Заметки управляющего: 10 полезных советов руководителям любого уровня

 

В новом выпуске «Заметок управляющего» директор по развитию i-Media Анна Караулова делится полезными советами с руководителями.

Месяц назад я обещала: если статья с вредными советами соберет 500 лайков в социальных сетях, я напишу положительную версию того же самого материала. Лайков было значительно больше. Придется выполнять взятое на себя обещание.

С гордостью представляю вам 10 полезных советов руководителям любого уровня. Поехали!

Совет 1: Важен результат. Внимание на процесс нужно обращать тогда, когда возникли проблемы с достижением результата

Процесс оперативного планирования состоит из нескольких фаз: определение цели, описание стратегии (способа) достижения этой цели, составление списка конкретных действий с указанием ответственных и сроков. Обязанности руководителя состоят в организации процесса и получении обратной связи от сотрудников: как запланированные действия влияют на достижение результата, в каких местах возникают сложности, с чем связаны эти сложности.

Этот подход описан во всех без исключения книгах по менеджменту. Из него много следствий, касающихся всех областей жизни компании:

• Премии за достижение результата.

• Поиск новых способов достижения результата.

• Обмен опытом при попытках достижения результата.

• Моральная поддержка на нелегком пути достижения результата.

• Анализ ошибок и трудностей, возникших на пути достижения результата.

• Внедрение изменений, сделанных на основе анализа ошибок и трудностей.

Если воспринимать процесс планирования как способ (а не цель), многое становится проще и понятнее.

Совет 2: KPI возможны на любой должности. За достижение KPI нужно платить премии

Мне вновь кажется, что я описываю прописные истины из учебников по менеджменту. KPI возможны на любой должности. Это система оценки эффективности работы сотрудника. Если KPI выполнены — сотрудник работает хорошо. Если KPI не выполнены — сотрудник работает плохо (это не значит, что сотрудника нужно сразу увольнять). Если KPI перевыполнены, это значит, что или сотрудник работал очень хорошо (хорошо бы понять, что повлияло на достижение суперрезультата), или вы ошиблись при планировании.

Меня иногда спрашивают: а как премировать сотрудников, которые не влияют на процесс продаж (секретарей, бухгалтеров, ассистентов и т. д.)? Вопрошающие забывают, что KPI должны быть связаны не только с материальной стороной (оборот, выручка, маржа, средний чек), но и с удовлетворенностью. Принцип прост: премии выплачиваются, если внутренние (или внешние) клиенты довольны сотрудником.

KPI важны, потому что они:

• Помогают сотруднику понять, чего от него ждут.

• В идеале помогают сотруднику сфокусировать усилия в нужном направлении (сотрудники не делают того, что не влияет на достижение результата).

• Дают сотрудникам чувство уверенности в завтрашнем дне (работа и деньги будут, пока цели достигаются).

• Экономят время и облегчают жизнь руководителю (не нужно каждый раз заново выдумывать, как оценивать подчиненных).

• Демонстрируют команде достижения каждого участника (повышают доверие к руководству, снижают чувство несправедливости принятых решений).

• Дают возможность планировать работу подразделения (снижают число авральных ситуаций).

• Позволяют анализировать факторы успеха и неудачи.

При разработке KPI нужно учитывать следующие факторы:

• В KPI включаются только те критерии, на которые сотрудник может повлиять сам. Люди не должны отвечать за работу коллег или соседних подразделений.

• Системы KPI и зоны ответственности разных подразделений влияют друг на друга. Конфликты — повод к более четкому определению зон ответственности.

• Хорошо, когда KPI напрямую связаны с премиями: большие достижения приводят к росту материального благополучия.

• Расчет премий должен быть простым. Не включайте в расчет сложные формулы.

• Цифры, участвующие в расчете премий, должны быть объективны.

• Факторы, влияющие на изменение цифр, описываются заранее. Они не должны меняться задним числом.

• Сотруднику нужно обеспечить доступ к цифрам, влияющим на его премии, в режиме реального времени.

• Если KPI не выполнены, нужно сначала разобраться с причинами и лишь потом вводить санкции.

• Людям стоит давать несколько шансов на исправление.

