Buyer Utility Map

This framework from Blue Ocean Strategy (link) outlines on one axis the stages in a buyer’s experience cycle, and on the other axis a variety of “utility levers.”

The experience cycle includes:

• Purchase: How long does it take to find the product? Is the place of purchase attractive and accessible? Is the environment secure?
• Delivery: How long does it take to get delivery? How easy is it to get the product ready to use? How difficult and costly is the entire process?
• Use: Does the product require training or assistance? How effective are the products features and functions? Are there too many bells and whistles for the average user?
• Supplements: Do you need other products and services to make the product work? If so, how costly / difficult to obtain / time consuming to set up are they?
• Maintenance: Does the product need external maintenance? How easy is it to maintain or upgrade the product? How costly is maintenance?
• Disposal: How easy / costly is it to dispose of the product? Are there legal / environmental issues in the disposal of the product?

The utility levers (customer productivity, simplicity, convenience, risks, fun and image, environmental friendliness) can be applied to each of these cycles. Ask yourself in the top left box of the table: How productive is the customer in the purchasing stage? How could this phase be made more productive for the customer? And so on for each box in the table. Also, taking a “horizontal” view, you should ask: At which stage of the customer experience cycle are there the biggest blocks to productivity, simplicity, etc.?

Разноцветная экономика

Марксисты много лет учили нас, что бытие определяет сознание, а следовательно — базис (экономические отношения) определяет надстройку (управленческие, культурные, политические, религиозные формы жизни). «Не сознание людей определяет их бытие, а, наоборот, их общественное бытие определяет их сознание», жестко утверждал К. Маркс. Антимарксисты, напротив, утверждали, что дух первичен, а материя вторична, — соответственно, у них базис и надстройка менялись местами (я очень упрощаю, но смысл таков). И тех, и других не слишком смущало, что их построения противоречат массе примеров из истории и современности. Зато они азартно разоблачали друг друга, получая за это докторские степени. В результате мы живем в мире, который так и остался непонятен, и предсказание завтрашнего дня так же хромает, как и объяснение дня вчерашнего.

Отказ от деления на первичное и вторичное, от выяснения, что раньше — курица или яйцо, позволяет понять природу взаимозависимости экономики, культуры, технологии, мышления, религии, политики, управления. Интегральное понимание мира, наиболее ярким представителем которого является американский философ Кен Уилбер (Ken Wilber), видит развитие различных сфер взаимозависимым, связанным взаимным влиянием, но не однозначно определяющим друг друга. В развитии любой из сфер возможны задержки, дисбалансы, догоняющие или опережающие скачки. Но прогресс в одной из сфер подталкивает, облегчает прогресс в остальных, а регресс — аналогично, тянет назад. Значительный дисбаланс порождает конфликт, который болезненно разрешается. Клэр Грейвз (Clare Graves), создатель спиральной динамики (ставшей одним из краеугольных камней интегральной философии), представлял себе две переплетающиеся спирали, напоминающие ДНК: мышление человека и условия его жизни. Так он пытался выразить идею о взаимозависимости и взаимном влиянии изменений в том и другом. Если мы усложним картину и будем рассматривать несколько сфер в их взаимосвязи (мышление, экономику, культуру, политику и т.д.), можно представить себе несколько переплетающихся линий развития.

Цель данной статьи состоит в том, чтобы показать взаимное соответствие различных форм экономической деятельности и соответствующих им парадигм мышления. Параллельно рассматриваются три системы: технологические уклады, парадигмы мышления, экономические отношения. Выводы фокусируются на вопросах о том, чем может закончиться нынешний мировой экономический кризис и какие формы новой экономики, возникающие на наших глазах, принесут успех в будущем.

Статья предполагает знакомство со спиральной динамикой. Мы будем использовать цветовые маркеры спиральной динамики (выражения типа «красная экономика») для обозначения систем технологий (характерных производительных сил) и экономических (производственных) отношений, соответствующих той или иной парадигме мышления.

1. Бежевая (инстинктивная) парадигма мышления взаимно соответствует доаграрной (природной) технологической фазе (охота, собирательство) и несформировавшемуся обществу — нестойким группам охотников-одиночек с минимальными социальными связями (такое можно наблюдать на острове Папуа — Новая Гвинея).

2. Фиолетовая (магическая) парадигма мышления соответствует как развитой доаграрной фазе (групповая ролевая охота), так и начальной аграрной фазе, не обеспечивающей еще излишков продовольствия (кочевое скотоводство, раннее земледелие). В сфере экономических отношений это бесклассовое родоплеменное общество (первобытнообщинный строй). Наблюдается в изолированных районах Африки, Латинской Америки, Юго-Восточной Азии и Океании, Крайнего Севера.

3. Красная (героическая) парадигма мышления соответствует развитой аграрной фазе. В сфере экономических отношений возможно большое разнообразие, но, по сути, во всех случаях это экономика силы (см. ниже о видах ренты). Итак, это рабовладельческий строй или его эрзацы: государственно-общинный строй (у многих марксистских авторов именуемый «азиатским»), государственное рабство, военный коммунизм (и его разновидность — экономика лагерей), а также пиратство и грабеж (в литературе встречается скромное выражение «набеговые формы хозяйствования» — речь идет не о разовых действиях, а о системе). В современном мире красной парадигме мышления соответствует индустриальная экономика, построенная на экспорте сырья или торговле концессиями. Сегодня красная экономика наблюдается во многих африканских странах, а также в некоторых странах Латинской Америки и Азии. Такова же большая часть российской экономики.

