Правила измерения

Глава из книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

У традиционных методов измерения удовлетворенности клиентов очень много недостатков. И они известны всем, поэтому отметим лишь некоторые из них.

• Большинство опросов слишком длинные. Они создают ненужные сложности и впустую тратят время клиентов.
• Они разработаны для составления отчетов, а не для обучения и улучшения работы специалистов, непосредственно взаимодействующих с клиентами.
• Часто они анонимны, что не позволяет замкнуть контур с каждыми конкретным клиентом.
• Составлены на языке исследователя, а не клиента.
• Доля ответивших обычно мала, следовательно, результаты ненадежны.
• Зачастую на вопросы анкеты отвечают случайные люди, особенно при работе с корпоративными клиентами, поскольку у руководителей высшего звена, ответственных за принятие решений о покупках, редко находится время на заполнение анкет.
• Результаты часто подтасовывают, а фактами манипулируют (вспомните, давно ли автодилер упрашивал вас поставить ему максимальную оценку).

Цель этой главы заключается в том, чтобы показать, как можно измерять обратную связь с клиентами и управлять ею так же четко и скрупулезно, как вы измеряете и управляете прибылью. Для этого необходимо разработать такой же эффективный процесс измерений, как в Enterprise или Apple, и избавиться от недостатков традиционных опросов по удовлетворенности. Это непросто! Концепция системы Net Promoter может казаться простой, но создание надежного процесса оценки — задача очень трудная. Вероятно, на это уйдет не меньше сил и ресурсов, чем вы сейчас тратите (или, скорее, разбазариваете) на традиционные опросы. А если фокус на клиенте представляет собой приоритет для вашей компании, возможно, вам потребуется для этого не меньше ресурсов, чем вы тратите на обеспечение стабильности финансовых показателей.

Что касается ответа на вопрос как, то здесь, несомненно, приготовьтесь немного потерпеть. Стандарты бухгалтерского учета эволюционировали веками. Они изложены на тысячах страниц, во многих томах, однако по-прежнему совершенствуются и дорабатываются и до сих пор полностью не защищены от подтасовок и манипуляций. А к задаче не менее тщательного измерения взаимоотношений с клиентами мы подошли совсем недавно. Поэтому неудивительно, что прежде чем будут выработаны общепринятые стандарты в этой области, придется немного поэкспериментировать

Впрочем, это не должно помешать нам начать действовать. Уже сегодня многие компании освоили основы научной оценки взаимоотношений с клиентами и их поведения. И уже сегодня можно сформулировать ряд фундаментальных принципов, которые послужат надежной отправной точкой для любой компании. Эти правила позволяют четко, детально, своевременно и достоверно рассчитать, сколько у компании клиентов со статусом промоутеров — иными словами, оценить, что ваши клиенты действительно чувствуют в настоящий момент. Эти принципы можно использовать и для того, чтобы сфокусировать внимание всей организации на обслуживании клиентов, и создать ответственность за хорошие взаимоотношения с ними.

Принцип 1: задавайте главный вопрос и очень немного других вопросов

В большинстве случаев для разделения клиентов на разные категории (промоутеров, пассивных и детракторов) достаточно задать единственный главный вопрос, звучащий обычно, подобно вариации на тему: «Насколько велика вероятность, что вы порекомендуете нас своему другу или коллеге?» За этим, как правило, следует проистекающий из ответа вопрос, который формулируется примерно как: «Какова основная причина, по которой вы оценили наше обслуживание именно так?» Ответ на него позволяет провести первичную диагностику первопричины и помогает определить, какой именно менеджер должен связаться с данным клиентом для проведения дальнейшего анализа и сбора дополнительной информации. Есть еще один хороший вопрос, с помощью которого обнаруживается причина любой оценки ниже максимальной: «Какое самое важное улучшение повысит вероятность того, что вы порекомендуете нас другим людям?» Обратите внимание, ответы на все последующие вопросы позволяют только начать диагностику; на вычисление самого показателя они не влияют.

Для большей уверенности в результате может потребоваться сбор дополнительных сведений. Убедившись, что система обратной связи работает эффективно, вы можете экспериментальным путем протестировать возможность включения еще одного или двух вопросов, если будете внимательно следить за тем, чтобы это не привело к ухудшению процесса оценки и увеличению расходов. Но будьте осторожны: список должен быть коротким. Добавление большого количества вопросов общего характера, как правило, серьезно снижает эффективность опроса: ответы на них содержат очень мало полезной информации, зато отнимают много времени и, как следствие, резко сокращают количество ответивших. Более того, эти ответы сбивают с толку сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами и больше всего нуждаются в простоте и ясности. Мы особо подчеркиваем этот момент, так как менеджеры всегда поддаются искушению включить новые вопросы в любой опрос. Но если говорить о NPS, каждый дополнительный вопрос повышает сложность и влечет за собой нежелательные расходы. Мы в Bain, например, при использовании процесса Net Promoter для опроса своих клиентов — в основном руководителей крупных транснациональных компаний, — обнаружили, что сокращение анкеты до нескольких вопросов позволяет удвоить количество ответивших и довести коэффициент отклика до уровня выше 60%.

Если же вы хотите выяснить, почему клиент поставил ту или иную оценку, лучше всего поручить менеджерам и специалистам по работе с клиентами пообщаться с ним лично, причем сделать это необходимо как можно скорее после получения оценки. Эффективны в данном случае и форумы, обеспечивающие возможность группового обсуждения. «Мы проводим слишком много опросов и используем слишком длинные анкеты, — считает сооснователь компании Intuit Скотт Кук. — По-настоящему нам просто необходимо больше менеджеров, которые будут непосредственно общаться с клиентами, уметь слушать и должным образом реагировать на то, что услышали. Рассылка большого количества анкет, возможно, и позволяет создать иллюзию, будто бы фирма фокусируется на клиентах, на самом деле это лишь лазейка для менеджеров высшего звена, пытающихся уклониться от личного общения с клиентами». Короче говоря, если ваша нынешняя внутренняя (базовая) анкета для оценки индекс чистой поддержки включает более пяти вопросов, то, сократив ее, вы, скорее всего, окажете большую услугу и своей компании, и клиентам. Так и знайте!

Принцип 2: выберите шкалу, которая работает, и придерживайтесь ее

Обратитесь в десяток исследовательских фирм, и вам предложат десять разных аргументов, почему их шкала (да/нет, с тремя, четырьмя и семью вариантами ответов, с нейтральной средней точкой и без нее) больше всего подходит для любой системы обратной связи с клиентами, и каждый будет отстаивать свое мнение практически с религиозным фанатизмом. Но цель NPS заключается не в обеспечении чистоты исследования, а в создании надежной операционной системы. Мы в Bain подошли к выбору лучшей шкалы объективно и непредвзято, огромный опыт работы с клиентами позволил нам выявить важные практические и эмпирические преимущества шкалы от 0 до 10, где 10 обозначает «очень вероятно», а 0 — «маловероятно». Нет сомнений, что в определенных ситуациях хорошо работают и другие шкалы. Enterprise, например, достигла выдающихся успехов, используя пятибалльную шкалу. Progressive Insurance тоже добилась прогресса с традиционной пятибалльной шкалой, благодаря чему ее специалисты по маркетинговым исследованиям имели возможность сравнивать результаты текущих и прошлых опросов. И все же сегодня руководители Progressive Insurance сожалеют, что в свое время не стали пользоваться десятибалльной системой, ведь нет особого смысла поддерживать совместимость со старой (неэффективной) системой. Шкала от 0 до 10 имеет множество существенных преимуществ.

