Организационная инновация

Глава из книги "Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоды"

Используя системный подход к инновациям, можно создавать новые идеи и проводить их через всю структуру организации вплоть до практического их применения. Приводимые ниже соображения позволят вам создать оптимальную рабочую среду, в которой каждый будет ориентирован на построение «инновационно-центричной» организации.

Модель «Архитектура инновационных систем»^®

Эта модель была представлена в главе 7. Модель задумывалась как простая для восприятия, позволяющая каждому понять, каким образом инновации могут реализовываться во всех областях деятельности организации.

Модель состоит из восьми ключевых аспектов, или «постулатов», определяющих архитектуру, в которой выстраиваются и поддерживаются инновации. Эти «постулаты» таковы.

1. Общность понимания и стратегии инноваций.
2. Поддержка инновационной среды.
3. Выделение ресурсов на инновации.
4. Сетевая структура инновационных процессов.
5. Программы инноваций.
6. Развитие инновационных навыков.
7. Вознаграждение и признание инновационных усилий.
8. Инновации внешних помощников (клиентов и партнеров).

Попробуем кратко рассмотреть каждый из них.

Постулат № 1: общность понимания и стратегии инноваций

Многие работники организации полагают, что за инновации должны отвечать не они, а кто-то другой. «Пусть отдел исследований и разработок или группа маркетинга отыщут новые продукты, которые сумеют спасти нашу компанию. Пусть группа продаж изыскивает новые способы удовлетворения потребителей. Поиск новых идей — это не моя работа». На самом же деле сильной организации просто необходимо подталкивать каждого, кто в ней работает, к выходу на передний край борьбы за поиск и развитие новых идей. Пребывание человека на определенном уровне организационной структуры или в определенном ее отделе вовсе не гарантирует больших, чем у всех прочих, прозорливости и понимания. Новые идеи могут возникать где угодно.

Хорошо известная поговорка гласит: «Что попросишь, то и получишь». Многие организации в своих декларациях о намерениях указывают инновации в качестве коренной своей ценности, не ударяя затем пальцем о палец, чтобы инновации и вправду стали для них объединяющим всех сотрудников боевым кличем.

К достижению общности понимания и стратегии инноваций ведут четыре шага.

1. Обсудите вопрос о том, как истолковывается в вашей организации само понятие инновации. Это позволит вам выработать приспособленное к нуждам организации определение инновации.
2. Разработайте декларацию о понимании инноваций. В декларации о понимании инноваций, созданной компанией 3М, говорится: «Мы стремимся к тому, чтобы стать самой инновационной из всех организаций», — что и позволяет направлять на инновации усилия этой организации в целом. Генерал-губернатор Канады Адриенн Кларксон (Adrienne Clarkson) в своей «тронной речи», которой открылась первая сессия 37-го состава парламента Канады, заявила, что деятельность правительства Канады будет направлена на построение мировой экономики, движущими силами которой станут инновации, идеи и человеческий талант. «Наша цель — добиться признания в качестве одной, и это, по меньшей мере, из самых инновационных стран мира»[1]. Компания Hewlett-Packard также ставит инновации во главу угла, стремясь к тому, чтобы они пронизывали собой всю ее деятельность — от разработки новых продуктов до их продаж и программ кадровой политики.
3. Разработайте инновационную стратегию, которая позволит объединить все разнообразные инновационные усилия вашей организации и поддержать общую ориентацию на инновации. Постарайтесь добиться того, чтобы вся деятельность и все планы организации были привязаны к единому для нее пониманию будущего и ее стратегическим приоритетам.
4. Доведите до всеобщего сведения, что инновации составляют цель вашей организации и что развитие каждым из ее сотрудников персональных, равно как и организационных инновационных способностей, будет всемерно поощряться. Для того чтобы понимание и стратегия инноваций были эффективными, они должны разделяться всеми уровнями организации, чтобы у каждого имелась возможность уяснить их и принять участие в инновационной деятельности.

Постулат № 2: поддержка инновационной среды

Инновационная среда — это один из системообразующих факторов инноваций, поскольку она может либо поощрять инновационные усилия, либо препятствовать им. Она создается реальными действиями и поведением людей, а не просто провозглашением того, какими должны быть ее «принципы и политика».