• Количество шансов исправить ситуацию и время на исправление ситуации должны быть конечными.

• Будьте готовы расстаться с хорошим человеком, который, несмотря на все ваши усилия, не выполнил KPI.

Пример разработки KPI подробно разбирается в статье, посвященной работе менеджеров по продажам контекстной рекламы.

Совет 3: Будьте предсказуемы

Чем прозрачнее и понятнее ваше поведение и критерии принятия решений, тем больше шансов, что вы получите именно то, что ожидаете. Помните, что коммуникация — процесс двухсторонний. Если вы берете на себя ответственность за успех переговоров, вы сможете на него влиять. Пока вы верите, что «вас не понимают», вы ничего с ситуацией поделать не сможете.

Руководитель компании — пример, на который обращают внимание все сотрудники. Если руководитель выполняет правила, сотрудники будут доброжелательнее относиться к регламентам и постановлениям. Если руководитель делает одно, говорит другое, а пишет третье, сотрудники не будут всерьез воспринимать его утверждения.

Дерево растет от корней, а рыба гниет с головы. Компании начинаются со своих лидеров.

Совет 4: Стандартизация и делегирование позволят вам отдыхать в выходные и проводить отпуска с семьей

У меня создается впечатление, что все советы об одном и том же. Если процесс описан подробно, любой компетентный сотрудник будет способен его воспроизвести. Если налажена работа по сбору и обработке кейсов применения процесса, документация будет обновляться в соответствии с реальностью. Постепенно руководитель сможет снять с себя простые задачи, оставив функции планирования, контроля и обучения.

Совсем «отрываться от земли» не стоит (я когда-то совершила большую ошибку, перестав вести клиентов). Стоит ограничить текучку, периодически проверяя качество выполнения типовых процессов.

Совет 5: Посоветуйтесь с подчиненными перед тем, как принимать решение

Руководитель дает коллективу понимание цели и энергию для достижения этой цели. Задача сотрудников — сообщить о текущих трудностях и проблемах. Руководитель должен обязательно услышать сотрудников. Тут важно не перегнуть палку в обоих направлениях: с одной стороны, сотрудники консервативны и склонны сгущать краски. Если учитывать все риски, которые обсуждаются на производственных совещаниях, компания никогда никаких вершин не достигнет. С другой — если руководитель упрямо гнет свою линию, не слыша своих подчиненных, он рискует в один прекрасный момент принять решение, которое приведет к очень печальным последствиям (от массового оттока клиентской базы до неоправданной траты средств).

Собственно, умение слушать, слышать и принимать решения — как раз тот навык, который «прокачивают» многие руководители.

Совет 6: Демонстрируйте авторов хороших идей

Генерация идей — процесс непростой. Если идея, придуманная сотрудником, полезна, стоит сотрудника похвалить.

Демонстрация авторства доказывает самому автору и окружающим, что придумывать новое — это здорово. Нам всем приятно, когда наши достижения замечены окружающими. Тем более если эти достижения замечает наше руководство.

В некоторых из книг написано, что стоит следовать принципу «Кто придумал идею, тот ее и реализовывает». Я бы не стала возводить его в ранг догмы. Иногда тому, кто придумал идею, не хватает компетенции или времени. Иногда автор не хочет работать над воплощением идеи...

Совет 7: Разбирайте причины, а не людей

С краткой теорией о наказаниях подчиненных (включающую в себя отсылки на книги и личный опыт). От себя добавлю, что ничто так не демотивирует, как публичные порки. Цитируя одну из моих любимых книг: «Знаю я эти церемонии. Отвратительное чувство испытываешь. И сам разжалуемый весь извивается, и вокруг все стоят, как в грязь опущенные».

Перед тем как ругать, разберитесь в деталях:

• Поднимите все документы, связанные с проблемой (записи звонков, письма, задачи).

• Найдите истинные причины произошедшего.

• Оцените, входило ли предотвращение ситуации в компетенции сотрудника, которого вы считаете виноватым (были ли у сотрудника необходимые ресурсы и методы воздействия на ситуацию).

• Подумайте, мог ли руководитель сотрудника предотвратить возникновения кризиса.

