Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса

Глава из книги "Эффективное принятие решений"
ДЖОН С. ХЭММОНД РАЛЬФ Л. КИНИ ГОВАРД РАЙФФА

КОМПРОМИСС — один из наиболее рациональных и в то же время наиболее сложных вариантов решения проблемы. Понятно, что чем больше существует вариантов решения и чем больше целей вы преследуете, тем больше компромиссов придется найти. Однако сложность принятия того или иного решения заключается не в количестве компромиссов. Дело в том, что цели зачастую бывают несопоставимыми и в каждом случае имеют собственную базу сравнения, которая варьируется от точных цифровых показателей (34 или 38%) до качественных характеристик (высокий или низкий) или даже описания (красный или синий). Вам приходится искать компромисс не только между яблоками и апельсинами, но и между яблоками, апельсинами и слонами.Как же прийти к компромиссу, если вы вынуждены сравнивать совершенно несопоставимые вещи? В прошлом люди обычно руководствовались интуицией, здравым смыслом и предположениями. Ясной, рациональной и удобной в применении методики поиска компромисса просто не существовало, поэтому авторам этой книги пришлось разработать методику "равноценного обмена". Она позволяет находить компромиссы между множеством целей при наличии ряда альтернатив.
Методика равноценного обмена не сделает сложное решение простым. Вам по-прежнему придется делать нелегкий выбор между тем, чего вы хотите достичь, и тем, чем для этого придется пожертвовать. Она представляет собой логическую систему нахождения компромиссов, где условия поиска представлены в упрощенном и единообразном виде, и позволяет вам направить всю свою умственную энергию на самую важную часть принятия решения — определение того, что ваша компания выиграет (или потеряет) в результате того или иного действия.

НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ принять легко. Допустим, вам нужно попасть из Нью-Йорка в Сан-Франциско, потратив на это минимальную сумму денег. В таком случае вы просто найдете авиакомпанию, предлагающую самые низкие цены, и купите билет. У вас имеется единственная цель, поэтому вам нужно сделать лишь несколько простых сравнений в одной категории (цена билета). Однако все, кому приходилось когда-либо принимать решения, знают, что задачи с единственной целью встречаются крайне редко. Целей обычно бывает несколько. Конечно, вы хотите потратить меньше денег, но еще бы вам хотелось, чтобы самолет вылетал в удобное для вас время и следовал прямым рейсом. Вы не прочь получить место ближе к проходу, ну и, конечно, найти авиакомпанию с самым высоким показателем безопасности полетов. Не будем забывать и о бонусных милях^*, которые можно заработать, просто сидя в кресле. Похоже, задача несколько усложнилась? Придется искать компромисс.

Компромисс — один из наиболее рациональных и в то же время сложных вариантов решения проблемы. Понятно, что чем больше существует вариантов решения и чем больше целей вы преследуете, тем больше компромиссов придется найти. Однако сложность принятия того или иного решения заключается не в количестве компромиссов. Дело в том, что каждая цель имеет собственную базу сравнения. В одном случае вам придется делать выбор между цифровыми показателями: 34, 38, 53%; в другом — между некими качественными характеристиками: высокий, низкий, средний; в третьем выбор будет основан на внешних признаках: желтый, оранжевый, синий. Вам приходится искать компромисс не только между яблоками и апельсинами, но и между яблоками, апельсинами и слонами.

Как найти компромисс, если вы вынуждены сравнивать явно несопоставимые вещи? В прошлом люди обычно руководствовались интуицией, здравым смыслом и предположениями. Ясной, рациональной и простой методики компромисса не существовало, поэтому мы разработали такую методику и дали ей название методика равноценного обмена. С ее помощью можно находить компромиссные решения сложных задач с несколькими вариантами выбора. По сути, это некая форма бартера — когда вам приходится оценивать один предмет с точки зрения ценности другого. Например, сколько бонусных миль вы согласны потерять за возможность купить авиабилет на 50 долларов дешевле? Как долго вы согласитесь ждать следующего рейса, чтобы получить желанное место возле прохода? Если вы начнете оценивать такие вещи, то сразу увидите все разнообразие систем измерения.

Методика равноценного обмена не сделает сложное решение простым. Вам по-прежнему придется делать нелегкий выбор между тем, чего вы хотите достичь, и тем, чем для этого придется пожертвовать. Она представляет собой логическую систему поиска компромиссов, где условия поиска представлены в упрощенном и единообразном виде, и позволяет вам направить всю свою умственную энергию на самую важную часть принятия решения — определение того, что вы или ваша компания выиграете (или потеряете) в результате того или иного действия.

Таблица последствий

Прежде чем приступить к поиску компромиссов, нужно четко представить себе все варианты решения и их влияние на достижение каждой из ваших целей. Чтобы получить общую картину, лучше всего воспользоваться так называемой таблицей последствий. Возьмите лист бумаги и карандаш (или воспользуйтесь электронной таблицей) и нарисуйте таблицу, в первом столбце которой будут перечислены цели, а в верхней строчке — варианты решения. У вас получилось несколько пустых столбцов — по количеству вариантов для каждой цели. Кратко опишите в них последствия принятия того или иного решения для каждой цели. Скорее всего, одни последствия будут выражены количественно (в цифрах), а другие качественно (словесная характеристика). Важно использовать единую терминологию при описании последствий выбора каждого из вариантов для той или иной цели (проще говоря, оценивайте каждый вариант так, чтобы их можно было легко сравнить). Если вы не сделаете этого, то не сможете найти разумный компромисс.

Чтобы рассмотреть таблицу последствий на примере, используем такую таблицу, нарисованную неким молодым человеком (назовем его Винсент Сахид). Единственный ребенок у отца, оставшегося вдовцом, Винсент планирует взять академический отпуск в бизнес-колледже, чтобы ухаживать за отцом, который перенес серьезную травму. Понятно, что на это время ему придется найти работу. Ему нужна работа с хорошей зарплатой, социальным обеспечением и оплачиваемым отпуском. Кроме того, работа должна быть интересной и одновременно давать возможность набраться опыта, который был бы полезным Винсенту в его дальнейшей учебе. Поскольку его отец находится в тяжелом состоянии, Винсенту также очень важно иметь возможность в случае необходимости поменять график работы. После долгих поисков Винсент останавливается на пяти вариантах. Каждый из них по-разному соответствует его целям (т. е. имеет различные последствия), и он записывает их в таблицу (см. «Таблица последствий Сахида»).

Как видим, в этой небольшой таблице последствий значительный объем информации представлен в сжатом и упорядоченном виде, позволяющем последовательно сравнить все варианты. Теперь вы можете приступить к поиску компромисса. Более того, составление подобных таблиц научит вас самодисциплине и умению определять все цели, все варианты решения а также все их прямые и косвенные последствия. Хотя нарисовать такую таблицу совсем несложно, не многие находят время для того, чтобы записать в ней все элементы сложного решения. Если вы не сделаете этого, то легко можете упустить из виду важную информацию и принять неверное решение.

Устранение «доминируемых» вариантов

Как только вы определили последствия каждого варианта и занесли их в таблицу, следует найти возможность убрать один или более вариантов. Чем меньше останется вариантов, тем меньше компромиссов вам в конце концов придется искать. Для определения лишних вариантов можно использовать такое простое правило: если по некоторым параметрам вариант А лучше, чем вариант В, а по всем параметрам в целом не хуже варианта В, то вариант В можно отбросить. В таких случаях говорится, что вариант В доминируем по отношению к А, т. е. имеет в сравнении с ним ряд недостатков при отсутствии преимуществ.

Допустим, вы решили съездить на выходные за город. Вы можете выбрать одно из пяти мест отдыха, используя три параметра цели: расходы, погода и расстояние. При рассмотрении обнаруживается, что вариант С обойдется дороже, погода там хуже, а добираться туда так же долго, как и до D. Вариант С доминируем по отношению к варианту D и, следовательно, может быть отброшен.

Не стоит подходить к оценке вариантов со слишком жесткими мерками. При дальнейшем сравнении вы можете обнаружить, что Е, например, также обойдется дороже и погода там хуже, чем в D, но дорога туда займет на полчаса меньше. Вы легко можете прийти к выводу, что незначительное преимущество во времени не перевешивает недостатков высокой стоимости и плохой погоды. С практической точки зрения вариант Е также доминируем (мы называем это практическим доминированием), и его также можно отбросить. После определения доминируемых вариантов принять решение стало гораздо проще, ведь теперь вам придется выбирать между тремя, а не пятью вариантами.

