Управление рисками стратегических разрывов

К.э.н. Куницкая Е. В., Терехина К.В.

Процесс принятия стратегических решений влечет за собой рост специфических угроз. Отечественный бизнес не достаточно понимает важность управления рисками, что снижает эффективность функционирования организации в целом. С увеличением уровня риска возрастает как размер ожидаемого дополнительного дохода, так и величина возможных финансовых потерь. Поэтому пониманиесущности управления стратегическими рисками приобретает особое значение.Отсутствие методической базы и слабая теоретическая изученность этой проблемы являются серьезными препятствиями на пути развития менеджмента стратегических рисков, поскольку сегодня одной из наиболее сложных управленческих задач выступает неспособность руководителей организаций к определению стратегических целей и эффективной реализации стратегии, что сказывается на замедлении перехода организации из достигнутого состояния в состояние желаемое, обусловленное стратегическим видением. В связи с этим отмечается необходимость включения в стратегический анализ понятия «риск стратегического разрыва», которое влияет на эффективность решений по приоритетным задачам к достижениюстратегических целей.

Риск стратегического разрыва (расхождения) – это угроза разрыва между ресурсами, знаниями и компетенциями организации, имеющимися в настоящий момент и теми ресурсами, знаниями и компетенциями, которые необходимы для реализации стратегических намерений в соответствии с видением будущего.Стратегические разрывы возникают, когда менеджмент не может выявить или реализовать новый потенциал успеха (новые продукты, новые рынки, повышение эффективности организации) через свои знания и компетенции [1].

В общем виде разрывы могут быть:

- между рыночным предложением организации и существующим спросом на рынке;

- между текущей деятельностью и видением того, как должно быть в идеале с точки зрения руководства;

- между действительными целями и задачами сотрудников и потенциально необходимыми целями [2].

Эти разрывы можно объединить в один большой разрыв в ресурсах и компетенциях, с позиции стратегических намерений.

Рисунок 1. Стратегические разрывы организации

Анализ стратегических разрывов использует методологию стратегического анализа: анализ внешней среды, анализ деятельности предприятия(анализ имеющегося потенциала), анализ конкуренции, позволяющие определить сильные и слабые стороны предприятия. Руководство и менеджеры предприятия на базе результатов анализа устанавливают, может ли предприятие достичь поставленных целей с ныне действующими (старыми) стратегиями или нет.

Необходимо не просто идентифицировать угрозу разрыва между необходимыми и существующими ресурсами и способностями, но и сопоставить важности конкретных ресурсов и способностей с их стоимостью и возможностью приобретения. Исходя из ценности и стоимости конкретных ресурсов и способностей, организация может определить, каким образом следует изменить существующие ресурсы и способности [3].

Таким образом, оценка существующих ресурсов и способностей с точки зрения создания устойчивого конкурентного преимущества в будущем, выявление ключевых компетенций, оценка динамических способностей должна включать составление портфеля необходимых ресурсов и способностей и определение необходимых изменений в стратегии.

При этом необходимо учитывать, какие факторы деятельности формируют риск стратегических разрывов. Современная литература приводит несколько возможных факторов возникновения риска стратегических разрывов. Рассмотрим эти факторы с точки зрения триггерного механизма, т.е. пускового процесса формирования стратегических разрывов. Этот механизм может быть заложен в организации деятельности предприятия, либо выступать результатом действий самого менеджера [4].

