Продавцы грез, или Демонстраторы силы?

		Советская эпоха безвозвратно ушла в прошлое. Но в людях она остается жить образом мышления, свойственным «причесанным» гражданам социализма. Как говорится по схожему поводу, девочку из села вывести можно, село из девочки нельзя.

Какое «село» в менеджменте мы получили в наследство? Очень эффективную систему управления людьми в условиях командно-административной экономики. Она разрабатывалась научно-исследовательскими институтами и называлась «советская наука управления», хотя основана была на переработке достижений западной науки управления. Все это передавалось в виде догм в высших партийных и государственных школах управления, которые должны были замещать в закрытом социуме западные MBA и их систему подготовки чиновников.С упразднением СССР прекратили свое существование и централизованные институты, воспроизводившие командный состав управленцев. Дефицит управляющих в бизнес-структурах стал восполняться за счет экспатов. Но это смогли себе позволить только очень крупные бизнес-структуры, потому что они дорого стоят. Новые отечественные «капитаны» экономики оказались оторванными от мировых тенденций развития менеджмента. Некоторые из них, подружившиеся с английским языком, ринулись в престижные западные бизнес-школы и университеты. Основная же масса управленцев в нарождающихся бизнесах осталась без надлежащей подготовки и переподготовки. Появилась рыночная ниша сравнительно дешевого бизнес-образования — бизнес-тренинги, которой и воспользовались представители малого и среднего бизнесов. Но знания и культура — вещи разные. «Красный» менеджмент всем надоел Он пропитал все поры постсоветского пространства. Неуважение к сотрудникам, авторитарный стиль управления выхолащивают людей и заставляют их мигрировать из одной компании в другую в поисках лучшей доли. Мы получили это наследство от предыдущих поколений руководителей и воспроизводим его в своем поведении неосознанно как набор «плохих сценариев», потому что других примеров у нас просто не было. Но эти сценарии создавались совсем для другой страны и другого общественно-политического устройства, в котором бизнес считался преступлением. Жесткая иерархия и чинопочитание, царящее в отечественных бизнесах, превращают компании в неповоротливые системы, которые медленно реагируют на изменения окружающей среды и в конце концов становятся малоэффективными в конкурентной борьбе. Единственным способом процветания компаний с такой корпоративной культурой становится внедрение во власть и получение преференций за счет включения административного ресурса и приобретения монопольного положения в отрасли или на территории. При решении этой задачи компания превращается в структуру по перемалыванию объемов работ, добытых нерыночными способами. На самом деле такой прием захвата доли рынка является самым эффективным, но люди, работающие в нем, не всегда выдерживают бездушное отношение к себе и сначала быстро «выгорают» эмоционально, а затем начинают болеть от хронического садомазохизма, становящегося их образом жизни. Часто такая ситуация не устраивает ни работодателя, ни сотрудника. Работодатель недоволен низкой производительностью труда, являющейся прямым следствием подавленности сотрудников, а тех в свою очередь не удовлетворяет атмосфера в коллективе, и они ненавидят друг друга — законы выживания становятся жестокими. Именно поэтому наша страна, как и остальные государства постсоветского пространства, слывет страной угрюмых людей. Изменить эту ситуацию можно только одним способом — формированием нового культурного пространства в области управления бизнесами и организациями. Этот новый подход мы решили назвать «белым» менеджментом в противовес «красному», несущему на себе отпечатки советского прошлого и искаженного манией величия новых хозяев старых активов. Многие из этих активов на сегодняшний день морально устарели как с технологической, так и психологической точки зрения. Передержанные активы становятся все менее привлекательными для потенциальных инвесторов и возможных покупателей, потому что нерыночный характер организации портит их экономику, а в некоторых случаях делает вообще убыточными. Все это происходит потому, что вовремя не были сделаны важнейшие изменения в менеджменте и кадровом наполнении. Не были сделаны важнейшие вложения в новых людей и новые бизнес-технологии (клиентоориентированная организация, структурирование бизнес-процессов, ротация и обучение персонала, подготовка менеджмента к рыночному ведению бизнеса, осознанная смена корпоративной культуры — от административно-командной модели к партнерской). Это тот необходимый минимум, который мог бы превратить компанию в привлекательный бизнес-актив. Но время упущено. Сегодня, в эпоху кризисов и турбулентности экономик, мир предъявляет новые требования к организации бизнеса: заставляет его быть очень гибким и быстрым как в принятии, так и реализации эффективных решений. «Белый» менеджмент — это менеджмент с чистого листа Новая парадигма менеджмента приходит к нам с осознанием неэффективности старой. Ее усовершенствование возможно, но это малоэффективно: при неподходящем фундаменте дом не может служить новым целям. Мы нанимаем новых менеджеров, но не нанимаем новые технологии управления, подходы, корпоративную культуру. И чаще всего новенького съедает поколение бывалых. Это происходит еще и потому, что менеджеры международных компаний, как правило, являются бизнес-чиновниками. Их главная ценность заключается в исполнительности и четком соблюдении правил игры, разработанных в головном офисе корпорации. Менеджмент же местных бизнес-юнитов не творит историю этих компаний. Стандарты управления и бизнес-модели пишутся не здесь. Сегодня страна нуждается в популяризации современных и эффективных технологий построения и развития бизнеса. Они должны заставить менеджмент коренным образом пересмотреть свое отношение к управлению и немедленно приступить к процессу организационных изменений на основе нового понимания бизнес-реальности. Одной из таких технологий является, например, технология бизнес-моделирования Сanvas («Полотно»). Идея этой методики конструирования бизнеса очень проста: нужно увидеть свою бизнес-модель на одном листе в девяти основных элементах (клиентский сегмент; ценностное предложение, отраженное в продукте; каналы доставки клиенту продукта; поддержание отношений с клиентским сегментом; источники дохода; ключевые активности; ключевые ресурсы; ключевые партнеры; расходная часть) и только после этого строить организацию. Но самое ценное в ней — необходимость постоянного изменения первоначальной гипотезы в каждом из элементов модели для максимизации прибыли. Поэтому бизнес-моделирование должно превратиться в процесс постоянной коммуникации топ-менеджеров между собой и с представителями целевых сегментов рынка. Этот пример свидетельствует о том, что сегодня в современных подходах к управлению доминирует идея упрощения и технологичности: без такой переориентации менеджмента невозможно ни масштабирование бизнеса, ни его развитие, ни целенаправленное повышение его стоимости. Летом 2011 г. в Стэндфордском университете (США) проходила всемирная конференция «Тройная спираль инновационного процесса». В одной из дискуссий итальянский бизнесмен задал вопрос преподавателю Стэнфорда: «Скажите, почему у американцев получается делать бизнес лучше, чем у европейцев?». «Можно, прежде чем ответить на ваш вопрос, я вам задам свой? — спросил профессор. «Можно», — ответил итальянец. «Вы зачем делаете бизнес? — спросил преподаватель. «Чтобы достойно жить и передать его детям», — ответил бизнесмен. «В этом все дело! А мы — чтобы продать. Поэтому с самого начала строим системный актив, нанимаем лучших людей, работаем над динамикой роста ключевых показателей, влияющих на стоимость компании. Мы занимаемся системным построением бизнес-организации, чтобы через три-четыре года продать ее стратегу (лидеру отрасли) или «впустить» новых инвесторов для захвата доли рынка и постепенного или быстрого превращения компании в стратега. Вы же создаете «теплое гнездо» для своих детей и сотрудников, что очень далеко от целей настоящего бизнеса», — таков был ответ профессора. На этом дискуссия закончилась. Таким образом, битва за новую реальность эффективного бизнеса должна начаться с изменения мировоззрения действующих и будущих менеджеров наших компаний. В основе такой бизнес-революции могут лежать различные модели. Например, «Цикл жизни организации» и «Витамины менеджмента» Ицхака Адизеса или «Технология менеджмента» Хаббарда, «Теория ограничений» Элияху Голдратта или разработки по теории бизнес-менеджментаПитера Друкера, «Система сбалансированных показателей» Нортона и Каплана или теория маркетинг-менеджмента и проч. В них в той или иной степени отражены некоторые аспекты системного видения организации бизнеса, но ни один из этих подходов, по нашему мнению, не дает простоты и технологичности для быстрого внедрения. Именно поэтому нами была предложена интегрированная модель построения и развития бизнеса «Концептуальный менеджмент», позволяющая найти место каждой из вышеперечисленных методик внутри более общей и структурированной системы конструирования организации. Эта модель построена в простой логике создания и развития стоимости бизнес-актива. Для перехода на этап «Бизнес» нами сформулирована логика прогресса бизнес-организации. Она реализуется в наборе технологий, сформированных по иерархическому принципу в виде пирамиды элементов системы управления компанией. Суть технологической конструкции Цель проекта организационных изменений по методике «Концептуальный менеджмент» — построение уникальной концепции управления с учетом особенностей отрасли, этапа развития бизнеса, личного состава учредителей, команды топ-менеджеров ради превращения компании в саморазвивающуюся бизнес-систему, не зависящую от внешних консультантов и тренеров. «Концептуальный менеджмент» призван помочь руководителям овладеть рядом важнейших технологий для успешного управления бизнесом. Сочетание этих технологий обусловлено логикой управления организацией. Стратегический менеджмент: сначала должна быть разработана стратегия развития компании в долгосрочном периоде. Организационный менеджмент: весь организационный механизм компании должен быть скорректирован в соответствии со стратегическими целями или описан заново на уровне бизнес-процессов, должностных инструкций, положений о подразделениях. Регулярный менеджмент: когда организационная машина приведена в соответствие со стратегическими целями, все руководители компании должны обрести единый язык управленческих компетенций на уровне оперативного управления. Управление ключевым и обеспечивающими бизнес-процессами: когда вся команда работает в поле единого понимания процессов управления, наступает время точной настройки работы функциональных подразделений. Управление эффективностью работы подразделений: после того как построен бизнес-механизм компании, он нуждается в оптимизации путем повышения производительности труда сотрудников и снижения затрат. Проектный менеджмент: дальнейшее развитие компании не может быть быстрым и эффективным без формирования у топ-менеджеров навыков по работе и ведению проектов, которые носят межфункциональный характер. Управление развитием корпоративной культуры: важнейшей составляющей успеха в управлении компанией является умение ее руководителей создавать и внедрять идеологию, способную поддерживать корпоративный дух. Управление личным развитием: когда вопросы управления людьми решены, руководителю нужно подумать о совершенствовании собственных психологических навыков. Таким образом, различие «красного» и «белого» менеджмента мы видим в их главном предназначении: первый необходим для управления организацией в закрытой нерыночной среде, а второй — в активной рыночной борьбе за повышение стоимости актива для его дальнейшей продажи. В первом случае прозрачность не нужна, структура работает на феномене личной власти. Во втором — компания работает на принципах целенаправленного развития и взаимной ответственности команды топ-менеджеров. Это два варианта осознанного выбора пути развития компании, из которых рано или поздно придется выбирать каждому, кто делает бизнес в нашей стране. И когда настанет время выбора, очень важно сначала выбрать технологию развития, а потом подбирать команду для ее реализации. Олег Афанасьев, директор Business Systems, управляющий партнер Profiles International Ukraine.