Таблица последствий может быть очень полезна для определения доминируемых вариантов. Однако при большом количестве альтернатив и целей таблица будет содержать слишком большой объем информации, что существенно затруднит поиск доминанты. Взгляните еще раз на таблицу последствий Сахида, и вы поймете, что мы имеем в виду. Чтобы легче определить доминанту, необходимо создать вторую таблицу, где описания последствий будут заменены простыми показателями. Тщательно проанализируйте информацию, содержащуюся в каждой строчке таблицы, чтобы определить последствия, наилучшим образом удовлетворяющие каждой цели, и замените их цифрой 1; затем выберите несколько менее привлекательные последствия и замените их цифрой 2. Продолжайте делать это, пока не оцените таким образом последствия всех перечисленных в таблице вариантов. Например, оценивая такой параметр, как ежегодный оплачиваемый отпуск, Винсент присваивает первое место варианту, предусматривающему 15 дней. На следующем месте будет находиться отпуск, длительность которого составляет 14 дней, на третьем — два варианта по 12 дней и на пятом — 10 дней. Оценка качественных показателей представляется несколько более сложной, чем количественных, поскольку основывается не на объективном сравнении, а на субъективных предпочтениях. Например, сравнивая варианты социального обеспечения, Винсент решает, что зубная страховка для него важнее, чем пенсия, и оценивает их исходя именно из этого (см. «Таблицу показателей Сахида»).

Гораздо легче определить доминанту, сравнивая простые показатели. Винсент видит, что работа Е явно доминируема работой В: она уступает последней по четырем параметрам и равна ей по двум. При сравнении работы А и D он обнаруживает, что работа А превосходит D по трем параметрам, равна ей по двум и уступает по одному (отпуск). Если один вариант имеет над другим единственное преимущество (как в случае с работой D), то его можно отбросить в соответствии с принципом практического доминирования. Винсент с легкостью заключает, что преимущество работы D в отношении продолжительности отпуска (один день) не перевешивает ее недостатков в отношении размера зарплаты, возможности приобретения полезных навыков и социального обеспечения. Таким образом, работа D доминируема по отношению к работе А, и ее можно исключить.

Используя для исключения доминируемых вариантов таблицу показателей, вы можете сэкономить массу усилий и времени. Иногда вы почти сразу же придете к окончательному решению. Если все варианты, кроме одного, являются доминируемыми, то последний и будет вашим лучшим выбором.

Осуществляем равноценный обмен

Возможно, на данном этапе у вас останется единственный вариант, но скорее всего их все-таки будет несколько. Поскольку ни один из этих вариантов не является доминируемым, у каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Теперь главную трудность представляет поиск верного компромисса. Методика равноценного обмена позволяет систематически сравнивать все достоинства и недостатки до тех пор, пока не будет сделан окончательный выбор (см. письмо Бенджамина Франклина «Поучительная алгебра благоразумия» в конце статьи).

Что такое равноценный обмен? Чтобы объяснить это понятие, нам придется рассмотреть основной принцип принятия решения. Он гласит: если все варианты равны по определенному параметру (например, стоимости), его можно исключить из процесса принятия решения. Если цена билета на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско одинакова у всех авиакомпаний, то она не имеет значения. Ваше решение будет зависеть только от оставшихся параметров.

Методика равноценного обмена предоставляет возможность изменить значение последствий выбора различных вариантов таким образом, что они предстают равными, а значит, не имеющими значения. Как следует из самого названия, методика равноценного обмена увеличивает значение какого-то варианта в показателях одной цели, в то же время уменьшая свое значение в той же степени, но в показателях другой цели. Например, если у American Airlines билет на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско стоит на 100 долларов больше, чем у Continental, то вы можете обменять 100-долларовую скидку, предоставляемую Continental, на 2000 бонусных миль, которые предлагает American Airlines. Другими словами, вы «платите» 2000 бонусных миль за разницу в цене билета, составляющую 100 долларов. Теперь American Airlines и Continental равны по цели «цена билета», так что она не имеет значения при дальнейшем сравнении. Если поиск доминант позволяет вам исключить варианты, то методика равноценного обмена поможет исключить цели. Чем больше целей вы исключите, тем меньше сравнений вам придется сделать, и принять решение станет проще.

Методика равноценного обмена может стать мощным инструментом принятия деловых решений. Предположим, вы владелец бразильской компании по производству некоего прохладительного напитка, и несколько других компаний заинтересованы в покупке франшизы. В настоящее время доля вашей компании на рынке составляет 20%, и вы предполагаете получить 20 млн долл. прибыли в этом году, который, кстати, подходит к концу. На будущий год вы поставили перед собой две основные цели: повышение прибыли и увеличение рыночной доли. Вы прикидываете, что расходы на франчайзинг уменьшат вашу прибыль до 10 млн долл., но ваша доля рынка при этом увеличится до 26%. Если вы не продадите франшизу, то прибыль возрастет до 25 млн. долл., а рыночная доля увеличится всего лишь до 21%. Вы заносите эти данные в таблицу последствий.

Каким будет правильный выбор? Согласно таблице, решение зависит от того, что для вас важнее-дополнительные 15 млн долл. прибыли или еще 5% рыночной доли. Чтобы решить этот вопрос, вы можете применить методику равноценного обмена.

Во-первых, определите изменения, необходимые для того, чтобы исключить одну из целей. Если вы можете исключить прибыль 15 млн долл., которую получите, если откажетесь продать франшизу, то ваше решение будет зависеть исключительно от показателя рыночной доли.Во-вторых, прикиньте, какое изменение другой цели сможет компенсировать необходимые изменения. Вам нужно решить, какой прирост рыночной доли может компенсировать вам уменьшение прибыли на 15 млн долл. После тщательного анализа перспектив долгосрочного роста прибыли при увеличении рыночной доли вы решаете, что 3%-ный рост доли рынка вполне способен компенсировать потерю 15 млн долл.
В-третьих, осуществите равноценный обмен. В таблице последствий уменьшите прибыль варианта «франшиза не продается» на 15 млн и прибавьте к его рыночной доле 3%. Измененные последствия — прибыль 10 млн долл. и рыночная доля 24% — эквивалентны изначальным последствиям — прибыль 25 млн долл., рыночная доля 21% (см. таблицы «Определяем последствия» и «Осуществляем равноценный обмен»).

В-четвертых, вычеркните цель, которая больше не влияет на решение. Теперь, когда показатели прибыли по этим двум вариантам уравновешены, эту цель можно не принимать во внимание и сосредоточиться лишь на рыночной доле.
И наконец, выберите доминирующий вариант. Теперь это сделать совсем несложно. Варианту «франшиза продается» соответствует большая рыночная доля, значит, его и следует выбрать.

В случае с компанией по производству прохладительного напитка достаточно было всего одного равноценного обмена. Обычно таких обменов требуется произвести гораздо больше. Преимущество этой методики заключается в том, что независимо от количества сравниваемых вариантов и целей вы можете систематически уменьшать число целей до тех пор, пока не появится возможность простого выбора. Другими словами, данный метод итеративен. Вы исключаете цели посредством равноценных обменов до тех пор, пока один из вариантов не становится доминирующим или пока не останется лишь одна цель (одна база сравнения).

Упрощаем сложное решение

Мы обсудили каждый этап процесса принятия решения. Теперь попробуем применить процесс целиком к более сложной деловой проблеме. Некий Алан Миллер, специалист по компьютерным технологиям, три года назад занялся частной практикой в сфере технического консалтинга. Первый год он работал дома, но, поскольку дело расширилось, ему пришлось арендовать на два года помещение в офисном центре «Пьерпойнт». Теперь срок аренды заканчивается, и Алан хочет решить, следует ли продлить договор или же поискать другое помещение.

Тщательно обдумав особенности своего дела и его перспективы, Алан определяет пять основных параметров (целей), которыми намерен руководствоваться в выборе офиса: близость к дому, удобство расположения для клиентов, наличие офисных услуг (факс, копировальная машина, доставка почты и т.д.), достаточная площадь, низкая стоимость аренды. Он осматривает полтора десятка помещений и, отбросив явно неподходящие, останавливается на пяти вариантах. Это офисы в бизнес-центрах «Паруэй», «Ломбард», «Баранов», «Монтана» и «Пьерпойнт», где он снимает помещение в настоящий момент.

Алан создает таблицу последствий, записывая в нее последствия выбора каждого из вариантов. Для каждой цели он использует особую систему оценки. Удаленность от дома выражена во времени, которое уходит на то, чтобы добраться до офиса в час пик. Чтобы оценить удобство расположения офиса, Алан подсчитывает процент клиентов, которые смогут доехать до него в течение часового перерыва на обед. Для оценки оснащенности офиса он использует простое буквенное обозначение: «А» означает полностью оснащенный офис с факсом, копировальным аппаратом, автоответчиком и услугами секретаря (за дополнительную плату).

«В» означает только факс и автоответчик, и «С» — никаких дополнительных возможностей. Размер офиса указан в квадратных футах, а расходы определяются стоимостью месячной аренды (см. «Таблицу последствий Миллера»).

Вариантов слишком много, и Алан сразу хочет отбросить лишние с помощью принципа доминирования или практического доминирования. Чтобы упростить задачу, он использует информацию, содержащуюся в таблице последствий, для создания таблицы показателей (см. «Таблицу показателей Миллера»).