Таблица 1. Триггерный механизм риска стратегических разрывов

	Фактор риска
	Туннельное видение	Стремление  к совершенству (завышенный перфекционизм)	Чрезмерное внимание деталям	Интеллектуальная робость
Источники возникновения	Информационные	Административные	Финансовые, маркетинговые, технические	Коммуникационные
Время возникновения	Момент поступления и анализа информации	Время подготовки управленческих решений и сдача управленческих отчетов	Время составления прогнозов на будущее	Момент принятия ответственных или срочных решений
Последствия (значимость)	Недостаток или избыток информации при принятии высокорисковых решений  может сузить фокус принятия решения.	Перфекционизм становится препятствием , задерживает результат работы, Ограничивает число решаемых задач: большинство задач будут «принесены в жертву» одной.	Чрезмерная занятость деталями не даёт увидеть ситуацию целиком, менеджер может неверно спрогнозировать развитие организации	Неуверенность менеджера в себе или отсутствие социальных навыков не дает  ему применить свой потенциал для успеха всего бизнеса.
Вероятность потерь	Высокая	Высокая	Высокая	Критическая

Чтобы предотвратить или сократить риск стратегических разрывов необходимо проводить мониторинг выполнения стратегического плана, который включает в себя несколько этапов.

Этап 1. Определение текущего значения.Анализ разрывов начинается с прогноза состояния организации на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать организация, просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

Этап 2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

Этап 3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение.Необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории (информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические).

Этап 4. Набор планов (инициатив) по достижению. Идентификация позволяет выявить источники, которыми могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований [5].

Таким образом, проведенный анализ позволит во многом преодолеть стратегический разрыв путем компетентного учета организационных возможностей по разработке и осуществлению стратегии; разработкой и наладкой эффективного оперативного управления, направленного на достижение плановых показателей. В основе его должна лежать систематическая оценка реальности и действия по результатам этой оценки; совершенствованием системы мотивации, при которой решение задач реализации стратегии станет повседневной работой каждого сотрудника [6].

Возможными мерами по предотвращению риска стратегического разрыва могут быть:

- анализ и выявление отклонений существующей организационной структуры, а также проверка на соответствие адекватности бизнес-модели;

- создание проектного офиса (системное управление проектами);

- обучение персонала;

- создание стратегических активов (патентов и технологий);

- создание альянсов и совместных предприятий.

Кроме того, как показал зарубежный опыт ведения бизнеса оперативное управление должно стать одной из основных функций высшего руководства компании; необходимо добиться стратегической фокусировки всех бизнес-процессов; следует стремиться преодолеть разрозненность информационных систем, применяемых при планировании, контроле и бюджетировании, четко понимать место и роль систем управления ресурсами предприятия [7].

Поэтому перед руководством и менеджерами предприятия стоит задача разработать такие концепцию и стратегию, которые гарантировали бы успешное существование предприятия в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо искать и реализовывать новые потенциалы успеха. После выявления стратегического разрыва следует разработать новую стратегию или модифицировать имеющуюся. Для того, чтобы как можно быстрее ликвидировать стратегический разрыв и улучшить показатели, нужно учесть новый потенциал успеха в стратегическом плане, проверить и при необходимости скорректировать стратегические цели.

Литература:

1.     П.Ф. Друкер // Практика менеджмента- М.: Вильямс, 2008. стр.92

2.     М.Ковени // Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь.и др. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. стр.69-73

3.     Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии. // Вестник СПбГУ. «Менеджмент», № 3/2008, стр. 47-75.

4.     Журнал  «Российское предпринимательство»№ 10/2009, cтр.37-41. Преодоление стратегического разрыва

5.     Х.Фольмут «Инструменты контроллинга от А до Я»Перевод с немецкого под редакцией М.Л.Лукашевича и Е.Н.Тихоненковой Москва "Финансы и Статистика" 2011. стр. 45-62

6.     http:www.strategupr.ru/strategicheskij статья «От стратегического разрыва к стратегическому управлению».

7.     http:www.tuan.weiqi.ru статья «Стратегический разрыв и стратегическая трещина»

Что такое стратегические намерения?

Продолжаем изучение технологии KPI-Pro. Следующий шаг - формулирование стратегических намерений компании. При формулировании стратегических намерений необходимо отталкиваться от целевой бизнес-модели предприятия. Именно там прописаны все ключевые изменения, которые мы планируем провести в компании. Теперь наша задача – преобразовать целевую бизнес-модель в систему стратегических намерений предприятия. В общем случае, как мы уже знаем, стратегические намерения формулируются по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие.