12 principles of the networked economy

These twelve principles or laws are based on an article by Wired editor Kevin Kelly. It appeared quite a while ago, in the Wired issue of Sept 1997. But it’s amazing how relevant this still is. Definitely worth reading in detail (link).

Here is some background on each of them:

1 The Law of Connection
Two key technologies (semiconductors and telecommunications/internet connectivity) continue to make dramatic advances. The results: Everybody will be increasingly connected to everybody else through a variety of devices. And not only that: Everything will be connected to everything, as tiny chips are implanted into UPS packages and soup cans and refrigerators.

2 The Law of Plentitude
As the number of nodes or members in a network increases arithmetically, the value of the network increases exponentially. The more plentiful things become, the more valuable they become (think fax machines).

3 The Law of Exponential Value
Success is non-linear in the networked economy. During its first ten years, Microsoft’s profits were negligible. But once they started to grow, they exploded. The same applies to fax machines, net technologies, new software: An early phase of slow growth often turns into explosive growth once the network effects kick in.

4 The Law of Tipping Points
New businesses, products and services in the economy follow an epidemiology model of spreading: The beginning is an uphill battle, each new user has to be convinced against all odds. Once a critical mass of users is reached, the momentum becomes overwhealming, and success feeds on itself.

5 The Law of Increasing Returns
This is probably the best know and most critical laws of the networked economy. As a company gains momentum, it’s increased critical mass allows it to further improve and refine its offering, and it will continue to outperform and attract additional users, feeding on itself.

6 The Law of Inverse Pricing
In the networked economy, the very best gets cheaper every year. New generations of a product or service will show significant improvements in features, but the consumer today expects them to be radically cheaper. In the old economy, small increases in quality came with small increases in price.

7 The Law of Generosity
Taking laws number 2 and 6 to the extreme means that in many cases, products are given away for free in the networked economy. With marginal costs at or close to zero, free is often the right price to gain momentum. Premium services can cover the limited fixed costs.

8 The Law of Allegiance
A company’s primary focus in the networked world is not to maximize its own value, but to maximize the value of its network and platform (think game companies who nurture their ecosystem of programmers, Apple who nurtures its relationship with app developers and media companies).

9 The Law of Devolution
A company may evolve to become the best hard disk manufacturer of the world. But in the networked economy, things tend to shift very rapidly, and the hard disk market may have evaporated a few years later. So a company has to “devolve”, and find new niches, before it can evolve again in a new area. Kelly wrote this article before Christensen’s Innovator’s Dilemma, but it’s fundamentally the same point.

10 The Law of Displacement
Kelly posits that there is a gradual displacement in the economy of materials by information (cars become lighter yet better, etc.). Nicolas Negroponte made the same “atoms to bits” statement. I’m not so sure about this point. It may apply to certain products (books, laptops, etc.), but not to everything.