Если вы все же поняли, что проблему компании создал один конкретный человек, выплескивайте эмоции в переговорной за закрытыми дверями. Ни в коем случае не срывайтесь прилюдно.

Кричащий руководитель вызывает весьма противоречивые чувства у своих подчиненных.

Ну и если ошибку совершили вы, признайтесь в этом.

Совет 8: Хвалите подчиненных

Хвалите людей, даже если вам кажется, что их достижения невелики. Небольшой, с вашей точки зрения, успех может быть огромным прогрессом для сотрудника. Ваша похвала станет стимулом для стремления к большему.

Совет 9: Заботьтесь о своих сотрудниках

К описанному в пятом совете осталось добавить, что принятие мер по мелким бытовым жалобам демонстрирует заботу и внимание. Я не раз слышала фразу: «Я бы давно сменил работу, если бы в офисе не было так комфортно».

Удобная рабочая среда удерживает ваших сотрудников, привлекает новичков, влияет на формирование положительного отношения к вам у партнеров и клиентов.

Забота о своих всегда возвращается сторицей.

Совет 10: Увольнение — крайняя мера. Если вы к ней прибегаете, и увольняемый, и остающиеся должны понимать, почему все так получилось

Увольнение разрушает уверенность. Это сигнал для остающихся сотрудников: то же самое может случиться с каждым. Работоспособность и продуктивность людей, которые наблюдают увольнение коллеги, снижается (влияние ощущения безопасности на работоспособность подробно описана в книге «BOSS: бесподобный или бесполезный»).

Поэтому не стоит заставлять увольняющегося по своему желанию сотрудника, который передал все дела, отрабатывать две недели. Человек будет мало работать и много общаться на тему своего ухода и причин, повлиявших на решение. Это ухудшит настроение тех, кто остается.

Чтобы еще один темный камешек не упал на чашу весов, пообщайтесь и с увольняемым, и с коллективом (или только с коллективом, если увольняемый вам сильно в тягость): объясните причины увольнения, обсудите следствия, ответьте на вопросы, выразите сожаление о случившемся.

Руководителям не обязательно быть одиночками. Граница между лидером и подчиненными зачастую пролегает только в голове лидера. Поддержка команды — сила, способная творить чудеса.

Источник: www.netology.ru

6 Tips To Reduce Stress and Burnout

 Written By The EBW Global Team

Boosting Performance

Stress in the workplace, whether the workplace is at home or at designated place, has been proven to play a big role in employee burnout, absenteeism & retention issues.

In 2019, ‘burnout’ for the first time was recognised by the World Health Organisation (WHO) as an ‘occupational phenomenon’.

We all recognise that lockdowns drastically affected our work-life balance and working environments with the lines between work and home life becoming increasingly blurred.

Many of us are working longer hours, have been looking after children during the working day, and for many, our means of social interaction and social environments have changed.

Gallup reported in 2021 that their surveys showed that "manager burnout" is now significantly worse than previous years.

Having stressed and burned-out managers is never good, but it's a particularly urgent problem right now. According to Gallop forty-eight percent of people in the workforce are either actively looking for a new job or watching for openings.

What is Burnout?

Listed below are all factors that people who are diagnosed with burnout report experienceing. Take a moment to reflect on whether you see these common signs of burnout listed below in your colleagues - what behaviours would see if they were feeling this way?

• Feeling tired or drained most of the time

• Feeling helpless, trapped and/or defeated

• Feeling detached/alone in the world

• Having a cynical/negative outlook

• Self-doubt

• Procrastinating and taking longer to get things done

• Feeling overwhelmed

The question we most get asked about burnout is what causes people especially managers to suffer with stress and burnout?

What Work Conditions Cause Burnout?

The research literature suggests that conditions that cause burnout can be broken down into six key domains to do with workload, control, reward, community, fairness, and values.

Read the descriptions below and reflect if your workplace causes excess stress for you colleagues in these domains? How could you find out?

Workload

Simply put work overload contributes to burnout by depleting the capacity of people to meet the demands of the job. When this kind of overload is a chronic job condition, there is little opportunity to rest, recover, and restore balance.

Control

Likewise research has shown a clear link between a lack of control and burnout. Does your work give you or your colleagues a feeling that you have control or does it continually make you feel like you are out of control?