Стратегические намерения

Стратегические намерения - это амбициозные, но вполне достижимые цели, которые можно реализовать в определенный период времени. Стратегические намерения отражаются в документе, который называется «стратегическое видение».
Стратегическое видение должно давать ответы на пять основных вопросов:
- в чем состоят стратегические проблемы компании? (почему возникла необходимость в изменениях и какие задачи должна решить стратегия?);
- каковы стратегические намерения? (долгосрочные целевые ориентиры);
- как позиционируется компания на рынке? (кто целевые клиенты, в чем ценность наших услуг, каковы наши отличия от конкурентов);
- какова организационная концепция компании? (основные принципы управления);
- каковы главные направления изменений, которые необходимо провести в связи с реализацией стратегии?
Если компания имеет четкие ответы на эти вопросы, то она может утверждать, что имеет определенную стратегию и готова приступить к созданию механизма ее исполнения. Инструментом исполнения стратегии является сбалансированная система показателей.

Стратегические намерения

Стратегические намерения – это цели, связанные с определенным периодом времени. Они характеризуют результаты, которых компания намерена достичь к установленному сроку.

Например, та же оконная компания выражает намерение в течение пяти лет стать лидером по уровню сервиса в московском регионе. Это амбициозная, но принципиально достижимая цель.

Стратегические намерения отражаются в документе, который обычно называется «Стратегическое видение». Видение дает картину будущего, каким его видят лидеры организации, определяющие ее стратегию.

Стратегическое видение должно давать ответы на пять основных вопросов:

1. В чем состоят стратегические проблемы компании (почему возникла необходимость в изменениях и какие задачи должна решить стратегия)?
2. Каковы стратегические намерения (долгосрочные целевые ориентиры)?
3. Как позиционируется компания на рынке (кто целевые клиенты, в чем ценность наших услуг, каковы наши отличия от конкурентов)?
4. Какова организационная концепция компании (основные принципы управления)?
5. Каковы главные направления изменений, которые необходимо провести в связи с реализацией стратегии?

При наличии ясных ответов на эти вопросы можно утверждать, что компания имеет вполне определенную стратегию и может приступить к созданию механизма ее исполнения. Инструментом исполнения стратегии является Сбалансированная система показателей.

О ФУНКЦИЯХ И ПРОЦЕССАХ, ИЛИ КАК СОЗДАТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОРЯДОК?

В настоящее время многие российские предприятия заражены «вирусом роста», приводящему к заметному отставанию качества организации от качества бизнеса. Любая коммерческая организация создается
как социальный инструмент для достижения целей бизнеса, однако качество бизнеса, особенно
для перспективных предприятий, находящихся в стадии активного роста, зачастую определяется обстоятельствами, не связанными с качеством их организации. Это могут быть такие факторы, как наличие перспективной рыночной ниши; отсутствие серьезной конкуренции; известность торговой марки; высокая инновационность предприятия; сильный маркетинг; отношения с клиентами; административная поддержка органов власти и др. Перечисленные факторы способствуют быстрому росту продаж и прибыльности компании. Но по мере насыщения рынка и обострения конкурентной борьбы наступают «пределы делового роста». Прежние ресурсы развития исчерпывают себя. В этих условиях руководители вынуждены обращаться к более глубоким факторам успеха и проводить тонкую настройку организации на достижение стратегических и оперативных целей бизнеса. На повестку дня встает задача повышения качества организации.

Качество организации – сложная функция многих переменных. В своей работе «Дезорганизация: причины, виды, преодоление» профессор А.Пригожин разделяет это понятие на четыре составляющих: качество целей, качество персонала, качество отношений и качество менеджмента. Практически это означает,
что для развития организации менеджеры должны проводить изменения по следующим направлениям:

• постановка проактивных целей, упреждающих и опережающих развитие рынка;
• формирование высокой достижительности персонала как нормы поведения и отношения к труду работников организации;
• стремление к синергии и взаимоусилению в деловых и межличностных отношениях;
• обеспечение предельной концентрации действий подразделений и работников на достижении общефирменных целей.