• С точки зрения клиентов, эта шкала пробуждает интуитивные ассоциации, возможно, из-за аналогии со школьными оценками. Они быстро понимают, что 10 или 9 баллов соответствуют наивысшей оценке, 8 или 7 — означают «удовлетворительно», а 6 и ниже — «неудовлетворительно». Но и в странах с другой системой школьных оценок, например в Германии, десятибалльная шкала работает эффективно. Да и сотрудники, которые в свое время несколько лет отсидели за партой, без труда соотнесут школьные оценки со шкалой, и им не нужно изучать курс статистики, чтобы правильно их интерпретировать.
• В большинстве стран используется метрическая система — не потому, что метр представляет собой некую волшебную единицу измерения, просто десятичная система счисления лучше воспринимается нами, привыкшими к десятичным цифрам. Поэтому большинство культур и народов нашей планеты мыслят именно десятками. Каждому понятно, что это значит, когда, например, спортсмену на Олимпийских играх ставят «десятку».
• Клиенты, убежденные в том, что нет предела совершенству, часто отказываются ставить кому-либо максимальный балл, даже если уровень обслуживания удовлетворяет их целиком и полностью. В этом случае «девятка» становится альтернативой, позволяющей не перемещать их в категорию пассивных. Кроме того, если при последующем опросе «десятка» превращается в «девятку», это становится сигналом тревоги.
• Как бы продуманно и четко ни была скомпонована анкета, при использовании шкалы от 1 до 10 некоторые клиенты обязательно перепутают местами максимум и минимум: они поставят единицу, на самом деле имея в виду 10 баллов, поскольку обычно номер первый означает лучший. При использовании шкалы от 0 до 10 такое случается редко, поскольку ноль всегда означает низший балл. Например, врачи всего мира, прося пациентов описать степень болевых ощущений, интуитивно применяют шкалу от 0 до 10, и даже пребывающие в очень тяжелом состоянии люди без дополнительных объяснений понимают, что ответить. Это относится и к шкале Апгар¹, используемой для оценки здоровья новорожденных; врачи, медсестры и другие медицинские специалисты всего мира без труда пользуются этой универсальной шкалой от 0 до 10.
• При применении шкал с меньшим числом пунктов нивелируются серьезные расхождения в уровне лояльности клиентов. Клиент, поставивший 10 баллов, значительно лояльнее, чем поставивший 9 или 8 баллов; он готов рекомендовать компанию другим людям и совершать повторные покупки. Конечно, разница при падении с девятки до восьмерки еще более резкая, поэтому клиентов, поставивших такую оценку, относят уже к категории пассивных. И все же очень правильно проводить четкую грань между 9 и 10 баллами — и поощрять сотрудников стремиться к «десяткам».
• Наконец, стандарт от 0 до 10 принят многими ведущими мировыми компаниями, включая Philips, Apple, General Electric, American Express, Allianz, Intuit, Home Depot, PricewaterhouseCoopers, KMPG, Southwest Airlines и JetBlue. Компании, придерживающиеся этого стандарта, могут сравнивать свои показатели с передовым опытом других компаний, входящих в неуклонно растущую базу данных пользователей NPS.

Стоит отметить, что клиенты разных стран имеют тенденцию ставить оценки по-разному. В Нидерландах и Японии очень немногие поставят поставщику 10 баллов, тогда как в Латинской Америке эта оценка очень распространена. И все же корректировать баллы не следует. Международным компаниям просто нужно признать, что нет смысла систематизировать подразделения по регионам. Правильнее сравнивать показатели деятельности с баллами местных конкурентов, оценки которых будут в той же мере подвержены влиянию локальных отличительных особенностей.

В любом случае, хотя мы настоятельно рекомендуем шкалу от 0 до 10, самое важное при выборе шкалы — выбрать ту, которая больше всего подходит для вашего бизнеса. Наилучший способ определить эффективность той или иной шкалы — проверить, насколько четко и точно она подразделяет клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов в соответствии с их поведением и вдохновляет ли она сотрудников на правильные действия. Если шкала проходит этот тест, можно выработать единый стандарт для всех опросов с использованием NPS для всех подразделений компании и всех географических регионов.

Принцип 3: избегайте путаницы при использовании внутренних (снизу вверх) и внешних (сверху вниз) оценок

Лучший способ определить свою позицию по сравнению с конкурентами — это оценка сверху вниз, или внешняя сравнительная оценка. Она предназначена скорее для отображения относительной эффективности, нежели для получения данных и дальнейшей диагностики. Обычно компании проводят такую оценку с применением опросов по методу двойного слепого опроса, в ходе которого ни респондент, ни проводящая опрос фирма не знают, кто спонсировал исследование. Например, компания Philips ежегодно нанимает исследовательскую компанию для составления сопоставимых выборок по клиентам Philips и клиентам каждого ее ключевого конкурента практически по всем основным бизнес-направлениям и по каждому четко обозначенному географическому рынку. Благодаря анонимности опроса устраняется необъективность в показателях, выбираемых клиентами при ответе на вопросы анкеты, которая в противном случае непременно исказила бы относительные оценки. Конечно, при таком подходе невозможно больше узнать об опыте каждого конкретного клиента и решить возникшие в ходе обслуживания проблемы, замкнув тем самым контур с ним. Поэтому компании иногда включают в свои исследования сверху вниз ряд вопросов диагностического характера, позволяющих собрать общую информацию об этих клиентах и в целом понять, почему они стали промоутерами, пассивными или детракторами.

В любом случае самое важное правило, которое необходимо выполнить при проведении опроса сверху вниз, заключается, во-первых, в том, чтобы на вопросы отвечали «правильные» клиенты; во-вторых, чтобы их ответы были честными; и в-третьих, чтобы обеспечивался достаточный размер выборки и, как следствие, разумные интервалы статистической достоверности, а отклонения в показателях конкурентов были значимыми.

Хотя подобный опрос критически важен для определения относительных показателей, относитесь к нему, как к оценкам в зачетной книжке в конце семестра. Он позволяет оценить ваш прогресс и помогает установить ряд приоритетов для улучшения ситуации, но с точки зрения стимулирования ежедневных и еженедельных усовершенствований особой пользы не приносит. Для этого вам потребуется отдельный процесс, так называемая оценка снизу вверх, или внутренняя оценка, которая способствует замыканию контура с клиентами, позволяет лучше оценить фактическую ситуацию и стимулирует изменения.

Обычно опросы снизу вверх проводятся после конкретных сделок. Например, Enterprise проводит выборочный опрос клиентов через несколько дней после завершения срока проката автомобиля. Apple анкетирует клиентов вскоре после совершения покупки ее товара в магазине. American Express проводит опрос держателей карт сразу после обращения в службу поддержки. При работе с корпоративными клиентами, с которыми взаимодействие осуществляется постоянно, опрос снизу вверх может быть инициирован в конце квартала или накануне годовщины компании. Например, Philips проводит опросы менеджеров больниц и персонала лабораторий об оборудовании систем визуализации и его обслуживании дважды в год. Разные компании используют в качестве отправных точек исследований разные сделки; отличаются и формулировки вопросов. Некоторые, например, считают, что в определенных обстоятельствах вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другим?» задавать неуместно; вместо этого спрашивают, удовлетворен ли клиент сделкой. (А некоторые компании задают оба вопроса.) Впрочем, независимо от деталей, главная цель при использовании NPS заключается в том, чтобы правильно поделить клиентов на категории и помочь специалистам по работе с клиентами диагностировать проблемы, учиться и принимать реальные меры для исправления ситуации. Процесс оценки снизу вверх гарантирует, что проводит исследование и делает выводы именно тот человек, чье поведение предполагается изменить (или его непосредственный руководитель). Операционные опросы данного типа и обеспечиваемый ими замкнутый контур с клиентом служат обязательным условием системы Net Promoter, так что непременно обеспечьте внедрение данного компонента.

Принцип 4: добейтесь увеличения доли ответивших среди важнейших клиентов

В идеале было бы хорошо наладить обратную связь со всеми клиентами, но часто разумнее начать с тех, кто больше всех для вас важен, — с ключевых клиентов. В любом случае это имеет смысл с чисто практической точки зрения. Ключевые клиенты приносят наибольшую прибыль, именно их вы больше всего хотели бы видеть в роли промоутеров. Такая сегментация позволяет выработать эффективные и экономически обоснованные стратегии, направленные на улучшение взаимоотношений с клиентами. Например, в настоящее время многие розничные банки борются за удержание и повышение уровня обслуживания самых прибыльных клиентов. Но могут ли они позволить себе необходимые для этого инвестиции? Если сосредоточиться исключительно на обратной связи общего характера, в которой обычно доминируют голоса низкорентабельных клиентов, то, как правило, серьезные инвестиции в данном случае делать непозволительно. Если же сегментировать клиентов по критерию прибыльности, обычно выясняется, что у компании имеется немалый резерв для инвестиций, с помощью которых можно серьезно улучшить впечатление наиболее ценных постоянных клиентов.

Помните, что цель анализа NPS заключается не только в исследовании отношения к компании, но и в том, чтобы поделить клиентов на категории и в итоге спрогнозировать устойчивое, количественно измеримое поведение разных групп. Необходимо точно знать, сколько у вас промоутеров, детракторов и пассивных, а также почему и как эти цифры изменяются со временем. Вот почему не следует полагаться на небольшую выборку — выборки должны быть большими, а еще лучше проводить сплошной опрос. Для обеспечения надежности результатов нужно также обеспечить большую долю ответивших. В компании Enterprise количество ответивших на вопросы клиентов превышает 95%. В компании Allianz доля ответивших среди индивидуальных корпоративных клиентов составляет не менее 80%. Согласно здравому смыслу, если этот показатель ниже 65%, требуются изменения. И если доля ответивших неуклонно уменьшается, значит, следует пересмотреть используемый подход.