The good news is when people have the perceived capacity to influence decisions that affect their work, to exercise professional autonomy, and to gain access to the resources necessary to do an effective job, they are more likely to experience job engagement.

Reward

The area of reward refers to the power of reinforcements to shape behavior. Insufficient recognition and reward (whether financial, institutional, or social) increases people's vulnerability to burnout, because it devalues both the work and the workers, and is closely associated with feelings of inefficacy.

Out of 10 where would you rate your workplace in this domain? 10 being your have a fantastic recognition and reward system and 1 is you will leave when you get an opportunity. How do you think your colleagues feel about the same question?

Community

The area of community has to do with the ongoing relationships that employees have with other people on the job. When these relationships are characterised by a lack of support and trust, and by unresolved conflict, then there is a greater risk of burnout.

Fairness

The area of fairness is about the extent to which decisions at work are perceived as being fair and equitable. People suffer burnout when they continually perceive the quality of the procedures, and their own treatment during the decision‐making process as unfair. Especially when they feel they are not being treated with the appropriate respect.

Values

Values are the ideals and motivations that originally attracted people to their job, and thus they are the motivating connection between the worker and the workplace, which goes beyond the utilitarian exchange of time for money or advancement. When there is a values conflict on the job, and thus a gap between individual and organisational values, employees will find themselves making a trade‐off between work they want to do and work they have to do, and this can lead to greater burnout.

Recent research, however, added more factors that can contribute to stress and burnout: surface acting and an employee’s tendency to easily swing from one emotional state to another can contribute to psychological and physical fatigue.

Researchers Daniel Beal and his team, studied how showing emotions you don’t really feel - i.e., surface acting, which is a requirement in most customer service jobs - plus the tendency to easily shift from one emotion to another, can lead to stress and fatigue.

They used 64 restaurant servers (waiters) for their research and monitored them over 10 shifts. The participants were asked to complete a short online questionnaire on their emotions and behaviours at four stages: during the start of their shift, prior to the rush hour, after the rush hour and at the end of their shift.

The questionnaire focused on any surface acting they had carried out, had them measure their fatigue and stress levels and asked them to rate their emotional states.

The latter was used by the researchers to determine "affect spin” or how they swung from one emotional state to another. The participants were identified as "high spin” if they showed a range of emotions in one particular shift and "low spin” if they were more emotionally stable.

The researchers were interested in the level of fatigue that participants felt after their shifts and how it was affected by their emotional labour, caused by any surface acting they had carried out and their affect spin.

The results of the research confirmed Daniel Beal and his team’s theory that the more the participants performed surface acting, the more they felt fatigued both psychologically and physically as they forced themselves to show emotions that they were not really feeling.

They also discovered that high spin employees - those who were able to shift more easily from one emotional state to another (i.e., from joy to anger) - were more stressed when they used surface acting than those who were more consistent in their emotions.

Results also showed that high spin individuals, even though they’re more prone to stress, coped with stress better. Unfortunately, they still ended up more fatigued than the other participants.

How To Avoid Stress & Burnout at Work?

Stress and burnout can be prevented in the workplace by using Business Emotional Intelligence to enable to enable people to understand others and manage their emotional behaviour better.

And the good news is that dealing with emotions and the behaviours that causes stress and burnout, need not be difficult or expensive.

Here are some tips on how to manage colleagues and staff who may be at risk from stress and burnout:

Tip 1 - Listening and not jumping in

Pause before responding to a situation and then respond by feeding back what you have understood. Listen rather than offering advice, solving the problem for them, intellectualising, ridiculing, disagreeing, pacifying, relating similar stories ... and so on.

Tip 2 – Wait, and choose your moment

Always wait until you are "getting along" to talk about what happens to their behaviour when they are outside their comfort zone or stressed.

Tip 3 - Comment on what you've noticed

Without judgment or complaint comment on what you've noticed. For example, "I've noticed you are quiet at the moment, how are you feeling?" rather than a challenging question, "So what's wrong with you?"

Tip 4 - Speak Gently

Speak with authentic kindness. Have a softened, pleasant tone of voice, a clear voice, an easy rate of speech - not harsh, tense, whiny or fast. Sound quiet, calm and patient and genuine. Don’t let your response escalate the situation.

