Международные и национальные стандарты управления информационными проектами

Аннотация: в статье проведен хронологический обзор популярных стандартов в области управления информационными проектами, присущие им особенности, затрагиваемые области знаний и процессы. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран.

В 1986 году институтом Software Engineering Institute (SEI) начинается разработка системы оценки возможностей компаний по разработке программного обеспечения «Capability Maturity Model» (CMM) на основе техник описанных Филиппом Б. Гросби, специалистом и известным лектором в области управления качеством, в его книге «Quality is Free» [1]. Разработка была инициирована запросом от ВВС США, обусловленным острой необходимостью иметь возможность оценивать профессиональность подрядных организаций.

CMM определяет пять уровней профессиональности [2]:

1. Начальный – процесс разработки не находится под статистическим контролем, прогресс в совершенствовании процессов отсутствует.
2. Повторяемый – устойчивый процесс с возобновляемым уровнем статистического контроля достигаемого путем применения скрупулезного управления проектами в области трудозатрат, издержек, сроков и изменений.
3. Установившийся – наблюдается налаженный процесс разработки, внутренние стандарты качества, менеджмент понимает недостатки применяемых практик. Возможно успешное внедрение передовых технологий.
4. Управляемый – после определенного этапа, можно инициировать процесс анализа. Менеджмент в состояние управлять качеством при помощи выработанных техник. 
5. Оптимизированный – организация находится в постоянном процессе совершенствования.

Как система оценки CMM представляла собой опросник из 85 процессных и 16 технологических вопросов, сам стандарт стал доступен общественности в 1988 году, полное описание CMM как совокупности процессов и практик, соответствующих каждому уровню было выпущено в 1991 году, в 1995 он был выпущен в книжном варианте [3]. Позднее CMM был доработан до набора методологий совершенствования процессов в организациях: «Capability Maturity Model Integration» (CMMI), последняя (по состоянию на конец 2014 года) версия CMMI-DEV, V1.3. вышла в 2010 году, далее перечислены процессные области которым уделяется внимание в данном стандарте [4]:

• Анализ причин и разрешение (CAR)
• Конфигурационный менеджмент (CM)
• Анализ решений и разрешение (DAR)
• Менеджмент интеграции проектов (IPM)
• Измерение и анализ (MA)
• Описание процессов организации (OPD)
• Фокусирование на процессах организации (OPF)
• Управление эффективностью деятельности (OPM)
• Производительный организационный процесс (OPP)
• Организационный тренинг (OT)
• Интеграция продукта (PI)
• Мониторинг и контроль проекта (PMC)
• Планирование проекта (PP)
• Обеспечение качества продуктов и процессов (PPQA)
• Количественный менеджмент проекта (QPM)
• Разработка требований (RD)
• Менеджмент требований (REQM)
• Менеджмент рисков (RSKM)
• Менеджмент договоров с поставщиками (SAM)
• Разработка технического решения (TS)
• Валидация (VAL)
• Верификация (VER)

В 1989 году «Центральное компьютерное и коммуникационное агентство» Великобритании (CCTA), позднее переименованное в «Управление государственной торговли» (OGC), создает структурированную систему управления проектами PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) на основе метода управления проектами PROMPT разработанного «Simpact Systems Ltd» в 1975 году и одобренным CCTA, как стандарт для всех государственных проектов информационных систем в Великобритании. После своего появления PRINCE эффективно заменил PROMPT. Позднее, в 1996 году, была опубликована обновленная версия методологии PRINCE2, чему поспособствовал консорциум состоящий в общей сложности из порядка 150 Европейских организаций [5].

PRINCE2 как методология во многом пересекается и способствует соответствию международному стандарту управления проектами [6], благодаря чему она может быть применена к любому типу проекта. Помимо прочего PRINCE применяет «управление по отклонениям» обеспечивая эффективное использования времени вышестоящих управленческих кадров, а также обеспечивает явное распределение ролей и обязанностей, так что все понимают что ожидается от них и чего ждать от других. PRINCE2 включает в себя: набор принципов, контрольных тем и модель процессов [7].

Принципы PRINCE2 способствуют надлежащей практике внедрения методологии, предотвращая избыточное или поверхностное ее применение и выведены практическим путем:

• Продолжительное бизнес-обоснование
• Учиться на опыте
• Распределение ролей и обязанностей
• Поэтапное управление
• Управление по отклонениям
• Фокусировка на продукте
• Адаптация к особенностям проекта

Темы PRINCE2 представляют те аспекты управления проектами которые должны решаться на протяжении всего жизненного цикла проекта, они определяют как должны обрабатываться процессы:

• Экономическое обоснование
• Организация
• Качество
• Планы
• Риски
• Изменения
• Прогресс

Модель процессов состоит из комплекса мероприятий, которых стоит придерживаться для направления, управления и завершения проекта:

• Запуск проекта
• Управление проектом
• Инициация проекта
• Управление границами стадий
• Контроль стадий
• Управление поставкой продукта
• Закрытие проекта

В феврале 1999 году, международная ассоциация управления проектами «International Project Management Association» (IPMA), основанная в 1965 году, как некоммерческая профессиональная ассоциация, призванная объединить специалистов в области управления проектами, публикует стандарт управления проектами «IPMA Competence Baseline» (ICB) [8]. В данном стандарте содержатся требования к компетенциям, предъявляемые менеджерам проектов и членам команд по управлению проектами, программами и портфелями [9].

В России IPMA появилась в 1990 году как СОВНЕТ. На данный момент ассоциация занимается обучением профессиональному управлению проектами, аккредитацией учебных программ по управлению проектами и международной сертификацией специалистов на основе собственной четырехступенчатой системы [10]:

А – сертифицированный директор проектов;
B – сертифицированный старший менеджер проектов;
C – сертифицированный менеджер проектов;
D – сертифицированный специалист по управлению проектами.

Национальные представительства ассоциации, на основе ICB, разрабатывают собственные требования к компетентности в которых должны найти отражение национальные и культурные отличия, следуя этой логике СОВНЕТ опубликовал стандарт: «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК), последняя редакция от 2010 года [11].

НТК рассматривает системную модель управления проектами состоящей из трех основных компонентов:

1. Объекты управления – проекты, программы и портфели;
2. Субъекты управления – инвестор, заказчик, команда, руководитель и прочие заинтересованные лица.
3. Процессы управления – рассматриваются как совокупность задач и процедур управления и представлены в разрезах: стадий процесса управления, функциональной области управления, временному интервалу, объекту и субъекту управления. В НТК различаются следующие стадии процесса управления:

• инициация (запуск) проекта,
• планирование работ проекта,
• организация и контроль выполнения работ проекта,
• анализ и регулирование хода работ проекта,
• закрытие проекта.