Как правило, особенно трудно обеспечить достаточное количество ответов от «правильных» респондентов при работе с корпоративными клиентами. В Bain, например, считается правильным регулярно обновлять список принимающих решения руководителей в каждой компании — клиенте, а также перечень менеджеров разных уровней, непосредственно сотрудничающих с нашими командами. Мы тщательно отслеживаем их реакцию и уверены, что в каждой организации-клиенте, на каждом ее уровне, нам известно мнение именно «правильных» людей. В данном случае большая доля ответивших тоже свидетельствует о надежности процесса. Некоторые компании автоматически считают каждого отказавшегося отвечать детрактором, поскольку нежелание инвестировать время в ответы короткой анкеты само по себе указывает на наличие проблем в отношениях.

Один тест поможет вам убедиться в надежности способа составления выборки; его суть состоит в том, чтобы изучить поведение клиентов, проигнорировавших опрос, и сравнить его с поведением тех, кто ответил. Например, компания Progressive Insurance, проанализировав количество перезаключенных страховых полисов среди отказавшихся отвечать клиентов, обнаружила, что оно существенно меньше, чем среди ответивших. Вообще, измерение NPS по методу снизу вверх с применением процедуры опроса с низкой долей ответивших может дать запутанные и недостоверные результаты. Рассмотрим пример на рис. 5.1 и 5.2; хотя он гипотетический, но вполне реалистичный, поскольку основан на результатах исследований сразу нескольких реальных компаний. Внутренний опрос, проводившийся по методу снизу вверх (доля ответивших составила 20%), выявил, что NPS составляет 50% (60% промоутеров минус 10% детракторов). Однако, проанализировав поведение отказавшихся отвечать клиентов — количество повторных покупок, увеличение объема покупок со временем и другие показатели, специалисты фирмы подсчитали, что на самом деле соотношение в данной группе было таким: 10% промоутеров, 40% пассивных и 50% детракторов. Иными словами, среди 80% клиентов, проигнорировавших опрос, показатель NPS был -40%. Следовательно, реальный NPS компании в целом составлял -22%.

Принцип 5: отчитывайтесь о показателях NPS и обсуждайте их так же часто, как финансовые результаты

Одна известная компания из сферы высоких технологий гордо демонстрирует результаты ежегодных опросов удовлетворенности клиентов в доказательство своего неуклонного стремления к хорошим взаимоотношениям с потребителями. Каждую весну она по электронной почте рассылает тысячам клиентов анкету с восемью десятками вопросов. К лету большинство результатов опроса уже занесены в таблицы и представлены в виде отчетов. Премиальные выплаты всем сотрудникам, начиная с СЕО компании и заканчивая техническим персоналом, начисляются с учетом этих данных, однако выплачиваются только в конце года! Понятно, что за двенадцать месяцев компания составляет дюжину планов продаж, а также четыре квартальных отчета, над которыми кропотливо трудится финансовый персонал фирмы. Каждый сотрудник компании знает, что обслуживание представляет собой важнейший компонент успеха бизнеса, однако показатель удовлетворенности клиентов находится в центре внимания самое большее одну неделю в году. Остальную же пятьдесят одну неделю компания сфокусирована исключительно на краткосрочных финансовых показателях.

Все это относится и к NPS. Если измерять и обсуждать данный показатель раз в год или раз в квартал, на него будут обращать внимание только в эти моменты; все остальное время сотрудники будут сфокусированы на прибыли. И действительно, если не организовать процесс измерения NPS таким образом, чтобы данные о нем предоставлялись и обсуждались с такой же частотой, с какой и основные финансовые показатели, то сотрудники будут расценивать NPS как очередную кратковременную корпоративную инициативу.

Оперативная оценка имеет еще одно неоспоримое преимущество: чем чаще составляются и предоставляются отчеты, тем больше шансов испробовать новые подходы и тактики и увидеть, работают ли изменения. Так, например, мы подсчитали, что при наличии у компании Enterprise 7 600 филиалов за двенадцать отчетных периодов можно провести более 91 тысячи разных экспериментов. Если же отчет составляется всего раз в год, то число полезных экспериментов едва дотянет до 7 600. Ну, а если отслеживать годовые показатели только по пяти странам, где работает компания, то экспериментов будет всего пять.

Возможно, вашей компании трудно наладить постоянный поток обратной связи с клиентами, например, из-за того, что вы относительно редко контактируете и взаимодействуете с ними, или, скажем, потому, что некоторые группы клиентов традиционно выступают против частых опросов. Но прекращать попытки не следует. Очень немногие люди откажутся ответить всего на два вопроса. Кроме того, порой лучше разбросать мелкие опросы на год, а не организовывать масштабное массовое исследование. Кстати, этот принцип применим и к опросу сотрудников. Сегодня многие компании проводят их массово раз в год, однако передовики использования NPS уже перешли на системы, позволяющие создавать более оперативные информационные потоки. Как вы узнаете из следующих глав, JetBlue, Rackspace и другие первопроходцы NPS проводят первичный опрос новых сотрудников через девяносто дней после поступления на работу, а потом ежегодно. Такой процесс обеспечивает стабильный поток данных и позволяет руководителям отслеживать ежемесячные и даже еженедельные тенденции. Благодаря непрерывному потоку данных, они правильно определяют приоритеты и точнее оценивают эффективность тех или иных направленных на улучшение инициатив.

Принцип 6: учитесь быстрее и улучшайте отчетность благодаря детализации данных

Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя врач, будь в его распоряжении только усредненные данные о давлении всех его пациентов, а не каждого в отдельности. Или полицейский, радар которого регистрирует среднюю скорость всех автомобилей на дороге, но не каждого в отдельности. Компании давно выучили этот урок в отношении финансовых показателей. Они измеряют прибыль не только на общекорпоративном уровне; они разделяют ее по филиалам, ассортименту, географическим регионам, предприятиям, магазинам и другим признакам. Такая детальная оценка эффективности позволяет отдельным сотрудникам и небольшим командам принимать более взвешенные решения и нести ответственность за результаты.

Такой же точности и детализации требует и индекс чистой поддержки. Если относиться к NPS как к инструменту операционного менеджмента, а не маркетинговых исследований, то линейные руководители должны взять на себя ответственность за него и за его использование в целях реального повышения эффективности. В компании Enterprise, например, введение оценки лояльности клиентов на уровне филиалов стало переломным моментом. Детализация данных обеспечила несравненно большую ответственность и лучшую отчетность сотрудников в деле обеспечения обратной связи с клиентами.

Конечно, для большинства компаний детальная оценка представляет весьма сложную задачу. На общее впечатление клиентов и, следовательно, на их лояльность влияют разные подразделения и службы. Например, клиент страховой компании взаимодействует с агентом, отделом оформления страховки, отделом страховых выплат, а порой и с андеррайтером. В Intuit давно поняли, что точная оценка впечатлений клиента от взаимодействия с компанией предполагает детальный анализ деятельности отдела обслуживания клиентов, подразделений технической поддержки и программного обеспечения, отделов продаж и маркетинга и инженерной службы.

Важно проводить четкую грань между удовлетворенностью клиента тем или иным конкретным контактом, например звонком в отдел обслуживания, и его лояльностью к компании в целом. Вот почему необходимо проводить исследования как сверху вниз, так и снизу вверх. Кстати, в службе клиентской поддержки компания может сразу после телефонного взаимодействия задавать определенной выборке своих клиентов два вопроса: полностью ли решены проблемы, по поводу которых вы позвонили? Порекомендовали бы вы нашу компанию другу или коллеге? Отслеживание NPS по каждому факту взаимодействия с клиентами позволяет менеджерам выявлять тенденции и диагностировать проблемы на ранней стадии, а также определять, какие отделы и сотрудники компании вносят наибольший вклад в превращение клиентов в промоутеров, и, соответственно, вознаграждать лучших. Если же говорить о лояльности в целом, то компания может продолжать задавать выборке из клиентской базы один вопрос: готовы ли люди рекомендовать ее другим и почему? В идеале комбинация этих данных позволит менеджерам получать суммарные результаты по сегментам клиентов, их прибыльности и по типам запросов или проблемам обслуживания, и поможет понять, в какие именно аспекты взаимоотношений с клиентами следует инвестировать дополнительные средства.