Рассмотрев три примера взаимных соответствий, пора остановиться и сделать ряд замечаний, позволяющих глубже понять природу взаимосвязи.

Замечание первое. В экономике каждой страны сосуществует несколько экономических укладов — например, параллельно с рабством могут быть свободные общинники; капитализм может включает фрагменты крепостничества и даже рабства (как в США до Гражданской войны) и т.п. Многоукладность соответствует множественности парадигм мышления, сосуществующих в социуме.

Замечание второе. Каждая следующая парадигма соответствует большему разнообразию экономических форм и технологических пакетов, что вполне согласуется с принципом роста сложности и структурности.

Замечание третье. Взаимное влияние экономического развития и эволюции мышления может осуществляться разнообразными способами. Старт процессов изменения может начаться в любой точке. Рассмотрим это на примере красной стадии развития:

• а) технология: инновации в сельском хозяйстве приводят к возникновению излишков, которые перераспределяются в соответствии с новыми (красными, а не фиолетовыми — т.е. сильному больше, а не всем поровну) представлениями о справедливости;
• б) экономические отношения: пленники, захваченные в ходе стычки с соседями, становятся первыми рабами; производимый ими продукт присваивается на иных основаниях, нежели продукт труда общины; впоследствии рабский труд позволяет реализовать недостижимые ранее ирригационные проекты (технологический скачок вследствие экономического);
• в) мышление: уход из фиолетового племени красных эгоцентристов (по своей воле или в результате изгнания) выводит их за пределы традиционного сельского хозяйства в «экономику грабежа»; формируется банда, устроенная на совершенно иных принципах, нежели племя, и живущая набегами; опять-таки, пленники становятся первыми рабами;
• г) религия и политика (вначале неразрывные): один из родов (сегментов) племени возвышается над другими (например, в силу военной удачи); его духи предков возвышаются над прочими, персонализируются и провозглашаются верховными для всего племени; это становится сакральным оправданием постепенного закрепощения остальных сегментов.

К похожим выводам о многовариантности путей развития приходит и Фрэнсис Фукуяма (Francis Fukuyama), изучая историю возникновения государства в своем труде "The Origins of Political Order" (заметим, государство как таковое — это гуманитарная технология красного уровня, мы еще вернемся к этому тезису). История знает множество вариантов путей развития, и на каждый можно привести большое число примеров.

Вернемся к последовательному рассмотрению парадигм мышления и соответствующих экономических форм.

4. Синяя (абсолютистская) парадигма мышления соответствует развитому сельскому хозяйству пика аграрной фазы, а также низкотехнологичному промышленному производству (промышленные технологии, как и в случае красной сырьевой экономики, приходят со следующего уровня, в данном случае с оранжевого). В сфере экономических отношений это феодализм (с закрепощением крестьян или без него), а также его разновидности — олигархический капитализм, государственный капитализм, социализм и т.п. Такова сегодня большая часть китайской экономики, пока еще большая часть украинской, значительная часть российской. Синяя экономика легко обнаруживается во многих странах Азии и Латинской Америки.

Марксистов наверняка покоробит приравнивание олигархического капитализма и тем более социализма к феодализму. Однако при более внимательном рассмотрении мы обнаружим у этих систем больше сходства, чем различия (что верно подметили журналисты, называя многие постсоветские реалии «новым феодализмом»). Олигархический капитализм, как и феодализм, выключает социальные лифты, концентрируя средства производства в руках немногих семей и низводя остальных до уровня батраков. При социализме собственность на средства производства формально-юридически является общенародной, но право управления и распоряжения не выходит за рамки касты бюрократов. В любом случае, собственность на средства производства находится в руках относительно небольших замкнутых социальных групп, что задает планку используемых технологий.

Относительную прогрессивность или регрессивность тех или иных экономических систем непросто установить, глядя лишь на экономические отношения — ибо как их сравнивать? Однако мы можем сравнить парадигмы мышления, характерные для экономических систем (навязываемые ими). И тогда сразу станет понятно, куда ведет нас та или иная экономическая система — вперед или назад, в прошлое или в будущее.

5. Оранжевая (рационалистическая) парадигма мышления соответствует в технологическом отношении развитой индустриальной фазе, а в экономическом — либеральному капитализму (свободному рынку). Оранжевая система преобладает в большинстве стран Европы, США, Канаде, Австралии, Японии, Израиле и др. Но и в тех странах, где на верхних этажах экономики господствует синяя система, мы найдем оранжевую на нижних этажах (т.е. в малом и среднем бизнесе), не дотягивающихся до установленного элитами «стеклянного потолка». Оранжевый — сторонник невмешательства государства в экономику, он верит, что «невидимая рука рынка» сама всё отрегулирует.

Пришла пора сделать еще два важных замечания.

Замечание четвертое. Каждая технологическая фаза изменяет технологии предыдущей фазы, надстраивает их. Классический пример — индустриализация сельского хозяйства, позволяющая на порядки повысить производительность труда. Аналогично, аграрная революция в средствах производства несет с собой аграризацию охоты (превращает ее в кочевое скотоводство) и собирательства (превращает его в примитивное садоводство — без обработки земли и прочих аграрных достижений). Промышленная революция индустриализирует технологии не только аграрной фазы (сельское хозяйство), но и доаграрной фазы: рыбный и охотничий промысел.