Последняя из перечисленных характеристик свидетельствует о высочайшем качестве менеджмента, которое достигается благодаря использованию эффективных управленческих технологий. К таким технологиям относятся специальные методы и инструменты разработки видения и стратегии компании, описания
и усовершенствования бизнес-процессов, определения служебных функций подразделений и сотрудников, оценки результатов деятельности и компетенций персонала, стимулирования и оплаты труда, построения команд, развития организационной культуры. Использование управленческих технологий создает предпосылки для формированияорганизационного порядка, обеспечивающего здоровый «автоматизм»
и качественные изменения в работе руководителей и сотрудников. Результатом таких изменений является скачок в повышении производительности организации.

В настоящей статье мы рассмотрим методику определения служебных функций и обязанностей работников как ключевых элементов организационного порядка. Отношение к этим инструментам управления среди сотрудников организаций неоднозначное и противоречивое. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, руководители организации, решившие, наконец, навести порядок в своей фирме, первым делом берутся за разработку положений о подразделениях и должностных инструкций и понимают, насколько это важно для облегчения их собственной работы и повышения производительности труда подчиненных.
Но, с другой стороны, эта работа зачастую проводится настолько неумело и формально, что после окончания «проекта» на практике все остается без изменений: подчиненные облегченно вздыхают («наконец-то, нас оставили в покое») и делают вид, что строго исполняют новые предписания, а руководители пребывают
в иллюзии, что им удалось-таки формализовать работу фирмы и достичь желанного порядка. Причина этого явления кроется в непонимании «устройства» организации и незнании методов определения функций
и обязанностей сотрудников.

Что такое служебная функция? Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. С этой точки зрения для словесного выражения служебной функции используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте,
а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает»
у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями
и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений) (рис. 1). В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов.

Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков
и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника.

Рис. 1. Процесс внутриорганизационного обмена

Например,

• не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» – для менеджера по продажам;
• не «организация разработки и реализации планов внедрения новой техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» – для главного инженера фабрики;
• не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» – для менеджера по логистике;
• не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов
  в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» – для менеджера по рекламе;
• не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» – для коммерческого директора;
• «не уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» – для уборщицы;
• не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» – для слесаря-механика;
• не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов
  на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» – для менеджера по персоналу;
• не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» –
  для начальника склада и т.д.

Подобные примеры можно подобрать для любой должности в организации. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями. Например,

• «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» – для начальника отдела закупок;
• «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» –
  для старшего кладовщика или водителя-экспедитора;
• «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» – для руководителей подразделений;
• «создание приятной атмосферы в офисе» – для офис-менеджера и т.д.

Еще одна особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали»,
то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции
и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц:

ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (РАБОТНИКА)

Функции Внутренние клиенты

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ (РАБОТНИКАМ)

Требования Внутренние поставщики

Пример определения функций и требований отдела продаж в одной оптовой компании «Х» г. Санкт-Петербурга, где мы выполняли консалтинговый проект по разработке положений о подразделениях
и должностных инструкций работников, приведен в Приложении 1.

Процесс определения служебных функций должен происходить «сверху вниз», начиная от стратегических целей организации и заканчивая функциями сотрудников. При этом функции нижних уровней организационной иерархии логически вытекают из функций верхнего уровня и служат основой для их выполнения (рис. 2).