Если менеджеры утверждают, что оценка взаимоотношений с клиентами в их компании и так достаточно детальна, отнеситесь к этому скептически. Так, руководитель одной ведущей компании из сферы финансовых услуг рассказал, что они разделили специалистов по работе с клиентами на небольшие команды и выплачивают им премии в зависимости от личных достижений; следовательно, даже в самом низу иерархической структуры компании люди несут ответственность. Однако более тщательный анализ ситуации показал совсем другую картину. Оказалось, компания действительно отдельно оценивала продуктивность (количество звонков, обработанных за час) каждого оператора, но обратная связь с клиентами анализировалась совокупно, по целой смене из 150 сотрудников. Следовательно, частично размер премии зависел от показателей всей смены. Проблема заключалась в том, что не все сотрудники смены были знакомы друг с другом, и у людей не было стимула совместно работать над решением проблем или инвестировать время в наставничество и развитие менее опытных коллег. Служащие, естественно, концентрировались на единственном аспекте, на который они могли повлиять лично, то есть на собственной продуктивности, оценивавшейся по скорости завершения разговора с каждым конкретным клиентом.

Еще одна трудность для многих компаний заключается в постоянной перегруппировке рабочих команд. Например, в больнице один-единственный пациент может контактировать с лечащим врачом, диетологом, онкологом, анестезиологом, физиотерапевтом, рентгенологом, многочисленным младшим медицинским персоналом и администраторами. Более того, каждое отделение закрепляет за пациентами разных сотрудников. Как в этом случае отследить эффективность небольших команд, формирующихся вокруг каждого клиента? Ведь невозможно же просить пациентов заполнять анкету после каждого забора крови на анализ или рентгеновского снимка.

Логичное решение данной проблемы предложила сеть специализированных онкологических больниц Американского центра противораковой терапии (CTCA). Она модернизировала систему ведения историй болезни пациентов, начав регистрировать, какие именно отделения и конкретные сотрудники работали с каждым больным. По завершению срока пребывания в больнице оценки ставят сами пациенты и, по мере возможности, ухаживающие за ними родственники.

Эта методика позволяет СТСА вычислить NPS для каждого врача сети. А в завершение, так же, как баскетбольная команда сравнивает заработанные и проигранные очки за интервалы времени, за которые тот или иной игрок находится на площадке и на скамейке запасных, больница оценивает команды и отдельных сотрудников, используя средний NPS, полученный от всех своих пациентов. От такой обратной связи выигрывают все отделения, а передовиков можно ставить в пример полезных ролевых моделей.

Сосредоточив внимание как сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, так и руководителей сети на обеспечении высокого уровня обслуживания пациентов, СТСА добилась потрясающих результатов: по данным внутреннего исследования, NPS в компании превысил значение 80. Стив Боннер, председатель совета директоров и СЕО СТСА, объясняет: «Внедрение NPS позволило нам избавиться от проблем, связанных с оценкой лояльности клиентов и управлением этим показателем. Результаты выглядят весьма многообещающе, поэтому мы продолжили тенденцию удвоения роста доходов в условиях зрелой отрасли, которая наблюдалась у нас четыре года подряд.

Принцип 7: для гарантии точности результатов и во избежание необъективности проводите аудит

По иронии, чем детальнее становится отчетность, тем труднее обеспечивать честную и беспристрастную обратную связь с клиентами. Если больница всерьез решает взяться за вычисление индекса чистой поддержки, вскоре врачи начинают просить пациентов ставить им высокие оценки. Поставив в зависимость вознаграждение персонала от определенных показателей, мы тут же ставим под удар их достоверность — это каждый день подтверждается автодилерами. Можно сказать, что в бизнесе сам процесс измерения объекта изменяет его местонахождение и состояние — явление, аналогичное тому, которое Гейзенберг описал в физике². Однако вы можете существенно уменьшить негативный эффект «принципа неопределенности», постоянно помня о потенциальных источниках необъективности и сводя их к минимуму благодаря усовершенствованным методикам измерений.

Источники необъективности

Точность измерения индекса чистой поддержки страдает от четырех типов предвзятости: страх перед последствиями, подкуп (ты — мне, я — тебе), смещение выборки и завышение оценок. Относительная значимость этих искажений варьируется в зависимости от характера бизнеса, но все они требуют практического решения с учетом конкретных условий и обстоятельств (см. раздел «Боремся с необъективностью»).

Страх перед последствиями. Если поставщик владеет большой долей рынка — скажем, он намного крупнее клиента или он лидер в той или иной технологической сфере, — клиенты, как правило, боятся ставить ему плохие оценки. Например, промышленная компания поостережется негативно оценивать крупного поставщика, опасаясь того, что ее задвинут в самый конец очереди за «горячими новинками» или снизят уровень ее обслуживания. Один из способов добиться честной оценки — гарантировать каждому клиенту конфиденциальность. При работе с корпоративными клиентами можно сохранить некоторый уровень прозрачности, публикуя средние баллы по компании в целом, но не разглашая оценок отдельных лиц. Конечно, такой подход несколько усложняет процесс диагностики, зато помогает обеспечить честную обратную связь.

Подкуп и сговор. Обратной стороной страха перед негативными последствиями является риск, что ради высокого рейтинга поставщик прибегнет к подкупу и разным услугам и одолжениям клиентам. Автодилеры, например, предлагают бесплатно салонные коврики; торговый персонал фирм — производителей высокотехнологичного оборудования — бесплатные путешествия или приглашение в гольф-клуб. Бороться с этим можно, доступно объясняя клиентам цели своей системы и рассказывая им о том, какие этические принципы лежат в ее основе. Так вы научите клиентов противостоять уловкам и сообщать о них. Но еще более эффективной защитой от этого негативного явления можно считать обучение сотрудников; нужно постоянно акцентировать внимание на том, что подобная практика совершенно несовместима с культурой вашей компании. Не следует также забывать об общественном контроле, особенно если в рейтинге участвуют отдельные сотрудники или команды. Если махинации одного сотрудника начинают тянуть вниз остальных, его коллеги, наверняка, примут меры, чтобы он изменил свое поведение. И наконец, бороться с подкупом и сговором помогает непредсказуемость сроков. Если момент рассылки клиентам запросов на обратную связь трудно спрогнозировать, манипулировать с оценками становится практически невозможно, ведь торговый представитель просто не знает, на какую дату запланировать партию в гольф или выезд на пикник, которые он хотел бы предложить в качестве вознаграждения за высокий балл.

Смещение выборки. Самый простой способ искусственно завысить индекс чистой поддержки — вовсе не отправлять анкеты детракторам. Когда явно недовольный клиент возвращает взятый напрокат автомобиль, у принимающего машину агента может возникнуть желание несколько подкорректировать в анкете адрес его электронной почты или номер телефона, чтобы тот не смог участвовать в опросе. А если, расплачиваясь в кассе строительного супермаркета, вы выглядите совершенно счастливым и довольным, кассир может обвести фломастером напечатанное на чеке приглашение участвовать в опросе и специально отметить, что будет вам очень благодарен, если вы бесплатно позвоните по указанному номеру и ответите на несколько вопросов. Некоторые наиболее предприимчивые менеджеры среднего звена изыскивают и другие способы минимизации числа детракторов в выборке. Так, например, один специалист центра телефонной поддержки сообразил, что, вместо того чтобы делать выборку клиентов для проведения опроса из всех принятых звонков, лучше ограничить ее только теми позвонившими клиентами, чей вопрос уже решен. Таким образом, если недовольному клиенту пришлось позвонить для решения проблемы четыре раза, в выборку для дальнейшего опроса включался только последний звонок.

Как мы уже говорили, и без подобных нечестных трюков и уловок определенное смещение выборки наблюдается всегда, поскольку очень трудно убедить пассивных клиентов и детракторов потратить время, чтобы ответить на опрос, и включить их таким образом в выборку. А вот среди промоутеров количество ответивших почти всегда самое высокое. Так что единственный способ минимизировать смещение заключается в создании системы с высоким коэффициентом отклика в правильно подобранной выборке клиентов.

Завышение оценок. Некоторые преподаватели колледжей сегодня ставят наивысший балл более чем половине студентов. Почему? А потому, что те преподаватели, которые ставят меньше плохих оценок, реже слышат претензии и жалобы и им не приходится тратить много времени, объясняя недовольным ученикам причины низких баллов. Вот и многие клиенты не желают оценивать уровень обслуживания слишком строго, особенно если это нужно сделать при непосредственном контакте с сервисным персоналом. Например, в ресторане, когда официант спрашивает, понравилась ли вам еда, вы, скорее всего, ответите утвердительно. Однако, если тот же вопрос задаст незнакомец при выходе из ресторана, вы будете гораздо более откровенны и наверняка отметите низкое качество непонравившихся вам блюд или пожалуетесь на шумную компанию за соседним столиком.

Клиенты тоже избегают негативных комментариев, если не верят, что их замечания приведут к реальным улучшениям, либо боятся оказаться втянутыми в продолжительную и неприятную дискуссию. По этой причине негативные оценки обычно дают только те, кто особенно сильно разочарован покупкой или обслуживанием.