По временному интервалу процессы разделяются на: стратегический – весь жизненный цикл проекта, годовой, квартальный и оперативный – куда входят задачи со стартом выполнения от месяца до суток. В зависимости от предметной области в НТК различают следующие функции управления:

• Управление предметной областью проекта
• Управление проектом по временным параметрам
• Управление стоимостью и финансированием проекта
• Управление качеством в проекте
• Управление рисками и возможностями в проекте
• Управление человеческими ресурсами в проекте
• Управление коммуникациями в проекте
• Управление закупками и контрактами в проекте
• Управление изменениями в проекте
• Управление безопасностью в проекте

Помимо вышеизложенного стандарт охватывает сферы сертификации, международного сотрудничества, критерии успешности проекта и вопросы общей компетентности, такие как организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами. Что же касается поведенческой компетентности, то сюда попадают такие вопросы как: руководство и лидерство, вовлеченность и мотивация, самоконтроль, уверенность и убедительность, снятие напряженности, открытость, творческий подход, ориентированность на результат, эффективность, согласование, переговоры, конфликты и кризисы, надежность, понимание ценностей, этика и разрешение проблем.

В 1996 году институтом управления проектами США (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI), публикуется руководство «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide) [12], в которой описывается стандарт управления проектами PMBOK. Данный стандарт совместим с международным стандартом управления проектами ISO 9000. PMBOK объединяет в себе обширный набор знаний и практик в области управления проектами, а также целыми программами и портфелями проектов. В нем уделяется внимание жизненному циклу проекта, влиянию организации, в том числе ее внутренней культуры, на управление проектом.

Стандарт выделяет набор процессов управления проектами, использование которых доказано может повысить вероятность успеха, для широкого диапазона различных проектов, причем в руководстве отмечается, что, совсем не обязательно использовать полный перечень процессов и стоит отобрать именно те, что позволят эффективно достичь целей выбранного проекта. В стандарте процессы делятся на следующие группы [13]:

• Группа процессов управления проектами
• Группа процессов инициации (2 процесса)
• Группа процессов планирования (20 процессов)
• Группа процессов исполнения (8 процессов)
• Группа процессов мониторинга и управления (10 процессов)
• Группа процессов завершения (2 процесса)

Помимо процессов управления, стандарт выделяет области знаний управления проектами, каждая из которых представляет собой полноценный набор практик в выбранной области, так например раздел управления стоимостью проекта состоит из разделов оценки, определения бюджета и управления стоимостью, всего в последней версии редакции предлагается 9 областей знаний управления проектами:

• Управление интеграцией проекта
• Управление содержанием проекта
• Управление сроками проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление качеством проекта
• Управление человеческими ресурсами проекта
• Управление коммуникациями проекта
• Управление рисками проекта
• Управление закупками проекта

Взаимодействие процессов управления показано в приложение А, стоит отметить что согласно исследованию проведенному доктором философии С. Гашиком [14] процессы PMBOK на 95 процентов аналогичны описанным в международном стандарте по управлению проектами ISO 21500 [15].
В ноябре 2001 года Центр сертификации специалистов в области управления проектами (Project Management Professionals Certification Center, сокращенно PMCC) Японии, позднее переименованный в Ассоциацию управления проектами Японии (Project Management Association of Japan, сокращенно PMAJ) публикует стандарт управления проектами P2M. В контексте методологии рассматриваются управленцы призванные для достижения миссии проекта, которые должны обладать знаниями из смежных областей и делятся на три уровня профессионализма: 

• менеджер-специалист (PMS),
• менеджер-зарегистрированный (PMR) и
• менеджер-архитектор (PMA).

P2M рассматривает как область управления проектами так и управление программами проектов, и включает в себя управления следующими областями знаний [15]:

• Стратегическое управление проектом
• Управление финансами проекта
• Управление системами проектами
• Организационный менеджмент проекта
• Управление целями проекта
• Управление ресурсами проекта
• Управление рисками
• Информационный менеджмент
• Управление взаимосвязями проекта
• Управление стоимостью проекта
• Управление коммуникациями в проекте

Таким образом, в результате обзора стандартов управления информационными проектами, удалось установить что во всех из них одними из центральных групп процессов являются процессы управления рисками и качеством проекта. Причем большая часть из рассмотренных стандартов имеют межотраслевой характер.

Рассмотрены основные стандарты применяемые в сфере управления проектами, начало разработки первого из которых датируется 1986, а последнего 2010 годом, присущие им процессы и особенности, пересечения с международными стандартами управления проектами. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран, приведены применяемые уровни для оценки квалификации компаний и менеджеров. В исследование были рассмотрены следующие стандарты, представленные соответствующими организациями и странами:

• CMMI – Software Engineering Institute (США)
• PRINCE – Central Computer and Telecommunications Agency (Великобритания)
• ICB – International Project Management Association (Швейцария)
• НТК – СОВНЕТ (национальное представительство IPMA в России)
• PMBOK – Project Management Institute (США)
• ISO 21500 – International Organization for Standardization
• P2M – Project Management Association of Japan (Япония)

Список литературы

1. Crosby P.B., Quality is Free. New York: New American Library, 1979 – ISBN 0-451-62247-2
2. Humphrey W.S., Characterizing the Software Process. A maturity Framework [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 1987 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/87tr011.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
3. Paulk M.C., The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Mass.: Addison-Wesley Pub. Co., 1995 – ISBN 0-201-54664-7
4. CMMI® for Development, Version 1.3 [Электронный ресурс] / Software Engineering Institute, 2010 – Режим доступа: www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
5. What is PRINCE2? [Электронный ресурс] / Office of Government Commerce, UK – Режим доступа:www.prince2.com/what-is-prince2 (дата обращения: 03.11.2014).
6. Межгосударственный стандарт ГОСТ Р ИСО 21500. Руководство по управлению проектами, 2012
7. PRINCE2® in one thousand words [Электронный ресурс] / Andy Murray and Director of Outperform UK Ltd, 2009 – Режим доступа: www.best-management-practice.com/gempdf/PRINCE2_in_One_Thousand_Words.pdf(дата обращения: 03.11.2014).
8. ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0 [Электронный ресурс] / International Project Management Association, 2006 – Режим доступа: ipma.ch/resources/ipma-publications/ipma-competence-baseline/ (дата обращения: 03.11.2014).
9. Сооляттэ А.Ю., Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. М.: МФПУ «Синергия», 2012
10. Certify Individuals [Электронный ресурс] / International Project Management Association – Режим доступа:ipma.ch/certification/certify-individuals/ (дата обращения: 03.11.2014).
11. Управление проектами. Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов / под научной ред. д.т.н. Воропаева В.И., М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010
12. A Guide to the project management body of knowledge / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 1996
13. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое издание / PMI Standards Committee. USA: Project Management Institute, 2008 – ISBN: 978-1-933890-51-7
14. Gasik S., PhD, Comparison of ISO 21500 and PMBOK®. Guide Version improved after comments of Jesus Guardiola and Francesca Montanari [Интернет источник] – Режим доступа: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (дата обращения: 03.11.2014).
15. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation [Интернет источник] / Project Management Association of Japan, Revision 3, 2005 – Режим доступа: www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf (дата обращения: 03.11.2014).