Соответственно, для понимания природы постиндустриальной фазы мы должны представить себе, как будут выглядеть постиндустриальные энергетика и транспорт, сельское хозяйство и машиностроение и т.д.

Замечание пятое. Экономическая система — это во многом продукт консенсуса правящих элит. Изменяя политические, управленческие, религиозные, культурные подсистемы, можно добиться существенных изменений в экономических отношениях и производительных силах. Всем известные примеры, такие, как закрепощение или освобождение крестьян, утверждение верховенства права или его разрушение и т.п., помогают понять эту взаимосвязь.

Итак, продолжим.

6. Зеленая (экологическая) парадигма мышления — чему она соответствует? В сфере технологий ответить легче — это постиндустриальная фаза (видимо, точнее будет сказать «ранняя постиндустриальная фаза»), вход которой мы наблюдаем. Первый технологический пакет данной фазы — информационные технологии — уже активно осваивается, хотя далек от исчерпания. За ним идут следующие технологические пакеты, уже демонстрирующие явные успехи, — биотехнологии, нанотехнологии, а также экотехнологии (таким образом, выражение «зеленые технологии» несет забавную двусмысленность). Параллельно начинается постиндустриализация энергетики (возобновляемые источники, распределенные энергогенерирующие сети), на очереди постиндустриализация транспорта, сельского хозяйства и других отраслей предыдущих фаз.

С технологиями проще, а вот экономические отношения описать сложнее, поскольку они еще только-только начали проявляться. Какие зародыши зеленых экономических отношений я вижу?

• викиномика, краудсорсинг и «открытый код»: принципиально новые системы производства;
• краудфандинг и «этический банкинг» (в том числе «исламский банкинг»): принципиально новые системы финансирования;
• экономика дарения и экономика распределенного пользования (разделение владения и пользования — совместное владение и пользование, тайм-шер): принципиально новые системы собственности;
• механизмы со-конкуренции (эконоценозы): принципиально новые системы организации рынка.

7. Желтая (интегративная) парадигма мышления — о соответствующих технологиях и экономическом укладе можно только гадать. Могу высказать безответственное предположение, что технологии будут в основном гуманитарными: управление познанием, коммуникацией, обучением, принятием решений, здоровьем, социализацией, творчеством, групповой деятельностью, временем, бессознательными процессами и т.д.

Замечание шестое. Все экономические системы основаны на ренте (кроме бежевой, которая, по сути, не является экономической системой). Источники ренты для разных экономических систем различны: фиолетовая основана на ренте отношений, красная — на ренте силы, синяя — на ренте права, оранжевая — на ренте капитала. Пока сложно сказать что-то определенное о следующих системах ренты. Может, зеленая будет основана на ренте репутации, а желтая — на ренте сверхспособностей?

Кстати, каждая следующая система ренты может существовать только в условиях демонтажа или хотя бы ослабления предыдущих. Так, система ренты права предполагает «приведение в рамки» ренты силы, иначе какое же тогда право, если всё решает сила? Успешная система ренты капитала вообще исключает ренту силы, которая проявляет себя как коррупция. Так что по мере развития зеленой экономики нам предстоит увидеть определенное ограничение системы ренты капитала.

Замечание седьмое. В своей книге «Истоки политического порядка» Фрэнсис Фукуяма выделяет три последовательно возникшие достижения человечества, составляющие стадии развития политического порядка: государство, верховенство права, ответственное (accountable) правительство. Несложно связать эти три достижения, соответственно, с красной, синей и оранжевой парадигмами. Соответствующие экономические системы порождают эти политические «технологии» и, в свою очередь, порождаются ими. Это значит, что мы вскоре столкнемся с новой политической «технологией», соответствующей зеленой парадигме. Что это такое, у меня нет ни малейших представлений. Думаю, оно будет как-то связано с механизмами прямой демократии.

Итак, мы описали примерное соответствие между технологическими фазами, экономическими укладами и парадигмами мышления. Это соответствие не является ни автоматическим, ни взаимно однозначным. Его можно описать метафорой альпинистов на связке: тот, кто забрался выше, может втащить за собой другого, но и упавший вниз может потянуть другого за собой. Изменение экономических отношений постепенно приводит к распространению иной парадигмы мышления (более высокой или низкой — в зависимости от того, как изменились отношения), а также к широкому распространению соответствующих технологий. Однако если «вес» старых парадигм мышления слишком велик, новые отношения могут и не закрепиться, произойдет откат к старым. Аналогично, духовные и культурные прорывы приводят к распространению новой парадигмы мышления, что способствует накоплению инноваций (можно сказать, люди «разрешают себе инновации», начиная мыслить в новой картине мира). А это приводит к технологическим прорывам и, в конце концов, к смене экономических систем.

Теперь перейдем к практическим следствиям.

Следствие первое. Кризис оранжевой экономики.