Tip 5 - Don't push for a response

If they don't say much in response to you, don't hound them for an explanation about their emotions.

Tip 6 - Demonstrate an attitude of wanting to listen

Put aside your own issues for now. Express words of support, but never give promises you can’t fulfil.

https://www.ebwglobal.com/

Что такое фасилитация, ее методы, техники и инструменты

 

Анна Татьянина,

фасилитатор, бизнес-тренер, корпоративный антрополог

Разбираемся, как сделать групповую работу эффективной

Часто решить проблему в одиночку бывает сложно, а организовать эффективную работу группы — та еще задача. Нужно собрать экспертов в своих областях или ответственных за конкретные зоны, дать возможность высказаться каждому, а еще лучше — ненавязчиво стимулировать генерацию идей. Здесь поможет фасилитация. 

Об особенностях этого метода групповой работы рассказала директор Школы эффективных коммуникаций и бизнес-консультант Анна Татьянина. Также обсудили, зачем компаниям штатный фасилитатор и как избежать типичных ошибок в организации фасилитационной сессии.

Что такое фасилитация и кто такой фасилитатор

Фасилитация — это метод и философия работы с группой, где каждый может высказаться и повлиять на конечное решение. Для этого участники опираются на свои опыт и экспертизу.

С помощью правильно построенного сценария и верно заданных фокусирующих вопросов фасилитация позволяет:

• обращаться к экспертизе участников фасилитационной сессии;
• находить ответы на вопросы и решение проблем;
• систематизировать и структурировать полученную информацию;
• договариваться о регламентах и правилах взаимодействия в компании или команде.

Кто такой фасилитатор и какие ему нужны компетенции

Вести фасилитационную сессию должен специально подготовленный человек — фасилитатор.

Такой специалист обладает особым набором жестких и мягких навыков.

В крупных компаниях фасилитатор — это должность в штатном расписании. Обычно такие специалисты знают не только методы фасилитации, но и Agile, Kanban, Scrum. В тех организациях, где нет возможности нанять отдельного сотрудника, функции фасилитатора может выполнять, например, прошедший дополнительную подготовку эйчар или бизнес-тренер.

Недостаточно самостоятельно изучить инструменты фасилитации. Я рекомендую пройти обучение на специализированных курсах. Там профессиональные фасилитаторы расскажут о «подводных камнях», которые могут обнаружиться во время фасилитационной сессии, а все техники можно обкатать на практике в тепличных условиях.

Как появилась фасилитация

Фасилитация как метод начала формироваться в 1980-х. В это время описываются первые инструментальные методы управления командами. Например, американский консультант по менеджменту Эдвард Деминг формулирует концепцию управления, в основе которой — командное взаимодействие. А исследователи Майкл Дойл и Дэвид Штраус выпускают книгу «Как заставить совещания работать» (How to Make Meetings Work) на основе своего опыта организации семинаров и интерактивных совещаний.

Тогда же возникает потребность в совместной выработке идей. Происходит переход от авторитарного «надо» к совместному креативному процессу поиска лучших решений. В это время описывают и первые инструменты фасилитации — например, The World Cafe и Open Space. Эти инструменты предложили немецкие практики, а многие другие технологии фасилитации были разработаны американскими и канадскими специалистами по управлению.

Для чего нужна фасилитация в бизнесе

Потребность во внутреннем фасилитаторе чаще всего возникает в двух случаях: 

1. Переговоры и совещания в компании неконструктивные, часто заканчиваются неясным результатом без конкретных договоренностей. В этом случае нужны управляемые встречи с четкой структурой, где каждый будет иметь право голоса. На все рядовые встречи приглашать фасилитатора нет необходимости, однако его участие нужно в совещаниях, где важно объединить всех участников и сфокусировать на одной цели или задаче.
2. В компании ведется проектное управление. С помощью фасилитационных сессий можно проводить ретроспективы, анализировать ошибки и корректировать выбранный трек, работать итерациями.

К внешним фасилитаторам можно обращаться, даже когда внутри компании есть свой специалист. Обычно внешних фасилитаторов приглашают для проведения:

• стратегических командных сессий;
• сессий для выработки миссии, ценностей;
• обсуждений условий партнерства;
• организационных перестроек;
• встреч для распределения зон ответственности.