Пирамида потребностей проекта

На примере пирамиды развития коммерческой организации.

В первую очередь предлагаемая пирамида является инструментом менеджера по развитию проекта. Данный инструмент позволяет разложить все по полочкам, планировать и контролировать исполнение задач развития и/или жизненного цикла проекта. Пирамида потребностей проекта позволяет оценить основные точки развития проекта и связать при помощи них задачи и время на их реализацию. 

Пирамида потребностей проекта – это инструмент позволяющий выделить основные потребности для реализации проекта. Удовлетворение каждой потребности позволяет проекту функционировать в заданных этой потребностью рамках. Так же каждая удовлетворенная потребность открывает для проекта новую точку роста и позволяет выявить следующую потребность. Пирамида потребностей охватывает проект с внешней стороны, позволяет разделить проект на группы задач по уровню сложности и получаемой от их реализации ценности.

Пирамида потребностей проекта (или компании) визуально похожа на пирамиду потребностей человека по Маслоу, но только визуально. В отличии от пирамиды потребностей человека, пирамида потребностей проекта разрабатывается под каждый проект отдельно (она индивидуальна) и может изменяться исходя из краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития, внешних и внутренних факторов. Так же переход от одной потребности к другой не означает, что предыдущая потребность была удовлетворена полностью, так как в проектной деятельности, как известно, нет предела совершенствованию. 

Я предлагаю рассматривать компанию как организм, с четкой структурой, потребностями и планом действий по их удовлетворению, которые возникают по ходу развития, роста и последующего угасания или нового витка роста.

Расположение потребностей в пирамидальной форме было выбрано не случайно. У пирамиды и процесса развития проекта очень много схожего. Пирамида визуально стремится вверх, как и проект всегда стремится вверх, к развитию. Пирамида строится постепенно, поэтапно, каждый этап связан с определенными сложностями. Так же новый этап не возможен без создания предыдущего. Пирамида – это одновременно и сложное строение и отличный визуализатор, поэтому расположение потребностей проекта пирамидой поможет показать одновременно и сложности, с которыми столкнутся люди при реализации, и этапы и результат, который будет достигнут.

Пирамида потребностей проекта – это пирамида состоящая минимум из семи групп потребностей (рисунок 1). Не обязательно все эти группы потребностей будут использоваться в каждом проекте, в данной пирамиде указано идеальное расположение потребностей. Но каждая коммерческая структура для роста нуждается в удовлетворении всех указанных на рисунке потребностей.

Из пирамиды потребностей проекта вытекает древовидная система проекта (рисунок 2), которая в дальнейшем буден перенесена в удобный инструментарий для реализации (например, в диаграмму Ганта). 


*Рисунок 1. Пирамида потребностей проекта


* Рисунок 2. Древовидная система потребностей проекта 

Разработка пирамиды потребностей проекта на данный момент актуальна тем, что в период стагнации и кризисных явлений позволяет четко определить актуальные направления развития проекта, инвестиции, которые следует поддерживать. А так же те потребности, которые следует приостановить или отложить до тех пор, пока предшествующие потребности не будут удовлетворены. Так же пирамида потребностей может визуализировать актуальные и не удовлетворённые потребности, которые в ближайшем времени помогут проекту улучшить свое положение. Так сказать структурировать точки роста и увидеть потенциал для развития.

Компания на начальном этапе живет теми потребностями, которые ставят перед ней собственники и рынок. Чаще всего это те потребности, которые позволяют компании просто выживать. Не расти, не развиваться, а именно выживать. То есть компания удовлетворяет только жизненно важные потребности – в покупке товара, оборудования, найме только ключевых работников. С последующим ростом компании, укреплении и в максимальном удовлетворении первичных потребностей появляются новые потребности. Чаще всего компания перерастает старые потребности. Первичные потребности уже не позволяют компании вырасти. 

Тут как раз и кроется краеугольные камень данного подхода, который показывает, что для роста компании требуется рост потребностей и их удовлетворение. При неудовлетворении потребностей роста не будет. Так же при росте, взрослении, компания может постепенно отходить от первичных потребностей к потребностям более высокого значения. При этом более низкие потребности просто будут отвергнуты и перестанут играть сначала ключевую, а в дальнейшем и какую либо роль в развитии.
Так же не маловажно понимать, что даже удовлетворение только первичных потребностей дает проекту шанс на выживание. То есть не обязательно, что проекту понадобится удовлетворять какие-то более высокие по иерархии потребности. Но если проект не удовлетворяет последовательно потребности, он закрывает себе возможность для роста дохода.

Так, например, потребность в продвижение при помощи газетной рекламы в начале 2000 годов уступила место продвижению при помощи Интернет рекламы. Уступила безвозвратно, и выросшие компании из 90 переступили через эту потребность. 
Вот и в кризис, для экономии компания может сокращать свои потребности, начиная с высших, экономя на росте. Или наоборот, отвергая низшие, менее эффективные потребности.
Давайте рассмотрим потребности проекта снизу вверх. В качестве проекта я рассматриваю работу коммерческой и общественной организации.

Первичные потребности или протопротребности. Эти потребности возникают у проекта в самом начале его становления. В первую очередь, потребности в инвестициях. Данный вид потребностей потянет за собой, как за магнитом, все остальные потребности. При этом чаще важны не столько денежные инвестиции, сколько инвестиции времени, энергии и умственные. Эта потребность основная, если не выполнить все первичные потребности проект в дальнейшем начнет пробуксовывать и рано или даст сбой.

Потребности экстенсивного роста. Данные потребности вбирают в себя основные потребности, которые нужно удовлетворить проекту для своего выживания в начальный период своего существования. Чаще всего эти потребности удовлетворяют максимально экономными и в тоже время проверенными, не требующими сложного исполнения и особого навыка, действиями. Потребности экстенсивного роста подразумевают под собой минимальный креатив. В большей степени эти потребности удовлетворяются проверенными инструментами, скопированными и апробированными в других проектах.