Просматривая столбцы, Алан видит, что офис в «Ломбарде» имеет преимущества перед офисом в «Пьерпойнте» (который он арендует в настоящее время) по четырем целям и равен ему по одной цели. Он тут же исключает «Пьерпойнт» из процесса дальнейшего сравнения. Алан также видит, что офис в «Монтане» во всем превосходит офис в «Паркуэе», уступая последнему лишь в цене. Следует ли ему исключить и «Паркуэй»? Он возвращается к первоначальной таблице последствий и замечает, что несколько большая стоимость аренды в «Монтане» (на 50 долл. в месяц) компенсируется дополнительными 150 квадратными футами площади, гораздо более близким к дому и удобным для клиентов местоположением. Он вычеркивает «Пар-куэй», используя принцип практического доминирования.

Алан сократил свой выбор до трех вариантов («Ломбард», «Баранов» и «Монтана»), ни один из которых нельзя считать доминирующим. Тогда он создает новую таблицу последствий.

Чтобы еще более упростить выбор, Алану нужно провести серию равноценных обменов. Изучив таблицу, он видит, что время на дорогу до офиса почти одинаково для всех трех оставшихся вариантов. Если время поездки до центра «Баранов» (20 минут) увеличить до 25 минут с помощью равноценного обмена, то этот параметр будет одним и тем же для всех трех вариантов и его можно будет исключить из дальнейшего рассмотрения. Алан решает, что время поездки до «Баранова» можно увеличить на 5 минут, одновременно на 8% повысив степень удобства его расположения для клиентов (с 70 до 78%). Он делает обмен, исключая удаленность офиса от дома из дальнейшего рассмотрения (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №1»).

Затем Алан исключает из процесса сравнения оснащенность офиса, сделав два равноценных обмена со стоимостью ежемесячной аренды. Используя оснащенность офиса в «Ломбарде» (В) как стандарт, он уравнивает улучшение оснащенности офиса в «Баранове» от «С» до «В» с более высокой (на 200 долл.) стоимостью аренды в «Ломбарде». Он также уравнивает снижение уровня оснащенности офиса в «Монтане» от «А» до «В» с возможностью сэкономить 100 долл. в месяц.

При каждом равноценном обмене Алан меняет способ сравнения вариантов. Исключив из него оснащенность офиса, он выясняет, что «Ломбард» доминирует над «Барановым», следовательно, последний можно отбросить. Этот ход подчеркивает важную особенность процесса. Осуществляя равноценные обмены, вы должны постоянно искать возможность создать доминанту там, где ее раньше не было, чтобы исключить как можно больше вариантов. В процессе принятия решения вам придется постоянно переходить с одного на другое, изучая то столбцы (варианты), то строки (цели), то оценивая доминанты, то выполняя равноценный обмен (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №2»).

После исключения офисного центра «Баранов» у нас остались только «Ломбард» и «Монтана». Они одинаково удалены от дома и равны по оснащенности офиса, поэтому остается сравнить лишь три цели. Алан делает равноценный обмен между площадью офиса и размером арендной платы. Решив, что офис в «Ломбарде» (700 квадратных футов) будет слишком тесным, он уравнивает преимущество офиса в «Монтане» (250 кв. футов разницы) со значительным повышением (250 долл./мес.) арендной платы. Этот обмен исключает из рассмотрения размер офиса, и теперь «Монтана» остается наилучшим вариантом, который имеет преимущества по двум оставшимся целям — арендной плате и удобству расположения для клиентов (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №3»).

Алан подписывает договор на аренду офиса в «Монтане» в уверенности, что он тщательно обдумал свое решение, учел все варианты и цели и сделал правильный выбор.

Искусство обмена

Как только вы поняли суть методики равноценного обмена, ее техническая сторона становится детской забавой. Труднее всего бывает определить относительную ценность различных последствий, в чем, собственно, и состоит суть поиска любого компромисса. Методика равноценного обмена позволяет вам сконцентрироваться на оценке каждого определения поочередно и тщательно все обдумать. Хотя простого способа обменять одно из последствий на другое не существует (каждый обмен уникален и требует субъективного анализа), соблюдение в процессе поиска компромисса нижеописанных правил придаст вам уверенности в том, что вы делаете правильный выбор.

Сначала совершайте самые простые обмены. Определить ценность одних последствий бывает гораздо труднее, чем других. Например, выбирая авиакомпанию, вы можете точно подсчитать стоимость бонусных миль. В конце концов, вы знаете, сколько бонусных миль нужно, чтобы покрыть расходы на перелет, и обмен бонусных миль на стоимость билета не вызовет у вас затруднений. Однако осуществить обмен степени безопасности авиакомпании на время вылета будет уже не так просто. В этом случае следует сначала заняться более простым обменом, а именно — бонусных миль на стоимость билета. Может случиться и так, что вы придете к решению (или хотя бы исключите некоторые варианты), сделав самые простые обмены, и вам вообще не придется ломать голову над сложными обменами.

Сосредоточьтесь на количественной стороне обмена, а не на кажущейся важности той или иной цели. Бессмысленно утверждать, что одна цель важнее другой, не учитывая при этом фактической разницы последствий рассматриваемых вариантов. Размер зарплаты важнее продолжительности отпуска? Это не всегда так. Если зарплата одинакова для всех рассматриваемых вариантов работы, а продолжительность отпуска сильно различается, то цель «отпуск» может стать гораздо важнее цели «зарплата».

Сосредоточившись на важности какой-либо отдельно взятой цели, вы можете прийти к неверному компромиссу. В качестве примера рассмотрим обсуждение вопроса о сокращении часов работы публичной библиотеки с целью экономии муниципальных средств. Ее защитник заявляет: «Работа библиотеки важнее экономии бюджетных средств!» Поборник экономии отвечает: «Нет, мы обязательно должны сократить дефицит бюджета! Деньги важнее!» Однако если противники подсчитают фактическое количество времени и денег, они вполне смогут договориться. Если сокращение работы библиотеки на два часа в неделю позволит сохранить 250 тыс. долл. ежегодно, то ее защитник, скорее всего, согласится с тем, что оно не принесет библиотеке особого вреда, особенно если учесть объем сэкономленных средств, которые, кстати, могут быть употреблены на другие полезные нужды. Наоборот, если экономия средств составит всего 25 тыс. долл. в год, то даже скряга-финансист согласится с тем, что дело того не стоит. Вывод: при совершении равноценного обмена следует концентрироваться не на важности целей, а на важности количественного выражения последствий.

Помните о том, что ценность инкрементного обмена относительна. Когда вы обмениваете часть чего-либо (например, часть площади офиса), вам нужно оценить ее с точки зрения целого, т.е. всей площади офиса. Например, если площадь офиса составляет 700 кв. футов, то дополнительные 300 кв. футов создают разницу между теснотой и удобством, в то время как для более просторного офиса в 1000 кв. футов увеличение его площади еще на 300 кв. футов может оказаться не столь важным. Ценность дополнительных 300 кв. футов, как и ценность любого предмета обмена, относительна. Одного куска недостаточно, чтобы оценить размер пирога, — для этого нужно видеть весь пирог целиком.

Осуществляйте обмен последовательно. Хотя ценность предмета обмена относительна, сам обмен должен быть последовательным. Если вы меняете А на В и В на С, то можете обменять А на С. Допустим, вы — участник программы защиты окружающей среды, направленной на сохранение дикой природы и расширение мест нереста лосося при минимальных расходах. Анализ затрат и результатов показывает, что одна квадратная миля участка сохраненной природы и участок реки протяженностью в две мили, где нерестится лосось, обходятся в одинаковую сумму — 400 тыс. долл. Делая обмен, вам следует приравнять одну квадратную милю участка сохраненной природы к двум милям реки. Время от времени нужно проверять, насколько последовательно вы действуете в осуществлении этого обмена.

Пользуйтесь надежной информацией. Обмены последствиями основываются на субъективной оценке, но ее можно сделать более точной с помощью надежной информации и анализа. В случае с местами нереста лосося вы можете обратиться к ихтиологу с просьбой предоставить вам информацию о том, сколько лососей будут нереститься на подготовленном вами участке реки, сколько икры они вымечут, сколько особей выживет и спустится вниз по течению и какой их процент вернется на нерест в эту реку спустя несколько лет. Ваше решение зависит от того, сколько взрослых особей лосося (20 или 2000) будет ежегодно нереститься на подготовленном для этого участке реки.

Вы и сами можете быть источником надежной информации в отношении тех или иных решений. Когда вы выбираете работу и сравниваете продолжительность отпуска и размер зарплаты, только вы можете знать, как проведете отпуск в зависимости от его продолжительности (10 или 20 дней) и какое это имеет для вас значение. Вы должны оценивать собственное субъективное мнение так же тщательно, как и объективную информацию, предоставленную вам другими людьми. Неважно, насколько субъективен тот или иной обмен. Если вы не хотите вскоре пожалеть о своем решении, вам придется тщательно обдумать значение, которое будет иметь для вас каждое последствие.

