Современная организационная парадигма

Приходько В.И.

Целью данной статьи является анализ интеграционных тенденций в науках, составляющих теоретический фундамент менеджмента, а также анализ связи этих тенденций с реальными процессами в современной организации.

В последнее время отчётливо обозначилась интеграционная направленность в развитии практически всех областей человеческой деятельности. В политической области происходит сближение стран, имеющих примерно одинаковый уровень развития, их границы становятся всё более условными. В экономической политике преобладает принцип корпоративизма, международный менеджмент трансформируется в глобальный менеджмент. В естествознании обоснована актуальность создания единой теории поля, призванной объединить теории электромагнитного, гравитационного, сильного и слабого взаимодействий. Корпоративная культура организаций развивается в направлении гражданской культуры. Перечень подобных примеров можно продолжить.

Теоретическую базу современного менеджмента составляют прежде всего такие научные дисциплины как теория организации, теория систем, кибернетика, синергетика. Эти теории сформировались при различных обстоятельствах и в разное время, они имеют свою историю и внутреннюю логику развития. Объединяет их то, что, во-первых, они являются относительно молодыми науками – их становление приходится на последние несколько десятков лет, во-вторых, у них так много общего, что эта общность сама по себе имеет основание быть объектом самостоятельного исследования. Не претендуя на полноту изложения, обозначим предмет каждой из упомянутых наук.

Теория организации изучает процессы системообразования и их закономерности. Вместе с этим теория организации исследует природу системообразующих факторов.

Теория систем изучает сущность целостности и системности, свойства целого и его частей, т.е. организацию некоторого устойчивого объекта, целостность которого и есть система.

Кибернетика изучает проблемы формирования и передачи управляющих воздействий для достижения заданного состояния системы произвольной природы, т.е. достижения определённого уровня её организации.

Синергетика изучает механизмы взаимодействия элементов системы в процессе её самоорганизации и саморазвития.

Согласно определению Бира, система есть одно из названий порядка, противоположность хаосу. Системность в этом смысле рассматривается как организованность, а система – как организация. С другой стороны, в теории организации понятие “организация” в одном из смысловых вариантов интерпретируется как “система”.

Исследуя методы управления социально-экономическими системами с кибернетических позиций, можно показать, что при определённом развитии этих методов внешние критерии становятся частью системы управления, в этом случае выход системы замыкается со входом, и система переходит в режим саморазвития, а цели уже перестают быть главными критериями управления. Такая система становится объектом исследования синергетики.

Глубокое и продуктивное взаимопроникновение теории систем, теории организации, кибернетики и синергетики по мере их развития проявляется всё в большей степени. Но это обстоятельство создаёт проблему идентификации указанных наук. Анализ этой проблемы позволяет сделать предположение о продуктивности идеи создания единой организационной науки.

В 50-е и 60-е годы беспрецедентная самореклама кибернетики, дискуссии о приоритетности кибернетики и теории систем на некоторое время отвлекли внимание широких кругов научной общественности от намного опередивших своё время работ выдающегося русского учёного Богданова А.А., обосновавшего ещё в начале 20-х годов необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии). Идеи Богданова А.А. приобретают сейчас всё больше последователей не только и не столько потому, что необходимо отдать дань несправедливо забытым трудам учёного, сколько потому, что к настоящему времени в кибернетике, в теории систем и в других науках получены грандиозные результаты, обусловливающие объективные предпосылки для интеграционных процессов, подтверждая гениальное предвидение Богданова А.А.

Интеграционные процессы сами по себе являются организационными процессами, процессами упорядочения, систематизации знаний, процессами саморазвития науки. Они отражают на идеальном уровне организационный опыт живой и неживой природы.

На рис.1 показано, что существование трёх основных смысловых вариантов понятия “организация” обусловлено именно взаимным влиянием различных по своей родословной, но субстанционально тесно связанных между собой наук.

Следует обратить внимание на элемент схемы, обозначенный “теория организаций”. Теорию организаций не следует отождествлять с теорией организации, поскольку она является одним из частных случаев последней.

Все многообразие подходов к исследованию организации как процесса можно представить в виде двух альтернатив (табл. 1):

Таблица 1.