Потребности организационного изменения. Период изучения и аналитики проделанной работы, подведения итогов, осмысления уровня удовлетворения потребностей и появляющихся новых потребностей. Это важный и сложный момент, так как с ростом потребностей проект требует все более профессионального, логически выверенного подхода. Удовлетворение данной потребности повлечёт за собой переход на новый компетентный уровень, использование более сложных инструментов и в итоге гарантирует получения большего результата. Эта потребность требует профессионального и опытного творчества, креативного подхода, своего взгляда на мир и проект. Чаще всего, на этом этапе вносятся улучшения в существующие и действующие процессы проекта. 

Потребности интенсивного роста. За организационными изменениями, когда проект подготавливает себя к дальнейшему развитию, наступает потребность в интенсивном росте, когда проект использует предыдущие наработки для получения более качественного и востребованного продукта. Для удовлетворения этой потребности требуется подготовленные и образованные специалисты, готовые при помощи своего опыта и знаний развивать проект в новых направлениях. Так же для удовлетворения этой потребности, скорее всего, понадобятся новые, крупные, инвестиции в проект. На этом этапе вносятся в проект новые процессы, которые оправдали себя в аналогичных проектах, но по каким либо причинам были дороги на предыдущих этапах удовлетворения потребностей. На этом этапе происходит работа над теми задачами, которые были поставлены при удовлетворении предыдущей потребности.

Потребности фундаментального изменения. Чаще всего на этом этапе вносятся в проект обдуманные и скорректированные, абсолютно новые процессы. Эти новейшие процессы, до этого момента, мало использовались или совершенно не использовались в аналогичных проектах. Эти процессы в дальнейшем будут кардинально изменять или дополнять продукт и проект в целом, в конечном счете, дополняя его максимальной ценностью. 

Потребности стратегического роста. Эта потребность на первый взгляд схожа с потребностью интенсивного роста. Но в отличии от потребности интенсивного роста, эта потребность удовлетворяется максимально индивидуальными методами и инструментами. Именно на этом этапе происходит исполнение тех задач, которые были поставлены перед проектом при удовлетворении потребности в фундаментальных изменениях. 

Высшие потребности. Под высшими потребностями мы будем понимать, те потребности, которые находятся за горизонтом планирования. Мы уверены, что эти потребности у нас появятся, при условии, что все прочие потребности будут удовлетворены, мы даже можем их озвучить. Но высшие потребности настолько далеки или точно не ясно, какие же точно из них появятся у проекта, что они находятся за горизонтом планирования. Такими потребностями в конечно случае могут быть, например, создание региональных представительств, выход на иностранный рынок и прочее. То есть эти потребности очень большие и рассматриваются только по достижению потребностей находящихся ниже по иерархии.

Так же следует отметить, что рост потребностей обуславливается и тем, что потребности находящиеся в вверху пирамиды приносят большую выгоду проекту. Поэтому стремление к более высоким потребностям является мотивирующим фактором для проекта. Но так же стоит учитывать и то, что более высокие потребности требуют большей энергии и затрат. 

Основные затраты (инвестиции) на удовлетворение потребностей:• Здоровье (не восполняемая)
• Образование (восполняемая)
• Жизненная энергия (не восполняемая)
• Время (не восполняемая)
• Деньги (восполняемая)

Данные затраты присутствуют при удовлетворении каждой потребности но их процентная составляющая в удовлетворении потребностей разная и зависит от индивидуальных особенностей проекта, потребностей и людей. Помимо этого данные затраты делятся на затраты восполняемые и не восполняемые. Следовательно, следует внимательно относится к распределению затрат на реализацию проекта и максимально логично продумывать удовлетворение каждой потребности.

При визуальном оформлении пирамиды потребностей, происходит деление проекта на этапы (потребности). Каждый этап – это потребность и одно деление пирамиды. При этом, каждая потребность характеризуется несколькими принципами:

• Реальность. Потребность реально можно удовлетворить, то есть довести до ощутимого результата. Потребности удовлетворяются по заранее подготовленному плану. 
• Логичность. Сами потребности и процесс их удовлетворения выстроены в логическую цепочку, отвечающую здравому смыслу и видению развития проекта.
• Время. У удовлетворения потребности есть начало, точное время потраченное на удовлетворения и конец. Мы точно знаем, сколько нам понадобится времени на удовлетворения потребности.
• Перспектива. В начале, середине или конце выполнения работы над проектом, мы начинаем видеть перспективу будущего развития проекта. Мы начинаем чувствовать то, что нам не хватает, у проекта появляются новые потребности. Эти новые потребности вытекают в новое делении пирамиды.

Приведем несколько примеров.
В качестве первого примера возьмем магазин по продаже одежды. Это магазин в торговом центре средней руки, четыре продавца, администратор, десяток поставщиков. Мы рассматриваем магазин как бизнес, нацеленный на получение прибыли для своих учредителей. У такого магазина, будет ряд потребностей. Первичные потребности, потребности экстенсивного роста, потребности организационного роста, потребности интенсивного роста, потребности стратегического роста, высшие потребности.

Грубо, пирамида будет выглядеть так:
• Потребность интенсивного роста. Проводить тренинги по продажам, знанию товара для персонала. Оптимизировать представленность товара в зале. Пересмотр сетки заказа товара. Создать программу акций и распродаж. Поиск и прием на работу администратора. Ввод системы показателей эфективности магазина:



• Потребность организационного изменения. Плохо работает персонал, нужны изменения. Большие товарные остатки, плохо продаются. Постоянно опаздывают продавцы.



• Потребность в экстенсивном росте. Следить за работой персонала, за чистотой в зале. Вывешивать все модели товара зале. Вовремя закрывать и открывать магазин. Создать подарочные карты. Ввести дисконтные карты.



• Протопотребности. Определить бюджет на открытие магазина найти площадь. Заключить контракт на аренду. Нанять персонал. Заключить договора на поставку товара. Разработать дизайн, сделать ремонт. Смонтировать оборудование.

Так может выглядеть пирамида потребностей проекта по развитию магазина одежды. 

Давайте рассмотрим следующий пример. Компания занимается выпуском строительного оборудования. Продажи строятся через сеть интернет и немногочисленных дистрибьюторов. Своего производства нет, все производство находится на аутсорсинге.
• Потребность интенсивного роста. Доработать пульт управления станком. Заказать несколько эскизов оборудования агентству промышленного дизайна. Нанять секретаря. Снять несколько видеороликов для презентации продукции, сделать профессиональные фото продукции. Получить сертификаты на станки. Принять участие в нескольких отраслевых выставках. Провести тренинг по развитию, возможно нанять маркетолога.



• Потребность организационного изменения. Станок не показывает нужной производительности. Дизайн оборудования устарел. Не успеваем оформлять все документы, делаем ошибки. Клиенту не хватает информации на сайте. Мало доверия к продукции, приходится дольше убеждать клиентов. Требуется мониторинг рынка, нужно следить за конкурентами, искать новинки.