К сожалению, многие сотрудники организаций ощущают свою изолированность от тех областей ее деятельности, к которым сами они не относятся, в том числе и от управления организацией, — особенно когда речь заходит о представлении новых идей и выражении озабоченности существующим положением дел. Согласно Ватсону Вайатту (Watson Wyatt), сравнение реакций руководства и рядовых сотрудников, полученное при проведении в рамках исследования «Work Singapore» Инновационного обзора 1999 года, показало, что «намерения и действия высшего руководства могут восприниматься сотрудниками совершенно по-разному». Руководители, как правило, считают себя чрезвычайно отзывчивыми, но рядовые сотрудники соглашаются с этим далеко не всегда [2].

У каждого человека найдется то, что можно предложить, и тем не менее высказывания наподобие «Мои идеи не в счет. Я тут человек маленький», «Меня насчет идей никто не спрашивает, так зачем же я буду ими делиться?» или «Я здесь новичок, вот они и считают, будто я ничего не понимаю» приходится слышать довольно регулярно. А ведь это означает, что уже существующие ресурсы тратятся впустую. И разве не стыдно упускать потенциальные, если не революционные, идеи лишь потому, что человек не занимает в организации «должного поста», или потому, что время его работы в организации либо пребывания в какой-то должности считается «недостаточно долгим»? Для того, чтобы создать активную инновационную среду, каждый должен понимать, какой вклад может внести лично он, и каждого необходимо побуждать к тому, чтобы он предлагал новые идеи.

Сами просьбы о представлении инновационных идей, обзор результатов инноваций и вознаграждение не только успешных, но и любых инновационных попыток могут служить не только мощными стимуляторами деятельности ваших сотрудников, но и ключевым элементом стратегии привлечения новых, высоко одаренных людей. Для компании Southwest Airlines ее сотрудники являются приоритетом номер один. Философия компании такова: если сотрудник испытывает воодушевление, оно передается и клиентам, а те, в свой черед, приносят прибыль и компании, и ее акционерам. Между тем, существуют организации, у которых на первом месте стоят акционеры, на втором клиенты, а сотрудники — всего лишь на третьем.

Сотрудники любой организации хотят, чтобы к ним относились как к влиятельным членам общей команды, чтобы их постоянно информировали обо всем, что происходит в компании. Инновационные организации тратят на информирование своих сотрудников столько же времени, сколько на информирование тех, кто вкладывает в них средства! Они распространяют среди сотрудников сведения о намеченных к выполнению программах, обеспечивают непрерывность процесса их обучения, используя для этого такие средства, как внутренние публикации, видео, Интранет, официальные обзоры и церемонии вручения наград. Открытый стиль работы способствует свободному обмену идеями на всех уровнях.

Когда в организации создается комфортный инновационный климат, ее сотрудники получают свободу бросать вызов друг другу, экспериментировать с альтернативными подходами. А в результате возникает и разносторонность мышления. Сотрудников, ставящих под сомнение «священные традиции», в таких организациях поощряют, а не считают смутьянами. Если вы хотите возглавить инновации, вам следует создать привлекательную рабочую среду, в которой люди будут вольны проводить исследования и экспериментировать, не опасаясь наказания за то, что они, «получив линованную бумагу, пишут поперек» — и при этом из самых лучших намерений.

Важно, чтобы руководители принимали непосредственное участие в инновационных инициативах, тогда их приверженность инновациям будет очевидна для всей организации. Руководитель должен относиться к инновациям с одержимостью, вдохновлять своих подчиненных, и, наоборот, подчиненные должны вдохновлять своего руководителя.

Следует отметить, что задача руководителя инноваций состоит отнюдь не в том, чтобы добиваться всеобщего согласия. Сегодня в стремительно меняющейся экономике попытки прийти к всеобщему консенсусу, который и вообще-то навряд ли возможен, способны лишь замедлить работу. На смену ему приходят совместные инновации, при которых идеи разрабатываются на основе коллективного опыта и единой базы знаний, предоставляя тем, кто принимает решения, возможность брать на себя ответственность, выбирая один из имеющихся вариантов и пути дальнейшего движения вперед.