11 The Law of Churn
This is essentially Schumpeter’s point of the creative forces of destruction. Firms continue to be created and go out of business. The key is to create the right framework and boundary conditions for this process to happen smoothly.

12 The Law of Inefficiency
In the Network Economy, productivity is not our bottleneck. Our ability to solve our social and economic problems will be limited primarily by our lack of imagination in seizing opportunities, rather than trying to optimize solutions.

Merger Integration Approaches

Philippe Haspeslagh and David Jemison (90) developed concept to define which approach would be most appropriate when integrating various parts of an organization after an acquisition. There are a number of traditional criteria that drive the integration approach: size of the respective businesses, style of the acquirer, overlap in terms of products and customers, etc. But the authors suggest to take into account two additional criteria:



The need for organizational autonomy should be viewed in the context of creating value through the merger. It is driven to a large extent by the question of whether the merger rationale is based on acquiring a specific set of capabilities. A certain degree of autonomy may be necessary to preserve and develop these strategic capabilities.

The axis of strategic interdependence is fairly self-explanatory. It tends to be high if the businesses operate in similar markets, significant cost synergies are expected, and value is created by transferring a significant amount of functional or general management skills.

As a result, the authors see four broad approaches to merger integration:
Preservation: Keep the sources of the acquired benefits intact, nurture the acquired business.
Symbiosis: Take a gradual approach, pick the best of both worlds, pay careful attention to cultural integration issues.
Holding: No integration, run the business fairly separately, focus on financial benefits, risk sharing, general management capabilities.
Absorption: Push for a quick and full integration, take courageous actions.

5 Marketing Strategies That Don't Involve Social Media

Jessica Ekstrom

When coming up with marketing plans for your business, social media has become a given. When we create our marketing plans for Headbands of Hope, it’s not if we’re going to put it on Instagram, it’swhen and how. But because social media has become tremendously infused in every corner of our lives, it’s easy for your marketing campaigns to get lost in such a saturated market.

What else can a business do to reach people? Here are some ideas that don’t involve likes, shares or tweets:

1. Ambassador programs

I started my business in college. To get the word out, I recruited some of my college friends at other schools to be campus ambassadors for Headbands of Hope. An ambassador serves as representation for the brand and can help spread the word in his or her immediate community (in this case, campuses). We implemented a point-reward system where students can complete activities, such as giving a presentation on Headbands of Hope at a sorority chapter meeting, in exchange for points that they can cash in for headbands at the end of the month.

Our campus programs have been so successful, that we’re expanding in 2016 to have nursing ambassadors and community ambassadors. Figure out if there are particular communities that use your product (and will be vocal about it!) and create an ambassador program to help spread the word about your business.

2. Trade shows

Trade shows can get pricey depending on which ones you attend, but the return can be totally worth it. The biggest advantage to trade shows is relationships. It’s one of the few scenarios where you can shake the hands of your consumers and also build relationships with other brands. 

As a fashion company, we do wholesale trade shows such as Accessories the Show and America’s Mart to meet representatives of stores and write orders.

Find out if your industry hosts any conferences or trade shows you can attend as an exhibitor. If that’s too much of an expense, just come as an attendee and network as much as you can. Introduce yourself to the show administration and see if there are any “first timer” specials you can get as an exhibitor for next time. 

3. Bloggers

You could link blogging to social media, but I choose to separate them. I truly mean when I say bloggers are how we got our first real customers (meaning they weren’t my friends or family). Think about who your target audience is and what kind of blogs they would read.

Parenting? Fashion? Nutrition? Business? Find blogs that match your audience and send them a pitch for a collaboration. Understand that you may have to give them a freebie of your product and/or a fee to be featured or reviewed.

Take it a step further and ask the blogger if they’d be willing to host a giveaway on his or her site by collecting email entries you can add to your newsletter.

4. Contribute

Do you have an industry-related topic you could talk about for hours? Maybe you have the secret to designing the perfect product packaging? Or how to develop a board of advisors? Put it on paper and send it off to blogs and websites that are looking for content. Ask them to include your bio and hyperlink it to your business site.

Most of the time you’ll have to contribute content for free, but if you gain at least one new customer from an article (but hopefully you’ll get lots more), I’d say it’s worth it. It will also help your credentials and SEO.

5. Speak

Those same topics you can write about, can you give a presentation on them? Businesses, schools, conferences and organizations are always looking for speakers to energize and inspire their audiences. Don’t make your whole talk a sales pitch, but you can talk about your business as an example of a greater lesson or motivation.

Reach out to your local chamber of commerce or even high schools, depending on your target audience. Don’t forget to bring something with your business information on it that attendees can walk away with at the end of your program. 

Call me old fashioned, but any time you can get in front of people and build relationships around your business, it's always a good opportunity.

SURPRISING STARTUP HUBS AROUND THE WORLD

Stockholm, Sweden

Thanks to schools like the Royal Institute of Technology, tech talent now makes up 20% of the workforce.
Biggest Swedish success stories: Spotify, Skype, SoundCloud


Buenos Aires, Argentina

The city has affordable tech talent, one of the best engineering schools in Latin America, and rising levels of VC funding.
Biggest success stories: Mercadolibre, Zupcat


Nairobi, Kenya

Nairobi has high mobile and Internet penetration and a robust mobile banking system that's key for digital startups.
Biggest success story: M-Farm, a startup that gives farmers crop prices via


São Paulo, Brazil

São Paulo ranks as the No. 12 startup ecosystem worldwide, which is why Silicon Valley VC firms, including Redpoint Ventures, are investing locally.
Biggest success stories: EasyTaxi, Dafititext iggest success stories: Mercadolibre, Zupcat


Bangalore, India

Bangalore has a huge, mobile-savvy population and attracted $2.3 billion in VC money last year.
Biggest success stories: Flipkart, FreshMenu


Columbus, Ohio

Venture capital is on the rise: In the first half of 2015, the city's startups attracted $32.8 million, up from $16.3 in 2011.
Biggest success story: Fast-growing health care startups like CoverMyMedsiggest success stories: Flipkart, FreshMenu


Reykjavik, Iceland

The city of just 200,000 is home to VC firms like Bru Venture Capital, and incubators including Innovation Iceland and Startup Reykjavik.
Biggest success stories: Audur Capital, Modio


Montréal, Quebec

The city boasts favorable tax policies, comparatively low rents, and a strong video gaming industry. Bilingual resources abound, including Prêt à Entreprendre and Startup Canada.
Biggest success story: PasswordBox


Alpharetta, Georgia

It's a hub for payments startups that benefit from resources like the Alpharetta Technology Commission, and a robust fiber-optic network.
Biggest success story: Priority Payment Systems


Lagos, Nigeria

Internet penetration is on the rise, opening up opportunity for e-commerce ventures. Lagos hosts the annual African DEMO conference, and the Wennovation Hub incubator.
Biggest success stories: Hotels.ng, Konga

Методы управления и управление методами

Юрий Давыдов

Какие бывают методы управления, и как выбрать тот, который оптимально подходит бизнес-ситуации.