В настоящее время большинство как исследователей, так и обывателей сошлись на том, что нынешний кризис не «просто так», не один из регулярных кризисов капитализма. Это системный кризис — в том смысле, что затрагивает всю систему, а не какую-то одну из подсистем (экономическую, политическую, ментальную, культурную и т.п.). Оранжевая система стала системно сбоить. Это означает, что присущие ей механизмы — экономические, политические, культурные, этические и прочие — на глазах становятся всё менее адекватными. Поэтому, если что-то перестает работать, нужно присмотреться к нему — не пора ли заменить соответствующий механизм новым? Каков этот новый механизм? Как его разглядеть, осознать, внедрить, использовать? Очевидно, что те, кто первыми внедрят элементы новой системы, окажутся в неминуемом и существенном выигрыше. С другой стороны, нельзя перескочить через этап развития, и те, кто еще не добрался до оранжевой экономики, все равно вынуждены пройти вначале через этот этап.

По мере того, как сбои в оранжевой системе становятся всё более частыми, заметными, разрушительными, в разных местах элиты будут совершать различный выбор. (Здесь мы под элитами в широком смысле понимаем тех, в руках кого находится политическая, экономическая, религиозная, культурная и прочая власть.) Возможны как минимум три варианта:

1. Попытка консервации оранжевых экономических механизмов («что-то подправим, и всё будет как раньше»).
2. Попытка разработки и внедрения новых зеленых экономических механизмов, обеспечивающих более высокую производительность.
3. Попытка возврата к предыдущим «проверенным» экономическим механизмам — синим или красным.

Следствие второе. Зарождение зеленой экономики.

В настоящее время в разных местах мира стихийно (а кое-где и системно) внедряются элементы зеленой экономики. Их невозможно разглядеть с оранжевых позиций традиционной экономической науки. Но если снять оранжевые очки, можно увидеть много интересного (см. выше) и попытаться внедрить у себя. Выиграют те, кто сделает это первыми и системно.

Следствие третье. Опасность скатывания в красную экономику.

Красная экономика никуда не делась с исчезновением рабовладения. Она до сих пор нас окружает, и формы ее разнообразны. Как мы знаем, без нее Советский Союз не мог выжить и реализовать свои гигантские планы. Сегодня красная экономика существует в основном там, где только-только выбрались из фиолетовой. Однако есть серьезная опасность, что в тех странах, где существенно и быстро уменьшается человеческий капитал, где происходит движение вниз, а не вверх по спирали эволюции парадигм мышления и систем ценностей, где разрушаются производительные силы, — в тех странах возможно скатывание в красные производственные отношения. Невозможность поддерживать технологический уровень индустриальной фазы рано или поздно приводит к тому, что элиты начинают зарабатывать на продаже сырья, концессий и земли, — ибо больше нечего продавать. Чем закончит оставшееся население такой страны, несложно понять. К сожалению, в этой зоне риска сегодня находится и Украина. А человеческий капитал, который подлежит сокращению, — это мы, наши друзья, родные и коллеги.

Валерий Пекар, президент компании «Евроиндекс»

People performance and potential model

a simple group-profiling matrix tool for teams and organizations

This elegant and simple model has been around in various forms for many years. Its precise originsare not clear. The model appears in different formats, with different terminology - and no doubt different titles of the model itself - although by implication the basic structure is constant, relying on a four-part 2 x 2 matrix, which is a common method of classification in management and beyond.

See also the pdf diagram, based on an interpretation kindly provided by John Addy, 2004.

The purpose of the model is to enable a simple assessment and representation of the mixture of types (according to potential and performance) within any work group or team, but it is a relatively blunt instrument and is neither designed nor recommended for detailed individual staff assessment.

The model provides a quick view or perspective of a group profile that often is elusive in complex human resources audits, and can assist in making investment decisions, although this apparently early purpose of the model should be approached with care given the more sophisticated expectations and considerations of modern organizational management.

It is therefore ideal for presentations and for reflecting a complex situation using a simple graphic. The model is not for individual counselling and development, other than for reference and interest alongside more accurate and objective individual assessment tools and processes.

The 'people potential performance model' (or whatever else it might be called) is especially useful in illustrating clearly and broadly the mix or profile of quite large groups of people within a human resources or organizational planning context. It's also helpful in understanding, determining, and explaining the different treatment that is appropriate for different categories of people with a group, according to local definitions and implications.

The model can also be used to show an ideal mix, and an actual mix, and thereby highlight the gapor difference, from an overall strategic viewpoint.

It can be a useful supplementary tool or reference point alongside more detailed and complexappraisals and training needs analysis processes.

The model also has a good training and educational value, which is why it's featured here. It can help managers and leaders to understand that people are different, have different needs, and can be helped in different ways and directions, appropriate to their situation.

people potential performance model

Bear in mind that the descriptive terminology can be adapted to suit the situation and it is likely that the terms below have been adapted from those used when the model was first defined. The notes in each quadrant are just a few examples of the sort of different responses and actions appropriate for each type.

	low potential	high potential
high performance	backbone >  high performance low potential Acknowledge effort and contribution. Utilize as coaches and mentors. Look for each person's hidden high potential, undiscovered passions, etc., and offer new challenges and responsibilities as appropriate, so these people too can be stars, to any extent they are comfortable.	stars  high performance high potential Agree challenging stretching work, projects, career development, responsibilities, or these people are likely to leave. Give appropriately stretching coaching, mentoring, training. Explore and encourage leadership and role-model opportunities, to set and raise standards of other staff.
low performance	icebergs ^ or >  low performance low potential Counsel, build trust, understand issues. Identify hidden potential. Facilitate more fitting roles, direction, purpose, opportunities, etc., linked with and perhaps dependent on performance improvement. Failing this, assist or enable move out of organization if best for all concerned.	problem children ^  low performance high potential Confirm and acknowledge potential. Counsel, build trust, understand issues. Explore and agree ways to utilize and develop identified potential via fitting tasks and responsibilities, linked with and perhaps dependent on performance improvement. Explore attachment to backbone or star mentors and coaches.