Приступая к построению сильной инновационной среды, подумайте о том, чтобы выявить и устранить барьеры, стоящие на пути инновационного мышления, и создать тем самым спокойную обстановку, в которой будут поощряться исследования и эксперименты.

Постулат № 3: выделение ресурсов на инновации

Многие организации обладают ресурсами, позволяющими субсидировать инновационные усилия, однако бояться рисковать и потому прячутся за отговорками финансового характера или держатся за процессы, которые ограждают статускво и замедляют ход инноваций.

Не имея достаточных ресурсов — времени, людей, информации и финансовой поддержки, — стать инновационной организацией трудно. Подумайте о следующих шагах, позволяющих упростить доступ к ресурсам инноваций.

1. Отведите на инновационные процессы больше времени и, особенно, на ранний этап исследования новых возможностей и идей.
2. Дайте поборникам инноваций больше времени на попытки возглавить и скоординировать инновационные усилия их групп.
3. Перестройте процессы планирования и бюджетного финансирования так, чтобы они обеспечивали значительно более высокую гибкость в финансировании исследованиях, разработок и реализации новых идей.
4. Упростите доступ к капиталу, особенно для идей на этапе начального развития. Мы можем многому научиться на опыте таких организаций, как Dupon, в которой программа инноваций IEED позволяет сотрудникам выдвигать предпринимательские идеи и искать для них средства финансирования [3].

Постулат № 4: сетевая структура инновационных процессов

Одна из самых сложных задач, стоящих перед любой организацией, — это разработка процедур, которые обеспечивают быстрое выявление, разработку и реализацию инновационных идей. Сетевая структура инновационных процессов позволяет поддерживать целостность организации и потому нуждается в укреплении, способном улучшить сами результаты инноваций. Проанализируйте сильные и слабые стороны процессов, которые вы используете сейчас. Что в вашей работе мешает быстро выявлять, разрабатывать и реализовывать значительные идеи?

Согласно исследованиям, проведенным недавно Артуром Андерсоном (Arthur Anderson), формальные процессы сбора идей отсутствуют в 67% организаций [4]. Любая организация может только выиграть, увеличивая число источников новых идей. Если же система «улавливания идей» у организации отсутствует, она лишается возможности учиться на прошлом опыте и избегать повторения ошибок. Начните с просмотра архивных материалов, в которых содержатся сведения о прежних стратегиях, планах и результатах их выполнения. Создайте процесс, который будет давать вам доступ к информации о вашей отрасли, в том числе и к справкам о ваших конкурентах. Регулярно отслеживайте изменения рынка и развитие нужд ваших целевых потребителей. Какие процессы вы используете для раннего обнаружения признаков рыночных изменений? Как ваши группы, занимающиеся поисками новых возможностей, распространяют полученную ими информацию?

Дальнейшее структурирование процессов сбора идей не должно выливаться в дальнейшую бюрократизацию вашей организации. Увеличение притока соображений и идей должно наращивать позитивный потенциал организации, а не объемы ненужной бумажной работы или потраченных впустую усилий.

Создайте форумы, на которых представители различных структурных подразделений, а то и разных организаций будут делиться друг с другом идеями и новыми перспективами. Разработайте процесс выявления новых идей, в котором будут использоваться программы сбора предложений. «Японские компании взяли за правило собирать предложения своих сотрудников относительно возможностей совершенствования их деятельности, вознаграждая тех, кто такие предложения вносит. На заводе компании Nissan Motor поощряют всех, кто предлагает какуюлибо идею, без исключения, но, правда, размер вознаграждения зависит от ценности идеи. В среднем японские рабочие делают своим компаниям по 24 предложения в год — в десять раз больше, чем рабочие Соединенных Штатов» [5].