Один из способов справиться с этой проблемой довольно прост: надо привлечь к сбору информации независимую третью сторону. Например, в компании Enterprise вскоре после возврата взятого в прокат автомобиля клиенту перезванивает специалист сторонней исследовательской компании-подрядчика. Имя клиента разглашается персоналу филиала только в том случае, если он лично дает на это разрешение. Второй способ — наглядно продемонстрировать, что оценивать работу персонала честно и справедливо действительно имеет смысл. Если клиенты видят, что низкая оценка приводит к повышению качества обслуживания, они будут отвечать честнее. Кроме того, вместо того чтобы просить об абсолютной оценке, лучше предложить составить рейтинг. Классификация по кривой позволяет получить максимально правдивую картину, поскольку кому-то приходится отдать первое место, кому-то — второе и т. д. В случае нецелесообразности такого подхода избежать завышения оценок поможет вопрос «Порекомендуете ли вы нас другим людям?» — ведь он тоже заставляет клиента мыслить относительными категориями. Превратить клиентов в активных промоутеров можно только в том случае, если вы явно превосходите конкурентов.

Боремся с необъективностью

Простого рецепта, позволяющего свести к минимуму необъективность оценок и получить честное и беспристрастное мнение клиентов, не существует. Для этого необходимо оценить четыре источника потенциальных ошибок и выработать подходящее для конкретной ситуации решение. Рекомендуем воспользоваться следующими стратегиями:

• В случае целесообразности используйте для опросов электронную почту; затраты на этот инструмент невысоки, и он обладает встроенной функцией отслеживания истории переписки, очень полезной для последующего анализа. Однако делать это следует только при условии, что вы можете обеспечить высокий коэффициент отклика. В противном случае для проведения телефонных опросов лучше привлечь постороннюю организацию — как это делается в Enterprise, — поскольку ею очень трудно манипулировать.
• Если единственный способ достичь высокого коэффициента отклика заключается в проведении телефонных опросов, постарайтесь перейти на мобильные телефоны, поскольку мобильная связь обеспечивает лучшие возможности для фильтрации входящих звонков.
• Если у сотрудников есть стимул манипулировать результатами, обеспечьте непредсказуемость контактов с клиентами для получения обратной связи.
• Обеспечьте прозрачность оценок команд и отдельных сотрудников, прибегнув к общественному контролю.
• Чтобы клиенты были максимально откровенными, а ваше обещание обеспечить конфиденциальность звучало достоверно, привлеките к проведению опросов независимую компанию. Таким образом вы снизите потенциальный риск манипулирования оценками.
• Проводите обучение сотрудников и клиентов, рассказывайте им о целях и этических принципах обратной связи; включите это обучение в процесс привлечения новых клиентов и программы профориентации новых сотрудников.
• Разработайте специальные процедуры аудита, чтобы разоблачить махинации и манипуляции с оценками.
• Разработайте простой и последовательный процесс, облегчающий участие клиентов в опросе.
• При проведении исследований снизу вверх отнесите всех отказавшихся отвечать к категории детракторов (это совсем недалеко от истины в случае с корпоративными клиентами) либо считайте половину из них пассивными, а половину — детракторами (логичный подход при оценке розничного бизнеса).

Постоянство критериев

Еще одно условие точности и достоверности результатов — постоянство критериев. Одна сеть ресторанов, например, запланировала выкупить другую, и для оценки уровня лояльности ее клиентов руководство решило провести соответствующий опрос. Сначала был приглашен специалист по маркетингу, который спрашивал у посетителей, выходящих из ресторанов целевой сети, порекомендуют ли они заведение другу или коллеге. Полученный таким образом NPS составил почти 40% — вполне достойный показатель по сравнению с другими сетями. Позже специально созданная аудиторская группа опросила большую выборку клиентов с применением короткого опроса по электронной почте и получила NPS -39%. Разброс в 79 пунктов вызвал немалую тревогу, даже с учетом того факта, что обычно люди намного откровеннее отвечают по электронной почте, чем в личной беседе. Команда попыталась сегментировать отзывы по электронной почте по количеству посещений ресторанов целевой сети, однако даже для категории клиентов, посещавших рестораны чаще десяти раз в месяц, NPS составил всего 13%.

Так какой же показатель был более точным? По всей вероятности, низкий. Сомнение и замешательство компании-покупателя в данном случае вполне объяснимо. Из этой истории можно извлечь один весьма ценный урок: для обратной связи необходимо использовать один и тот же процесс. Невозможно точно сравнивать магазины, филиалы, регионы или конкурентов при отсутствии последовательного, единообразного и надежного процесса. Если первые попытки провалились, пробуйте снова.

Поскольку сегодня все больше фирм связывают NPS с системой премирования персонала и отчитываются в этом перед советами директоров и инвесторами, им необходимо обеспечить точность результатов и возможность их проверки. Некоторые крупные бухгалтерские компании, например PricewaterhouseCoopers и KMPG, уже начали подготовку к проведению аудитов NPS и (или) предлагают клиентам продукты, позволяющие гарантировать надежность этого индекса. Чтобы индекс чистой поддержки имел смысл и приносил пользу, его необходимо рассчитывать и использовать в соответствии с правилами, описанными в этой главе. Мы надеемся, что в дальнейшем эти принципы будут доработаны и усовершенствованы практическими работниками и аудиторами по мере их применения в разных средах: как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. По аналогии с финансовыми отчетами, отчеты о NPS должны включать сноски и примечания с подробным объяснением процедур, использовавшихся для получения этих показателей, — в частности, с такими сведениями, как коэффициент отклика, размер и тип выборки, инструментарий опроса и степень его конфиденциальности.

Принцип 8: убедитесь, что оценка соотносится с поведением клиентов

В конечном счете существует только один абсолютно надежный способ убедиться, что ваша система эффективно защищена от предвзятости оценок, подтасовок и манипуляций с обратной связью: для этого необходимо регулярно в течение довольно длительного периода времени проверять соответствие оценок конкретных клиентов их реальному поведению. Подтвердить надежность и достоверность процесса обратной связи позволяет постоянный анализ удержания клиентов, моделей покупательского поведения, обратной связи и рекомендаций. Попробуйте дополнить свой стандартный анализ произвольной выборочной проверкой полученных результатов, дополнительным мониторингом телефонных опросов и перенаправлением определенного числа сигналов тревоги, поступивших от клиентов, на рассмотрение непосредственно высшему руководству.

Поверьте, такие проверки стоят затраченных на них сил и средств. Если лояльность клиентов оправдана и заслужена, они реагируют позитивно и вполне предсказуемо. Во-первых, дают рекомендации знакомым. Во-вторых, больше покупают. В-третьих, не жалеют времени на конструктивную обратную связь. Но для уверенности в том, что их поведение соответствует индексу чистой поддержки, следует периодически проверять его хотя бы на небольшой выборке клиентов. Если корреляция не просматривается, необходимо пересмотреть используемый способ обратной связи: шкалу, вопрос, выборку клиентов, откровенность респондентов, надежность защиты от манипуляций и прочие показатели, — и делать это до тех пор, пока ваш подход не позволит выделить четкие сегменты клиентов, ведущих себя как промоутеры, пассивные и детракторы. Если не проводить такого виртуального аудита, со временем система обязательно отдалится от реальности, особенно если от оценок клиентов зависят премиальные выплаты сотрудникам. Помните, что именно поведение, а не индексы, делит клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов. Именно поведение, а не индексы, стимулирует рост. NPS — ценный инструмент, но только если показатели точно отражают сильные и слабые стороны ваших взаимоотношений с клиентами.

Организация, которая серьезно относится к цели превращения клиентов в промоутеров, должна так же отнестись и к необходимости оценивать свой успех в этом направлении. Мы надеемся, что по мере дальнейшего распространения описанных в этой книге правил, они превратятся в набор повсеместно принятых принципов оценки взаимоотношений с клиентами, которые помогут сконцентрировать энергию организации на качестве этих взаимоотношений — так же, как принципы бухучета фокусируют нас на прибыли. Можно не сомневаться: со временем все больше и больше инвесторов и членов советов директоров начнут требовать проведения аудита показателей взаимоотношений с клиентами в полном соответствии с правилами оценки, изложенными в данной главе.

Если у вас возникло инстинктивное желание избежать инвестиций, необходимых для получения качественных данных NPS, вспомните, сколько ваша компания тратит на отслеживание и аудит показателей прибыли, которые, по сути, позволяют лишь проанализировать прошлые действия. Индекс чистой поддержки поможет вам не только заглянуть в будущее, но и управлять им, повышая эффективность бизнеса. Пока ваши показатели NPS не станут такими же надежными, как показатели финансовой деятельности, все попытки достичь той степени сфокусированности на клиенте, которая позволит вам победить в тихой революции, будут оставаться тяжелой и изнурительной борьбой.