See the origins notes below about referencing the 'people performance potential model' (or whatever else it might be called). Precise origins are not certain. If you have information or evidence for the origins of this model please let me know.

using the 'people performance potential' model

The model can be used both to visualize or represent the ideal or required staffing profile of a group or organization, and separately, the actual staffing profile, according to the categories in the model, and thereby to see graphically and quickly the difference or gap between the two, i.e., in terms of staff mix, 'what mix do we need' versus 'what mix do we have'?

As such it is a powerful tool for reflecting, seeing a complex picture simply and quickly, and therefore for presentation too.

Since the model enables very quick easy illustration or demonstration of a complex set of people-related factors that are highly significant for organizational performance and development, the tool is very useful for executives and executive discussions, presentations, reports and planning documents, etc.

While the model provides a quick simple easily-understood snapshot, remember it is not in itself a sophisticated or precise instrument for individual assessment.

Scoring questionnaries can be developed and used (see the example questionnaire/templete for the performance/potential matrix below), or data may be used from performance appraisals and other assessment tools, however the model will always be a broad indicator and is not recommended ever to be used in isolation to make important decisions about people'd development and future careers.

As such, care must be taken when matching people to the categories. Ensure this is done consistently, and also ensure that appropriate supporting assessment methods are utilized for detailed action planning and to support discussions with individuals.

As with any assessment indicator, people have a right to see how they have been graded, and to be involved in the process at all stages. Accordingly great sensitivity is required when explaining the system, and efforts shopuld be made to temper potential disappointments with encouragements and opportunities to improve, with support as appropriate.

When using the model it is important to state any the assumptions, and the necessary criteria and measurement methods used in populating the categories.

You can adapt the model to suit your own situation, notably the terminology for the two axes and each quadrant, and also the criteria and definitions applicable to each quadrant.

If using a scoring system, the total scores for Performance and Potential equate to one of the four quadrant positions in the People-Performance-Potential Matrix. Scoring may also enable more detailed 'mapping' of positions of people within quadrants according to actual scores. Beware however of trying to make the model and assessment of people be overly sophisticated and detailed. It is a simple tool. Try to keep its usage simple and understandable too.

questionnaire for positioning people in the performance/potential matrix model

Here is a simple quick example of a questionnaire which can be used to match people to categories in the 'People-Performance-Potential Matrix', described above. It's an example. You can adapt it, simplify or expand it, according to your own situation.

It is very important that:

• assessments and scoring of people's performance and potential is conducted in a consistent and fair way, and
• explanations and transparency of the process are managed sensitively and positively - everyone can be developed.

'people performance potential matrix model' questionnaire - template/example Agree a score for each of these factors with each employee (using evidence and/or discussion as appropriate). Where factors are irrelevant remove them and adjust high/low total interpretation accordingly:
Scoring scale: 1 - 4. Scoring key: 1= needs improving, 2 = satisfactory, 3 = good, 4 = excellent. (Interpretation for model positioning: 1-2 = low, 3-4 = high.)	Score  (1-4)
1. Performance (factors relating to current job role - assess in detail as required, or import from appraisal/other assessment system)
1.1 Job skills
1.2 Job/product/technical knowledge
1.3 Attitude and behaviour (US-English: behavior)
1.4 Commitment and flexibility
1.5 Effectiveness and results (mindful of obstacles, mitigation, situation)
1.6 Working relationships
Performance total (up to and including 12 = low; 13 and over = high)
2. Potential (is there clear evidence of existing or developing [factors stated below] required beyond current role? N.B. scoring refers to evidenced potential, not to current level.)
2.1 Capabilities
2.2 Knowledge
2.3 Attitude/behaviour
2.4 Commitment and flexibility
2.5 Strategic awareness and effectiveness
2.6 Working relationships
Potential total (up to and including 12 = low; 13 and over = high)
The total scores for Performance and Potential equate to one of the four quadrant positions in the People-Performance-Potential Matrix. Conversion of scores to a matrix quadrant may simply be to a quandrant according to high or low classification, or may instead enable more detailed 'mapping' of positions within quadrants according to actual scores.
© Alan Chapman, Businessballs.com, 2013 - see model and explanation at www.businessballs.com/people_performance_potential_model.htm

N.B. The scoring rationale used in the questionnaire template above assumes that a grading of 'satisfactory' does not represent 'high' performance or potential. If your own organizational situation considers 'satisfactory' as a 'high' level of performance or potential then amend the scoring terminology accordingly.

origins of the people performance potential model

In terms of referencing the best I can suggest is that it is: Variously attributed to/claimed/adapted by Boston Consulting Group, George Odiome, Jack Welch, Doug Stewart, and Nicholas Barnes, c.1970-1996. The pdf diagram is based on an interpretation by John Addy, 2004.

If you have information or evidence of origins, or observations about the application of this model, please send them.