В такие программы сбора предложений может включаться и процесс их обзора. Организации, предпочитающие ограничиться одним лишь созданием интернетовского сайта или базы данных, в которые группы или ктолибо еще могут вносить свои идеи, нередко разочаровываются в получаемых результатах. Сотрудники этих организаций не питают особой охоты предлагать серьезные идеи — хотя бы потому, что они не знают, как в дальнейшем обойдутся с этими идеями, как их будут оценивать, сколько времени это займет их оценка, и какое вознаграждение они, сотрудники, в итоге получат. Люди, в большинстве своем, надеются получить благодарность за предлагаемые ими идеи, им хочется знать, что сам процесс внесения таких предложений поддерживается руководством, обладающим правом решать вопрос о реализации их идей. Старая поговорка гласит: «Можно заставить лошадь спуститься к воде, нельзя заставить ее пить эту воду». Если вы обдумываете возможность создания базы данных для сбора идей, не упустите из вида элементарную потребность человека как в причастности к серьезному делу, так и в благодарности.

Что касается разработки идеи, тут эффективных подходов существует множество. Руководство Royal Dutch/Shell поддерживает выдвижение новых идей, сочетая Интранет, особые дни, отводимые для «мозгового штурма», и представление новых идей комиссии, которая обладает правом решать их дальнейшую судьбу. Поисковые группы предлагают новые идеи комиссии менеджеров; если комиссия находит идею ценной, группа получает и разрешение на ее дальнейшее развитие, и соответствующую финансовую поддержку. Этот процесс используется для финансирования до 30% исследований и разработок, причем размеры субсидий колеблются в пределах от 100 до 600 тысяч долларов [6].

Компания General Electric известна ее трехдневными «рабочими семинарами», на которых сотрудники компании, ее поставщики, а иногда и потребители в течение двух дней занимаются проработкой проблем без какоголибо надзора со стороны. На третий день один из руководителей компании выслушивает разработанные предложения и незамедлительно дает на них ответ, рекомендуя следующие шаги. Идеи, которые разрабатываются на «рабочих семинарах», могут относиться к сокращению ненужных видов деятельности, равно как и к совершенствованию процессов, продолжительности рабочего цикла и средствам распространения информации. Такой подход внушает участникам семинаров ощущение насущности решаемых проблем и позволяет им направлять свои усилия на достижение одной общей цели [7].

Персонал компании Nortel Networks получает небольшие субсидии на разработку связанных с новыми идеями предложений. Эти предложения передаются в совет по финансированию новых видов деятельности и, в случае их одобрения, получают полное финансирование [8]. Другие организации создают для поиска и развития новых идей инновационные группы, состоящие из сотрудников различных функциональных подразделений. Работников организации просят представлять свои предложения «группе защитников идей», которая оценивает их, используя заранее установленные критерии, и преобразует отобранные таким образом идеи в предложения более обоснованные. Затем эта «группа защитников», или так называемые «агенты идей», представляет уже окрепшую идею на рассмотрение группы менеджеров. Тут важно, чтобы члены «группы защитников» обладали необходимой подготовкой и знаниями, позволяющими им производить отбор и разработку идей.

Важно добиться того, чтобы идеи не погрязли во всякого рода бюрократических проволочках. Разработайте процессы, которые позволят идеям доходить до сведения высшего руководства, а также процессы, обеспечивающие «инкубационный» период развития идей. Помните, что цель любого процесса создания и развития идей двояка: (1) выявить сильные идеи и (2) мотивировать сотрудников для участия в их развитии.

Если вы хотите стать новатором, постарайтесь, чтобы ваши процессы сбора идей и принятия решения работали как можно быстрее. Подумайте о следующем.

1. Использование технологии как интерактивной, так и автономной. Технология процесса наподобие той, что предлагает Emperative.com, способна принести немалую пользу, помогая группе, которая проводит разработку идеи. Весьма полезны также и системы управления предприятием.
2. Перевод принятия решений на тот уровень, где этот процесс оказывается наиболее эффективным. При разработке идеи больше всего времени съедает ожидание ее утверждения руководством, особенно если руководители компании имеют обыкновение брать отпуска каждый в свое время! Вы же не хотите, чтобы весь процесс разработки со скрежетом затормозился и приостановился лишь потому, что один из руководителей любит проводить активный отдых на лыжах в Таосе, а другой — загорать на Таити.
3. Использование методов параллельной обработки, которые позволяют приступать к выполнению задачи Б, не дожидаясь выполнения первоначальной задачи А. Традиционный последовательный подход к разработке идеи отнимает слишком много времени. Например, Microsoft использует крупные команды разработчиков, разбиваемые на более мелкие группы, которые действуют независимо одна от другой, но периодически встречаются при достижении определенных, установленных для процесса разработки согласований, чтобы обсудить как уже достигнутое, так и варианты осуществления следующего шага. Эти группы стараются делать все параллельно, используя при этом определенную частоту синхронизации общей деятельности. Такая свободная, но хорошо организованная структура обеспечивает гибкость проектирования при сохранении общности представлений о цели [9].