Рис. 2. Процесс определения служебных функций

Следующий шаг – определение должностных обязанностей работников. Чем обязанности отличаются
от функций? Если функции показывают ожидаемые результаты работы, то обязанности должны предписывать конкретные действия для их достижения. В организациях, использующих метод управления
по целям (MBO – Management by Objectives) в «чистом виде» обязанности могут вообще не формулироваться.
В этом случае «регулятором» деятельности руководителей и сотрудников служат только их служебные функции и ключевые показатели эффективности, а способы выполнения функций не регламентируются
и отдаются на личное усмотрение работников. Выходит, что процесс выполнения работы представляет собой некий «черный ящик» с неизвестным устройством. Такой метод управления основан на действии механизма самоорганизации и предполагает высокий уровень профессионализма и доверия к работникам.

Однако в большинстве случаев все же требуется здоровая формализация деятельности организации.
Для этого разрабатывают должностные обязанности и регламенты выполнения работы. Как это правильно делать? Сначала дадим определение: должностные обязанности – это набор процессов (работ, операций, действий),необходимых и достаточных для выполнения служебных функций работника. Обязанности должны более или менее детально раскрывать содержание работы и предписывать оптимальные способы ее выполнения. Для того, чтобы обязанности работника соответствовали реальности и служили ему рабочим инструментом в повседневной деятельности, они должны вытекать из общего описания бизнес-процессов организации и ее подразделений. Для определения должностных обязанностей можно использовать модификацию известной методики полного описания бизнес-процессов организации, описанную в доступной литературе. В соответствии с этой методикой описание бизнес-процессов организации опирается
на сложившуюся организационную структуру и бизнес-процессы подразделений. Модификация методики заключается в том, что в качестве «входов» и «выходов» бизнес-процессов подразделений рассматриваются не потоки информации и материалов, а требования и функции подразделений.

Общее описание методики разработки должностных обязанностей состоит из следующих шагов:

1. Описать требования и функции структурного подразделения (в «продуктном» виде) и закрепить их
   в качестве входов и выходов этого подразделения.



2. Определить внутренние бизнес-процессы подразделения, необходимые и достаточные для выполнения каждой функции. Необходимость бизнес-процесса означает, что без него та или иная функция выполняться не будет. Достаточность говорит о том, что один или несколько бизнес-процессов должны гарантировать выполнение определенной служебной функции.



3. «Привязать» входы и выходы к бизнес-процессам подразделения. Эта процедура позволяет проверить: а) какие требования обеспечивают выполнение каждого бизнес-процесса, и б) какие бизнес-процессы обеспечивают выполнение каждой функции подразделения.



4. Последовательно декомпозировать каждый бизнес-процесс подразделения на работы (операции, действия). Глубина декомпозиции определяется практической необходимостью и возможностью стандартизации работы сотрудников. Графически процедура декомпозиции бизнес-процессов подразделения с последующим выделением должностных обязанностей сотрудников показана на рис. 3.

Рис. 3. Декомпозиция бизнес-процессов подразделения

5. Разработать матрицу ответственности подразделения. Матрица ответственности показывает уровень ответственности и участия сотрудников в бизнес-процессах подразделения и должна содержать хотя бы три параметра: О – отвечает за результат процесса; У – участвует в процессе; И – получает информацию о результатах процесса.



6. Закрепить полученные работы (операции, действия) за работниками в соответствии с матрицей ответственности подразделения. Это и будут их должностные обязанности.

Пример матрицы ответственности и декомпозиции бизнес-процессов отдела продаж компании «Х»
с последующим определением должностных обязанностей работников приведен в Приложении 2.