Since publishing the model as a pdf diagram on the website in 2004 (based on an interpretation initially provided to me by John Addy, who was also unsure of its origins) I have received the following suggestions:

Lori M Beevers suggested (Sept 2005) that the model appeared in a book by George Odiome in the 1970's and was credited to the Boston Consulting Group. The terminology was as above, except for these differences, which she suggested might have been updated to be less insulting, which seems a very reasonable observation: 'icebergs' = 'deadwood'; 'backbone' = 'workhorses'; and 'problem children' = 'question marks'. In other respects the model and its basic meanings were as above.

Chris Page informed me (Jan 2007) that he had seen a simplified version of the model attributed to Jack Welch (General Electric Company, business writer/guru). The names of the four quadrants were not featured, and in what would arguably be typical Welch no-nonsense fashion, the recommended action associated with the 'low potential - low performance' category was to question why these people remain on the payroll. Apparently in this version of the model, 'potential' was extended to 'potential to do a bigger job', which is (in my view) a far narrower meaning and by implication ignores utterly one of the main points of the model: that many people thought to have no potential actually have tremendous potential that has neither been uncovered or utilized, which is why they are not performing well.

Tony Thacker informed me (Feb 2007): "Re. people performance model... Doug Stewart, in The Power of People Skills, p185, John Wiley, ISBN 0-471-01187-8, uses a somewhat similar quadrant model, but using skill and motivation as the two axes rather than performance and potential..."

Dr Nicholas Barnes informed me (also Feb 2007): "Re. people performance model... I can make a claim to have invented it with my boss at the time (Brian Lewis) when we were working in HR for a Danish (by registration) company called Borealis sometime around 1996. We used it once a year when we did succession and experience planning and was used based on peoples performance reviews. As it was used all over Europe (at least 9 countries) by our HROD staff it would certainly have leaked out into the wider world via local consultants as we found it very useful and presumably so would they..."

Tony Perryman provided the following helpful information, which supports the view that the original terminology was Deadwood, Workhorses, Problem Children and Rising Stars, (July 2007): "You will find a full explanation of this model in the Havard Business Review - around the mid to late eighties. The authors developed a more sophisticated view than in your explanation. They suggest that as a businessman the choice of where to invest is determined on where the best return is to be found, which should be so with people. So Rising Stars are where to invest. Workhorses: maintenance investment or for motivation purposes; Problem Children: improve technical capability or knowledge; and Deadwood: no investment unless to be moved into a more appropriate role. I have been using this model since the early nineties, however because line managers become jittery about terms like deadwood, I just use A, B, C and D as a classification and sometimes D is the rising star!

B - Workhorses Individuals who produce effectively, however they have reached their level of competency.	A - Rising Stars  Individuals who have real potential for the future and are high performers.	hi  p  e  r  f  o  r  m  a  n  c  e  lo
D - Deadwood Individuals who have no potential and perform poorly. They are in the wrong role.	C - Problem Children Individuals who have potential but are not performing in their role. This may be because they are newly promoted.
low          potential          high

This simple method helps dictate where scare development resources should be spent:

• A - Rising Stars - Most investment. This is where the business is going to get the best return on there investment. Invest sufficient to keep engaged and grow for the future.
• B - Workhorses - Minimal investment. Invest only to keep motivated or to upgrade skills.
• C - Problem Children - Targeted investment. Action plan which includes giving them technical skills to perform at the required level. Any investment will only occur after full analyses of an individual’s motivation to move from where they are currently. If they do not respond move to another role or exit business.
• D - Deadwood - No investment. Action plan to either find a more appropriate role or exit business. "

(With thanks to Tony Perryman, July 2007)

Michael Burgess wrote (July 2007): "My understanding of the Productivity Potential model origins has always been that it was from The Boston Consulting Group (Boston Matrix) used to evaluate products in terms of their market share and their potential for market growth. It's self-explanatory how this applies to products and might go some way to explaining the rather harsh terminology when it was adapted by George Odiorne to describe employee performance."

Cash Cow  'milk' - maintain	Star  'shine' - develop	hi  m  a  r  k  e  t  s  h  a  r  e  lo
Dog  'shoot' - exit/divest	Problem Child  fix or divest
low         market growth or potential         high

(Thanks Michael Burgess, July 2007. See the detailed explanation of the 'Boston Matrix' in the business planning section.)

Jeffrey Cole wrote (February 2008): "... In 1987 I saw this [people-performance matrix model] in a USMC leadership training manual from, I believe 1967, which is probably still in the library either at Camp Kinser, Okinawa Japan, or at the Combat Service Support Detachment at Takegahara Garrison (Gotemba prefecture), Japan. Given that this was in a Government training manual I believe that would indicate that the diagram is probably older than the 1970s. The labels on that diagram did not have cutesy names, it was simply 'capability to learn' and 'willingness to perform' and the quadrants reflected low/high for each attribute. The mentoring recommendations based on the diagram were essentially (for the axes - willingness to perform / capability to learn):

high/high : coach 
high/low: teach 
low/high: father (discipline) 
low/low: remove as quickly as possible.

teach  this person	coach  this person	high     willingness  to  perform  low
remove  this person	'father' (discipline)  this person
low          capability to learn          high

(Diagram interpretation based on the above description provided by J Cole.)

If you have details, evidence or observations about the origins and application of the People-Performance model please send them.

authorship/referencing

This model has uncertain origins, being variously claimed by and/or attributed to the Boston Consulting Group, George Odiome, Jack Welch, Doug Stewart, and Nicholas Barnes, among others. The pdf diagram is based on an interpretation by John Addy, 2004. Clarification and evidence relating to authorship, ownership and origins are welcome.