Данный процесс поможет вам сконцентрироваться на надежных источниках информации, важной для вашей компании.

Наш последний, но, возможно, самый важный совет, заключен в старой поговорке: «Мастерство приходит с опытом». Как и любой новый подход к старой проблеме, методика равноценного обмена требует практики. Совершая свои первые обмены, вам придется попотеть как над всем процессом, так и над оценкой каждой цели и каждого последствия. К счастью, этот процесс относительно прост и всегда остается неизменным. Как только вы поймете его суть, вам будет гораздо проще его применять. Однако выбор подходящего обмена никогда не станет легким, потому что он всегда будет требовать тщательного обдумывания. Понимание придет с опытом. Постепенно вы научитесь концентрироваться на надежных источниках информации, необходимой для вас и вашей компании. Вы поймете, что важно, а что нет. Возможно, главное достоинство методики равноценного обмена состоит в том, что она заставляет вас использовать рациональный, взвешенный подход к оценке каждого компромисса. Но, в конце концов, в этом и заключается секрет принятия верного решения.

Поучительная алгебра благоразумия Бенджамина Франклина

ПОИСК КОМПРОМИССОВ всегда был непростым делом. Более 200 лет назад Бенджамин Франклин изложил свой подход к этой задаче в письме, адресованном выдающемуся ученому Джозефу Пристли, который никак не мог сделать выбор между двумя альтернативами.

Лондон
19 сентября 1772 года
Дорогой сэр,
В деле, столь для Вас важном, в коем Вы испрашиваете моего совета, я не в силах, за отсутствием достаточного знания обстоятельств, рекомендовать Вам, какое решение принять. Однако, если угодно, я укажу Вам, как его принять.
Подобные обременительные ситуации являют собой трудность потому, что при размышлении о них в сознании нашем не появляются вдруг все резоны «за» и «против», но порой предстают одни, а порой — другие, и тогда первые исчезают из виду. Посему ум наш попеременно захватывают разные намерения и устремления, а также порождающая замешательство неопределенность.
Дабы покончить с этим, я имею обыкновение, разделив пол-листа бумаги чертой на две колонки, заносить в одну резоны «за», а в другую — «против». Затем, после трех или четырех дней размышления, я коротко записываю под нужными заголовками разные мысли «за» и «против», которые пришли ко мне в разное время.
Собрав их, таким образом, воедино перед глазами, я отваживаюсь начать судить о присущей им весомости. Когда попадаются мне два резона (по одному с каждой стороны), кои представляются равными, я вычеркиваю их оба. Если попадается один резон «за», равнозначный двум резонам «против», я вычеркиваю все три. Если, по моему разумению, два резона «против» уравновешиваются тремя резонами «за», я вычеркиваю все пять и, двигаясь так, отыскиваю, что может иметь решающее значение. И если по прошествии одного или двух дней дальнейших размышлений ничего нового не появляется, а значительность имеющего ни к одной стороне не присовокупляется, я прихожу к соответственному решению.
И хотя весомость резона не может быть измерена с точностью, присущей алгебраическим величинам, все же, когда размышляешь о каждом отдельно и сравниваешь его со всеми прочими, лежащими перед глазами, я полагаю, что могу вынести более разумное суждение, и менее склонен предпринять неверный шаг. Я обнаружил огромные достоинства в составлении таких уравнений, в занятии, кое назвать позволительно будет поучительной алгеброй благоразумия.
Искренне желая Вам совершить наилучший выбор, остаюсь навеки Вашим преданным другом.

Б. Франклин

Франклин предложил замечательный способ применения компромиссов с целью облегчить принятие сложных решений. Вычеркивая пункты из списков «за» и «против», он вместо первоначальной проблемы получает аналогичную, но гораздо менее сложную, и в конце концов ему остается сделать довольно простой выбор.

Подход Франклина предполагает наличие взаимозаменяемых «за» и «против», которых в вашем случае может и не оказаться. Методика равноценного обмена, требующая четко изложить цели и предлагающая способ создания такой взаимозаменяемости, не имеет этого недостатка. В результате такой подход можно применять практически к любым решениям.

^* Система поощрения пассажиров, регулярно пользующихся услугами одной и той же авиакомпании. — Прим. пер.

Понятие и содержание менеджмента и его применение в условиях рыночных отношений

В результате смены общественно-экономической формации перед практиками и учеными страны стояла проблема выбора и обоснования типа управления, который бы в наибольшей степени отвечал национальной культуре, национальным традициям, менеджменту и в тоже время учитывал бы те лучшие тенденции в развитии теории и практики управления, которые складываются в развитых капиталистических странах. С учетом всех факторов ученые избрали западные формы и типы управления. Основополагающим здесь является специфический тип управления, который получил название менеджмент (англ. укрощать лошадь). Термин "менеджмент" является синонимом термина "управление". Чтобы раскрыть особенность этого типа управления можно воспользоваться одним из терминов формальной логики: путь к общему лежит через особое. Отличие между управлением и менеджментом является та среда, в которой происходит процесс. Менеджмент в тех условиях, когда производство функционирует в условиях рынка, высокая степень самостоятельности в действиях управленческих работников, которых называют менеджеры. Имеются другие особенности, которые сфокусированы в самом определении менеджмента. Одно из них:

Менеджмент-это особый вид самостоятельной деятельности в фирме любого направления деятельности, работающей в условиях рыночных отношений для обеспечения поставленных целей при рациональном, экономичном использовании материальных и трудовых ресурсов на основе хозяйственного и экономического механизма рыночных отношений.

Понятие "управление" имеет расширительное значение, так как используется не только для условий рынка, но и в управлении некоммерческими предприятиями.


Общее двух терминов связано с координацией совместного труда. Предметом исследований являются отношения, которые возникают в процессе управления. Они возникают в производственном коллективе для организации трудового процесса, соблюдения определенного порядка, согласованных действий.

Управленческий труд выступает как совокупный труд. Деятельность по управлению может считаться эффективной деятельностью, приносящей определенную часть прибыли предпринимательской деятельности.

Понятия менеджмента:
1) наука и практика управления,
2) организация управления внутри фирмы,
3) процесс принятия управленческих решений.

Содержание понятий:
Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления. Термин "организация управления" представляет собой вид деятельности по руководству людьми (управление персоналом). Процесс принятия решений часто становится самостоятельной сферой деятельности специализированных подразделений.

Принципиальным является вопрос о том относится ли эта область знаний к науке или нет.

Для выделения направления в самостоятельную науку необходимо:
1) наличие самостоятельного объекта исследования (управленческие отношения),
2) самостоятельные, специфические методы исследования (у менеджмента нет, использует общеэкономические методики).

На фоне общего представления о менеджменте можно дать обобщенную характеристику менеджера: это руководитель, им управляющий, который занимает постоянную должность и наделен полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности, функционирующий в рыночной экономике.

Применяется к:
1) организаторам каких-либо работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп,
2) руководителям предприятия в целом или его подразделений,
3) руководителю по отношению к подчиненному,
4) к администратору любого уровня управления, который организует работу.

The Gap Model

Created by Boundless

Customers compare the service they 'experience' with what they 'expect' and when it does not match the expectation, a gap arises.

LEARNING OBJECTIVE

• List the GAP Model's five contributory factors of unsuccessful customer service

---

KEY POINTS

• GAP 1: Gap between consumer expectation and management perception: arises when the management or service provider does not correctly perceive what the customers wants or needs.
• GAP 2 : Gap between management perception and service quality specification: this is when the management or service provider might correctly perceive what the customer wants, but may not set a performance standard.
• GAP 3: Gap between service quality specification and service delivery: may arise pertaining to the service personnel. This could arise due to there being poor training, incapability or unwillingness to meet the set service standard.
• GAP 4 : Gap between service delivery and external communication: consumer expectations are highly influenced by statements made by company representatives and advertisements. The gap arises when these assumed expectations are not fulfilled at the time of service delivery.
• GAP 5: Gap between expected service and experienced service: this gap arises when the consumer misinterprets the service quality.

---

TERMS

• Service quality model
  Highlights the main requirements for delivering high service quality; it identifies five ‘gaps' that cause unsuccessful delivery.
• Service Quality
  A term which describes a comparison of a customer's expectations as it relates to a company's performance.

EXAMPLE

• An example of GAP #4: the hospital printed on the brochure may have clean and furnished rooms, but in reality, it may be poorly maintained – in this case the patient's expectations are not met.

The GAP Model

The Service Quality Model, also known as the GAP Model, was developed in 1985. It highlights the main requirements for delivering a high level of service quality by identifying five ‘gaps' that can lead to unsuccessful delivery of service.

The Gap Model

The diagram shows the different gaps in the model, including the Knowledge Gap discussed here.