Просматривая официальные сайты органов власти, можно встретить множество документов, озаглавленных: «план», «программа», «стратегия», реже — «директива». Еще большее количество документов с такими названиями рождается в компаниях — многие сталкивались с ними. Их можно разделить на две группы.

После прочтения документов из первой группы возникают вопросы «ну, сделаем, и что?», «как это связано с результатом?». Порой подобные бумаги не обещают вообще никакого результата, например, «План работы на второе полугодие». Узнаете?

Вторая группа объявляет ожидаемый результат и указывает ясный путь к нему. Исполнители понимают, что требуется и зачем. Хочется сказать: «Это все очевидно, просто нужно взять и сделать!».

Каждый из документов второй группы основан на соответствующем методе управления. Метод управления — это инструмент формулировки цели, описания пути к ней и сообщения исполнителям их участия в ее достижении. Упрощенно — это метод постановки цели и задач.

Выбор метода управления зависит от характера цели, масштаба управляемой системы и степени изменчивости условий, в которых она достигается.

Интерактивное управление

Данный метод появился, как только один человек научился принуждать другого к исполнению своей воли: беспрекословно, точно, немедленно.

Интерактивное управление — это управление посредством команд, исполняемых незамедлительно по мере поступления под непрерывным текущим контролем.

Характер цели: выполнение разовых заданий.

Масштаб управления: один объект управления — рабочий или механизм.

Изменчивость условий: неважна, поскольку решения принимаются ситуативно и исполняются незамедлительно.

Все команды ситуативные, поэтому специальные документы не предусмотрены. От исполнителя требуется только прямое действие. Команды осмысливать не нужно, даже вредно. Их следует просто выполнять.

Особенности контроля

Этот метод позволяет использовать неквалифицированную рабочую силу, но его нельзя считать дешевым. Управляющему необходимо непрерывно контролировать ситуацию, чтобы вовремя среагировать и отдать нужную команду. Поэтому даже простая работа выполняется вдвоем.

Директивное управление

Чтобы освободить время и внимание для больших и важных дел и управлять несколькими исполнителями, управляющему приходится отказаться от непрерывного контроля за процессом исполнения своих приказов. Исполнитель выполняет полученный приказ самостоятельно.

Директивное управление — это управление посредством прямого указания действий, исполняемых объектом управления самостоятельно (без текущего контроля со стороны управляющего).

Характер цели: выполнение повторяющихся работ.

Масштаб управления: много исполнителей.

Изменчивость условий: стабильные, практически неизменные.

Способ описания пути к цели: полный список всех действий.

Форма указаний для исполнителя: приказом задаются действия, их последовательность и время выполнения. Если в приказе задается результат или сложное действие, то либо подразумевается единственный вариант реализации, либо способ исполнения указывается напрямую. В любом случае выбора у исполнителя нет и быть не должно.

Название документа: приказы, указывающие на то, что делать, называются директивой, а описание отдельного действия — инструкцией. Как любой приказ, директива не обсуждается и должна быть выполнена беспрекословно, точно и в срок.

Рекомендации: предварительный контроль, а именно подтверждение способности исполнителя выполнить все задаваемые инструкции, то есть наличие необходимых навыков; проверка полноты и точности понимания инструкций исполнителем.

Сценарное управление

Этот метод позволяет использовать директивное управление при предсказуемых изменениях условий. При наступлении определенного события исполнитель должен перейти к выполнению заранее заданного альтернативного варианта действий, называемого сценарием. Простейший пример сценарного управления: «Сходи в магазин, купи белый хлеб. Если белого не будет, возьми половинку серого».

Планирование

Для дастижения больших и сложных целей требуется значительное количество исполнителей. Разработка директив для каждого из них требует немалых затрат управленческого ресурса либо просто невозможна в разумные сроки. А непредсказуемые изменения условий не позволяют рассчитывать на успешное использование сценариев. Отказ от прямого управления действиями исполнителя снимает это ограничение.

Планирование — это метод управления множественными объектами для достижения единой цели посредством описания последовательности заданий, называемого планом.

Характер цели: статичность, четко определенный момент завершения процессов и проектов. Например, создание чего-либо — предмета, события, системы: проект модернизации IT-системы компании или бизнес-процесс доставки товара.

Масштаб управления: внутренняя среда организации, ее положение во внешней среде.

Изменчивость условий: допустимы изменения условий, влияющие на выполнение отдельных заданий.

Способ описания пути к цели: на основе технологии, методики или типового плана создается перечень последовательных заданий, назначаемых исполнителям. В качестве исполнителей заданий (объектов управления) может выступать как отдельный человек, так и группа либо целая организация. Например, задание может выполнять внешний подрядчик на основании договора.

Форма указаний для исполнителя: задание указывает требуемый результат. Способ выполнения исполнитель выбирает самостоятельно.

Результат задания определяется через прямые и ссылочные способы описания. Прямые способы: фотография, чертеж, эталонный образец, текстовое описание результата и т. п. Ссылочные: «в соответствии со стандартом...», «как указано в приложении к договору…» и проч.

Название документа: чтобы схематично изобразить взаимодействие множества исполнителей, требуется как минимум двумерная поверхность, плоскость. От понятия «плоскость» и произошло название документа — «план».

Рекомендации по контролю: промежуточный и предварительный контроль. Результаты предшествующих заданий влияют на исполнение последующих. Поэтому при передаче активности исполнитель самостоятельно осуществляет промежуточный контроль, принимая и проверяя результат предшествующего задания.

Предварительный контроль включает в себя оценку способности исполнителя выполнить задание, то есть наличие требуемых компетенций и ресурсов (на этапе подбора исполнителей), а также проверку выполнимости задания через утверждение или согласование способа действий, разработанного исполнителем.

Управление по целям

Существует группа целей, которые недостаточно достичь. Их еще нужно удержать, поскольку на результат оказывается давление противоборствующих сил. Эти цели, как и условия их достижения, называются динамическими.

Подразумеваемый планированием подход «сделал и забыл» в таких условиях не работает, он даже вреден. В этих ситуациях используетсяуправление по целям. Управление по целям — метод управления для достижения динамических целей посредством декомпозиции целей на отдельные задания, представляющие собой состояния, результат которых необходим и достаточен для достижения главной цели.

Характер цели: динамичность, когда, кроме прогресса и отсутствия изменений, возможен регресс под влиянием противодействующих сил, в первую очередь конкурентных (но не только!). Поэтому, формулировка в большинстве случаев содержит фразу «достижение и удержание». Например, достижение и удержание рыночной доли, рейтинга политика, производительности труда, процента брака, уровня складских запасов и т. п.

Масштаб управления: внутренняя среда организации, ее положение во внешней среде.

Изменчивость условий: динамичная среда, высокий уровень изменений, влияющий на ситуацию в целом.

