компании в целом, сокращая Ваши время и деньги.

https://bit.ly/3qh4jt1

Оптимизация административной структуры. Как определить уровни управления?

Итак, третий шаг – это определение уровней управления и отношений подчиненности в административной структуре. На этом шаге заканчивается разработка административной структуры. Здесь формируется «вертикаль власти» в организации, и все структурные подразделения встраиваются в иерархическую систему управления. При этом некоторые подразделения могут войти в состав одного более крупного подразделения (департамента, службы).

Например, производственные цеха, служба главного инженера, монтажный отдел, конструкторский отдел могут быть объединены в производственный департамент под началом одного руководителя – директора по производству. В этом случае помимо руководителей подразделений появляется еще один уровень управления. Аналогично отдел транспортной логистики и склады можно объединить в департамент логистики и ввести новую должность руководителя – директор по логистике. 

Вместе с тем, некоторые структурные подразделения могут быть разделены на несколько менее крупных подразделений, исходя из особенностей внутренних бизнес-процессов и необходимых компетенций для их выполнения. Так, в службе главного инженера могут появиться, например, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел главного энергетика. Тогда количество уровней управления вновь увеличивается. 

Однако этим не стоит сильно увлекаться. При росте числа подразделений и уровней управления снижается управляемость организации, увеличиваются затраты времени на обмен информацией и принятие решений, возрастает вероятность таких явлений, как автаркия, бюрократия, господство структуры над функцией. С другой стороны, искусственное и необоснованное сокращение уровней управления также вредно, так как у руководителей растет число непосредственных подчиненных, резко увеличиваются информационная нагрузка и, как следствие, вероятность ошибочных решений. Поэтому надо искать «золотую середину». Для формирования административной структуры не существует математически выверенного алгоритма. Это процесс творческий, субъективный, часто интуитивный, нелинейный и итеративный. При этом важно учитывать особенности конкретной организации, сложившиеся традиции и отношения, а также личные качества и способности ее руководителей и сотрудников. 

Так или иначе, цель этой работы - получить новую, более точную административную структуру, которая должна учитывать все изменения в бизнес-модели и процессной структуре предприятия. В большинстве случаев это обычная линейно-функциональная структура, которая используется для построения организаций, работающих в одной стратегической области бизнеса.



Если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то, как отмечалось выше, для каждой из них разрабатывается собственная бизнес-модель, а в административной структуре компании формируется несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих обычно линейно-штабную или линейно-функциональную структуру. 

Как формируется административная структура организации в этом случае? 

Здесь можно предложить следующую последовательность действий:
1.     Для каждой стратегической области бизнеса, независимо от других направлений деятельности, разрабатывается собственная бизнес-модель.
2.     Для каждой бизнес-модели по методике, описанной выше, формируется процессная структура соответствующей СБЕ.
3.     Все бизнес-процессы, входящие в процессную структуру каждой СБЕ, распределяются по центрам ответственности в пределах данной СБЕ, но (!) в этом случае формируется дополнительный центр ответственности под названием «Корпоративный центр», и часть процессов из каждой СБЕ может быть вынесена на корпоративный уровень. Обычно к ним относятся обеспечивающие процессы: управления персоналом, закупок, R&D и другие. Однако часть обеспечивающих процессов может остаться в процессной структуре СБЕ. Здесь необходимо принять решение: какие процессы будет выполнять корпоративный центр, а какие процессы останутся на уровне СБЕ.
4.     Когда сформированы все центры ответственности и определен состав их внутренних процессов, тогда формируется перечень структурных подразделений/должностей и административная структура на уровне корпоративного центра и каждой СБЕ в отдельности.


В итоге мы получаем т.н. дивизиональную административную структуру, которая в зависимости от специализации СБЕ может быть региональной, продуктовой, потребительской или структурой смешанного типа.

Когда проведены необходимые изменения в процессной и административной структурах компании на основе формирования и развития ее бизнес-модели, тогда мы можем построить или улучшить финансовую структуру предприятия и подготовить, тем самым, «почву» для разработки системы финансовых показателей деятельности организации.