Рассмотренная методика определения служебных функций и обязанностей работников, если ее грамотно
и последовательно применить ко всей организации, создает фундамент организационного порядка,
на который должны укладываться остальные «кирпичики» системы управления предприятием: формализация и автоматизация документооборота; управленческий учет и бюджетирование; ключевые показатели эффективности (KPI); стандарты и регламенты выполнения работы; оценка и развитие компетенций; система мотивации и оплаты труда; механизмы развития корпоративной культуры. Внедрение современных управленческих технологий заражает предприятие «вирусом развития», что ведет к преодолению болезненного разрыва между качеством бизнеса и качеством организации. Организация перестает быть ограничением и становится возможностью для развития и достижения новых целей бизнеса.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ФУНКЦИИ И ТРЕБОВАНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Функции отдела продаж	Внешние/       внутренние     клиенты
·                 Повышение удовлетворенности и лояльности покупателей. ·                 Удовлетворение требований покупателей и создание конкурентных преимуществ фирмы по качеству и срокам выполнения заказов.	Покупатели продукции, коммерческий директор
·                 Увеличение маржинальной рентабельности подразделения. ·                 Соблюдение нормативов оборачиваемости дебиторской задолженности. ·                 Увеличение общего объема продаж подразделения. ·                 Увеличение доли продаж региональным покупателям и розничным сетям. ·                 Расширение и сохранение клиентской базы.	Коммерческий     директор
·                 Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников отдела. ·                 Соблюдение и совершенствование регламентов бизнес-процессов подразделения. ·                 Разработка и совершенствование должностных инструкций сотрудников. ·                 Внедрение системы оценки и оплаты труда в подразделении по ключевым показателям эффективности. ·                 Развитие компетенций и повышение квалификации сотрудников отдела. ·                 Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на потребности клиента, достижение результата, взаимную обязательность в отношениях и командность в работе.	Отдел персонала
·                 Соблюдение бюджета подразделения.	Финансовый отдел
·                 Соблюдение необходимого качества и сроков предоставления информации, отчетности, документов (согласно описанию документооборота компании). ·                 Соблюдение регламентов бизнес-процессов.	Коммерческий директор, все подразделения и работники

Требования отдела продаж	Внешние/        внутренние      поставщики
·                 Создание условий, обеспечивающих эффективную работу подразделения. ·                 Четкая постановка задач и объективная оценка результатов работы. ·                 Мотивирующий стиль руководства.	Коммерческий     директор
·                 Уменьшение текучести кадров. ·                 Своевременное и качественное заполнение вакансий. ·                 Совершенствование системы мотивации персонала. ·                 Разработка системы оценки и оплаты труда персонала по ключевым показателям эффективности. ·                 Качественное выполнение заявок на обучение сотрудников подразделения. ·                 Разработка программы и методов развития организационной культуры.	Отдел персонала
·                 Соблюдение требуемых сроков поставок. ·                 Обеспечение постоянного наличия товаров на складе. ·                 Достижение конкурентного соотношения «качество/цена» на закупаемые товары.	Отдел закупок
·                 Обеспечение требуемого качества и времени комплектации заказов. ·                 Своевременная доставка товаров клиентам. ·                 Соответствие фактического наличия товаров на складе и информации об остатках в базе данных 1С. ·                 Обеспечение сохранности и предотвращение потерь и порчи (боя, лома) товаров в процессе их транспортировки и хранения.	Складская база
·                 Поступление новых клиентов путем расширения известности и узнаваемости торговой марки предприятия. ·                 Обеспечение соответствия товаров и услуг предприятия требованиям клиентов и конечных потребителей. ·                 Формирование конкурентоспособных цен на продукцию. ·                 Создание имиджа предприятия как надежного поставщика, обеспечивающего постоянную доступность товаров для клиентов.	Отдел  маркетинга
·                 Соблюдение необходимого качества и сроков предоставления информации, отчетности, документов (согласно описанию документооборота компании). ·                 Соблюдение регламентов бизнес-процессов.	Коммерческий директор, все подразделения и работники

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Бизнес-процессы                                                     отдела продаж	Начальник                                      отдела продаж	Менеджеры                                 по продажам	Ассистент отдела продаж
Бизнес-процесс 1. Выполнение заказов покупателей	О	О	У
Бизнес-процесс 2. Анализ и планирование продаж	О	У	И
Бизнес-процесс 3. Управление дебиторской задолженностью	О	О	И
Бизнес-процесс 4. Работа с претензиями покупателей	О	О	У
Бизнес-процесс 5. Заключение договоров с покупателями	О	О	У
Бизнес-процесс 6. Развитие клиентской базы	О	О	И
Бизнес-процесс 7. Обслуживание покупателей	О	О	У
Бизнес-процесс 8. Маркетинговые исследования	У	У	У
Бизнес-процесс 9. Управление подразделением	О	И	И

ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Работы (операции, действия)	Обязанности работников
	Начальник                                      отдела  продаж	Менеджеры                                 по продажам	Ассистент отдела  продаж
Бизнес-процесс 1. Выполнение заказов покупателей
1.1.         Обработка заказов.	Ö	Ö
1.1.1.      Получение заказа.	Ö	Ö
1.1.2.      Согласование заказа с покупателем.	Ö	Ö
1.2.         Выставление счета.		Ö
1.2.1.      Анализ заказа и оформление счета.		Ö
1.2.2.      Оформление заявки на поставку (при отсутствии товаров на складе).		Ö
1.2.3.      Согласование счета.		Ö
1.2.4.      Отправка счета покупателю.		Ö
1.3.         Подготовка и оформление документов.		Ö	Ö
1.3.1.      Получение сертификатов на товар (по требованию).		Ö	Ö
1.3.2.      Оформление отгрузочных документов в соответствии с заказом.		Ö	Ö
1.3.3.      Передача документов покупателю (в случае самовывоза товаров покупателем).		Ö	Ö
1.3.4.      Оформление заявки-задания на доставку товаров.		Ö	Ö
1.3.5.      Регистрация заявки-задания на доставку товаров.		Ö	Ö
1.3.6.      Передача документов в отдел логистики.		Ö	Ö
1.4.         Контроль выполнения заказа.		Ö	Ö
1.4.1.      Контроль поставки неноменклатурной продукции.		Ö	Ö
1.4.2.      Контроль доставки товаров покупателям.		Ö	Ö
Бизнес-процесс 2. Анализ и планирование продаж
2.1.         Анализ объемов и динамики продаж.	Ö	Ö
2.1.1.      Анализ объемов и динамики продаж (по видам товаров и категориям клиентов).		Ö
2.1.2.      Анализ объемов и динамики продаж подразделения.	Ö
2.2.         Прогнозирование объемов продаж.	Ö	Ö
2.2.1.      Прогнозирование объемов продаж (по видам товаров и категориям клиентов).		Ö
2.2.2.      Прогнозирование объемов продаж подразделения.	Ö
2.3.         Анализ и корректировка прогнозов продаж подразделения.	Ö
2.4.         Разработка, согласование и утверждение планов продаж подразделения.	Ö
2.4.1.      Разработка планов продаж подразделения.	Ö
2.4.2.      Согласование планов продаж подразделения (с отделом маркетинга).	Ö
2.4.3.      Утверждение планов продаж подразделения (у коммерческого директора).	Ö
Бизнес-процесс 3. Управление дебиторской задолженностью
3.1.         Контроль оплаты счетов.		Ö	Ö
3.1.1.      Определение счетов, по которым подходит срок оплаты.		Ö	Ö
3.1.2.      Уведомление покупателей о приближении срока оплаты.		Ö	Ö
3.2.         Контроль просроченной дебиторской задолженности.		Ö
3.2.1.      Регистрация просроченной дебиторской задолженности.		Ö
3.2.2.      Уведомление покупателей о нарушении условий договора по оплате отгруженной продукции.		Ö
3.2.3.      Выставление претензий покупателям о нарушении условий договора (при необходимости).		Ö
3.3.         Анализ дебиторской задолженности покупателей.	Ö	Ö
3.3.1.      Расчет оборачиваемости дебиторской задолженности.	Ö	Ö
3.3.2.      Подготовка отчетов о дебиторской задолженности.	Ö	Ö
Бизнес-процесс 4. Работа с претензиями покупателей
…	…	…	…

Олег Кулагин