Процесс инновации не является линейным. Позаботьтесь о том, чтобы ваши процессы обладали запасом гибкости, позволяющим приспосабливаться к изменениям в направлении работы. Определенные процессы, например некоторые из широко известных процессов разработки нового продукта, ограничены столь жестким регламентом, что не оставляют места для экспериментов или возвращения к предыдущим шагам.

Следует рассмотреть также вопрос о том, кто собственно будет разрабатывать идею. Необходимо оценить относительные преимущества ее разработки в рамках организации специально созданной группой (практически независимой), партнерской организацией, организацией, которая специализируется по «выращиванию» идей, или варианта, при котором идея просто формулируется, а сама разработка осуществляется тем, кто эту идею у вас покупает. Все эти пять вариантов обладают своей ценностью, которая определяется ресурсами — талантами, временем, финансами, — доступными изначальному создателю идеи. Следует с осторожностью подходить к идее, которая разрабатывается вне головной организации, а затем возвращается в нее, и нужно подумать о том, как это может сказаться и на людях, работающих в организации, и на ее ресурсах.

И, наконец, следует рассмотреть процессы реализации идеи. После внедрения идеи, ее одобрения и включения в окончательный бизнес-план для быстрой и эффективной ее реализации требуется использование сильных процессов управления проектом. В зависимости от размаха проекта вам может потребоваться создание объединенной инновационной группы, которая будет следить за соблюдением сроков, ресурсными требованиями и корректировками курса, необходимыми и для ввода идеи в действие, и для дальнейшей ее поддержки в первый, второй, третий и т. д. годы ее использования. Процесс этот должен учитывать и корректировки курса, необходимость в которых может возникнуть, если идея будет не очень хорошо приниматься либо внутри организации, либо вне ее — на рынке.

Важно также сохранять историю уже достижений, в том числе и реализованных. Группа «Custom Critical» компании FedEx поддерживает на интранетовском сайте компании раздел «сногсшибательных историй». При этом раз в неделю группа посредством голосования решает, какой из образцов инноваций является самым лучшим. Распространяя рассказы о них с помощью Интранета, группа выясняет, что и как именно работает, и принимает участие в вознаграждении авторов действующих инноваций.

Сетевая структура инновационных процессов способствует совместной работе групп, четко представляя барьеры, которые разделяют различные отделы организации, и распространяя в ней дух инноваций. Посмотрите, какие сети процессов использует ваша группа при создании, разработке и реализации идей. А затем подумайте, какие инновации возможны для существующих процессов — бюджетного финансирования, эксплуатации, планирования, разработки новых продуктов и распространения информации. Там, где эти процессы оказываются неэффективными, необходимо разработать новые.

Постулат № 5: программы инноваций

Программа инноваций предназначена для того, чтобы сфокусировать всеобщее внимание на их совершенствовании и поддержке. Это своего рода кампания, для которой устанавливается время ее начала и завершения. Примеры эффективных программ распространения инноваций дают нам такие организации, как Southwest Airlines, которая проводит кампании по разработке новых идей в определенных сферах своей деятельности; и известная, главным образом, своими тканями GORETEX компания W. L. Gore & Associates, которая регулярно проводит программы сбора предложений, поощряющие всех ее сотрудников к тому, чтобы они держали глаза и уши открытыми, чтобы не пропустить новые идеи, в том числе и те, что лежат вне сферы их непосредственной работы или ответственности. Не удивительно, что обе эти компании были в 2001 году включены журналом Fortune в составленный для Америки список «100 лучших компаний, с которыми стоит работать». Вот еще несколько примеров программ инноваций:

• World Bank Group ежегодно проводит «Ярмарку разработок» (Development Marketplace), на которой показываются новаторские проекты развития экономики и общества;
• программа «Завтрак инноваций» (Breakfast of Innovation), которую спонсирует Hewlett-Packard;
• программа «Ideas in Action», спонсируемая компанией American Airlines и выходящая за рамки простого предоставления «ящика для сбора предложений», — это полноценная программа инноваций, направленных на совершенствование методов сбережения средств или получения прибыли. Эта программа позволила сэкономить 83 миллиона долларов [10].