---

¹ Система быстрой оценки состояния новорожденного, названная по имени разработавшей ее американского врача-анестезиолога Вирджинии Апгар. Это простой метод для начальной оценки состояния ребенка с целью выявления необходимости реанимационных процедур. Шкала предполагает суммарный анализ пяти критериев, каждый из которых оценивается в баллах от 0 до 2 включительно. Результат оценки варьируется в диапазоне от 0 до 10. Прим. ред.² Имеется в виду принцип неопределенности, согласно которому при измерении координат и импульсов невозможно получить для них одновременно и точно определенные значения. Прим. ред.

Cost Curve, Experience Curve and Learning Curve

These are strategic concepts which many of us learned about in a college microeconomics 101 course. They may be a bit theoretical, but nevertheless often provide helpful insights into how an industry functions.

The industry cost curve concept is a classic framework helpful to understand pricing. It fundamentally states that producers of commodity products are willing to supply products as long as the price is higher than their cost of production. The graph of an industry’s cost curve charts capacity on the horizontal axis and unit costs on the vertical axis, incrementally listing various competitors in order of increasing costs. The theory states that the competitive market price is determined by overall market demand and the unit costs of the next available supplier.



In reality, a number of questions make this a lot more complicated than it seems at first blush. Key questions would include: Are the products really interchangeable and do various user segments attach a different perceived value to different suppliers’ products? Are there significant entry and exit barriers? Do the locations of suppliers vs. users matter? What about non-commodity products? Some of these questions can be included in a more complex analysis, using linear programming. But in the end, a qualitative element will always remain part of the analysis. Nevertheless, the industry cost curve provides an interesting starting point for many pricing related questions.



Related to the cost curve is the experience curve. The terms of experience curve and learning curves are used mostly interchangeably (although the former more often refers to organizations becoming better at doing things, while the latter generally applies more to individuals). The fundamental rule states that the more you do something, the less time it will take next time around. Or in other terms: if the quantity of an item produced doubles, the cost decreases at a predictable rate (as little as a few percentage points, or as high as more than 30%). Experience curves have been observed empirically in a variety of industries, and you can find formulas to express the relationship (Wikipedia has good sections on both cost curves and experience curves).



What drives the experience curve effects? A variety of factors play a role:

–Labor efficiency

–Standardization and specialization

–Technology and automation

–Better use of equipment

–Changes in the resource mix

–Product redesign



The link back to the cost curve is that you would typically expect the largest producers to have the lowest unit costs (i.e. they appear to the left of the cost curve). Strategically, it can be a significant advantage for a significant competitor to fully take advantage of experience curve effects, generating above average profits or achieving higher market shares, or a combination of both. Of course, we all know that cost leadership is not the only way to achieve a strong sustainable position.

Long run total costs:

Competing on Customer Journeys

ARTWORK: HONG HAO, MY THINGS NO. 5, 2002, SCANNED OBJECTS, DIGITAL C-PRINT 120 X 210 CM

David C. Edelman and 

Marc Singer

The explosion of digital technologies over the past decade has created “empowered” consumers so expert in their use of tools and information that they can call the shots, hunting down what they want when they want it and getting it delivered to their doorsteps at a rock-bottom price. In response, retailers and service providers have scrambled to develop big data and analytics capabilities in order to understand their customers and wrest back control. For much of this time, companies have been reacting to customers, trying to anticipate their next moves and position themselves in shoppers’ paths as they navigate the decision journey from consideration to purchase.

Now, leveraging emerging technologies, processes, and organizational structures, companies are restoring the balance of power and creating new value for brands and buyers alike. Central to this shift is a fresh way of thinking: Rather than merely reacting to the journeys that consumers themselves devise, companies are shaping their paths, leading rather than following. Marketers are increasingly managing journeys as they would any product. Journeys are thus becoming central to the customer’s experience of a brand—and as important as the products themselves in providing competitive advantage.

Consider how one company, Oakland-based Sungevity, competes on its ability to shape the journey. At first glance, Sungevity looks like a typical residential solar panel provider. But closer inspection reveals that the company’s business is to manage the end-to-end process of sales and custom installation, coordinating the work of an ecosystem of companies that supply, finance, install, and service the panels. Sungevity’s “product” is a seamless, personalized digital customer journey, based on innovative management of data about the solar potential of each home or business. Sungevity makes the journey so compelling that once customers encounter it, many never even consider competitors.

One of us (David) experienced the Sungevity journey firsthand. The process began when he received a mailing with the message “Open this to find out how much the Edelman family can save on energy costs with solar panels.” The letter within contained a unique URL that led to a Google Earth image of David’s house with solar panels superimposed on the roof. The next click led to a page with custom calculations of energy savings, developed from Sungevity’s estimates of the family’s energy use, the roof angle, the presence of nearby trees, and the energy-generation potential of the 23 panels the company expected the roof to hold.

Another click connected David through his desktop to a live sales rep looking at the same pages David was. The rep expertly answered his questions and instantly sent him links to videos that explained the installation process and the economics of leasing versus buying. Two days later, Sungevity e‑mailed David with the names and numbers of nearby homeowners who used its system and had agreed to serve as references. After checking these references, David returned to Sungevity’s site, where a single click connected him to a rep who knew precisely where he was on the journey and had a tailored lease ready for him. The rep e‑mailed it and walked David through it, and then David e‑signed. When he next visited the website, the landing page had changed to track the progress of the permitting and installation, with fresh alerts arriving as the process proceeded. Now, as a Sungevity customer, David receives regular reports on his panels’ energy generation and the resulting savings, along with tips on ways to conserve energy, based on his household’s characteristics.

Starting with its initial outreach and continuing to the installation and ongoing management of David’s panels, Sungevity customized and automated each step of the journey, making it so simple—and so compelling—for him to move from one step to the next that he never actively considered alternative providers. In essence, the company reconfigured the classic model of the consumer decision journey, immediately paring the consideration set to one brand, streamlining the evaluation phase, and delivering David directly into a “loyalty loop,” where he remains in a monogamous and open-ended engagement with the firm. Sungevity’s journey strategy is working. Sales have doubled in the past year to more than $65 million, exceeding growth targets and making Sungevity the fastest-growing player in the residential solar business.

Getting Proactive

McKinsey’s marketing and sales practice has spent more than six years studying consumers’ decision journeys. The term (as explained in “Branding in the Digital Age,” HBR, December 2010) broadly describes how people move from initially considering a product or service to purchasing it and then bonding with the brand. More narrowly, the term can refer to the sequence of interactions consumers have before they achieve a certain aim—for instance, transferring cable service to a new address, or even discovering and buying the right mascara. Many firms have become competent at understanding the journeys their customers take and optimizing their experience with individual touchpoints along the way. The more sophisticated companies have redesigned their operations and organizations to support integrated journeys (see “The Truth About Customer Experience,” HBR, September 2013). Still, firms have largely been reactive, improving the efficiency of existing journeys or identifying and fixing pain points in them.

We’re now seeing a significant shift in strategy, from primarily reactive to aggressively proactive. Across retail, banking, travel, home services, and other industries, companies are designing and refining journeys to attract shoppers and keep them, creating customized experiences so finely tuned that once consumers get on the path, they are irresistibly and permanently engaged. Unlike the coercive strategies companies used a decade ago to lock in customers (think cellular service contracts), cutting-edge journeys succeed because they create new value for customers: Customers stay because they benefit from the journey itself.

Best practitioners aim not just to improve the existing journey but to expand it.

Through our experience advising more than 50 companies on journey architecture, infrastructure, and organizational design; our deep engagement with dozens of chief digital officers and more than 100 digital-business leaders worldwide; and our research involving more than 200 companies on best practices for building digital capabilities, we have seen this shift unfold. And although it is still early, we believe that an ability to shape customer journeys will become a decisive source of competitive advantage.

Four Key Capabilities

Companies building the most effective journeys master four interconnected capabilities: automation, proactive personalization, contextual interaction, and journey innovation. Each of these makes journeys “stickier”—more likely to draw in and permanently capture customers. And although the capabilities all rely on sophisticated IT (see the sidebar “New Journey Technologies”), they depend equally on creative design thinking and novel managerial approaches, as we’ll explore later.

Automation.