• Потребность в экстенсивном росте. Заказать больше видов оборудования. Расширить рекламную компанию в Интернете. Заключить договор на несколько новых номеров телефонов в офис.



• Протопотребности. Снять офис. Нанять персонал на склад и в офис. Найти изготовителя. Создать интернет сайт. Подписать договора с поставщиками комплектующих для станков.

Как видно из примеров потребности делятся по сложности и нужности, располагаются пирамидой и удовлетворяются друг за другом. Каждая новая потребность вытекает из предыдущей удовлетворенной потребности. На каждом этапе удовлетворения потребности можно остановиться, но тогда есть риск, что проект не принесет желаемого результата и фирма постепенно скатится в стагнацию.

Уверен, что пирамида потребностей проекта, будет успешно применяться в качестве инструмента планирования развития компании. Пирамида потребностей помогает разложить этапы проекта на основные составляющие, увидеть перспективу развития.

3 Qualities of People Who Drive Transformative Change

Transformation isn't easy. It requires changing not only people's minds but also their hearts. People who drive change share these three traits.

BY EKATERINA WALTER

 

Transformation isn't easy. It means making people think and feel a different way Not a simple task.

But in the history of mankind, there are plenty of inspiring examples of people who brought forth transformative change. Facing plenty of negativity, they did so fearlessly, never giving up, never backing down. So the question becomes: What is the magical human formula that drives people like that?

This week at Inbound in Boston I had the pleasure of hearing Malcolm Gladwell, who talked about the same very topic. According to him, people who drive transformation share three traits:

Courage

Courage to explore the unexplored. Courage to defy the naysayers. Courage to persist when the whole world seems to be against you.

People who possess courage are:

• Massively open and incredibly creative, willing to consider all kinds of innovative solutions.
• Conscientious, willing to follow through on their ideas.
• Disagreeable and independent, willing to disagree with what the world perceives as a "norm."

The combination of these three traits is what brings true magic to light. Some people are creative but not conscientious--they have no ability to execute on the idea. Some are great at execution but lack the openness. It is also not enough to have ideas and the discipline to carry them out. One has to tune out the naysayers, and the rest of the world, if necessary. The last one, though, is extremely hard for us humans to do because we naturally crave approval of our peers.

Ability to reframe the problem

Transformation requires reimagining every step of the current process. And that includes hiring, because people who are holding on to the legacy solutions are not those who will help you bring the transformation forth. You need people with a fresh outlook and a new mentality.

You also have to reframe the problem.

In the early 1920s, David Sarnoff was one of the people credited with helping radio become an entertainment necessity vs. a luxury. When the outdoor heavyweight championship boxing match between American Jack Dempsey and French challenger Georges Carpentier was dubbed the "Battle of the Century," Sarnoff pitched the idea to broadcast the boxing match to the Radio Corporation of America (RCA). When they declined to do so, Sarnoff did it himself. And so, in 1921, they called it "the largest audience in history"--the 300,000 or so people estimated to have heard one of the first radio broadcasts of a special event. And suddenly radio wasn't just an expensive box that brings you the same news that plenty of newspapers did. Radio became a device that brought the world live into your own living room. Radio sales exploded, and it became mainstream.

What Sarnoff did was reframe the problem.

Sense of urgency

Innovators not only have courage to withstand the naysayers and the vision to reframe the problem but also possess a wicked sense of urgency, of getting stuff done, now. A lot of companies produced the innovations they didn't actually invent (they copied them), but because they acted upon the idea--no matter how imperfect--they were credited with those inventions first. And reaped the benefits.

Steve Jobs didn't invent the mouse, Xerox engineers did. But Jobs saw the brilliance of the idea and had to implement it. And he did. By the time Xerox came out with its product, Macintosh had already launched a far superior one. What set Jobs apart was his agility and burning desire to get it done.

Change is so hard for so many because of the difficulty of letting go of the legacy that was already built, no matter how outdated it is. Someone's identity is tied into the old way of thinking. It is a threat to someone's ego. The view is different from the ivory tower than from the streets. But to stay relevant, one needs to be open to transformation, even if it means rebuilding from scratch what one spent years constructing.

Will Human Resource Development Survive?

by Darren C. Short, John W. Bing, and Marijke Thamm Kehrhahn

We, the authors, experience human resource development (HRD) as a paradox. This is a time when HRD appears to be at its strongest in terms of publications and research outputs and when the environment appears right for HRD to demonstrate clear value-added to key stakeholders. However, in other ways, HRD appears inner directed and without substantial impact: publications seem to preach to the converted; HRD research and, to some degree, practice appear divorced from real-time problems in organizations; HRD professionals see their work being completed by those from other professions; there is limited evidence that HRD has really moved far from the fad-ridden gutters of false short-term training panaceas; and practitioners are still measuring training person-hours rather than the relationship between learning and productivity.

Every year, the members of the ASTD Research-to-Practice Committee are given an opportunity to write an editorial for HRDQ. Two years ago, Dilworth (2001) described the committee’s work in exploring the future of HRD. Last year, Short, Brandenburg, May, and Bierema (2002) summarized the main trends identified by that work, focusing on the implications for HRD of the increasing pressure for organizations to deliver shareholder value, the trend toward globalization, and the need for just-in-time products, services, and solutions. Since then the work has been extended and prepared for publication in a forthcoming issue of Advances in Developing Human Resources.

From this body of work a number of major challenges have emerged. These are macro issues that address the question: What challenges must the HRD profession overcome to ensure the effectiveness and success of the field in the coming years? Here, we set out challenges to provoke thought and action. Our intention is to encourage HRD’s multiple stakeholders to join in a spirited discussion on the future of HRD.

Challenge 1: Responding to Multiple Stakeholders

The ongoing critical debate about whether corporations have a responsibility to a wider group of stakeholders beyond their focus on shareholders continues to capture attention (May & Kahnweiler, 2002). HRD practitioners are caught up in the shareholder-stakeholder debate, in part because they are responsible for the learning supply chain that supports organizations. HRD cannot blindly focus on shareholder value alone if it must also respond to learning supply chain stakeholders, including primary, secondary, postsecondary, and postgraduate education institutions; continuing education, training, and development entities; just-in-time knowledge delivery systems; and other learning solutions both inside and outside corporations. As companies proceed from manufacturing to "mentalfacturing," not to take a strong position in support of the interests of learning supply chain stakeholders is as reckless as it would be for a senior supply chain manager to disregard the various contributors to the manufacturing supply process.