Характеристика подходов к исследованию организации как процесса

Альтернатива 1	Альтернатива 2
Исходным состоянием любой системы является беспорядок, хаос. Организация (организовывание) предполагает создание порядка из хаоса. Созданный порядок необходимо поддерживать, расходуя на это ресурсы, иначе снова наступит хаос.	Реальным системам свойственна имманентная организация (изначально присущая как данность). Нет ничего более неестественного, чем хаос. Организация (организовывание) предполагает создание условий для развития системы. Необходимо ориентироваться на саморазвитие системы

На осознаваемом или интуитивном уровне эти подходы определяют деятельность менеджера в конкретной деловой организации и его отношение к методологическим основам менеджмента.

Учет интеграционных тенденций позволяет рассматривать менеджмент не как сумму соответствующих разделов, отстаивающих своё право на самостоятельный статус, а как целостную систему знаний. Одним из реальных прикладных результатов такого подхода могло бы быть совершенствование образовательных стандартов, изобилующих дублированиями, повторами, различного рода противоречиями.

Постоянное совершенствование интеллектуального аппарата современного руководителя становится первоочередной проблемой теории и практики менеджмента. Практикующие менеджеры, которые понимают, что стратегические аспекты управления современным автоматизированным, компьютеризированным, информатизированным, роботизированным и т.д. предприятием, интегрированным с внешней средой, требует иной теоретической базы по сравнению, например, с принципами управленческого рационализма, найдут дополнительные возможности совершенствования своей деятельности в концепции всеобщей организационной науки.

Рисунок 1. Теоретическая база деловой организации

Тейлор предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих.

Файоль рассматривал в качестве объекта управления не столько труд рабочих, сколько организацию в целом, выделяя при этом специфические функции управления, на основе которых должна определяться рациональная структура организации.

Вебер в своей теории рациональной бюрократии довёл до совершенства принцип функционального управления.

На рис.2 показано, что управление современным предприятием требует совершенно иной концепции организации, чем та, что преобладала в ранних школах управленческого рационализма. Внимание менеджмента переключается с управления трудовым процессом на передачу исполнительско-технологических функций и функций логического автоматизма от человека машине.(“Машине – мащинное, человеку – человеческое”).

Тем не менее, функциональный подход продолжает доминировать и в настоящее время, поскольку принято считать, что реальной альтернативы ему нет. Однако радикальные изменения во внешней среде в последнее время всё в большей степени выявляют ограниченность возможностей функционального подхода к управлению деловыми организациями. Например, очень часто стоимость результата оказывается меньше стоимости затрат, необходимых для достижения этого результата в силу издержек согласующих и разрешительных процедур в иерархической структуре.

Реальные процессы в деловой организации не должны подстраиваться под имеющуюся структуру, созданную на основе функционального разделения. В свою очередь организация, как объективированная структура, не должна быть тормозом для протекания деловых процессов (бизнес-процессов).

Ограниченность возможностей бюрократических структур частично преодолевается за счёт более гибких, например, матричных структур. Действительно, матричные структуры обеспечивают большую по сравнению иерархическими адаптивность организации в том случае, когда возникает необходимость быстро реализовать несколько разнохарактерных проектов. Однако ограниченность функционального подхода при этом в полной мере не преодолевается, поскольку формальный подход к структуре в целом сохраняется.

Иная ситуация возникает, когда организация рассматривается как совокупность различных потоков работ - бизнес-процессов. В этом случае организация представляется как динамическая система со своими входами и выходами. Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы (бизнес-процессы второго, третьего и т.д. порядка). Они также имеют свои границы, свои входы и выходы. Содержание основных и вспомогательных бизнес-процессов определяется содержанием проблем, решаемых организацией, а самаорганизация превращается в систему принятия решений.

Рисунок 2. Влияние автоматизации на формирование новой концепции организации

1 – Планирование. 2 – Контроль. 3 – Координирование. 4 – Мотивирование.

Функциональный менеджмент реализуется в целевой модели организации, тогда как управление процессами ориентируется на проблемную модель, в которой проблемы рассматриваются не столько как препятствия при достижении цели, сколько как естественные условия функционирования организации. В основе деятельности проблемно-ориентированной организации лежит не достижение заранее определённых целей, а обеспечение устойчивого развития организации. Выявление проблем в этом случае также становится бизнес-процессом. На рис. 3 показана условная схема организации как совокупности бизнес- процессов.