Automation involves the digitization and streamlining of steps in the journey that were formerly done manually. Consider the analog process of depositing a check, which used to require a trip to the bank or ATM. With digital automation, you simply photograph the check with your smartphone and deposit it via an app. Similarly, researching, buying, and arranging delivery of, say, a new TV can now be a one-stop digital process. By allowing consumers to execute formerly complex journey processes quickly and easily, automation creates the essential foundation for sticky journeys. This may seem self-evident, but companies have only recently started to build robust automation platforms expressly designed to enhance journeys. And consumers can readily see who does it well. Superior automation, while highly technical, is something of an art, turning complex back-end operations into simple, engaging, increasingly app-based front-end experiences.

Consider how Sonos, the intelligent connected music system, automates setup. The process used to involve threading wires throughout the house, hooking up speakers to a computer, and creating separate online accounts with music providers. Sonos streamlines setup with wireless speakers (just press a button to connect them) and an app that adds music-streaming sources with a few taps and allows users to select music, control volume, and choose what plays in which room—all from a mobile device.

Proactive personalization.

Building on the automation capability, companies should take information gleaned either from past interactions with a customer or from existing sources and use it to instantaneously customize the shopper’s experience. Amazon’s recommendation engine and intelligent reordering algorithm (it knows what printer ink you need) are familiar examples. But remembering customer preferences is only the beginning; the personalization capability extends to optimizing the next steps in a customer’s journey. At the moment a customer engages (for example, by responding to a message or launching an app), the firm must analyze the customer’s behavior and tailor its next interaction accordingly. Companies such as Pega and ClickFox (a firm in which McKinsey has an ownership stake) offer applications that track customers across many channels, blending data from multiple sources (such as transaction and browsing histories, customer service interactions, and product usage) to create a single view of what customers are doing and what happens as a result. This allows real-time insights about their behavior—in effect, isolating moments when the company can influence the journey—and permits customized messaging or functionality (for example, immediately putting a valued traveler on an upgrade list). The retailer Kenneth Cole reconfigures elements on its website according to a visitor’s interaction with the site over time: Some people see more product reviews, while others see more images, videos, or special offers. The company’s algorithm constantly learns which content and configuration work best for each visitor and renders the site accordingly, in real time.

New Journey Technologies

Underpinning the rise of competitive journeys is the emergence of new programming, data-access, and user-interface technologies that enable unprecedented tracking of customer behavior and personalized interaction. Attribution tools, for example, can reveal which channels most strongly influence consumers’ decisions and lead to a purchase. Other technologies can discern when and why customers jump across channels and devices as they shop; the programs can then deliver personalized messaging that follows shoppers accordingly. Interface design tools allow a mobile app or a website to change its function or appearance, depending on where a customer is in his or her journey.

Three core technology developments in particular have redefined how companies connect with their customers:

Continuous connection capability.

Smart, connected products create a permanently open link between company and customer, providing companies with a continuous stream of data about how individuals use the products and thereby helping firms customize and upgrade them—for example, by fixing problems or adding capabilities.

New journey analysis and management tools.

ClickFox and similar systems track customer behavior across online and off-line touchpoints, helping companies to map and optimize journeys. Platforms such as Cloudera allow companies to analyze unstructured data, while machine learning software such as R can mine huge amounts of customer data and predict behaviors. Pega and similar tools enable consistent, personalized communication across channels. And Adobe and other companies offer tools to manage and execute more complex workflows.

Widespread adoption of APIs.

Application programming interfaces permit disparate applications, including those from different companies, to communicate. APIs have been around for a while, but companies are only now starting to embrace them to build integrated cross-company customer journeys. For example, APIs allow Delta Air Lines’ travel management app to seamlessly connect its customers with Uber.

L’Oréal’s Makeup Genius app takes these capabilities a step further, allowing customers to try on makeup virtually and delivering ever-more-personalized real-time responses. The app photographs a customer’s face, analyzes more than 60 characteristics, and then displays images showing how various products and shade mixes achieve different looks. Customers can select a look they like and instantly order the right products online or pick them up in a store. As the app tracks how the customer uses it and what she buys, it learns her preferences, makes inferences based on similar customers’ choices, and tailors its responses. L’Oréal has created an enjoyable experience that quickly and seamlessly leads the customer along the path from consideration to purchase and, as the degree of personalization increases, into the loyalty loop. With 14 million users already, the app has become a critical asset both as a branded channel for engaging with customers and as a fire hose of incoming information on how customers engage.

L’Oréal App Keeps Customers Coming Back—and Buying

The Makeup Genius app, which allows users to virtually test makeup, has been downloaded 14 million times since its launch in 2014 and has driven more than 250 million virtual product trials. By making experimenting, sharing, and purchasing seamless and fun, the company is rolling out a highly sticky journey that builds loyalty to L’Oréal products.

1. Leah’s friend texts her a link to L’Oréal’s cool new app, Makeup Genius. She downloads it to her tablet, and her screen becomes a mirror reflecting her face.

2. Leah allows the app to scan her image.

3. The app asks if she’d like to “try on” individual products or a complete look. She opts for the latter, and the app instantly displays a gallery of photos showing made-up models.

4. She taps on each look to see it overlaid on her own face. Another tap shows the products needed to achieve it.

5. When she decides to buy, buttons offer her a choice of retailers. She selects Amazon and places an order. When her order arrives and she reopens the app, it has proactively reconfigured to give her instructions on applying the makeup.

6. A few days later, the app alerts Leah to a new style she might like, basing its recommendation on her preferences and those of similar users. She considers a picture of herself with that look. The app tells her what additional products she needs to achieve it. She taps to buy.

7. Aware of her preferences and previous makeup purchases, the app sends periodic recommendations for other looks. Leah continues to try out new looks and buy products. Appreciating how simple and useful the app is, Leah becomes a loyal customer and advocate, sending app links to a growing group of friends who share favorite looks and advice.

Contextual interaction.

Another key capability involves using knowledge about where a customer is in a journey physically (entering a hotel) or virtually (reading product reviews) to draw him forward into the next interactions the company wants him to pursue. This may mean changing the look of a screen that follows a key step, or serving up a relevant message triggered by the customer’s current context. For example, an airline app may display your boarding pass as you enter the airport, or a retail site may tell you the status of your recent order the moment you land on the home page.

More-sophisticated versions enable a series of interactions that further shape and strengthen the journey experience. Starwood Hotels, for example, is rolling out an app that texts a guest with her room number as she enters the hotel, checks her in with a thumbprint scan on her smartphone, and, as she approaches her room, turns her phone into a virtual key that opens the door. The app then sends well-timed and personalized recommendations for entertainment and dining.

Journey innovation.

Innovation, the last of the four required capabilities, occurs through ongoing experimentation and active analysis of customer needs, technologies, and services in order to spot opportunities to extend the relationship with the customer. Ultimately, the goal is to identify new sources of value for both the company and consumers.

Best practitioners design journey software to enable open-ended testing. They continually do A/B testing to compare alternative versions of message copy and interface design to see which works better. And they prototype new services and analyze the results, aiming not just to improve the existing journey but to expand it, adding useful steps or features.

A journey innovation may be as simple as Starwood’s introducing a prompt for ordering room service after a guest uses a key, remembering previous orders and using those as the initial options. Or it may be more sophisticated, expanding a journey by integrating multiple services into a single straight-through customer experience. Delta Air Lines’ mobile app, for example, has become a travel management tool for almost every aspect of an airplane trip, from booking and boarding to reviewing in-flight entertainment to ordering an Uber car upon landing. Kraft has expanded its recipe app to become a pantry management tool, generating a shopping list that seamlessly connects with the grocery delivery service Peapod. Key to these expanded journeys is often their integration with other service providers. Because this increases the value of the journey, carefully handing customers off to another firm can actually enhance the journey’s stickiness.

Capabilities in Practice

Let’s return to Sungevity to see how it combines these four capabilities to create a valuable and evolving journey.

From initial customer contact to installation and beyond, Sungevity has automated most steps of the journey, including collecting and integrating customer data, calculating energy use, and creating personalized visualizations of the panels on a roof. Crucial here is sophisticated use of APIs (application interfaces) to pull data from other providers, such as Google Earth and the real estate service Trulia, to assemble a picture of the customer. Data analysis allowed proactive personalization that targeted David with customized information such as costs, timeline, and anticipated breakeven and savings, all available across multiple channels, including e‑mail, Sungevity’s site, and customer reps. Contextual interaction capabilities allowed Sungevity to serve the right content in the right channel for each of David’s interactions—for example, using APIs to track the panel installation by the company’s local contractor and then regularly updating David’s landing page with the latest status.