Customers generally have a tendency to compare the service they 'experience' with the service they 'expect' to receive; thus, when the experience does not match the expectation, a gap arises.

GAP 1:

Gap between consumer expectation and management perception: This gap arises when the management or service provider does not correctly perceive what the customer wants or needs. For instance – hotel administrators may think guests want better food or in-house restaurant facilities, but guests may be more concerned with the responsiveness of the staff or the cleanliness of their rooms.

Consumer Expectations

Hotel administrators may think guests want better food or in-house restaurant facilities, but guests may be more concerned with the responsiveness of the staff.

Factors that affect the size of the knowledge gap include:

Market research

• Before introducing a new product or service into the market, a company must conduct market research to understand whether there would be any demand for the product, and what features should be incorporated. The better this process is conducted, the smaller the knowledge gap will be.
• There are methods of ensuring that customer desires are taken on board. These include: comprehensive studies, gauging satisfaction after individual transactions (surveys immediately after a purchase is made), customer panels and interviews, and through customer complaints.

Communication channels

• The fewer the layers between management and customer contact personnel, the more likely that customer preferences will be incorporated into higher-level decision making on the product.

GAP 2 :

Gap between management perception and service quality specification: This is when the management or service provider might correctly perceive what the customer wants, but may not set a performance standard. An example here would be that hospital administrators may tell the nurse to respond to a request ‘fast', but may not specify ‘how fast'.

GAP 3:

Gap between service quality specification and service delivery: This gap may arise in situations pertaining to the service personnel. It could happen due to poor training, incapability or unwillingness to meet the set service standard. An example would be when a doctor's office has very specific standards of hygiene communicated but the hired staff may have been poorly trained on the need to follow these strict protocols.

GAP 4 :

Gap between service delivery and external communication: Consumer expectations are highly influenced by statements made by company representatives and advertisements. The gap arises when these assumed expectations are not fulfilled at the time of delivery of the service. For example – a hospital printed on its brochure may have clean and furnished rooms but in reality, it may be poorly maintained – in this case the patient's expectations are not met.

GAP 5:

Gap between expected service and experienced service: This gap arises when the consumer misinterprets the service quality. The physician may keep visiting the patient to show and ensure care, but the patient may interpret this as an indication that something is really wrong.

How to manage change: the influence grid

Организационная инновация

Глава из книги "Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоды"

Используя системный подход к инновациям, можно создавать новые идеи и проводить их через всю структуру организации вплоть до практического их применения. Приводимые ниже соображения позволят вам создать оптимальную рабочую среду, в которой каждый будет ориентирован на построение «инновационно-центричной» организации.

Модель «Архитектура инновационных систем»^®

Эта модель была представлена в главе 7. Модель задумывалась как простая для восприятия, позволяющая каждому понять, каким образом инновации могут реализовываться во всех областях деятельности организации.

Модель состоит из восьми ключевых аспектов, или «постулатов», определяющих архитектуру, в которой выстраиваются и поддерживаются инновации. Эти «постулаты» таковы.

1. Общность понимания и стратегии инноваций.
2. Поддержка инновационной среды.
3. Выделение ресурсов на инновации.
4. Сетевая структура инновационных процессов.
5. Программы инноваций.
6. Развитие инновационных навыков.
7. Вознаграждение и признание инновационных усилий.
8. Инновации внешних помощников (клиентов и партнеров).

Попробуем кратко рассмотреть каждый из них.

Постулат № 1: общность понимания и стратегии инноваций

Многие работники организации полагают, что за инновации должны отвечать не они, а кто-то другой. «Пусть отдел исследований и разработок или группа маркетинга отыщут новые продукты, которые сумеют спасти нашу компанию. Пусть группа продаж изыскивает новые способы удовлетворения потребителей. Поиск новых идей — это не моя работа». На самом же деле сильной организации просто необходимо подталкивать каждого, кто в ней работает, к выходу на передний край борьбы за поиск и развитие новых идей. Пребывание человека на определенном уровне организационной структуры или в определенном ее отделе вовсе не гарантирует больших, чем у всех прочих, прозорливости и понимания. Новые идеи могут возникать где угодно.

Хорошо известная поговорка гласит: «Что попросишь, то и получишь». Многие организации в своих декларациях о намерениях указывают инновации в качестве коренной своей ценности, не ударяя затем пальцем о палец, чтобы инновации и вправду стали для них объединяющим всех сотрудников боевым кличем.

К достижению общности понимания и стратегии инноваций ведут четыре шага.

1. Обсудите вопрос о том, как истолковывается в вашей организации само понятие инновации. Это позволит вам выработать приспособленное к нуждам организации определение инновации.
2. Разработайте декларацию о понимании инноваций. В декларации о понимании инноваций, созданной компанией 3М, говорится: «Мы стремимся к тому, чтобы стать самой инновационной из всех организаций», — что и позволяет направлять на инновации усилия этой организации в целом. Генерал-губернатор Канады Адриенн Кларксон (Adrienne Clarkson) в своей «тронной речи», которой открылась первая сессия 37-го состава парламента Канады, заявила, что деятельность правительства Канады будет направлена на построение мировой экономики, движущими силами которой станут инновации, идеи и человеческий талант. «Наша цель — добиться признания в качестве одной, и это, по меньшей мере, из самых инновационных стран мира»[1]. Компания Hewlett-Packard также ставит инновации во главу угла, стремясь к тому, чтобы они пронизывали собой всю ее деятельность — от разработки новых продуктов до их продаж и программ кадровой политики.
3. Разработайте инновационную стратегию, которая позволит объединить все разнообразные инновационные усилия вашей организации и поддержать общую ориентацию на инновации. Постарайтесь добиться того, чтобы вся деятельность и все планы организации были привязаны к единому для нее пониманию будущего и ее стратегическим приоритетам.
4. Доведите до всеобщего сведения, что инновации составляют цель вашей организации и что развитие каждым из ее сотрудников персональных, равно как и организационных инновационных способностей, будет всемерно поощряться. Для того чтобы понимание и стратегия инноваций были эффективными, они должны разделяться всеми уровнями организации, чтобы у каждого имелась возможность уяснить их и принять участие в инновационной деятельности.

Постулат № 2: поддержка инновационной среды

Инновационная среда — это один из системообразующих факторов инноваций, поскольку она может либо поощрять инновационные усилия, либо препятствовать им. Она создается реальными действиями и поведением людей, а не просто провозглашением того, какими должны быть ее «принципы и политика».

К сожалению, многие сотрудники организаций ощущают свою изолированность от тех областей ее деятельности, к которым сами они не относятся, в том числе и от управления организацией, — особенно когда речь заходит о представлении новых идей и выражении озабоченности существующим положением дел. Согласно Ватсону Вайатту (Watson Wyatt), сравнение реакций руководства и рядовых сотрудников, полученное при проведении в рамках исследования «Work Singapore» Инновационного обзора 1999 года, показало, что «намерения и действия высшего руководства могут восприниматься сотрудниками совершенно по-разному». Руководители, как правило, считают себя чрезвычайно отзывчивыми, но рядовые сотрудники соглашаются с этим далеко не всегда [2].

У каждого человека найдется то, что можно предложить, и тем не менее высказывания наподобие «Мои идеи не в счет. Я тут человек маленький», «Меня насчет идей никто не спрашивает, так зачем же я буду ими делиться?» или «Я здесь новичок, вот они и считают, будто я ничего не понимаю» приходится слышать довольно регулярно. А ведь это означает, что уже существующие ресурсы тратятся впустую. И разве не стыдно упускать потенциальные, если не революционные, идеи лишь потому, что человек не занимает в организации «должного поста», или потому, что время его работы в организации либо пребывания в какой-то должности считается «недостаточно долгим»? Для того, чтобы создать активную инновационную среду, каждый должен понимать, какой вклад может внести лично он, и каждого необходимо побуждать к тому, чтобы он предлагал новые идеи.

Сами просьбы о представлении инновационных идей, обзор результатов инноваций и вознаграждение не только успешных, но и любых инновационных попыток могут служить не только мощными стимуляторами деятельности ваших сотрудников, но и ключевым элементом стратегии привлечения новых, высоко одаренных людей. Для компании Southwest Airlines ее сотрудники являются приоритетом номер один. Философия компании такова: если сотрудник испытывает воодушевление, оно передается и клиентам, а те, в свой черед, приносят прибыль и компании, и ее акционерам. Между тем, существуют организации, у которых на первом месте стоят акционеры, на втором клиенты, а сотрудники — всего лишь на третьем.

Сотрудники любой организации хотят, чтобы к ним относились как к влиятельным членам общей команды, чтобы их постоянно информировали обо всем, что происходит в компании. Инновационные организации тратят на информирование своих сотрудников столько же времени, сколько на информирование тех, кто вкладывает в них средства! Они распространяют среди сотрудников сведения о намеченных к выполнению программах, обеспечивают непрерывность процесса их обучения, используя для этого такие средства, как внутренние публикации, видео, Интранет, официальные обзоры и церемонии вручения наград. Открытый стиль работы способствует свободному обмену идеями на всех уровнях.