Методы и техники фасилитации

Обычно фасилитатор в рамках одной сессии использует в работе около 5–6 методов и техник. Для каждого конкретного запроса подбирается «микс» из наиболее подходящих.

Расскажу о нескольких популярных техниках.

Трейлер или оценочная шкала

Обычно оценочные шкалы используются в начале сессии для того, чтобы измерить какой-то параметр, а затем строить сессию на основе полученных показателей.

Например, на одной из недавних сессий обсуждали эффективность взаимодействия в команде. Перед началом сессии я попросила каждого участника оценить, насколько он эффективный коммуникатор, по шкале от 1 до 10, где 10 — это максимальный показатель. Около 90% участников выбрали значения 8, 9 или 10. Средний балл был 9. А вот когда я предложила оценить качество коммуникаций в команде, средний балл оказался равен 4. Так мы обнаружили разрыв, который нужно было обсудить и в дальнейшем сократить.

MeWeUs

Название этого инструмента расшифровывается как «Я, мы, нас» (me, we, us). Его суть в том, что на каждый вопрос участник отвечает трижды:

1. Пишет ответ на листке, не обсуждая ни с кем обозначенную проблему — me.
2. Обсуждает варианты ответа на поставленный вопрос в микрогруппе из 5–7 человек — we.
3. Ответы от каждой микрогруппы собирают на одной доске, чтобы совместно обсудить идеи — us.

Так формируется общее информационное поле.

The World Cafe

В этом методе также происходит работа в нескольких группах по 5–7 человек. Участники рассаживаются за отдельные столы с модераторами, где 5–10 минут обсуждают свой вопрос. Например, за первым столом обсуждают идею для новогоднего корпоратива, за вторым — варианты подарков клиентам на Новый год, а за третьим — варианты подарков детям сотрудников. Модераторы фиксируют все идеи группы на флипчарте. 

Через 5 минут группы переходят за соседние столы. Те, кто обсуждал новогодний корпоратив, начинают предлагать варианты подарков клиентам, а те, кто придумывал поздравление для клиентов, начинают штурмить над подарками для детей. Модераторы продолжают фиксировать идеи.

Спустя еще 5 минут все снова меняются местами. Затем снова и снова, пока все группы не побывают за всеми столами. В конце команды возвращаются к темам, с которых они начинали. Модератор знакомит их с наработками всех команд, которые побывали «в гостях».

Так 100% людей принимают участие в обсуждении всех важных вопросов.

Голосование

Когда набрался длинный список идей участников, нужно выбрать топ наиболее значимых — тех, что могут оказать максимальное влияние на финальный результат. Для этого каждый участник с помощью маркера — стикера или галочки — отмечает несколько наиболее релевантных идей. Обычно нужно выбрать 30% от числа предложенных вариантов.

Так каждый участник может почувствовать сопричастность к выработке финального решения.

Если человек чувствует сопричастность, он работает с большим удовольствием и активнее претворяет в жизнь предложенное решение.

Инструменты фасилитации

Чтобы фасилитационная сессия прошла успешно, необходимо заранее подготовить все многообразие инструментов: канцелярские принадлежности, технику и прочее.

Преимущества и недостатки технологии

Расскажу, какие есть плюсы и минусы у метода фасилитации.

Этапы фасилитации

Снятие запроса

В зависимости от целей сессии ее заказчиком может быть эйчар, топ-менеджер, тимлид или лидер одного из направлений. Часто бывает так, что реальный и главный заказчик сессии делегирует ее организацию тому, кто умеет общаться с подрядчиками, например эйчару, внутрикому или офис-менеджеру. Поэтому фасилитатору необходимо понимать, от кого именно исходило первоначальное желание провести сессию, и именно с этого человека снимать запрос.

Во время снятия запроса нужно уточнить у заказчика: 

• что нужно провести;
• какая цель у сессии;
• что должно измениться после сессии;
• какого результата нужно добиться;
• какой команде требуется фасилитация;
• кто главный заказчик сессии;
• кто будет оценивать результаты;
• какие риски существуют;
• какие материалы и отчеты будут использоваться на сессии и насколько они готовы сейчас;
• какие метрики и показатели существуют сейчас и с чем будут работать на сессии;
• кто будет лидировать договоренности после сессии, которые команда зафиксировала на сессии.