© Alan Chapman 2007-2013

Разработка инновационных и прибыльных бизнес-моделей

Haдеждa Maслeнникoва, доктор экономических наук

Традиционный подход к построению бизнеса заключался в получении рыночной доли и достижения прибыльности благодаря удержанию этой доли. Новаторский же подход предполагает определение того, что важно для потребителя, выявления высоких зон прибыли, определения способов получения рыночной доли, а затем обеспечения ее защиты от конкурентов. Рассмотрим основные черты новаторского бизнеса, двенадцать успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса, а также этапы разработки бизнес-идеи — миссии компании, когда старые идеи перестают работать.

Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.

Традиционный подход заключался в следующем:

• получение рыночной доли;
• достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.

Новаторский подход — другой:

• определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль;
• выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли;
• определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении;
• поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.

Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004 г. работа А. Сливотски и Д. Моррисона «Маркетинг со скоростью мысли». В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты:

1. Выбор потребителей. Каких потребителей мы будем обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
2. Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги мы хотим продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие — отдавать на субподряд или аутсорсинг?
3. Дифференциация и конкуренция. Каково наше основное отличие, наше уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно наш продукт? Как нам его позиционировать? Кто наши основные конкуренты? Насколько убедительна наша уникальность по сравнению с другими?
4. Вознаграждение и удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую мы ему приносим?

Развернутая бизнес-модель

В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес-идеи — вознаграждение (получение прибыли) — дифференциация продукции — потоки ресурсов и результатов — коммуникация — защита — деятельность: виды, масштабы, исполнители — знания по компонентам модели.

1. Новое мышление и бизнес-идеи. Предпринимательская задача — поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.
2. Вознаграждение — получение прибыли. Маркетинговая задача — создание модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен детально, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.
3. Дифференциация продукции. Конструкторско-маркетинговая задача — проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.
4. Логистика потоков ресурсов и результатов. Логистическая задача — организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибуция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.
5. Логистика каналов и коммуникации. Вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.
6. Стратегическая защита бизнеса. Задача стратегического управления — создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.
7. Виды и масштабы деятельности, исполнители. Задача инновационного развития бизнес-процесса компании — установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить принцип: каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась лучшим исполнителем.

Двенадцать бизнес-моделей новаторов бизнеса

Обобщая работы Сливотски-Моррисона, Кирнена, Хилла-Рифкина, выделим 12 успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса. В каждой из них прослеживается производственная, маркетинговая и логистическая части.

1. Модель бизнеса на основе фактического стандарта. Цепочка ценности здесь может включать создание самого компьютера («железа»), создание языка, создание операционной системы или программных прикладных приложений. Отметим в этой схеме логистический признак: фактический стандарт определяет параметры движения потока инноваций — ускоряет или замедляет их, делает поток узким или широким, включает в поток механизм управления количеством участников, ставя барьеры или расширяя число участников, снимая барьеры. Имеются заинтересованные лица: поставщики базового оборудования — они создают эффект типа «толкай»; разработчики приложений и пользователи — они создают эффект типа «тяни».

2. Модель бизнеса «коммутатор». Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. У тех и у других высокие операционные издержки. Появляется возможность создать полезного посредника, через которого начинают проходить различные коммуникации, т.е. свести множество взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. Действие этой логистической схемы: чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система.

3. Модель бизнеса на основе потребительских решений. По мнению потребителей, основной продукт (компьютер, генератор, движущее устройство) требует многих действий, чтобы его можно было эффективно использовать. Это должен сделать изготовитель или продавец. Для этого основной продукт следует представить как комплексный продукт и включить в него комплектацию всевозможных дополнительных устройств и набор услуг по обслуживанию, в том числе торговые опции, логистическую цепочку доставки, передачу знаний, финансовые услуги. Иными словами, логистическую цепочку распространения продукта следует расширить и включить в нее не только доставку, но и решение задачи эффективного использования основного продукта.

4. Модель бизнеса на основе пирамиды продукции. Здесь самыми важными аспектами являются удовлетворение потребительских потребностей по стилю, цвету, цене и другим аналогичным параметрам. Пирамиду продукции можно создать на базе различий потребительских доходов и предпочтений. В ее основе лежат дешевые и массовые товары и услуги, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые практически поштучно.

5. Модель бизнеса на основе управления цепочкой ценности. Например, в отрасли прохладительных напитков цепочка ценности состоит из следующих основных этапов (компонентов основного продукта): производство сиропа, разлив напитка по бутылкам (бутилирование), логистика, дистрибуция, маркетинг и отношения с потребителями. Логистическая задача, например, при производстве и реализации прохладительных напитков, заключается в размещении центрального производства по производству сиропа —основного продукта, и размещении сети бутилирующих компаний (разливающих напиток).

6. Модель бизнеса на основе многослойной или мультипликационной прибыли. Выгоды получаются несколько раз за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Логистическая задача: исследование концентрации пассажиропотоков и потребителей любых услуг и предложение потребителям полюбившихся им образов.

7. Модель бизнеса отпочковывающегося (предпринимательского) типа. По мере того, как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами с большей удаленностью от потребителя. В результате скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Как противоядие, компании разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли, что позволяет им повысить уровень отчетности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями. Логистическая задача: наладить каждому отделяющемуся предприятию свою эффективную логистическую систему.