Sungevity is continuing to pursue journey innovation, using what it knows about its customers to extend the journey into energy storage and conservation services. Not long ago, such activity might have been a generic upsell, blanketing a customer segment with pitches for a new offering. Today the outreach can be to a single individual, and the strategy not simply to sell another product but to invite customers to take the next step on their personalized journeys. With granular data on each household’s energy use and habits, Sungevity can advise people one-on-one about managing their energy consumption, and it can recommend a tailored package of products and services to help them reduce their dependence on the grid and reap savings. To this end, the firm will soon offer batteries from the German supplier Sonnenbatterie to store surplus electricity generated by the solar panels. It is also creating customer dashboards that track energy production and use. Ultimately, the firm plans to integrate its services with home-management networks that can automate energy conservation (adjusting lights and heating, for example) according to decision rules that Sungevity develops with each customer. Another project is to create conservation-oriented customer communities.

The Rise of the Journey Product Manager

Technology smarts are necessary but not sufficient for designing competitive, continuously improving journeys; companies also need new organizational structures and types of management. We have worked with many “digital native” firms that have had the luxury of building organizations optimized from the outset for creating effective journeys—and their experience offers lessons for traditional firms. We have found that traditional companies are most successful when they focus on selected high-value journeys and create dedicated teams to support them, drawing from across the firm’s functions.

While we’ve seen many different organizational models for product-managing journeys (and an array of titles for the executives involved), they generally have a similar structure.

Overseeing all of a firm’s interactions with customers is someone in the role of chief experience officer, a relatively new position in the C-suite. Chief digital officers are also starting to have this top-level responsibility. Typically reporting to this executive is a journey-focused strategist who helps guide decisions on which journey investments and customer segments to focus on; he or she prioritizes current journeys for digital development and spots opportunities for new ones.

Sitting at the center of the action for a given journey is new type of leader, the “journey product manager.” People in this role (more commonly called “solution managers,” “experience managers,” or “segment managers”) are the journey’s economic and creative stewards. They have ultimate accountability for its business performance, managing it as they would any product. And like other product managers, they are judged according to how well they meet an array of product-specific measures, including journey ROI (see the sidebar “Holding Journey Managers Accountable”).

Guided by the firm’s business priorities (for example, growing market share, increasing revenue, and improving customer satisfaction), they explore ways to expand and optimize the journeys they’re responsible for, increase their stickiness, engage new partners, fend off competitors, and cut costs, particularly through digitizing manual processes. More operationally, it’s their job to understand how customers move through the journey, to spot unusual customer behaviors (such as detouring or abandonment at a critical touchpoint), and to discern what attracts new customers—or dissuades them from engaging.

To build successful journeys, these managers rely on “scrum teams” of specialists from across IT, analytics, operations, marketing, and other functions. The teams are execution-oriented, fast, and agile, constantly testing and iterating improvements. Collectively, the team members work to understand customers’ wants and needs at each step of the journey and make taking the next step worthwhile. They ask questions such as “What types of functionality, look and feel, and message will propel customers to the next step?” and “How does the timing of prompts affect customers’ responses?” Pursuing answers to questions like these, teams enter into rounds of development, piloting iterative digital-journey prototypes, analyzing operational and customer-use data, and then measuring the impact on customer behavior produced by each tweak to the journey.

Holding Journey Managers Accountable

Just as conventional product management depends on close tracking of carefully chosen metrics, “product managing” a journey requires tracking both familiar and specialized metrics that gauge progress and performance. In addition to providing an array of information about journey investments and ROI, the right metrics permit accountability.

Journey managers must be able to answer financial questions: What can we afford to invest in journey development? What new sales or revenue do we need to generate? What is the variable cost per customer or action that we can afford for each journey? They also need to assess customer satisfaction with the entire journey and with interactions at specific touchpoints.

Because individual touchpoints may be handled by different functions or partners (for example, an appliance sale could involve an affiliate store agent, a call-center sales rep, credit underwriters, and installers), the performance of these players must be measured and tracked so that they, too, can be held accountable. Other metrics should track the journey’s ROI by calculating the ongoing costs of delivering the journey, the revenue and profits it generates, and the impact of continual innovations to the journey.

One airline we work with measures its effectiveness in helping customers navigate the journey for rebooking and resuming travel when a flight is canceled. The airline gathers an abundance of data about rebooked customers, including the percentage who have downloaded its mobile app, and of those, the percentage who boarded their new flight without any live help. It also ascertains the percentage who provided a mobile phone number or e‑mail address, and of those, the percentage who opened their notification of a rebooked flight, and of that subgroup, the percentage who boarded without help. In addition, the airline calculates the percentage of passengers who boarded the first alternative flight suggested to them. The team analyzes each of these metrics across tiers of frequent-flier value and ticket price in order to optimize the costs and revenue associated with this journey for each customer.

Nordstrom is one company that has used this scrum-team approach. To enhance the journey around shopping for sunglasses, for example, a team set up temporary camp in the retailer’s flagship store and launched a series of weeklong experiments to perfect a new app. The app was envisioned to guide customers through the selection process by matching sunglasses styles with their facial characteristics and preferences. Right in the store, team members mocked up paper prototypes of the app and studied how shoppers tapped on them, as if using a live version. Throughout the process, they asked customers which app features seemed helpful, unnecessary, or distracting. On the basis of that feedback, the team’s coders built a live version of the app for customers to test, making real-time adjustments as they received more input. After a week of tweaking, they released it on tablets to the store’s sales associates, who use it alongside customers to help them choose sunglasses.

Typically, journey managers bring scrum teams together on-site (as Nordstrom did) or in war rooms for design sprints, in which teams pitch new journey paths and features and then develop, test, and scale prototypes. Experiments may focus on anything from designing landing pages and devising live chats with reps to optimizing back-end processes and improving “experience flow” (how a customer moves from one journey step to another).

While the best journey product managers work in this way to continually refine existing journeys, they’re also looking at the bigger picture, introducing larger-scale innovations that extend the journey and increase its value and stickiness. Consider, for example, how one of our clients, a global consumer electronics company, is developing and marketing a new countertop cooker. The product has programmable compartments that can be controlled by an app, allowing customers to simultaneously cook different parts of a meal. This creates opportunities to build an array of services that help customers get the most from the cooker.

Although the firm had long experience with product design, as it began adding connectivity to its products, management realized that it knew relatively little about creating services to enhance them. Recognizing that it would need a new structure for designing and managing such services, the company created a global experience-innovation team, led by a new-business-development executive and supported by a product design executive. Essentially serving together as chief experience officers for the new services envisioned, these executives oversee all of the firm’s connected-product initiatives and supervise the journey product managers (or “innovation leaders”) in charge of these programs.

The cooker’s journey product manager was tasked with creating various related services (help with meal planning, ingredient purchasing, and meal prep) and building the journeys that would deliver them. With his scrum team of designers, programmers, operations managers, and marketers, the manager has led the development of a service that provides recipes through the cooker app, tracks what customers make, and then personalizes suggestions over time. The team is now developing weekly meal-planning apps, and it has partnered with food producers to create recipes and offer discount coupons for key ingredients. Ultimately, the team plans to support a customer community whose members create and share their own recipes.

To do all this, the team scrutinizes data flowing from the app: what percentage of customers download it, how many register, how (and how often) they use it, how cooker use and meal type vary by geography, and, for those who stop using the app, at what point they defect. This data informs the team’s tuning of the app’s navigation and prompts, along with the meal ideas and incentives the firm provides customers to keep them engaged. Analysts within the broader work group focus on narrow segments of the user base, typically zooming in on different countries to understand how usage patterns vary. This tracking extends to the level of the individual, revealing what recipes a given customer tries, how often she uses the cooker and the app, and which app features she uses—all of which allows continuing innovation and personalization of the journey.

The move from selling products to managing a permanent customer journey has required mastering the four capabilities that all companies will need to compete: automation (in this case, the ability to control the cooker from an app); personalization (offering tailored recipes); contextual interaction (changing the app interface as customers move from purchasing ingredients to cooking); and journey innovation (adding new recipes, online purchase capabilities, and community).

In perfecting these capabilities, the firm has made the continuing customer journey as much a part of the brand as the cooker itself—and as important a source of value. Leveraging its new journey-focused managerial structure, the company is now developing service-based journeys for other home health and household management products.

Thinking about the customer journey as a product is leading to a major shift in how product investments are determined, prioritized, funded, and measured. Increasingly, firms will be focusing on how an investment improves the economics of delivering products and journeys to a customer segment—and how powerfully it reinforces engagement—rather than just how it drives sales or reduces costs. Particularly for companies that are somewhat distant from customer transactions, such as consumer-goods makers and B2B firms, this requires developing fundamentally new skills and structures for gathering and analyzing customer data, interacting with customers, and focusing on the experience design along with product and creative design. Today, winning brands owe their success not just to the quality and value of what they sell, but to the superiority of the journeys they create.