Рисунок 3. Организация как совокупность бизнес-процессов

Структура бизнес-потоков постоянно меняется, она не является аналогом функциональной структуры. Перестройка информационных и материальных потоков, технологий и развитие персонала не считается событием для организации, а относится к повседневным, рутинным явлениям.

Функционирование каждого элемента бизнес-потока обеспечивается группой специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. При этом должность руководителя не является обязательным атрибутом управления в группе. В определённом смысле организацию можно представить, как “ассоциированного работника”, а каждого члена организации – как персонифицированное выражение организации, её общего управленческого начала. Процесс деменеджеризации характеризуется отчётливо выраженным организационным градиентом: на уровне организации в целом и в основных бизнес-процессах он проявляется в меньшей степени и усиливается в субпроцессах более высокого порядка.

В зависимости от характера решаемых проблем одни из групп специалистов могут существовать продолжительное время, другие - более короткий срок, чтобы затем их члены включились в новые потоки работ. Новое место в новом элементе бизнес-процесса занимается на основе понимания всеми участниками актуальности решаемой проблемы.

На смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящиеся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Так, в ряде случаев сотрудники могут работать, находясь дома у своего персонального компьютера или даже перемещаться, имея мобильные средства связи.

Управление организацией на основе бизнес-процессов требует нового управленческого мышления и, может быть, нового поколения менеджеров. Концепция управления бизнес-процессами менее поддаётся формализации и регламентации по сравнению, скажем, с принципами рациональной бюрократии. Конкретные рекомендации здесь уступают место потенциальной готовности решать принципиально новые задачи, поэтому управление бизнес-процессами в каждой организации может принимать свои неповторимые черты. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях полной свободы от стереотипов.

Итак, предпосылками реализации управления на основе бизнес-процессов являются:

• понимание сотрудниками организации всего потока работ, своей роли и уровня ответственности;
• представление сотрудникам максимальной свободы действий;
• высокий уровень организационной и гражданской культуры;
• надёжные и эффективные связи на границах элементов бизнес-процесса;
• обмен информацией в реальном масштабе времени;
• возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса, если того требуют интересы организации при решении определённой проблемы (подвижность границ субпроцессов);
• способность работников решать широкий круг задач;
• освобождение от управленческих стереотипов;
• нестандартное, творческое мышление работников;
• инициатива и импровизация вместо исполнительности;
• сильная и гарантированная мотивация.

Концепция управления бизнес-процессами формируется не на пустом месте. Отдельными её проявлениями были и японские кружки качества, и бригадные формы организации труда, и система управления производством “точно во-время”, и матричные структуры управления, и гибкие автоматизированные производственные системы, и децентрализация управления, и другие нововведения последних лет.

Исследование интеграционных процессов в науках, составляющих теоретическую базу менеджмента, а также изучение реальных процессов в современной деловой организации дают основания для следующего вывода.

Менеджеризм как одно из величайших достижений двадцатого века постепенно будет уступать дорогу синергизму, управление по принципу объект – субъект управления будет заменяться взаимодействием в организации, её саморазвитием.

Экономические предпосылки синергизма заключаются в де-персонификации собственности, в переходе к совместному владению собственностью, а также в интеграционных тенденциях в социально-экономической среде.

Новую философию управления не следует форсировать, процессы должны идти естественным путём. Видимо её время наступит в следующем веке, но научные исследования в этом направлении, внимательное и беспристрастное рассмотрение практических наработок необходимо активно продолжать, чтобы быть готовым ответить на вызов времени.

Глава 3 Управление операционной инфраструктурой предприятия 3.4 Энергетическое хозяйство

Состав и основные задачи

Энергетическое хозяйство предприятия снабжает его производственные и хозяйственно-бытовые службы всеми видами энергии (электроэнергия, тепловая энергия топлива, пара, горячей воды) и энергоносителями (пар, сжатый воздух, горячая вода).

Наиболее совершенной и экономичной системой энергоснабжения является централизованная, когда предприятие получает энергоносители со стороны. Эффективность такой системы обеспечивается надежностью и бесперебойностью источников питания, а также снижением издержек производства и капитальных затрат, связанных с получением необходимых предприятию видов энергии.