8. Модель доступа к потребителю через особые каналы. Майкл Портер, рекомендуя стратегическое позиционирование бизнеса, рассматривал три подхода: удовлетворение особых потребностей через узкую специализацию, удовлетворение потребностей в особой марке товарной категории через ее широкий ассортимент, удовлетворение потребностей в особом обслуживании через доступ к потребителям. Модель доступа к потребителю через особые каналы хорошо иллюстрируется опытом компании «Dell», которая стала первой продавать компьютеры с доставкой на дом с высоким уровнем обслуживания и быстрой доставкой. Логистика сказалась в построении оригинальных каналов и организации складов.

9. Модель удовлетворения особых потребностей, имеющих индивидуальный характер (кастоминг, «частном марка»). Логистическая задача решается следующим образом: для потребителей, ориентированных на индивидуальный спрос, предлагается свой канал формирования потока продуктов и услуг. Чтобы облегчить движение потока товаров и услуг по этому каналу, можно ввести категорию частных марок.

10. Модель широкого ассортимента одной категории. На широте ассортимента одной категории продукта построена бизнес-модель специализированных супермаркетов. Поскольку в таком магазине сосредоточены товары одной категории, там обеспечивается гарантированное качество и приемлемые цены. Логистическая задача здесь состояла в следующем: создать канал для потребителей, которым требуется особый вид продукта данной категории, что сэкономит им время и деньги; построить внутреннюю логистику — снабжение, что позволяет создать исключительно эффективную закупочную систему, обеспечит развитую коммуникацию.

11. Модель дистрибуции с низкими издержками (модель «Wal-Mart»). Успех модели, как отмечает Адриан Сливотски, был обеспечен значительным сдвигом в приоритетах большого сегмента покупателей. В 1970-х гг. в США покупательная способность семьи со средним достатком существенно снизилась. Возникла потребность в экономии. Также значительно изменился образ жизни: пенсионный возраст увеличился, число работающих женщин удвоилось, время, отводимое на покупки, резко сократилось, и семья уже не могла ежедневно устраивать походы в магазин. Логистика «Wal-Mart», ее система закупок и постоянное стремление к доработке своей бизнес-модели полностью изменили мир розничных продаж.

12. Модель «специализации на аутсорсинге». С 1980-х гг. компании экспериментировали с выделением ключевых компетенций и ключевых видов деятельности (КВД). Те же виды деятельности, которые не могут быть оптимизированы или не влияют на конкурентные преимущества, можно отдавать на аутсорсинг. Так, крупнейший производитель обуви в мире «Nike» перешел на производство всей обуви на фабриках в Юго-Восточной Азии, оставив себе лишь разработку продукта и маркетинг.

Этапы разработки бизнес-идеи

Бизнес-идея играет роль миссии компании, когда старые идеи перестают работать. Ее разработка — сложная задача. Для упрощения ее можно разделить на ряд промежуточных этапов — прототипов будущей бизнес идеи:

• Этап 1 — анализ стратегической ситуации. Сначала проводится анализ исходной ситуации отрасли и компании, оценивается ее положение, т.е. стратегическая позиция, которую та занимает.
• Этап 2 — выявление проблем. Постепенно выявляются проблемы развития компании и отрасли в целом, выделяются важнейшие из них.
• Этап 3 — выяснение противоречий развития. Далее выясняются противоречия их развития, описываются противоположные оценки, мнения, подходы к решению.
• Этап 4 — аккумулирование и изучение сигналов решений. Аккумулируются и анализируются различные течения, различный опыт, различные направления, имеющие отношения к решению установленных проблем. Все это можно назвать сигналами решения.
• Этап 5 — зарождение идеи бизнеса. После этого начинает вырабатываться идея нового бизнеса, затем она формулируется.
• Этап 6 — разработка концепции реализации новой идеи. Это позволяет перейти к разработке концепции реализации бизнес-идеи.
• Этап 7 — формулировка бизнес-идеи. Формулировать бизнес-идею желательно после того, как намечены ориентиры ее реализации. Это последний этап разработки бизнес-идеи.

Модель прибыли в контексте модели бизнеса имеет семь составляющих:

• Потребители. Рассматривается классификация и исследование потребителей, а также их структура. Исследование проходит с позиции перехода к ориентации на потребителя и смены прежней ориентации на продукт, производство и технологию.
• Потребности. Проводится исследование потребностей потребителей, ориентации и приоритетов, их индексов. Особое внимание уделяется моменту смены потребности.
• Продукт. Проводится исследование продукта как объекта системной экономики потребителя и его комплексное представление. Рассматривается совокупность инициатив и издержек, связанных с эффективным потреблением основного продукта. Учитывается в схеме дифференциации.
• Цепочка ценности. Дается представление цепочки ценности. Особое внимание уделяется исследованию силы звеньев и моменту изменения силы влияния.
• Зона прибыли. Рассматривается механизм установления зон прибыли. Особое внимание уделяется моменту перехода в зону бесприбыльности и появлению новых зон прибыли.
• Доступ в зону прибыли. Рассматривается поиск способов вхождения в зону прибыли. В дальнейшем это учитывается при отыскании способов защиты зон прибыли от конкурентов и имитации.
• Знания о компонентах. Рассматривается также как базовый фактор система знаний о компонентах модели получения прибыли.