Способ описания пути к цели: разработка заданий производится в обратном направлении — «от цели». Цель делится на составляющие подцели, а те в свою очередь тоже разделяются. Подцели формируются таким образом, чтобы их выполнение обеспечивало достижение «родительской» цели. Декомпозиция цели и подцелей производится до тех пор, пока каждой подцели будет возможно назначить ответственного исполнителя. Этот процесс называется декомпозицией. Достижение всех подцелей способствует достижению «родительской» цели.

Форма указаний для исполнителя: поскольку динамическая цель всегда является состоянием, то и подцели, включая задания, цели нижнего уровня, также являются состоянием. Например, необходим товар, находящийся на складе. Если задание плана формулируется как законченное действие: «Исполнителю такому-то обеспечить наличие такое-то количество единиц товара на складе к такому-то сроку», то цель нижнего уровня как длящееся состояние: «На складе имеется товар в таком-то количестве единиц. Исполнитель: такой-то».

Ответственность понимается не как неотвратимость наказания в случае неудачи, а как то, что причиной достижения указанной цели является только конкретный исполнитель.

Название документа: если задания директивы схематично можно изобразить на линии плана — на плоскости, то причинно-следственные связи заданий и целей лучше всего изображаются в виде трехмерной фигуры, напоминающей ветвящееся дерево. Документ, описывающий дерево целей, называется целевой программой.

Рекомендации по контролю: текущий контроль. При организации контроля следует учесть тот факт, что главная цель есть совокупность всех подцелей. Состояние подцелей не просто отражается на состоянии «родительской» цели, а формирует ее. Поэтому управление по целям отдает приоритет текущему контролю как наиболее информативному.

Контролируются, как правило, те параметры цели и подцелей, о которых можно получить информацию. Поскольку измерение или другая оценка не всегда возможна, зачастую в качестве контрольных показателей используются связанные значения — индикаторы, имеющие прямую или косвенную связь с интересующими параметрами.

Стратегическое управление

Когда масштаб управления вырастает настолько, что в управляемой системе:

• одновременно присутствуют несколько целей, потенциально конфликтующих одна с другой и имеющих различных «хозяев», например, два бренд-менеджера в одной компании развивают различные марки товаров из одной товарной категории;
• объекты управления изначально имеют высокую степень автономии или суверенитета, делегируя полномочия субъекту управления. Они даже могут одновременно выступать в качестве участников субъекта управления, например, еврокомиссия является субъектом управления, влияя на страны, входящие в ЕС. Эти страны в то же время участвуют в работе органов управления Евросоюза, включая еврокомиссию.

В подобных случаях управление по целям сталкивается с проблемой конкуренции целей или принципиально отвергается как ущемляющее полномочия/суверенитет. Управление в таких системах требует отказа от заданий как таковых и признание права самостоятельно принимать решения о выборе текущих целей.

Стратегическое управление — это метод управления посредством задания критериев принятия решений подчиненными объектами управления.

Характер цели: динамичность, когда их реализация может сопровождаться конфликтами целей различных участников.

Масштаб управления: организация в целом и управление внешними объектами на основе делегированных полномочий.

Изменчивость условий: принципиально непредсказуемые условия, турбулентные изменения.

Способ описания пути к цели и форма указаний для исполнителя совпадают, являясь единым документом для всех участников системы. Критерии принятия решений задаются в виде согласованных целей и политик их достижения (включая ограничения как частный случай политик), называемых стратегическими установками. Стратегические установки могут быть обязательствами или приоритетами. Обязательства (не обязанности!), особенно ограничения, используются в управлении системой с участием автономных или суверенных объектов. Объявление приоритетов в большей степени характерно для систем с единым центром полномочий.

Название документа: совокупность стратегических установок, как и документ, их описывающий, называются стратегией.

Рекомендации по контролю: предварительный контроль и мониторинг.

Предварительный контроль предполагает утверждение целевых программ, направленных на достижение согласованных целей.

Мониторинг — контроль, имеющий одновременно признаки и итогового, и предварительного. Предметом мониторинга является соответствие принятых управленческих решений действующим стратегическим установкам (контроль по итогам принятия решений). В то же время, если позволяют полномочия, реализация уже принятых решений может быть заблокирована (предварительный контроль).

Идеологическое управление

Максимально возможный масштаб управления социальными системами достигается при управлении внешней средой. Он характеризуется выходом за рамки любых организационных форм и соответственно за рамки каких бы то ни было формальных полномочий. Нельзя ничего приказать, дать задание. Нельзя даже договориться, поскольку и это в силу масштаба нереально.

Идеологическое управление, или лидерство — метод управления, основанный на вовлечении в процесс достижения цели множества равноправных и свободных участников посредством актуализации ценностей, соответствующих заданной цели.

Характер цели: глобальная, затрагивающая общество.

Масштаб системы: максимально возможный, внешняя среда, общество в целом.

Изменчивость условий: принципиальная неопределенность.

Способ описания пути/форма указаний для исполнителя: достижение цели осуществляется в три этапа.

Первый этап: существующая ценность выводится на передний план в коммуникациях и в сознании общества, то есть актуализируется. Актуализированная цель выполняет функцию вовлечения участников и их мотивации и называется идеей управления.

Второй этап: объявляется собственно цель, в которой заинтересован субъект управления. Цель формулируется как способ разрешения противоречия между существующим состоянием системы управления и нормами, отвечающими актуальной ценности. Цель должна быть простой и понятной. Доказательства, обоснованность, соответствие логике и здравому смыслу зачастую не нужны. Значительно важнее доминирование в информационном пространстве.

Цель может быть созидательной, например: «Хочешь доказать, что японские товары могут быть лучшего в мире качества, — помоги Toyota сделать самый качественный автомобиль для продажи в США».

Ценность — патриотизм. Норма — свои (японские) товары признаются лучшими. Противоречие норме — сейчас (1950-e) японские товары считаются дешевыми и некачественными. Способ разрешения — сделать самый лучший по качеству автомобиль, Toyota уже это делает, присоединяйся!

Цель может быть разрушительной, например: «Хочешь демократии — смени свое правительство!». Ценность — демократия, свобода. Норма — правительство должно быть демократическим. Противоречие — сейчас правительство недемократическое. Разрешение противоречия — правительство нужно менять.

Третий этап: поддержка актуальности цели и обеспечение текущего влияния на ее реализацию. Основное влияние на ее реализацию оказывается в виде публично объявленной программы достижения цели.

Для сохранения влияния и предотвращения перехвата управления субъект управления объявляет себя лидером, если цель созидательная. Если же она разрушительная, то он, как правило, занимает позицию консультанта.

Поддержка позиции лидера/консультанта обеспечивается тремя основными способами:

• формирование организационных структур: ассоциации, комитеты по стандартизации, НКО и др.;
• финансовая и материальная поддержка: спонсорство, инвестиции, непрямая помощь;
• организация коммуникаций, по возможности доминирование в информационном поле.

Рекомендации по контролю: текущий контроль. Отслеживает актуальность идеи управления и количество вовлеченных в достижение цели объектов управления.