Состав и структура энергетического хозяйства зависят от объемов основного производства, его энергоемкости, географического размещения предприятия и др. В его состав входят:

• теплосиловое хозяйство (котельные, бойлерные);
• водоснабжение и канализация (насосные станции);
• газовое хозяйство (газогенераторные, компрессорные, кислородные и ацетиленовые станции; промышленная вентиляция; холодильные установки, кондиционеры);
• электросиловое хозяйство (заводская ТЭЦ; понижающие и повышающие трансформаторные подстанции и распределительные пункты; аккумуляторные станции);
• слаботочное хозяйство (АТС, коммутаторные установки; радиотрансляционная сеть с соответствующей аппаратурой; установки промышленного телевидения; зарядные станции);
• паро-, водо-, воздухопроводные и газовые сети; электрические и слаботочные сети и линии, доводящие все виды энергии до места их потребления;
• цеховые и общезаводские потребители энергии;
• участок контрольно-измерительных приборов и автоматики;
• электроремонтный цех и участки в основных цехах;
• складское хозяйство (кладовые в цехах, хранилище для топочного мазута с мазутоперекачивающими установками, эстакада для твердого топлива).

Планирование, организацию и управление энергохозяйством на крупных предприятиях осуществляет служба главного энергетика. Схема управления энергетическим хозяйством представлена на рис. 18. На небольших предприятиях энергетическое хозяйство значительно упрощается и находится в ведении главного механика. Все специалисты системы энергетического хозяйства в зависимости от направлений деятельности группируются в производственные подразделения — цехи, участки, лаборатории, группы и т. п.

В состав отдела главного энергетика обычно входят группы энергоиспользования (эксплуатация), энергооборудования, электрическая и тепловая лаборатории. Лаборатории разрабатывают мероприятия по улучшению режимов работы оборудования, снижению расхода топлива и энергии и контролируют их выполнение.

В энергоцехах создаются бригады сменного (дежурного) персонала, осуществляющего эксплуатацию оборудования и коммуникаций, и ремонтно-монтажные бригады.

Основные задачи энергетического хозяйства определяются специфичностью энергоснабжения, бесперебойностью процесса, ограниченными возможностями хранения энергии, одновременностью ее производства и потребления и сводятся к следующему:

• получение со стороны основных видов энергии общепромышленного назначения (электроэнергия, пар и др.);
• организация производства собственными силами тех видов энергоресурсов, передача которых на большие расстояния нерациональна либо недостаточна для удовлетворения потребностей предприятия (сжатый воздух и др.);
• преобразование энергии и подготовка ее к использованию (изменение напряжения, давления, насыщенности);
• своевременное и правильное распределение энергии между подразделениями и подача ее к рабочим местам;
• организация потребления, рационального использования, а также экономии энергии и топлива;
• наблюдение за строгим выполнением правил эксплуатации энергетического оборудования;
• организация и проведение планово-предупредительных ремонтных работ;
• обеспечение надежной связи между подразделениями;
• организация хранения топлива и энергии.

Нормативы энергоиспользования

Нормативы энергоиспользования базируются на установлении и внедрении удельных норм расхода энергии и топлива.

Нормы расхода энергии на технологические нужды составляются в виде норм расхода на единицу продукции либо на единицу времени работы оборудования (на 1 т выплавки стали, на 1 кВт ■ ч произведенной электроэнергии, на 1 изделие, на 1 ч работы оборудования и т. п.).

Нормы расхода топлива для отопительных целей составляются в виде расхода в килограммах на нагрев 100 м² площади на 1 °С и т. п.

Нормы энергопотребления бывают дифференцированные и укрупненные (средние). Первые устанавливаются по отдельным наименованиям, типоразмерам продукции, вторые — на вид продукции, производство 1 т хлебобулочных изделий, на 1000 грн продукции.

Энергетические балансы

Основная задача разработки энергетического баланса — обоснование потребности предприятия в топливе и энергии для выполнения плана предприятия по выпуску продукции (расходная часть баланса), а также обоснование наиболее рациональных способов покрытия этой потребности за счет выработки энергии на собственных установках, получения топлива и энергии со стороны, использования вторичных энергоресурсов (расходная часть баланса).

Текущие плановые балансы (табл. 7) — электробаланс, топливные балансы по всем видам топлива — составляются, как правило, на годичный период с разбивкой по кварталам. Они являются основной формой планирования потребления и использования энергоносителей на предприятии.

Отчетные (фактические) балансы служат средством контроля потребления энергоносителей и выполнения плановых балансов, а также основным материалом для анализа их исполнения, оценки работ в области рационализации энергохозяйства и экономии топлива и энергии.