Постулат № 6: развитие инновационных навыков

Инновационное мышление — это навык, которому можно научить и который, при практическом его применении, может совершенствоваться. Важно, чтобы все члены группы чувствовали поддержку в процессе поиска, разработки и реализации новых идей, и это позволит им максимально использовать собственные инновационные способности и общий потенциал организации в целом. Компании Xerox и Frito-Lay в рамках их программ «Усиления общности» (Gain Sharing) проводят обучение тысяч своих сотрудников инновационному мышлению. Другие организации устраивают трехдневные курсы инновационного мышления с целью создания в своей среде общего языка инноваций и общего подхода к ним. Кто-то подряжает докладчиков, способных пробудить дремлющую в сотрудниках организации творческую энергию, кто-то поощряет своих сотрудников к тому, чтобы они размещали в Интранете одностраничные отчеты о своей инновационной деятельности, способные научить других сотрудников чему-то новому.

Проектирование и реализацию программы развития инновационных навыков следует рассматривать как проявление присущей организации в целом коренной компетентности. Постарайтесь повысить уверенность каждого сотрудника в своих силах, включив в эти программы следующие элементы.

1. Обучение творческому мышлению, благодаря которому каждый приобретет умение обнаруживать тенденции, отыскивать альтернативные подходы и устанавливать новые связи.
2. Обучение стратегическому мышлению, дающее каждому основные навыки, необходимые для трансформации творческой идеи в стратегическую, способную дать организации нечто ценное. Понимание процессов коммерциализации имеет важнейшее значение для всех членов организации и в особенности для тех, кто работает в области исследований и разработок.
3. Обучение трансформационному мышлению, позволяющее каждому обрести лучшее понимание взаимосвязи своих позиций и поведения и отыскать новые способы поддержки инноваций на всех уровнях организации.

Постулат № 7: вознаграждение и признание инновационных усилий

Несмотря на то что призыв к инновациям основан на предположении о желании и готовности людей к тому, чтобы осваивать новые территории и даже нарушать устоявшиеся правила, многие организации стимулируют усилия совершенно противоположного толка — те, что направляются на сохранение статус-кво. Важно, чтобы инновации стали непосредственной задачей всех сотрудников организации, независимо от их постов и отделов. Добейтесь того, чтобы каждый руководитель обсудил и установил инновационные цели для всех и каждого из своих сотрудников.

Выражайте вашу признательность за личные и групповые усилия, используя для этого способы неформального проявления благодарности, торжественные обеды и присуждение премий. Компания Southwest Airlines, к примеру, обратила разного рода чествования в часть своей культуры, и потому ее сотрудники чувствуют, что их ценят и уважают. 3М ведет летопись достижений и распространяет рассказы о них по всей своей структуре. Harris Scientific празднует «День достижений» (Achievement Day) [11]. Milliken & Company организовала «Зал инноваций», в котором выставлены портреты новаторов и описания осуществленных ими инноваций [12]. Другие организации ежемесячно распространяют видеоматериалы, посвященные победителям различных программ для регулярно действующей системы повышения квалификации, а также сообщают об этих победителях через корпоративные средства информации. Третьи используют Интранет, денежные вознаграждения, личные письма от президента компании и награды «Лучшая инновационная группа». Четвертые отмечают отдельных членов групп разработки, таких как ученые или работники производственной линии в корпоративных изданиях. Постарайтесь быть новаторами также и в ваших программах вознаграждения и выражения признательности. Почему бы не использовать вместо годовой премии разовые денежные вознаграждения за достигнутые успехи — или, может быть, выплачивать премии раз в квартал? Это, помимо прочего, будет куда в большей мере отвечать существующей во многих сферах жизни тенденции к мгновенному вознаграждению усилий.