The suggestion that HRD orient itself to multiple stakeholders implies that HRD professionals should promote corporate accountability beyond shareholders to communities and societies (Kaufman & Guerra, 2002). Perhaps HRD professionals will be able to educate the organization on the meaning of social responsibility and its relationship to corporate performance, while demonstrating effective strategies for addressing multiple needs and negotiating various stakeholder interests. No doubt, there is risk in taking a bold position in favor of stakeholder interests, but the risk is greater in doing nothing.

Challenge 2: Measuring HRD Impact and Utility

To establish themselves as key players in the development of organizational strategy, HRD practitioners must demonstrate how what they do correlates with the productivity and welfare of the company (Russ-Eft & Preskill, 2001; Swanson & Holton, 1999). The future of HRD depends to a great degree on the extent to which the value it brings can be confidently measured. We believe that a focus on demonstrating impact and utility will not only lead to greater overall influence of HRD on the organization but will strengthen HRD’s reputation as a legitimate profession. Therefore, over the next decade, linking learning and human process to performance and measuring learning, human process, and the resulting change in performance are crucial challenges to the field. Well-designed studies linking learning to productivity will be critical to these efforts.

HRD professionals must become skilled systems thinkers who can design and conduct measurement and analysis across the organization and pinpoint the influences of HRD efforts on employee productivity and organizational performance, linking past research results to current practice. HRD professionals must have the skills to identify valid measures of learning and growth and develop meaningful and accurate interpretations, while being ever mindful of the myriad of intervening variables that can influence learning and performance curves in work settings (Preskill & Russ-Eft, 2003). Ethical engagement in measurement work will maintain integrity around the complexity of learning and performance processes and will protect against laying shortfalls on the backs of learners and those who facilitate their learning.

Challenge 3: Orienting Toward the Future

We are concerned about how little time HRD spends focused on the future. Its research and theories struggle to keep up with the present, let alone anticipate what may be needed in the coming months and years. The void is filled by the fads, which falsely offer panacea solutions and lead to the poor reputation of HRD in delivering real long-term outcome benefits. To put it another way, HRD contains some products that are "quick-fix, flavor-of-the-month, buzz-worded remnants of a slick sales job" (Leimbach, 1999, p. 1).

Yet practice desperately needs to benefit from research and theories that apply to leading-edge issues. The challenge to HRD researchers is to anticipate what research is needed and how it can contribute to HRD practice in one, two, or three years, and then to make it available in ways that maximize the likelihood that research findings influence practitioner behavior. The ability of our profession to be consistently ahead of the game will elevate the status of HRD as a key investment in the knowledge economy.

It is just as easy to be critical of HRD practitioners for failing to focus on the future. Many are running learning activities that are out-of-date relative to new business strategies and new knowledge about learning, and the same practitioners are often late to the table when it comes to discussions on the potential learning implications of likely business decisions. The challenge to HRD practitioners is to be strategically proactive rather than reactive.

Challenge 4: Focusing on Problems and Outcomes of HRD Practice

Organizations are arenas with real problems that cry out for solutions. Yet the field of HRD appears to get lost in exploring its own processes. A glance through published research shows a wide variety of research agendas in HRD, but how many of them are focused on solving real problems that matter to stakeholders outside HRD? Chermack and Lynham (2002) listed the top twenty symposia topics from past conferences of the Academy of Human Resource Development. Included in the list are such internal process issues as core directions in HRD, university HRD programs, and advancing the profession through journals. Absent from the list are the major trends identified by Short, Brandenburg, May, and Bierema (2002): the increasing pressure for organizations to deliver shareholder value, the trend toward globalization, and the need for just-in-time products, services, and solutions.

By focusing on outcome-level problems and determining the HRD contribution to the solution, HRD is forced to think systemically and deliver a major contribution. HRD authors need to cease writing for the converted and seek a significant contribution in the world of those who are yet to be converted and those who could be labeled as being unaware that HRD could have any role in finding the solution to their problems.

The challenge to practitioners is to move beyond a silo mentality in which solutions can be found only within HRD and to embrace a perspective that organizational problems are systemic and require systemic solutions. This requires that HRD practitioners work in problem-focused, solution-driven, multidiscipline teams within organizations.

Challenge 5: Achieving Professional Recognition

HRD is a relatively young field. Few outside HRD consider it a profession. Chalofsky (1998) argued that HRD had yet to reach the level of a mature profession because practice is based on guesswork and not on theories tested by research, practice is based on research and thinking that are at least ten years out of date, and practice is based on what the client wants rather than on what works.

As long as HRD is seen as fad driven and reactive and those who lack a sound understanding of core HRD theory and practice fill HRD jobs, then HRD will be viewed as secondary to other professions in organizations. Although it will mean painful effort, either further professional development of practitioners or the loss of existing people, HRD as a profession needs to take specific steps to increase its credibility in organizations and its recognition as a discrete field of research and practice.

Efforts to build professional recognition will require HRD to construct a sound theory base and apply those theories in practice. As Swanson (2001) stated, "HRD practice does not come close to what we know from sound theory" (p. 309). The efforts will also require a sound education for HRD professionals with accompanying professional recognition and continuing professional development, and ethical standards that are understood and applied by professionals and overseen by professional bodies. More important, as we promote awareness and recognition of HRD as a profession, we must keep our focus on values, ethics, the quality of practice, and a set of competencies through which both research and practice can be undertaken, and avoid investing energy in the building of bureaucratic processes of credentialing and standardization.

Conclusions

HRD is a relatively young field, and there are significant challenges to its future. Failing to acknowledge these challenges will increasingly marginalize HRD within organizations. The tasks seen as central to the HRD profession will be taken on by others who work in professions more focused on delivering and measuring outcomes, thinking and working systemically, with a sounder theoretical base, with clear standards and ethical codes, with stronger professional bodies and competent practitioners. HRD will be left on the sidelines: a gradually shrinking number of people who write for themselves, focus on internal process issues, and react ineffectively to demands long after they have been formulated.

We invite all those with a stake in the future of HRD to join together to grapple with the critical challenges that face our field, engage in deep mean-ingful dialogue about the challenges, and construct workable, effective, and immediate approaches to addressing the challenges to secure the future of HRD. Our goal is to banish complacency and to encourage dialogue. HRD’s human resources are impressive; they must now be focused.

References

Chalofsky, N. E. (1998). Professionalization comes from theory and research: The "why" instead of the "how-to." In R. Torraco (Ed.), Proceedings of the Academy of Human Resource Development. Baton Rouge, LA: Academy of Human Resource Development.

Chermack, T. J., & Lynham, S. A. (2002). Assessing institutional sources of scholarly productivity in Human Resource Development from 1995 to 2001.Human Resource Development Quarterly, 13 (3), 341–346.