В состав баланса входят:

• расчет потребности основного и вспомогательного производства предприятия во всех видах энергии и топлива;
• определение нормальных (допустимых) потерь энергии в заводских сетях и преобразовательных установках;
• суммарное потребление энергии.

Для составления отчетных энергобалансов необходим хорошо организованный дифференцированный и точный учет расхода топлива и энергоносителей. Основа организации первичного учета — это надлежащая постановка контрольно-измерительного хозяйства предприятия. Счетчики энергоресурсов должны быть установлены на каждой единице энергооборудования, в крайнем случае на небольших их группах. Данные первичного учета регистрируют в журналах, а после их обработки переносят в формы вторичной документации. Суммарные данные этих норм используют при составлении баланса и анализе эффективности энергохозяйства предприятия.

Показатели энергохозяйства

Показатели энергохозяйства — это количественная и качественная характеристика состояния, функционирования и развития энергохозяйства как объекта управления.

Приведем основные интегральные технико-экономические показателями энергохозяйства.

Основными направлениями совершенствования энергетического хозяйства и повышения эффективности его работы являются следующие:

• широкое внедрение ресурсосберегающего оборудования;
• повышение коэффициента полезного действия собственных генерирующих и преобразующих установок;
• совершенствование схем энергопотребления;
• автоматизация производственных процессов, учета и контроля использования ресурсов;
• применение расчетно-аналитических методов нормирования энергоресурсов;
• упрощение структуры энергетического хозяйства предприятия.

Курочкин А.С._Операционный мененджмент

5 Ways to Close the Strategy-to-Execution Gap

Paul Leinwand, 

Cesare Mainardi and 

Art Kleiner

In an ongoing global survey of senior executives, more than half of the respondents said they didn’t think their company had a winning strategy, and two-thirds said they didn’t think their organization had the right capabilities to execute its strategy. Baffled by these findings, we set out to find and study examples of extraordinary companies that close the gap between strategy and execution — companies such as Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay (the snacks enterprise within PepsiCo), and Haier. What we found surprised us: Companies that are great at both strategy and execution don’t follow the prevailing practices of their industries. Instead, leaders of these companies excel at five unconventional acts — management practices that contradict conventional wisdom.

First, these companies commit to an identity. They avoid getting trapped on a growth treadmill, chasing multiple market opportunities where they have no right to win. Instead, they are clear-minded about what they do best, developing a solid value proposition and building distinctive capabilities that will last for the long term.

Take IKEA. From starting as one store in a Swedish forest to becoming the world’s leading home furnishing brand, it has always stayed true to its identity: “Creating a better everyday life for the many people.” Everything IKEA does — from its deep research into how people actually live at home to its frugal self-pick, self-carry, and self-assembly model — is designed to deliver on the promise of who the company is and what it does best.

Second, many managers assume they should adopt the best practices of their industry and treat external benchmarking as the established path to success. But the companies we studied believe otherwise. They translate the strategic into the everyday. They design and build their own bespoke capabilities that set them apart from other companies. Then they bring those capabilities to scale in their own distinctive ways.

For example, the Spanish apparel retailer Inditex, known for its clothing brand Zara, has turned the fashion industry on its head by perfecting its capabilities in fast, fashion-forward design and rapid-response manufacturing. This allows Zara to deliver an astonishing 36,000 new designs a year to more than 1,900 stores around the globe.

Another standard business practice for solving execution problems is structural change: reworking the org chart and rethinking incentives. The culture of the enterprise, if considered at all, is seen as a hindrance. But the companies we studied resist disruptive reorganizations and instead put their culture to work. They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface in their company, using culture, not structure, to drive change.

The Brazilian company Natura does this beautifully. Its corporate culture celebrates relationships and nature above all else, which has helped it attract 1.5 million sales consultants. These brand zealots build relationships with seemingly every woman in South America, making Natura the region’s largest beauty and personal-care-product enterprise.

Fourth, a conventional company might try to reduce costs across the board by going lean everywhere. But the companies we studied cut costs to grow stronger. They marshal their resources strategically, doubling down on the few capabilities that matter most and pruning back everything else.