Интервью с участниками будущей сессии

Интервью проводится с каждым участником сессии в отдельности. Оно необходимо, чтобы подготовить релевантный сценарий будущей сессии и нащупать ключевые риски, ожидания и проблемы, которые нужно будет решать на самой сессии. У участников в ходе беседы появляется возможность заранее уточнить у фасилитатора все неясные детали.

Примерные вопросы на интервью:

1. Чем вы занимаетесь в компании? Какие у вас зоны ответственности? 
2. Как вы сможете помочь на сессии в решении поставленных задач?
3. Был ли у вас опыт участия в подобных сессиях? Как они проходили? Что важного вы в них для себя отметили?
4. Какие у вас ожидания от этой сессии? Почему?
5. Какие риски вы видите? Что может пойти не по плану — например, в процессе или поведении участников? 
6. Что вам важно обсудить на сессии? А сделать? С чем вы хотели бы уйти после сессии?
7. О чем порекомендуете поговорить с остальными участниками на интервью? Почему?
8. С какими подразделениями вы чаще всего коммуницируете? По каким задачам? С кем сложнее? С кем легче? Почему?

В зависимости от численности и состава участников фасилитационной сессии интервью можно проводить со всеми или только с ключевыми участниками. Например, если в сессии участвует до 20 топ-менеджеров, то стоит поговорить с каждым. А если планируется сессия для большой команды, то нужно опросить только ключевых участников или руководителей. 

По результатам интервью подготавливают отчет с обезличенными ответами — без имен участников, но с цитатами. Этот отчет высылают заказчику с просьбой переслать всем, кто был на интервью. 

Очень часто после изучения отчета изначальный запрос может измениться: во время интервью всплывают неочевидные проблемы в команде или процессах. Поэтому фасилитатор встречается с заказчиком после презентации отчета и еще раз обсуждает задачи и ожидания, а затем приступает к разработке сценария сессии.

Формирование сценария

Фасилитатор готовит сценарий сессии, который поможет добиться желаемых результатов, и согласовывает его с заказчиком.

Часто опытные заказчики заранее озвучивают пожелание на использование в сессии того или иного инструмента. Здесь проявляется экспертиза фасилитатора: он должен понимать, подойдет ли выбранный инструмент для решения поставленных задач, и при необходимости объяснить отказ заказчику.

Проведение фасилитационной сессии

Сессия проходит по согласованному с заказчиком сценарию. В ходе сессии я фотографирую весь процесс и всю работу участников на флипчартах. Затем сфотографированные флипчарты оцифровываю и переношу в текстовый файл. В результате заказчик получает два отчета — фото и текст.

Часто результат сессии — составленная дорожная карта, на которой описаны:

• задачи команды; 
• ответственные по каждой задаче; 
• необходимые для достижения цели шаги;
• ожидаемый результат. 

Фоллоу-ап-сессия

Обычно такая встреча проводится через 10–15 дней после фасилитационной сессии. В ней участвует вся команда. Здесь обсуждаются первые итоги после сессии, корректируется тактический фронт задач. Во время фоллоу-ап-сессии можно передоговориться и скорректировать план действий.

Часто заказчики не приглашают внешнего фасилитатора для проведения фоллоу-ап-сессии и проводят ее самостоятельно. В этом случае фасилитатор помогает сформировать сценарий такой встречи. 

Встреча с заказчиком сессии

В отличие от фоллоу-ап-сессий, встречи фасилитатора с заказчиком проводятся после каждой фасилитационной сессии. На ней обсуждаются не только результаты и успехи команды, но и проблемы, которые удалось подсветить.

Ошибки в организации и проведении фасилитации

Не выявлен конечный заказчик фасилитации

Частая ошибка начинающих фасилитаторов в том, что запрос на сессию снимается не с конечного заказчика, а с того, чья функция — переговоры с внешними подрядчиками. Если неправильно выявить запрос, можно сформировать некорректный сценарий сессии, который не решит задач реального заказчика. Например, фасилитатор может общаться с эйчаром, который неверно понял установку истинного заказчика сессии — генерального директора.