Способы оценки могут быть прямыми (например, количество участников ассоциации или присоединившихся к стандарту организаций) или непрямыми (к примеру, количество публикаций в СМИ на заданную тему).

Социологические исследования, регистрирующие процент людей, разделяющих те или иные ценности, дают важную информацию, если объектом управления являются физические лица. Обычно для крупных проектов субъект управления заранее создает собственную или аффилированную инфраструктуру социальных исследований.

Выводы

Перечисленные методы управления охватывают весь возможный диапазон характера цели, масштаба управления и изменчивости условий. Сохранение управляемости при росте масштабов управления и изменчивости внешней среды связано с ограничением использования властного ресурса или полным отказом от него.

Методы управления не конкурируют друг с другом. Не существует более важных или менее нужных методов. Они взаимодействуют между собой, обеспечивая достижение единой цели.

Идеологическое управление, например, вовлекая в достижение цели независимые объекты, управляет процессом с помощью дерева целей. Реализация заданий нижнего уровня осуществляется в том числе с использованием планирования.

Инициирование цели, реализуемой идеологическим управлением, было произведено вследствие прямого приказа, отданного в рамках реализации стратегических установок, принятых неким коллегиальным органом.

Задача управляющего — сделать осознанный выбор метода управления применительно к целям и условиям. Пространство для выбора — шесть методов управления, приведенных в статье.

Принципы Сунь Цзы в современном бизнесе

Как работают принципы из стратагем «Искусство войны» при разработке бизнес-стратегий и решении практических задач управления.