Когда в организации создается комфортный инновационный климат, ее сотрудники получают свободу бросать вызов друг другу, экспериментировать с альтернативными подходами. А в результате возникает и разносторонность мышления. Сотрудников, ставящих под сомнение «священные традиции», в таких организациях поощряют, а не считают смутьянами. Если вы хотите возглавить инновации, вам следует создать привлекательную рабочую среду, в которой люди будут вольны проводить исследования и экспериментировать, не опасаясь наказания за то, что они, «получив линованную бумагу, пишут поперек» — и при этом из самых лучших намерений.

Важно, чтобы руководители принимали непосредственное участие в инновационных инициативах, тогда их приверженность инновациям будет очевидна для всей организации. Руководитель должен относиться к инновациям с одержимостью, вдохновлять своих подчиненных, и, наоборот, подчиненные должны вдохновлять своего руководителя.

Следует отметить, что задача руководителя инноваций состоит отнюдь не в том, чтобы добиваться всеобщего согласия. Сегодня в стремительно меняющейся экономике попытки прийти к всеобщему консенсусу, который и вообще-то навряд ли возможен, способны лишь замедлить работу. На смену ему приходят совместные инновации, при которых идеи разрабатываются на основе коллективного опыта и единой базы знаний, предоставляя тем, кто принимает решения, возможность брать на себя ответственность, выбирая один из имеющихся вариантов и пути дальнейшего движения вперед.

Приступая к построению сильной инновационной среды, подумайте о том, чтобы выявить и устранить барьеры, стоящие на пути инновационного мышления, и создать тем самым спокойную обстановку, в которой будут поощряться исследования и эксперименты.

Постулат № 3: выделение ресурсов на инновации

Многие организации обладают ресурсами, позволяющими субсидировать инновационные усилия, однако бояться рисковать и потому прячутся за отговорками финансового характера или держатся за процессы, которые ограждают статускво и замедляют ход инноваций.

Не имея достаточных ресурсов — времени, людей, информации и финансовой поддержки, — стать инновационной организацией трудно. Подумайте о следующих шагах, позволяющих упростить доступ к ресурсам инноваций.

1. Отведите на инновационные процессы больше времени и, особенно, на ранний этап исследования новых возможностей и идей.
2. Дайте поборникам инноваций больше времени на попытки возглавить и скоординировать инновационные усилия их групп.
3. Перестройте процессы планирования и бюджетного финансирования так, чтобы они обеспечивали значительно более высокую гибкость в финансировании исследованиях, разработок и реализации новых идей.
4. Упростите доступ к капиталу, особенно для идей на этапе начального развития. Мы можем многому научиться на опыте таких организаций, как Dupon, в которой программа инноваций IEED позволяет сотрудникам выдвигать предпринимательские идеи и искать для них средства финансирования [3].

Постулат № 4: сетевая структура инновационных процессов

Одна из самых сложных задач, стоящих перед любой организацией, — это разработка процедур, которые обеспечивают быстрое выявление, разработку и реализацию инновационных идей. Сетевая структура инновационных процессов позволяет поддерживать целостность организации и потому нуждается в укреплении, способном улучшить сами результаты инноваций. Проанализируйте сильные и слабые стороны процессов, которые вы используете сейчас. Что в вашей работе мешает быстро выявлять, разрабатывать и реализовывать значительные идеи?

Согласно исследованиям, проведенным недавно Артуром Андерсоном (Arthur Anderson), формальные процессы сбора идей отсутствуют в 67% организаций [4]. Любая организация может только выиграть, увеличивая число источников новых идей. Если же система «улавливания идей» у организации отсутствует, она лишается возможности учиться на прошлом опыте и избегать повторения ошибок. Начните с просмотра архивных материалов, в которых содержатся сведения о прежних стратегиях, планах и результатах их выполнения. Создайте процесс, который будет давать вам доступ к информации о вашей отрасли, в том числе и к справкам о ваших конкурентах. Регулярно отслеживайте изменения рынка и развитие нужд ваших целевых потребителей. Какие процессы вы используете для раннего обнаружения признаков рыночных изменений? Как ваши группы, занимающиеся поисками новых возможностей, распространяют полученную ими информацию?

Дальнейшее структурирование процессов сбора идей не должно выливаться в дальнейшую бюрократизацию вашей организации. Увеличение притока соображений и идей должно наращивать позитивный потенциал организации, а не объемы ненужной бумажной работы или потраченных впустую усилий.

Создайте форумы, на которых представители различных структурных подразделений, а то и разных организаций будут делиться друг с другом идеями и новыми перспективами. Разработайте процесс выявления новых идей, в котором будут использоваться программы сбора предложений. «Японские компании взяли за правило собирать предложения своих сотрудников относительно возможностей совершенствования их деятельности, вознаграждая тех, кто такие предложения вносит. На заводе компании Nissan Motor поощряют всех, кто предлагает какуюлибо идею, без исключения, но, правда, размер вознаграждения зависит от ценности идеи. В среднем японские рабочие делают своим компаниям по 24 предложения в год — в десять раз больше, чем рабочие Соединенных Штатов» [5].

В такие программы сбора предложений может включаться и процесс их обзора. Организации, предпочитающие ограничиться одним лишь созданием интернетовского сайта или базы данных, в которые группы или ктолибо еще могут вносить свои идеи, нередко разочаровываются в получаемых результатах. Сотрудники этих организаций не питают особой охоты предлагать серьезные идеи — хотя бы потому, что они не знают, как в дальнейшем обойдутся с этими идеями, как их будут оценивать, сколько времени это займет их оценка, и какое вознаграждение они, сотрудники, в итоге получат. Люди, в большинстве своем, надеются получить благодарность за предлагаемые ими идеи, им хочется знать, что сам процесс внесения таких предложений поддерживается руководством, обладающим правом решать вопрос о реализации их идей. Старая поговорка гласит: «Можно заставить лошадь спуститься к воде, нельзя заставить ее пить эту воду». Если вы обдумываете возможность создания базы данных для сбора идей, не упустите из вида элементарную потребность человека как в причастности к серьезному делу, так и в благодарности.

Что касается разработки идеи, тут эффективных подходов существует множество. Руководство Royal Dutch/Shell поддерживает выдвижение новых идей, сочетая Интранет, особые дни, отводимые для «мозгового штурма», и представление новых идей комиссии, которая обладает правом решать их дальнейшую судьбу. Поисковые группы предлагают новые идеи комиссии менеджеров; если комиссия находит идею ценной, группа получает и разрешение на ее дальнейшее развитие, и соответствующую финансовую поддержку. Этот процесс используется для финансирования до 30% исследований и разработок, причем размеры субсидий колеблются в пределах от 100 до 600 тысяч долларов [6].

Компания General Electric известна ее трехдневными «рабочими семинарами», на которых сотрудники компании, ее поставщики, а иногда и потребители в течение двух дней занимаются проработкой проблем без какоголибо надзора со стороны. На третий день один из руководителей компании выслушивает разработанные предложения и незамедлительно дает на них ответ, рекомендуя следующие шаги. Идеи, которые разрабатываются на «рабочих семинарах», могут относиться к сокращению ненужных видов деятельности, равно как и к совершенствованию процессов, продолжительности рабочего цикла и средствам распространения информации. Такой подход внушает участникам семинаров ощущение насущности решаемых проблем и позволяет им направлять свои усилия на достижение одной общей цели [7].

Персонал компании Nortel Networks получает небольшие субсидии на разработку связанных с новыми идеями предложений. Эти предложения передаются в совет по финансированию новых видов деятельности и, в случае их одобрения, получают полное финансирование [8]. Другие организации создают для поиска и развития новых идей инновационные группы, состоящие из сотрудников различных функциональных подразделений. Работников организации просят представлять свои предложения «группе защитников идей», которая оценивает их, используя заранее установленные критерии, и преобразует отобранные таким образом идеи в предложения более обоснованные. Затем эта «группа защитников», или так называемые «агенты идей», представляет уже окрепшую идею на рассмотрение группы менеджеров. Тут важно, чтобы члены «группы защитников» обладали необходимой подготовкой и знаниями, позволяющими им производить отбор и разработку идей.

Важно добиться того, чтобы идеи не погрязли во всякого рода бюрократических проволочках. Разработайте процессы, которые позволят идеям доходить до сведения высшего руководства, а также процессы, обеспечивающие «инкубационный» период развития идей. Помните, что цель любого процесса создания и развития идей двояка: (1) выявить сильные идеи и (2) мотивировать сотрудников для участия в их развитии.

Если вы хотите стать новатором, постарайтесь, чтобы ваши процессы сбора идей и принятия решения работали как можно быстрее. Подумайте о следующем.