Фасилитатор занимает позицию «сверху»

Фасилитатор должен общаться с участниками сессии на равных, быть их партнером. Это не зависит от позиции участников — в сессии может принимать участие и топ-менеджмент компании.

Если фасилитатор ставит себя выше остальных участников, не получится продуктивного обсуждения и выработки решений.

Неподготовленная сессия

Чтобы достигнуть желаемых результатов, нужно подготовить все необходимое. Обычно я формирую два списка: технический райдер и перечень необходимых данных и сведений для работы на сессии — материалы, метрики, показатели. В технический райдер включаю все нужное оборудование вплоть до маркеров.  

Также рекомендую заранее обсуждать с заказчиками списки участников и разделение их на рабочие группы.

Неправильное управление групповой динамикой и ходом сессии

Важно правильно входить в сессию — познакомиться, провести короткий нетворкинг. Обязательно следует обозначить повестку мероприятия, цели и задачи, тайминг и правила. 

Фасилитатор также должен следить, чтобы обсуждение не уводили в сторону, и возвращать участников к изначальной цели и задачам сессии. Для этого полезно зафиксировать цель, задачи и ключевой вопрос на доске.

Пример фасилитации

Расскажу о фасилитационной сессии, которая не планировалась заранее, а в результате позволила снять напряжение внутри большого подразделения.

Предыстория

В компании накопились взаимные претензии двух отделов друг к другу. Они возникли из-за сорванных дедлайнов, неполной обратной связи и замалчивания важных деталей.

С помощью интервью перед сессией удалось выяснить основную причину напряжения: отсутствовали регламенты взаимодействия, не было четких сроков выполнения задач и единой базы ведения проектов. Многие действия люди выполняли по наитию, о чем-то забывали или не доводили до завершения.

Работа на сессии

Фасилитационная сессия проходила в несколько этапов:

1. Обсудили текущий процесс и формат взаимодействия. Участники определили болевые точки, из-за которых и возникало напряжение во взаимодействии.
2. Описание ожиданий. Каждое подразделение сформулировало формат идеального взаимодействия с другим подразделением, обозначив четкие критерии.
3. Нашли решение для каждой выявленной проблемы, которое позволило бы улучшить взаимодействие. 
4. Завершили сессию этапом благодарности. Каждый участник мог поблагодарить других людей за непростую и продуктивную работу на сессии.

Результатом сессии стали выработанные кодекс коммуникации и правила взаимодействия между двумя ключевыми подразделениями.

Самое важное о фасилитации

1. Фасилитация — это метод работы с группой для совместной выработки решений или поиска ответов на сложные вопросы. Особенность метода в том, что все участники равны в возможности высказаться и повлиять на конечный результат.
2. Фасилитационную сессиию ведет специально подготовленный человек. Это может быть сотрудник компании или приглашенный фасилитатор.
3. Внутренние фасилитаторы нужны тем компаниям, где еще не сформирована культура проведения совещаний и переговоров или есть проектное управление. Внешних фасилитаторов часто приглашают для проведения стратегических сессий или планирования.
4. У каждого фасилитатора свой набор техник и инструментов. Наиболее популярные механики — это оценочная шкала, MeWeUs, The World Cafe и голосование.
5. Фасилитация помогает вырабатывать решения, но не разрешает конфликты. 
6. Этапы фасилитации включают:
   1. снятие запроса;
   2. интервью с участниками будущей сессии;
   3. подготовку отчета по итогам интервью и предоставление его заказчику;
   4. формирование сценария;
   5. проведение фасилитационной сессии;
   6. подготовку отчета по итогам сессии
   7. фоллоу-ап-сессию;
   8. встречу с заказчиком сессии.
7. Частые ошибки в организации фасилитационной сессии: неверное определение конечного заказчика сессии, отсутствие должной подготовки и необходимых ресурсов. 
8. Начинающие фасилитаторы могут некорректно управлять групповой динамикой или ставить себя выше участников — из-за этого желаемого результата можно не добиться.

https://huntflow.ru/