Базис философии Сунь Цзы основывается на четырех составляющих: изучение и знание своего положения и ситуации врага; манипуляция (комбинация необычного и обычного); создание возможности для легкой победы и применение максимальной силы в соответствующий момент.Все эти составляющие связаны с понятием силы. Японский бизнес-гуру Кеничи Омае самым важным изречением Сунь Цзы считал следующее: «Лучшая стратегия — добиться своих целей без борьбы». Другими словами, достичь их можно только в беспроигрышной ситуации или с позиции абсолютной силы. Если вам говорят иначе, это неправда, поскольку нельзя, отдав атомную бомбу, вести диалог с позиции силы и пытаться достичь чего-то без борьбы, показать себя бессильным и быть при этом влиятельным. Когда вы остаетесь без главного ресурса — силы, впоследствии любая победа неэффективна. Если вы не сильны, то невлиятельны и слабы. Книга Сунь Цзы «Искусство войны» насквозь пропитана идеями эффективности и скорейшей абсолютной победы с позиции силы, мощи и могущества. В данной статье рассмотрим несколько идей, связанных с силой, мощью и могуществом у Сунь Цзы в отношении процесса управления, а именно: победа в начале боя; мягкость воды как элемент силы; скорость как элемент силы; сила как одно целое. ПОБЕДА В НАЧАЛЕ БОЯ, или создание возможности для легкой победы В древности считали, что человек добра в битве побеждает того, кого легко победить. Поэтому победы человека, искусного в ведении битвы, не имеют славы отважных и мудрых, они — безупречны. Это означает, что человек вступает в поединок там, где победа гарантирована, и завоевывает уже проигравшего врага. Искусный в ведении битвы человек занимает позицию, где поражение невозможно, и не теряет своего шанса победить врага. Победоносная армия вступает в битву только после того, как обеспечит себе условия для победы в отличие от побежденной армии, ищущей победы лишь после вступления в схватку. Что мы здесь имеем? Хороший генерал/лидер/менеджер должен обладать сверхпреимуществом — он просто не может не победить. Он обеспечивает условия для своей победы и контроля над ситуацией, а его враги/конкуренты принимают эти правила. На языке бизнеса такую тотальную победу могут обеспечить любые стратегии снабжения будущего поля бизнеса: установление стандартов, создание спроса, оболочек, индустрий. По моему мнению, это хорошо отражается в концепции Стратегии Голубого Океана. Яркие примеры — Apple с его операционной системой и замыканием продуктов на нее, создание конфигураций для разработчиков и их зависимости от оболочки. Компания в данном случае своей системой-оболочкой создала условия для победы, все остальные ищут ее после того, как вступили в схватку. Принцип: лучше покорить вражескую армию без борьбы — требует длительной подготовки и культивирования ощущения победы еще в начале битвы и отражает уверенность и знания, она (победа) метафизическая, больше, чем игра. Ощущение победы требует прежде всего предельных усилий над собой, а для этого нужен незаурядный ум. Подняться над заурядностью и собой, сделать сверхусилие — именно так характеризуется процесс инновационности в наши дни. Ломка стандартов и создание новых продуктов и индустрий определяют позицию победителя. Победа очень часто должна быть непонятной для большинства, а именно: победа, которую могут понять обычные люди не является совершенной. Способность поднимать опавшие листья не может быть признаком большой силы, видеть солнце и луну не может быть признаком проницательного зрения, слышать гром не говорит о признаке хорошего слуха. Любая абсолютная победа требует осмысления. Это создание паутины вокруг стратегий врага или конкурента, когда менее искусный игрок до последнего может думать, что он выигрывает, не зная, что является частью ловушки, комбинации или стандарта, и его ведут к решающей битве, которая уже предрешена. Другой китайский стратег, Мэй Яо-чэнь, говорил: «Определи свой план внутри и создай потенциал ситуации извне — так достигнешь победы». Гордон Гекко, герой фильма «Уолл-стрит», хвастался: «Я не бросаю дротики в доску, а ставлю на очевидные вещи. Читай книгу Сунь Цзы «Искусство войны», и тебе станет понятно, что каждая битва выигрывается перед ее началом». Концентрация важна не только во время войны, но и в процессе моделирования ситуации при подготовке ее или деловой сделки. Она требует привлечения всех необходимых ресурсов для достижения цели. Ду Му, известный китайский поэт времен династии Тан, говорил: «Потенциал ситуации нельзя осознать заранее. Иногда пользу для себя можно извлечь из того, что полезно для противника. Тогда можно контролировать импульс развития событий и так добиваться победы». Что касается ситуаций и позиций, то очень часто это всего лишь ментальная игра. Умение не только поставить себя в ментальные координаты, но и создать их себе и врагу. Александр Вандегрифт, генерал-майор морской пехоты США, сказал: «Позицию редко теряют из-за того, что она уничтожена, но почти всегда потому, что лидер сам решил: ее невозможно удержать». Чжан Юй, китайский поэт эпохи Мин, говорил: «Потенциал ситуации достигается в результате следования событиям. Ситуацию определяет их развитие, поэтому о ней нельзя говорить наперед». МЯГКОСТЬ ВОДЫ КАК ЭЛЕМЕНТ СИЛЫ Принципы использования войск подобны воде, поскольку в ее характере избегать высоты и течь вниз. Победоносные войска избегают силы и нападают на слабость. Как вода направляет свое течение согласно особенностям земли, так и армия творит собственную победу, учитывая особенности врага. Одной из лучших иллюстраций такого подхода является стратегия компании Toyota, где используются гибкие производственные линии, которые легко могут быть переконструированы под новую модель автомобиля. Сунь Цзы: «Высокий стандарт использования войск — когда нет позиции. Даже наиболее глубоко внедренные шпионы не смогут найти твоих позиций, а величайший мудрец — путей против армии. Поэтому победа в результате приспособления к обстоятельствам врага никогда не будет одержана войсками; все знают, что я сделал для того, чтобы победить, но никто не знает, какие методы и стратегии использовал. Выигрышные стратегии никогда не повторяются, они приспосабливаются, учитывая бесконечно меняющиеся ситуации. Армия никогда не имеет стабильной позиции и формы. Поэтому человек, который побеждает, учитывая особенности врага, считается божественным». Toyota всегда разрешает всем желающим посмотреть на производственные линии. Все видят процесс, результат, выражающийся в эффективности и адаптивности компании, но воспроизвести это не могут. Эксперты говорят, что поведенческие паттерны победителя невидимы, не описаны в инструкциях, и требуется много времени, чтобы их постичь. Все по Сунь Цзы. Критические аспекты Toyota: практики, инструменты принципы видимые, а управленческое мышление и привычки — невидимые. Логику производственных принципов и практик трудно понять без понимания фундаментальной логики компании. Даже сотрудники не могут четко ее воспроизвести. У Сунь Цзы данный принцип звучит следующим образом: «Искусный в ведении войны может вести всю армию так, как будто он ведет одного человека. Он ставит воинов в ситуацию без выбора. Искусство генерала состоит в том, чтобы сохранять спокойствие, а свои мысли недосягаемыми для других. Он должен быть строгим и хорошо организованным, способным скрывать информацию от солдат и офицеров, чтобы они ничего не знали о его стратегиях. Ему необходимо их менять, чтобы солдаты не поняли его замыслы; менять местоположение военного лагеря и ходить разными маршрутами, чтобы те не догадались о его намерениях». Невозможно понять принципы Toyota и через обратный инжиниринг, так как в данном случае мы увидим решение лишь определенного отрезка времени, а компания постоянно совершенствует и меняет процессы и продукты, поэтому паттерны такого совершенствования, работающие в ней, непостижимы. Если мы попытаемся повторить или сделать реинжиниринг, у нас ничего не выйдет, поскольку нет цели и понимания того, что делать. Ведь давно известно, что сама сущность войны делает абсолютную определенность невозможной, а слишком большое количество участников-игроков лишь увеличивают ее. Успех зависит от способности адаптироваться к меняющимся ситуациям. Известный баскетбольный тренер Джон Вуден говорит: «Чтобы обстоятельства менялись нам на благо, необходимо сначала изучить ситуацию, а потом приспособиться к сложившимся условиям». Мы можем распланировать свой путь до мельчайших деталей, но все же возникает нечто непредвиденное. В таких случаях нам нужно уметь приспосабливаться. СКОРОСТЬ КАК ЭЛЕМЕНТ СИЛЫ Американский актер и юморист Вилл Роджерс говорил: «Нужно постоянно двигаться, даже если ты на правильном пути, тебя обгонят, если будешь сидеть на месте». Сунь Цзы: «Скорость — самое важное в использовании армии. Используй шанс, когда враг не готов. Иди теми путями, где тебя не ждут. Нападай на врага там, где он не обороняется». Поскольку во время войны планы рушатся, инструкции и информация понимаются неправильно, коммуникации нарушены, то имеют место ошибки и непредсказуемые явления. Именно естественный беспорядок создает возможности для оппортунистического ума. Речь идет о стратагеме: «Используй шанс, чтобы забрать овцу», что метафорически отражает постоянную, всеобъемлющую готовность воспользоваться любым шансом. То есть речь идет о постоянной бдительности и открытости к малейшим возможностям. Сунь Цзы: «Если враг дал тебе шанс, быстро его используй. Нападай на самое важное для него место, не договариваясь с ним о дате битвы. Следи за закономерностями изменений в стане врага и принимай стратегические решения, учитывая их. Вначале веди себя, как девственник, тогда враг расслабится и раскроется, затем будь быстрым, как заяц, который бежит, и противник не будет иметь времени