That’s how Lego went from losing a million dollars a day in 2004 to being the world’s largest toy company in 2015. The company had major expenses in areas like like clothing and theme parks, where it didn’t have the capabilities to win. Lego cut these businesses. And invested more in the things that make Lego truly special. Things like extending digital play from “bricks to clicks” and growing the global Lego community. Brick by brick this brought Lego back to profitability.

Finally, these companies are not trying to simply become agile. They don’t respond to external change as rapidly as possible. Instead, they shape their future by creating the change they want to see.

Starbucks is a classic example. Its customers thought they just wanted coffee, but CEO Howard Schultz knew they wanted “a third place,” beyond home and work, to gather. With 22,000 stores and counting, the company continues to develop its concept and to dominate the “coffee and community” space it created.

Operating as these companies do takes a lot of confidence. That’s why the quality and caliber of top leadership is so important. The companies’ executives eschew conventional wisdom, not for the sake of nonconformity in itself, but because they are focused on the fundamental questions about a company’s strategy, such as: Who do we want to be? What is our chosen value proposition? And they’re just as focused on fundamental questions of execution: What can we do amazingly well that no one else can? What other capabilities do we need to develop? How will we blueprint, build, and scale those capabilities — and put them to use?

They consider all these questions at the same time, in the same conversations with the same teams, so that strategy and execution are closely integrated in every decision. They do all this boldly, with the confidence and acumen that comes from having earned the right to win, the ability to engage in a chosen market with capabilities that consistently outmatch competitors.

We do not hold up the five acts of leadership as the only path a winning company might follow. But they are the only path we know that closes the strategy-to-execution gap. And no other path seems to provide the same kind of long-term sustainable success.

7 tips for an effective incentive program

Gift giving is an art. Make a lasting impression, and show the recipient you’re thinking of them. Give the Tune Squad T-shirt to your best friend, who recognizes the Seal version of “Fly Like an Eagle” in two notes and constantly asks if you’ll watch Space Jam with him, so he can embrace his inner Michael Jordan.

The right gift is a powerful thing. Yes, it may encourage a few alley-oop and baseline dunk attempts, but it also becomes associated with the giver.

For incentive programs, complete with gifts and luxury brand items, the distributor and end-buyer can use well-placed imprints, effective packaging and well-selected products to strengthen this association. Keep these seven concepts in mind when you’re matching your client with a product for a slam-dunk incentive program.

1. Creative thinking

Oftentimes, end-buyers stick with traditional items for gift orders because they don’t know the full spectrum of their ­options. “They may not think of a new type of product as being a viable gift until you show them the potential,” said Eileen Lucky, promotional sales supervisor of Moorpark, California-based Picnic Time. She recommended suggesting a couple of items the client wouldn’t expect but are applicable to their end goals to show them you understand their mission.

“Consider what type of item you would select if given those reward dollars,” Lucky said. “Would you pick the laminated plaque, or would you rather have a tool set for the new house you’ve just moved into?”

2. Budget flexibility

When we think about luxury goods, words like lavish, decadent and extravagant swirl in our heads. Yes, expensive also comes to mind, but incentive promotions don’t need to break the bank to be effective. “Consumer confidence and the business environment play a very real role in determining the kinds of products and the order quantities clients will agree to,” said Brian Padian, senior vice president of sales at Logomark, Tustin, Calif.

Many suppliers, including Logomark, offer incentives at a wide range of price points, combining budgets and goals in order to “find the perfect product mix,” explained Padian.

3. Useful products

The purpose of a gift program is to reward—for hard work, sales, achievement, etc.—so make sure you offer products that the rewarded will not just enjoy, but put to use. “The trend towards ‘home and hearth’ continues, as participants want items that can be used by the entire family,” said Dean Resnekov, director of indigo, Mount Prospect, Ill., who cites housewares, home electronics and luggage as popular selections.

“As the economy continues its sluggish recovery, participants see incentive programs as a way to get items for the home without spending disposable income, saving that for other things like eating out and going to movies/concerts,” Resnekov said.

4. Purposeful promotion

In order to provide the best product to reach the end-buyer’s goals and the message of an incentive program, information is crucial—what the items will be used for, how they’ll be distributed, who’ll be receiving them.

“This information allows you to get more creative in your product offering, and target the best items to ensure a successful program,” explained Bryan Irby, sales manager of American National Supply/iMark, Arlington, Texas. “You simply have to continue to discuss and ask questions until you feel comfortable that you know what the goal is.”