1. Использование технологии как интерактивной, так и автономной. Технология процесса наподобие той, что предлагает Emperative.com, способна принести немалую пользу, помогая группе, которая проводит разработку идеи. Весьма полезны также и системы управления предприятием.
2. Перевод принятия решений на тот уровень, где этот процесс оказывается наиболее эффективным. При разработке идеи больше всего времени съедает ожидание ее утверждения руководством, особенно если руководители компании имеют обыкновение брать отпуска каждый в свое время! Вы же не хотите, чтобы весь процесс разработки со скрежетом затормозился и приостановился лишь потому, что один из руководителей любит проводить активный отдых на лыжах в Таосе, а другой — загорать на Таити.
3. Использование методов параллельной обработки, которые позволяют приступать к выполнению задачи Б, не дожидаясь выполнения первоначальной задачи А. Традиционный последовательный подход к разработке идеи отнимает слишком много времени. Например, Microsoft использует крупные команды разработчиков, разбиваемые на более мелкие группы, которые действуют независимо одна от другой, но периодически встречаются при достижении определенных, установленных для процесса разработки согласований, чтобы обсудить как уже достигнутое, так и варианты осуществления следующего шага. Эти группы стараются делать все параллельно, используя при этом определенную частоту синхронизации общей деятельности. Такая свободная, но хорошо организованная структура обеспечивает гибкость проектирования при сохранении общности представлений о цели [9].

Процесс инновации не является линейным. Позаботьтесь о том, чтобы ваши процессы обладали запасом гибкости, позволяющим приспосабливаться к изменениям в направлении работы. Определенные процессы, например некоторые из широко известных процессов разработки нового продукта, ограничены столь жестким регламентом, что не оставляют места для экспериментов или возвращения к предыдущим шагам.

Следует рассмотреть также вопрос о том, кто собственно будет разрабатывать идею. Необходимо оценить относительные преимущества ее разработки в рамках организации специально созданной группой (практически независимой), партнерской организацией, организацией, которая специализируется по «выращиванию» идей, или варианта, при котором идея просто формулируется, а сама разработка осуществляется тем, кто эту идею у вас покупает. Все эти пять вариантов обладают своей ценностью, которая определяется ресурсами — талантами, временем, финансами, — доступными изначальному создателю идеи. Следует с осторожностью подходить к идее, которая разрабатывается вне головной организации, а затем возвращается в нее, и нужно подумать о том, как это может сказаться и на людях, работающих в организации, и на ее ресурсах.

И, наконец, следует рассмотреть процессы реализации идеи. После внедрения идеи, ее одобрения и включения в окончательный бизнес-план для быстрой и эффективной ее реализации требуется использование сильных процессов управления проектом. В зависимости от размаха проекта вам может потребоваться создание объединенной инновационной группы, которая будет следить за соблюдением сроков, ресурсными требованиями и корректировками курса, необходимыми и для ввода идеи в действие, и для дальнейшей ее поддержки в первый, второй, третий и т. д. годы ее использования. Процесс этот должен учитывать и корректировки курса, необходимость в которых может возникнуть, если идея будет не очень хорошо приниматься либо внутри организации, либо вне ее — на рынке.

Важно также сохранять историю уже достижений, в том числе и реализованных. Группа «Custom Critical» компании FedEx поддерживает на интранетовском сайте компании раздел «сногсшибательных историй». При этом раз в неделю группа посредством голосования решает, какой из образцов инноваций является самым лучшим. Распространяя рассказы о них с помощью Интранета, группа выясняет, что и как именно работает, и принимает участие в вознаграждении авторов действующих инноваций.

Сетевая структура инновационных процессов способствует совместной работе групп, четко представляя барьеры, которые разделяют различные отделы организации, и распространяя в ней дух инноваций. Посмотрите, какие сети процессов использует ваша группа при создании, разработке и реализации идей. А затем подумайте, какие инновации возможны для существующих процессов — бюджетного финансирования, эксплуатации, планирования, разработки новых продуктов и распространения информации. Там, где эти процессы оказываются неэффективными, необходимо разработать новые.

Постулат № 5: программы инноваций

Программа инноваций предназначена для того, чтобы сфокусировать всеобщее внимание на их совершенствовании и поддержке. Это своего рода кампания, для которой устанавливается время ее начала и завершения. Примеры эффективных программ распространения инноваций дают нам такие организации, как Southwest Airlines, которая проводит кампании по разработке новых идей в определенных сферах своей деятельности; и известная, главным образом, своими тканями GORETEX компания W. L. Gore & Associates, которая регулярно проводит программы сбора предложений, поощряющие всех ее сотрудников к тому, чтобы они держали глаза и уши открытыми, чтобы не пропустить новые идеи, в том числе и те, что лежат вне сферы их непосредственной работы или ответственности. Не удивительно, что обе эти компании были в 2001 году включены журналом Fortune в составленный для Америки список «100 лучших компаний, с которыми стоит работать». Вот еще несколько примеров программ инноваций:

• World Bank Group ежегодно проводит «Ярмарку разработок» (Development Marketplace), на которой показываются новаторские проекты развития экономики и общества;
• программа «Завтрак инноваций» (Breakfast of Innovation), которую спонсирует Hewlett-Packard;
• программа «Ideas in Action», спонсируемая компанией American Airlines и выходящая за рамки простого предоставления «ящика для сбора предложений», — это полноценная программа инноваций, направленных на совершенствование методов сбережения средств или получения прибыли. Эта программа позволила сэкономить 83 миллиона долларов [10].

Постулат № 6: развитие инновационных навыков

Инновационное мышление — это навык, которому можно научить и который, при практическом его применении, может совершенствоваться. Важно, чтобы все члены группы чувствовали поддержку в процессе поиска, разработки и реализации новых идей, и это позволит им максимально использовать собственные инновационные способности и общий потенциал организации в целом. Компании Xerox и Frito-Lay в рамках их программ «Усиления общности» (Gain Sharing) проводят обучение тысяч своих сотрудников инновационному мышлению. Другие организации устраивают трехдневные курсы инновационного мышления с целью создания в своей среде общего языка инноваций и общего подхода к ним. Кто-то подряжает докладчиков, способных пробудить дремлющую в сотрудниках организации творческую энергию, кто-то поощряет своих сотрудников к тому, чтобы они размещали в Интранете одностраничные отчеты о своей инновационной деятельности, способные научить других сотрудников чему-то новому.

Проектирование и реализацию программы развития инновационных навыков следует рассматривать как проявление присущей организации в целом коренной компетентности. Постарайтесь повысить уверенность каждого сотрудника в своих силах, включив в эти программы следующие элементы.

1. Обучение творческому мышлению, благодаря которому каждый приобретет умение обнаруживать тенденции, отыскивать альтернативные подходы и устанавливать новые связи.
2. Обучение стратегическому мышлению, дающее каждому основные навыки, необходимые для трансформации творческой идеи в стратегическую, способную дать организации нечто ценное. Понимание процессов коммерциализации имеет важнейшее значение для всех членов организации и в особенности для тех, кто работает в области исследований и разработок.
3. Обучение трансформационному мышлению, позволяющее каждому обрести лучшее понимание взаимосвязи своих позиций и поведения и отыскать новые способы поддержки инноваций на всех уровнях организации.

Постулат № 7: вознаграждение и признание инновационных усилий

Несмотря на то что призыв к инновациям основан на предположении о желании и готовности людей к тому, чтобы осваивать новые территории и даже нарушать устоявшиеся правила, многие организации стимулируют усилия совершенно противоположного толка — те, что направляются на сохранение статус-кво. Важно, чтобы инновации стали непосредственной задачей всех сотрудников организации, независимо от их постов и отделов. Добейтесь того, чтобы каждый руководитель обсудил и установил инновационные цели для всех и каждого из своих сотрудников.

Выражайте вашу признательность за личные и групповые усилия, используя для этого способы неформального проявления благодарности, торжественные обеды и присуждение премий. Компания Southwest Airlines, к примеру, обратила разного рода чествования в часть своей культуры, и потому ее сотрудники чувствуют, что их ценят и уважают. 3М ведет летопись достижений и распространяет рассказы о них по всей своей структуре. Harris Scientific празднует «День достижений» (Achievement Day) [11]. Milliken & Company организовала «Зал инноваций», в котором выставлены портреты новаторов и описания осуществленных ими инноваций [12]. Другие организации ежемесячно распространяют видеоматериалы, посвященные победителям различных программ для регулярно действующей системы повышения квалификации, а также сообщают об этих победителях через корпоративные средства информации. Третьи используют Интранет, денежные вознаграждения, личные письма от президента компании и награды «Лучшая инновационная группа». Четвертые отмечают отдельных членов групп разработки, таких как ученые или работники производственной линии в корпоративных изданиях. Постарайтесь быть новаторами также и в ваших программах вознаграждения и выражения признательности. Почему бы не использовать вместо годовой премии разовые денежные вознаграждения за достигнутые успехи — или, может быть, выплачивать премии раз в квартал? Это, помимо прочего, будет куда в большей мере отвечать существующей во многих сферах жизни тенденции к мгновенному вознаграждению усилий.