защититься». Война — это столкновение человеческой воли и испытания на выносливость и внутреннюю силу, что в современных условиях действительно и в отношении бизнеса. Сунь Цзы: «То, что позволяет скорости бурного потока нести на себе камни, есть мощь». «То, что позволяет скорости хищной птицы поразить свою жертву, есть рассчитанность удара». Чжан Юй комментирует: «Хищник, желая схватить птичку, непременно рассчитывает расстояние, внимательно наблюдает за ней и только потом нападает, поэтому он в состоянии поразить свою жертву». Большая преобладающая сила должна быть похожа на удар молотком: сфокусированной, прямой и быстрой — хардбол (от английского «hard» — «жесткий» и «ball» — «шар»). Это военно-тактическая командная игра с применением пневматического оружия, стреляющего свинцовыми и стальными (в медной оболочке) шариками и пулями. Армия атакует врага подобно камню, который крушит яйцо; в этом заключается принцип использования сильного для нападения на слабого. У Сунь Цзы есть изречение: «Бить камнем по яйцу» (современная китайская идиома: бить яйцом по камню, что означает — без шансов). Чтобы сделать эту идиому более сокрушительной, скажу, что в китайском переводе, подразумевается яйцо еще без скорлупы, поэтому сила и ее использование должны быть бескомпромиссны подобно камню, который разбивает его. Пять принципов хардбола перекликаются с Сунь Цзы и, по нашему мнению, иллюстрируют современную бизнес-науку: игроки в хардбол без устали фокусируются на конкурентных преимуществах; хардбол-конкуренты пытаются конвертировать конкурентное преимущество в решающее; хардбол-игроки прибегают к косвенным атакам; они поддерживают волю к победе у своих работников; хардбол-игроки определяют яркую линию, за которую нельзя перейти. Искусство силы Если в этимологическом словаре найти слово «мощь» (могущество, стратегическое преимущество), в трактате Сунь Цзы, то можно увидеть, что оно состоит из двух знаков: знаков "искусство" и "сила". В сознании древних китайцев слово «могущество» («мощь») было синонимом понятия «искусство силы». Книга Сунь Цзы «Искусство войны» посвящена этому понятию, объясняет его и предоставляет инструкции, как этого добиться, чтобы с его помощью достичь абсолютного могущества. СИЛА КАК ОДНО ЦЕЛОЕ Если продолжать предыдущую тему, то нас могут заинтересовать такие вопросы: как хардбол-игроки поддерживают волю к победе у своих работников; как создать среду, где все стремятся достичь бизнес-целей? Сунь Цзы: «Во время битвы сложно отслеживать местоположение друг друга постоянно, поэтому используются сигнальные флаги, гонги и барабаны как средство коммуникации, их смысл в объединении ушей и глаз. Когда все солдаты объединены в одно целое, смельчаки не смогут атаковать, а трусы — бежать. Это искусство управления большими армиями». Ключевым здесь является понятие «объединенные в одно целое». В современной науке есть доказательства для этого явления даже на нейронном уровне. Вот как об этом говорят эксперты: «Это определенное ощущение «резонанса» (или одного целого) возникает в значительной степени бессознательно благодаря зеркальным нейронам и циркуляции веретенообразных нейронов. В процесс вовлекается и другой тип нейронов-осцилляторов, которые координируют людей, физически регулируя, как и когда их тела будут двигаться вместе. Осциллятор можно увидеть в действии, когда наблюдаешь за людьми, собирающимися поцеловаться. Их движения напоминают танец — одно тело реагирует на другое безошибочно. Такую же динамику демонстрируют два виолончелиста, играющие вместе. Они не только водят смычком по струнам в унисон, более того, благодаря осциллятору правые полушария мозга обоих музыкантов больше скоординированы, чем правое и левое полушария мозга каждого из них». Согласно философии, принятой в управлении морскими пехотинцами США, можно рассматривать человеческую возможность коммуницировать интуитивно с помощью взаимопонимания, используя минимум ключевых, хорошо понятных фраз или даже предвидя мысли друг друга, что является более действенным путем коммуникации, чем детальные, развернутые инструкции. Почему возникает такая эффективная коммуникация? Почему в команде исчезают барьеры понимания и границы иерархии, когда речь идет о достижении и знании? Выглядит несколько иронично, но настоящая скромность зависит от безграничной самоуверенности. Сильное эго не противоречит скромности и смирению, оно необходимо и важно для настоящей скромности. Нужно чрезвычайное количество уверенности, отваги и самоуважения, чтобы показать уязвимость, поделиться достижениями, преодолев зависть и подозрение. Необходимо бесстрашное самоуважение, чтобы принять тот факт, что наша скромность будет ошибочно воспринята как робость или неполноценность в огне конкуренции. И только здоровое эго фокусируется на том, что важно для успеха без постоянных сомнений по поводу несостоятельности по сравнению с делами или заработками других людей. Согласно утверждению Нассима Талеба, американского эссеиста, математика и трейдера, Джордж Сорос, принимая финансовое решение, продолжает искать доказательства того, что его теория неверна. Это наверняка настоящая самоуверенность — способность смотреть на мир без необходимости искать знаки, которые льстят вашему эго. Безграничная уверенность в собственных силах позволяет сконцентрироваться на самом важном для успеха. Здесь уместно употребить японскую поговорку: зрелый рис опускает голову. Есть еще один неожиданный подход к получению поддержки: «пригласить львов» критиковать идею. Это провокационно и вызывает опасения. Для чего это нужно делать? Некоторые люди, умевшие получать поддержку эффективнее всех, действовали вопреки естественному инстинкту маргинализировать тех, кто, по их мнению, не одобрил бы новую идею и упирался. Успешные люди не просто не нивелируют мнения несогласных, но и приветствуют их. Другой интересный пример из жизни Линкольна. Историк Дорис Кернс Гудвин в книге «Команда соперников» рассказывает о том, что Линкольн окружил себя разными людьми, включая соперников с сильным эго и высокими амбициями. Такие люди чувствовали себя свободно в испытании его авторитетом и не боялись спорить с ним. То есть Линкольн ставил себя в ситуацию, далекую от персонального комфорта, что позволяло ему реализовывать свой потенциал и способности гораздо лучше остальных. 5. СИЛА Сунь-дзи сказав: принцип керування великою армією — той самий, що й кількома вояками. Наказувати великій армії — те саме, що й кільком воякам, це — питання організації комунікацій. Що допомагає солдатам із різних частин війська могти протистояти ворогові, то це — прямі й непрямі стратегії. Армія атакує супротивника подібно до каменюки, що трощить яйце; в цьому полягає принцип використання сильного для нападу на слабке. Зазвичай, під час бою використовують прямі методи, а до непрямих удаються, аби перемогти. Тому стратегії генерала, досвідченого в уживанні непрямих метод, — безмежні, як небо й земля, й такі ж невичерпні, як річки та потоки. Взоруючись на сонце й місяць, він сідає, аби знову зійти, немовби чотири пори року, він минає свій час, аби знову повернутися. Є не більше ніж п’ятеро головних нот, але їхніх змін і трансформацій неможливо переслухати; маємо не більше як п'ятеро основних кольорів, але відтінків, породжених їхніми змінами й трансформаціями, годі сприйняти зором; основних смаків — не більше ніж п'ятірко, проте утворені завдяки їхнім змінам і трансформаціям присмаки переважають кількість тих, що їх можливо відчути насмак. У будь-якому протистоянні в арсеналі маємо не більше ніж прямі й непрямі стратегії, але їхні зміни й трансформації — безмежні. Непряме та пряме підтримують і підсилюють одне одного так само, як коло без початку й кінця. І кому до снаги їх вичерпати? Швидкість стрімкої води може рухати кругляками (*) — це й називають силою. Хижа птаха падає на здобич і шматує її згідно з точним розрахунком часу та відстані. Тільки ж-бо бувалий у бойових бувальцях здатен володіти жахливою силою й точним визначанням часу та місця. Його сила скидається на натягнутий лук-самостріл, а розрахунок терміну й відстані — на відпускання язичка того лука-самостріла. Навіть серед метушні й гуркоту бойовища його не заскочить сум'яття. І навіть у хаосі баталії він тримає лаву, і його перемогти — зась. Удавай, що ти в безладі, коли добре організований; клей із себе боягуза, бувши сміливим, показуй, буцімто слабкий, тоді як тебе сповнюють сили. Відмінність між хаосом і ладом полягає в організації та структурі; різниця між сміливістю й боягузтвом випливає з перебігу січі, а між слабкістю та силою — з використання потужности армії. З огляду на це досвідчений у воєнних діях маніпулює ворожими рухами, створює умовини, що змусять ворога їм підкоритися. Він спокушає супротивника принадами й очевидно, що той скористається цим. У такий спосіб він змушує недруга рухатися й очікує його сповнений своїх сил. Обстріляний військовик шукає перемоги зі становища й обставин, не вимагає занадто багато від своїх людей. Отож бо й спроможний вибрати правильних і довірити їм розвинути перевагу зі стратегічної позиції. Той, хто знає, як посилювати стратегічні козирі, посилає своїх людей на бойовище подібно до покотючих колод і кругляків. Колодам і круглякам природно бути непорушними на поземній (**) площині, але на похилій вони — на кшталт покотилів (***); квадратне має здатність зупинятися, а кругле — скочуватися. Отим бо й сила командира, що набив руку, залучавши людей до баталії, скидається на натиск від падіння кругляків, що котяться донизу з великої висоти. Переклад с давньокитайської Сергія Лесняка (*) кругляк — камінь круглястий (**) поземний — горизонтальний (***) покотило — кружало, коло, обід, горщик тощо; одно слово, те, що котиться Об авторе: Сергей Лесняк, директор RR Commodities (Шанхай, Китай).