Существуют, впрочем, опыт и доводы, говорящие о том, что особенно полагаться на вознаграждения не стоит. Элфи Кон (Alfie Kohn) в своей книге «Наказание наградами» (Punished by Rewards) говорит о том, что люди могут становиться настолько одержимыми мыслью о вознаграждении, что это приведет к утрате как представления об общей цели, так и страстного отношения к выполняемой работе [13]. В этом отношении дурно сказываться на инновациях могут и проводимые между разными регионами соревнования по продажам. Противопоставляя одну из групп организации другой, вы создаете условия, в которых, по словам Кона, «другие обращаются для меня в препятствие на пути к успеху». Одна группа может прекратить делиться с другими хорошими идеями, скажем, о том, как лучше привлечь новых потребителей или организовать продажи через новый канал распределения, — из опасений, что это помешает ей победить в корпоративных соревнованиях по продажам.

Постулат № 8: инновации внешних помощников

Слишком часто организации полагаются преимущественно на идеи, возникающие внутри их, вместо того, чтобы с выгодой использовать для себя идеи, зарождающиеся и внутри и вовне. Каждой инновационной группе следует не ограничиваться расширением своего кругозора с помощью Интернета, исследовательских отчетов и профессиональных выставок, но поддерживать связь с группами, существующими вне их организации, создавая обширное сообщество помощников, в состав которого войдут потребители, поставщики, представители контрольных органов, партнеры и даже конкуренты. Тут присутствует сходство с обсуждавшейся в главе 6 «сетью притяжения». Вот некоторые предложения насчет того, как усилить вашу «сеть притяжения».

1. Приступая к осуществлению процесса проектирования и производства, создавайте альянсы со всеми, кто к ним причастен. Работайте с ними над тем, чтобы сократить цикл разработки продукта, понизить затраты и с выгодой воспользоваться новейшими успехами технологии. К примеру, Chrysler, Ford и Toyota используют широкую сеть поставщиков и получают выигрыш благодаря тому, что подключают их к процессу проектирования в самом его начале, так чтобы они и прониклись лучшим пониманием проекта и привнесли в его осуществление собственный опыт [14]. Такие технологические фирмы, как Lucent и Sun Microsystems, также относятся к своим поставщикам, как к ключевым игрокам, способным восполнить недостаток их собственной компетентности и ускорить выход продукта на рынок. Sun Microsystems работала со своими поставщиками над проблемами упрощения процесса разработки продукта и резкого сокращения затрат [15]. Все большая степень обмена знаниями и взаимовыгодного партнерства наблюдается также и в отношениях между университетами и представителями различных отраслей.
2. Создавайте альянсы со всеми, кто причастен к проекту, и на этапе реализации и последующего сопровождения инновации. Сотрудничайте с ними в разработке более инновационных способов поиска и обслуживания потребителей. FedEx партнерствует с компаниями сухопутной транспортировки, доставляющими курьерские посылки конечным потребителям, между тем как сама FedEx сохраняет контроль над своим широко известным брендом и высокоразвитой, запатентованной технологической системой.
3. Создавайте альянсы с организациями, которые могут предлагать схожие с вашими продукты и услуги. К примеру, Hewlett-Packard закупает двигатели для своей линии лазерных принтеров у компании Canon. Финансовые учреждения, использующие бренд «VISA», перепоручают обработку осуществляемых с помощью этого бренда транзакций другим финансовым учреждениям, что позволяет предлагать потребителям эту важную услугу по сниженной цене.

Другие примеры совместных инноваций приводят к созданию развитой инфраструктуры многочисленных международных сетей связи, образовавшихся в результате повсеместного распространения Интернета, — такие как созданная компанией Debra Amidon для пропаганды и распространения идей «управления знаниями» сеть «Enovation.com», или «Innovation Network», основанная Джойсом Уикоффом (Joyce Wycoff) и нацеленная на передовое совместное обучение инновациям. Такого рода сетевые структуры создают платформу совместных действий, которая только сейчас начинает получать признание.