Dilworth, R. L. (2001). Shaping HRD for the new millennium. Human Resource Development Quarterly, 12 (2), 103–104.

Kaufman, R., & Guerra, I. (2002). A perspective adjustment to add value to external clients, including society.Human Resource Development Quarterly, 13 (1), 109–115.

Leimbach, M. (1999). Certification of HRD professionals, products and academic programs. In K. P. Kuchinke (Ed.), Proceedings of the Academy of Human Resource Development. Baton Rouge, LA: Academy of Human Resource Development.

May, G., & Kahnweiler, W. (2002, July). Shareholder value: Is there common ground? T+D, 56, 44–52.

Preskill, H., & Russ-Eft, D. (2003). A framework for reframing HRD evaluation, practice, and research. In A. M. Gilley, J. L. Callahan, & L. L. Bierema (Eds.), Critical issues in HRD: A new agenda for the twenty-first century. Cambridge, MA: Perseus Press.

Russ-Eft, D., & Preskill, H. (2001). Evaluation in organizations: A systematic approach to enhancing learning, performance, and change. Cambridge, MA: Perseus Press.

Short, D. C., Brandenburg, D. C., May, G. L., & Bierema, L. L. (2002). HRD: A voice to integrate the demands of system changes, people, learning, and performance. Human Resource Development Quarterly, 13 (3), 237–241.

Swanson, R. A. (2001). HRD and its underlying theory. Human Resource Development Interna-tional,4 (3), 299–312.

Swanson, R. A., & Holton, E. F., III. (1999). Results: How to assess performance, learning, and perceptions in organizations. San Francisco: Berrett-Koehler.

This Editorial originally appeared in the Fall 2003 Human Resource Development Quarterly, 14 (3), pp 239-243.

The Impact of Culture on Mergers & Acquisitions

by Gene Gitelson, John W. Bing, Ed.D., and Lionel Laroche, Ph.D., P.E.

According to a KPMG study, "83% of all mergers and acquisitions (M&As) failed to produce any benefit for the shareholders and over half actually destroyed value". Interviews of over 100 senior executives involved in these 700 deals over a two-year period revealed that the overwhelming cause for failure "is the people and the cultural differences". Difficulties encountered in M&As are amplified in cross-cultural situations, when the companies involved are from two or more different countries.

Seven Pitfalls on the Path to Merger Success

Merger success is possible; however, being part of the 17% that succeeds, rather than the 83% that does not deliver, requires more than insight. Merger success is based on acceleration, concentration and creating a critical mass for operational change (adaptation).

Up to the point in the transaction where the papers are signed, the merger and acquisition business is predominantly financial - valuing the assets, determining the price and due diligence. Before the ink is dry, however, this financially-driven deal becomes a human transaction filled with emotion, trauma, and survival behavior - the non-linear, often irrational world of human beings in the midst of change.

The seven pitfalls represent the critical and vulnerable areas of the M&A transaction. These areas must not only be valued for their negative impact on the critical success factors that drove the "deal", they are the very agenda for the organization's action in the critical first 90 days of the new entity.

In the case of international mergers and acquisitions, the complexity of these processes is often compounded by the difference in national cultures. People living and working in different countries react to the same situations or events in very different manners.

Therefore, a company involved in an international merger or acquisition needs to consider these differences right from the design stage if it is to succeed.

Pitfall #1: Preoccupation

In Canada, individual preoccupation with "How is this all going to impact me?" weakens commitment to the job at hand. This, in turn, translates into people looking for work in other companies. Often a firm in the midst of transition loses some of its own talent - strengthening the competition.

In countries where people identify largely with groups, people tend to look for support within their group. In France and Italy, people caught in the midst of a merger or acquisition often turn to unions. If unions cannot provide answers because they have been excluded from the negotiation process, they are likely to go on strike. These strikes may do much more damage to the organization than comparable Canadian strikes; for example, the strike by French railroad and subway workers in December 1995 resulted in the demise of the Juppé government.

What is less apparent is the pervasive loss of productivity of those who remain. Studies indicate that line employees and managers at all levels lose a minimum of 15% of personal effectiveness as a result of rumors, misinformation, and worry. They also indicate that teams tend to break down and become less effective during mergers and acquisitions.

To quantify these losses, determine the number of individuals involved, multiply by their fully-loaded hourly wage, consider just one hour lost to confusion, waiting for clarity, figuring out who should do what to whom (assuming you know who "whom" is) and a likely job search. This is how much productivity is lost per day to the company (and the new owners). Multiply this by 65 (there are 65 working days per quarter) and compare this number with the amount in gross sales revenue that the firm will have to generate to the bottom line to offset this loss in productivity.

The strategy: Acceleration. Speed the integration to reduce the uncertainty and anxiety. Delayed decisions to "ease the pain" only magnify and sustain the pain and prevent the company, the individuals and /or the groups from getting on with the work and their lives. In the case of international M&A's, ensure that both individual and collective concerns are addressed.

Pitfall #2: List-making

You may also call it compulsive-obsessive list-making; whatever the name, it's real. In the face of overpowering uncertainty and rising fears of insecurity, it will happen. Making comprehensive lists is a very logical response to one's world thrown upside down. Lists of things to do fill the space and suppress the anxieties; they even make sense, except to the bottom-line and the economic drivers that were the very basis of the merger.

As soon as the merger is announced and the first calls to action proclaimed, the reality sinks in. The "list" is overwhelming. Personal and departmental needs drive the allocation of resources. Quickly, as the days build, there is a widening disconnect between the financial and market-based goals of the merger and real-time allocation of effort.

Tolerance for uncertainty varies widely around the world and this variation can play havoc in international M&As. For example, Mexicans tend to require more structure and definition of their role and responsibilities than do Canadians. When a Canadian corporation acquires a Mexican company, its Mexican employees are often looking for information and structure that is not forthcoming, because their new Canadian managers deem it unnecessary. The Mexican organization often grinds to a halt, since Mexican employees are unlikely to go and ask for the information they need, since this may be viewed in Mexico as questioning management's authority.

The strategy: Concentration. During the first 90 days, focus and get everyone to focus on the 20% of the goals that yield 80% of the economic value. Dealing with uncertainty explicitly is critical to the success of M&As.

In the case of international M&As, the economic value of a foreign organization may not be where its Canadian partners expect it. For example, a Canadian company acquiring a company operating in a country where the government controls much of the economy may find that the value of its new acquisition lies more in the personal ties between its managers and high level government officials than in its quality of service.

Pitfall #3: Organizational Proliferation

In Canadian organizations, many task forces, committees and integration teams are created to handle all the lists and to plan new lists. Integration structures and transition teams designed to be all-inclusive and to represent a sign of "new partnership" will weigh heavily on an organization seeking to keep its eye on its customers and the market. More effort will be placed on temporary rules and reporting relationships than the work itself.