Существуют, впрочем, опыт и доводы, говорящие о том, что особенно полагаться на вознаграждения не стоит. Элфи Кон (Alfie Kohn) в своей книге «Наказание наградами» (Punished by Rewards) говорит о том, что люди могут становиться настолько одержимыми мыслью о вознаграждении, что это приведет к утрате как представления об общей цели, так и страстного отношения к выполняемой работе [13]. В этом отношении дурно сказываться на инновациях могут и проводимые между разными регионами соревнования по продажам. Противопоставляя одну из групп организации другой, вы создаете условия, в которых, по словам Кона, «другие обращаются для меня в препятствие на пути к успеху». Одна группа может прекратить делиться с другими хорошими идеями, скажем, о том, как лучше привлечь новых потребителей или организовать продажи через новый канал распределения, — из опасений, что это помешает ей победить в корпоративных соревнованиях по продажам.

Постулат № 8: инновации внешних помощников

Слишком часто организации полагаются преимущественно на идеи, возникающие внутри их, вместо того, чтобы с выгодой использовать для себя идеи, зарождающиеся и внутри и вовне. Каждой инновационной группе следует не ограничиваться расширением своего кругозора с помощью Интернета, исследовательских отчетов и профессиональных выставок, но поддерживать связь с группами, существующими вне их организации, создавая обширное сообщество помощников, в состав которого войдут потребители, поставщики, представители контрольных органов, партнеры и даже конкуренты. Тут присутствует сходство с обсуждавшейся в главе 6 «сетью притяжения». Вот некоторые предложения насчет того, как усилить вашу «сеть притяжения».

1. Приступая к осуществлению процесса проектирования и производства, создавайте альянсы со всеми, кто к ним причастен. Работайте с ними над тем, чтобы сократить цикл разработки продукта, понизить затраты и с выгодой воспользоваться новейшими успехами технологии. К примеру, Chrysler, Ford и Toyota используют широкую сеть поставщиков и получают выигрыш благодаря тому, что подключают их к процессу проектирования в самом его начале, так чтобы они и прониклись лучшим пониманием проекта и привнесли в его осуществление собственный опыт [14]. Такие технологические фирмы, как Lucent и Sun Microsystems, также относятся к своим поставщикам, как к ключевым игрокам, способным восполнить недостаток их собственной компетентности и ускорить выход продукта на рынок. Sun Microsystems работала со своими поставщиками над проблемами упрощения процесса разработки продукта и резкого сокращения затрат [15]. Все большая степень обмена знаниями и взаимовыгодного партнерства наблюдается также и в отношениях между университетами и представителями различных отраслей.
2. Создавайте альянсы со всеми, кто причастен к проекту, и на этапе реализации и последующего сопровождения инновации. Сотрудничайте с ними в разработке более инновационных способов поиска и обслуживания потребителей. FedEx партнерствует с компаниями сухопутной транспортировки, доставляющими курьерские посылки конечным потребителям, между тем как сама FedEx сохраняет контроль над своим широко известным брендом и высокоразвитой, запатентованной технологической системой.
3. Создавайте альянсы с организациями, которые могут предлагать схожие с вашими продукты и услуги. К примеру, Hewlett-Packard закупает двигатели для своей линии лазерных принтеров у компании Canon. Финансовые учреждения, использующие бренд «VISA», перепоручают обработку осуществляемых с помощью этого бренда транзакций другим финансовым учреждениям, что позволяет предлагать потребителям эту важную услугу по сниженной цене.

Другие примеры совместных инноваций приводят к созданию развитой инфраструктуры многочисленных международных сетей связи, образовавшихся в результате повсеместного распространения Интернета, — такие как созданная компанией Debra Amidon для пропаганды и распространения идей «управления знаниями» сеть «Enovation.com», или «Innovation Network», основанная Джойсом Уикоффом (Joyce Wycoff) и нацеленная на передовое совместное обучение инновациям. Такого рода сетевые структуры создают платформу совместных действий, которая только сейчас начинает получать признание.

Подумайте о том, как подкрепить инновации ваших внешних помощников посредством:

1. Обмена идеями и передовым опытом с другими организациями и агентствами.
2. Привлечения большего числа внешних помощников. Финансируйте совместные с партнерами, поставщиками и клиентами совещания по планированию инноваций, которые позволят выявлять новые идеи.
3. Спроектируйте и реализуйте процесс сбора идей и предложений от ваших внешних помощников.
4. Стимулируйте тех, от кого вы получаете эти предложения, и выражайте им признательность, — это лишь принесет пользу и вам, и им.

«Оценка инновационной организации: целостный подход»^©

Прежде чем организация сможет определить, что ей нужно предпринять для развития своих инновационных способностей, она должна выяснить, насколько ей хорошо удается справляться с инновациями в настоящее время. Одно направление такого рода измерений относится к выходным результатам инноваций. Нередко мерой успешности результатов инноваций служит для организации повышенный спрос на новый продукт — число полученных патентов или процент дохода, прибыли и/или рыночная доля, относящаяся к новым продуктам, пущенным в дело за последний год или за какой-то другой период времени. Другие организации осуществляют количественные оценки выходных результатов инноваций, основываясь на повышении размера общей или конечной прибыли, на сокращении затрат либо продолжительности цикла введения новых инициатив. Существуют также методы, позволяющие промерять достижения организации по рейтингам потребительского удовлетворения или имиджа организации, определяемыми независимыми экспертами, либо по ранжированию организаций в смысле их привлекательности для новых сотрудников или способности удерживать старых.

Другое направление измерений относится к производительности инноваций. Здесь производятся попытки выяснить, насколько хорошо удалось организации сформировать инфраструктуру, способную поддерживать непрерывность инноваций. Если воспользоваться аналогией с автомобилем,выходные результаты инноваций соответствуют количеству миль, которые автомобиль способен пройти на одном галлоне (или литре) бензина, апроизводительность инноваций — особенностям устройства двигателя, обеспечивающих дальность пробега автомобиля.

Для того чтобы промерить производительность инновации, необходимо целостное рассмотрение восьми «постулатов» только что рассмотренной модели «Архитектуры инновационных систем». Основываясь на этой модели, мой коллега Алекс Паттакос и я разработали метод оценивания, названный нами «Оценка инновационной организации: Целостный подход (IOA)», — публикации, ему посвященные, и их распространение по всему миру осуществляет HRDQ. Метод оценивания был получен посредством обратной инженерной проработки ключевых компонентов инноваций, обнаруженных нами в организациях, предоставляющих инновационные продукты и услуги. Эта проработка была дополнена изучением большого объема научной литературы и использованием результатов самых разнообразных полевых исследований, — все это расширило кругозор и позволило повысить строгость оценивания.

IOA не только дает количественные показатели оценки способности группы или организации к целостной инновационной деятельности, но и представляет процесс, позволяющий участникам инноваций углубить понимание того, каким образом происходит позитивное воздействие инноваций на работу их организации. Мы спроектировали этот метод так, чтобы он служил сразу нескольким целям:

• представлял общую систему описания и понимания информации. Вопросы, задаваемые при оценивании, и общий список инструкций по применению метода дают простой, легкий для понимания подход к инновациям;
• предлагал способ и средства измерения структуры и инфраструктуры организации, необходимых для культивирования и поддержания инноваций;
• знакомил с рядом метрических показателей, которые можно использовать для эталонного оценивания инновационных способностей отдельной группы или организации в целом. Эти метрические показатели могут применяться для сравнения — с использованием нормативов нашей базы данных IOA — как групп, работающих в одной организации, так и самих организаций. Показатели могут устанавливаться раз и навсегда или корректироваться со временем, что позволит промерять и развитие инновационных способностей;
• определял практические, ориентированные на результат, пошаговые действия, которые позволяют создать и укрепить инновационные способности вашей организации. Данные, полученные в процессе оценивания, дают превосходную диагностику ваших слабых и сильных сторон. Обсуждая их, группа может точно выявить те области ее деятельности, которые требуют усовершенствований.

Более детальные описания модели «Архитектура инновационных систем» и метода «Оценка инновационной организации: целостный подход» можно получить у их авторов или с помощью сайта HRDQ.com.

Gaps in Service Offering

Here is an easy matrix to graphically highlight survey results and identify gaps in a company’s service offering. We used this once for a start-up tech company.

Surveys often include two types of questions related to a company’s features or service offering: How important is a given feature to you (on a scale of x to y), and how happy are you with different features, how do you like or dislike a given feature (also on a scale of x to y). Many consultants treat these answers differently when they put together a PowerPoint presentation of the survey results. But it’s natural to combine the answers in a matrix.

We ended up grouping the answers in a 3×3 matrix for our client. We also had results from both end users as well as from channel partners, which added an additional layer of information. We used color to highlight key differences.