Подумайте о том, как подкрепить инновации ваших внешних помощников посредством:

1. Обмена идеями и передовым опытом с другими организациями и агентствами.
2. Привлечения большего числа внешних помощников. Финансируйте совместные с партнерами, поставщиками и клиентами совещания по планированию инноваций, которые позволят выявлять новые идеи.
3. Спроектируйте и реализуйте процесс сбора идей и предложений от ваших внешних помощников.
4. Стимулируйте тех, от кого вы получаете эти предложения, и выражайте им признательность, — это лишь принесет пользу и вам, и им.

«Оценка инновационной организации: целостный подход»^©

Прежде чем организация сможет определить, что ей нужно предпринять для развития своих инновационных способностей, она должна выяснить, насколько ей хорошо удается справляться с инновациями в настоящее время. Одно направление такого рода измерений относится к выходным результатам инноваций. Нередко мерой успешности результатов инноваций служит для организации повышенный спрос на новый продукт — число полученных патентов или процент дохода, прибыли и/или рыночная доля, относящаяся к новым продуктам, пущенным в дело за последний год или за какой-то другой период времени. Другие организации осуществляют количественные оценки выходных результатов инноваций, основываясь на повышении размера общей или конечной прибыли, на сокращении затрат либо продолжительности цикла введения новых инициатив. Существуют также методы, позволяющие промерять достижения организации по рейтингам потребительского удовлетворения или имиджа организации, определяемыми независимыми экспертами, либо по ранжированию организаций в смысле их привлекательности для новых сотрудников или способности удерживать старых.

Другое направление измерений относится к производительности инноваций. Здесь производятся попытки выяснить, насколько хорошо удалось организации сформировать инфраструктуру, способную поддерживать непрерывность инноваций. Если воспользоваться аналогией с автомобилем,выходные результаты инноваций соответствуют количеству миль, которые автомобиль способен пройти на одном галлоне (или литре) бензина, апроизводительность инноваций — особенностям устройства двигателя, обеспечивающих дальность пробега автомобиля.

Для того чтобы промерить производительность инновации, необходимо целостное рассмотрение восьми «постулатов» только что рассмотренной модели «Архитектуры инновационных систем». Основываясь на этой модели, мой коллега Алекс Паттакос и я разработали метод оценивания, названный нами «Оценка инновационной организации: Целостный подход (IOA)», — публикации, ему посвященные, и их распространение по всему миру осуществляет HRDQ. Метод оценивания был получен посредством обратной инженерной проработки ключевых компонентов инноваций, обнаруженных нами в организациях, предоставляющих инновационные продукты и услуги. Эта проработка была дополнена изучением большого объема научной литературы и использованием результатов самых разнообразных полевых исследований, — все это расширило кругозор и позволило повысить строгость оценивания.

IOA не только дает количественные показатели оценки способности группы или организации к целостной инновационной деятельности, но и представляет процесс, позволяющий участникам инноваций углубить понимание того, каким образом происходит позитивное воздействие инноваций на работу их организации. Мы спроектировали этот метод так, чтобы он служил сразу нескольким целям:

• представлял общую систему описания и понимания информации. Вопросы, задаваемые при оценивании, и общий список инструкций по применению метода дают простой, легкий для понимания подход к инновациям;
• предлагал способ и средства измерения структуры и инфраструктуры организации, необходимых для культивирования и поддержания инноваций;
• знакомил с рядом метрических показателей, которые можно использовать для эталонного оценивания инновационных способностей отдельной группы или организации в целом. Эти метрические показатели могут применяться для сравнения — с использованием нормативов нашей базы данных IOA — как групп, работающих в одной организации, так и самих организаций. Показатели могут устанавливаться раз и навсегда или корректироваться со временем, что позволит промерять и развитие инновационных способностей;
• определял практические, ориентированные на результат, пошаговые действия, которые позволяют создать и укрепить инновационные способности вашей организации. Данные, полученные в процессе оценивания, дают превосходную диагностику ваших слабых и сильных сторон. Обсуждая их, группа может точно выявить те области ее деятельности, которые требуют усовершенствований.

Более детальные описания модели «Архитектура инновационных систем» и метода «Оценка инновационной организации: целостный подход» можно получить у их авторов или с помощью сайта HRDQ.com.