In the case of international M&As, this issue is compounded by the fact that organizational change is brought into companies in different ways in different countries. For example, in countries where the sense of hierarchy is much stronger than in Canada (like France and Mexico), change is brought about from the top and employees at all levels expect new directions from their managers. This may paralyze cross-cultural M&As, since top Canadian managers expect input from these teams and committees, while French members of these committees and teams expect direction from their managers.

The strategy: Accelerate, concentrate and adapt. Form small, agile, quick-acting teams, including people from both sides of the M&A, with a clear mission and empowered integration team managers with direct access to senior management and to their support. Transitions do not need to be demonstrations of democracy in action.

Clear leadership and strong support is essential to these teams; without it, they often break down into sub-teams (one sub-team for each side of the M&A). This is particularly common in the international case, since language and cultural differences create significant communication issues.

Pitfall #4: Infrequent and irrelevant communication

Fear and a lack of all the answers deters top management from providing the information that customers, shareholders and employees need to redirect their action to the value-added of the deal. Rumor fills mystery and vacuums. When there is communication, it often lacks information and substance that explains and supports stakeholders' interests.

In many international M&As, the working languages of the two organizations involved are not the same. Communication can break down even when the employees of the foreign M&A target speak English. Consider the case of a Norwegian - American joint venture. Because Norwegians tend to be more relationship-oriented while Americans tend to focus on tasks, the parties almost came to blows over when and how to bring the discussions to a conclusion. The Norwegians complained that they had not built up enough trust to negotiate final details and needed more time. The Americans responded that they could not waste valuable time on further meetings and that the matter should be settled by the legal team. Tension decreased when the teams realized that their goals were the same but their ways of achieving them were quite different; a deal was eventually struck.

The strategy: Accelerate, concentrate and adapt. Frequent communication, repeated at least 7 times through multiple avenues - print, voice mail, e-mail, meetings, and video. In times of stress, the "noise" of survival and uncertainty drowns out the message. Over-communicate and remember that responsibility for a message being received lies with the sender as well as with the receiver. A recent PricewaterhouseCoopers survey of 124 mergers indicates that those firms that implemented effective communications strategies showed better results in customer focus, employee commitment and productivity than those firms that had a delayed communication strategy.

In the international case, communication often requires translation as well as adaptation. Indeed, the best way to make a presentation and to reach an audience differs from country to country 1. The communication strategy needs to take communication style preferences into account, as in the Norwegian - American example mentioned above.

Pitfall #5: Triangulation

Without clear lines of authority and clear understanding of where they fit in, employees and managers are caught in a web of conflicting objectives and old loyalties. This type of organizational and personal strangulation robs the new entity of the very energy it needs to overcome the losses in productivity.

The tolerance for "fuzzy", temporary organizational charts and decision-making processes depends on the countries involved in the merger or acquisition. In hierarchical countries, like the Philippines, both organizational chart and chain of command need to be clearly defined, more clearly than in Canada. If employees do not understand them, paralysis often results. A Filipino employee reporting to two managers, as in a matrix organization, will likely be quickly overwhelmed. He / she interprets the situation as having to meet two complete sets of expectations and perform two separate jobs. For Filipinos, asking managers to discuss their conflicting requests would be viewed as insubordination.

The strategy: Concentrate and adapt. Concentrate on substance rather than form, and focus on helping people adapt. Management needs to provide the information that people need to be comfortable with the new organization; this information depends on people's cultural backgrounds. In Canada, people need to know how they fit with the value drivers rather than short-lived organizational charts; such may not be the case in other countries.

Pitfall #6: The relatives

Not the "in-laws", but the relative forces of time and space. Time in a merger is accelerated, compressed and merciless. In Canada, publicly held companies need to show clear results at the end of the first quarter after the announcement. Individuals going through a merger have to work at an accelerated pace at the very same time that the inner adaptation of change - personal and psychological transition - weighs them down and operates on personal, rather than linear time.

Change is easy; inner adaptation is not. And time is relative - the leaders started their adaptation to the new reality far before those who learned of the merger on announcement day. The leaders have ridden the wave and are way in front of this shock wave now crashing down on the others. They wonder about why people don't seem to "get it" and often mistake shock and confusion for resistance to the new realities.

The concept of time is also related to culture. While long-term in North America tends to mean three years, it means up to 30 years in Japan. Consequently, Japanese strategy discussions are likely to take into consideration events that Canadians consider irrelevant, since they are expected to take place beyond the Canadian planning horizon.

Space is also relative. In an increasingly virtual world, those not "connected" in the same space and time feel disconnected from the decisions and the center of the action. Irregular and incomplete communications at headquarters becomes a daunting challenge for those who live in different time zones, regions, countries and organizational units.

The strategy: Adapt. Adapt to the realities of change and transition - they are different experiences and each individual will have their own way of going through them. Help guide and support employees through the endings that they need to come to terms with before you expect them to embrace the new world. Provide temporary structures to enable people and departments to navigate between the old ways and the new. Actively manage the merger across time, space and organizations, keeping in mind the different concepts of time and space that may be at play. Create the appropriate communications tools and the accountabilities and standards that will enable the organization to better operate across time and space.

Pitfall #7: The guiding light

At a time when leadership and active management is most called for, the stress and uncertainties associated with the merger causes an inward focus and a retreat to safe and high ground. More leadership is needed, at this time, than less. One of the primary roles of a leader is to articulate a vision and inspire others to join in that vision. Proclaiming a new vision and handing out laminated cards, however, does not create a new vision for the new entity. A clear new vision captures the critical success factors and economic drivers that brought the entities together.

In the case of international M&As, the need for leadership remains, but the nature of leadership changes. Being a good leader requires different skills and attributes in different countries. For example, charisma and a positive personal image are important attributes of leadership in the U.S., more so than in Canada.

The strategy: Adapt. Only a new culture can create the context for true change to happen and hold. Changing culture means changing behavior. One of the quickest way to effect change and create the new company is to place in all key positions those individuals who are true representatives of the new culture and who can lead effectively people on both side of the company's cultural divide. These people are the role models who demonstrate, with the visible active support of senior management, what the new culture is.

Conclusion

These pitfalls of mergers and acquisitions challenge today's leaders to a new standard of managing change. The strategy is clear - accelerate, concentrate, adapt, and in the case of international M&As, consider cultural differences. The human and cultural issues that separate the 17% from the 83% are not about some abstract values or the "soft stuff", but the concrete reality of productivity, economic value and sustained growth.

References
1 "On with the Show", L. Laroche, CMA Management, December 1999 / January 2000.