5. End-buyer understanding

With so many products to choose from, the direction of the promotion often comes down to whether the end-buyer is more modern or traditional. “There is […] a distinction depending on the end-user and what industry they work in,” said Claudio Vazquez, president of Clava American, Englewood, N.J.

Banks and insurance companies tend to stay conservative, while studios and software companies prefer newer products, according to Vazquez. Pitch products that appeal to your end-buyer’s sensibilities to find the right match.

6. Friends in high places

Don’t shy away from retail brands—and don’t let end-buyers assume they’re out of their price ranges. Rymax Marketing Services, according to Allyson Krichman, the company’s senior director of product sales group, makes retail products reasonable by combining its brand portfolio—think Skullcandy, Michael Kors and ION—with direct relationships with retail partners.

“Aligning your company with brands that have high perceived reputation and reflect the values of your business communicates your company’s message more accurately to your audience,” Krichman said. “When you become a reliable source, you start turning loyal customers into brand advocates.”

7. Long-term mindset

Sure, some end-buyers run one-time-only gift programs, but even these instances provide the opportunity to open communication channels for ongoing, annual and recurring incentives. “A distributor just needs to let their clients know they have the capability to implement these programs,” explained Mary Anne Comotto, president of Cleveland-based Partners for Incentives.

Commoto pointed to examples of value-adds as a decrease in end-buyers’ internal work loads, an increase in sales or a more engaged workforce. “Programs keep renewing each year as long as the client is receiving a value add.”

Teaming with Young Guns

According to the Bureau of Labor Statistics, in 2014, the median tenure for workers age 25 to 34 years in the U.S. was just over three years.

Katherine Dugan 

It’s tough to attract and retain great employees — at any level and of any age. With unemployment low, skilled employees often have their pick of positions. The combined effects of digitization and pervasive social networking equip potential employees with insights into an organization’s inner workings  before they even apply. Many websites and blogs, such asGlassdoor and Vault, publish unvarnished, anonymous insights on the nature of a company’s work, as well as its policies, benefits, and culture. Certain industries and specific firms are able to dominate the war for talent, easily snapping up the best and brightest. But even at those golden firms, keeping high-potential employees is increasingly difficult.

The challenge is particularly acute when it comes to finding and keeping the cohort that has become the largest component of the workforce: millennials. According to the Pew Research Center, there are 53.5 million people in the U.S.  who were born between 1981 and 1997. And they arrive at the office with a specific set of attributes and goals. They expect to glide up the corporate ladder, place a higher priority on engaging in fulfilling work, and have significantly shorter attention spans than employees of prior generations. If and when it becomes apparent to a millennial that one of these expectations will not be met, she is quick to look elsewhere. According to theBureau of Labor Statistics, in 2014, the median tenure for workers age 25 to 34 years in the U.S. was just over three years. In his book The First 90 Days,Michael D. Watkins, a professor at IMD in Lausanne, Switzerland, argues that companies don’t start to make money on new employees until after they’ve been employed for 6.2 months. That leaves less than 2.5 years, on average, to get the best out of millennial hires.

Companies are addressing these issues by rethinking their recruiting and people strategies, both by offering rotational programs to appeal to highly qualified candidates and by boosting pay and offering an impressive array of perks. But there is a far simpler and more pragmatic solution that individual managers can try that may have more success than bonuses and free snacks. It’s all about teams.

Working as a team is a concept that is much used but rarely defined. Here’s a useful definition: As depicted in the exhibit below, a “performing team” is a group of people that typically have a common purpose and have clear performance goals, mutual accountability, complementary skills, and, importantly, shared leadership roles. The highest-performing teams also adjust their teaming models depending on the situation, have a strong emotional commitment to the team’s purpose, and are invested in one another’s success.

Focusing on the following three attributes of effective teaming can help companies appeal to younger workers:

• Shared Leadership. Shared leadership roles means that leadership switches seamlessly from one member of the team to another, depending on the situation. Everyone, from the summer intern through the managing director, has the opportunity to lead at specific points in time. This makes for an exciting work environment and gives younger workers, many of whom expect to scale the corporate ladder quickly, an opportunity to contribute and lead just like their managers do. Who needs early promotion when you already are calling the shots? Additionally, the opportunity to lead the team ensures that millennials are visible in the organization, which enables them more easily to display progress. For high performers, shared leadership roles may actually result in faster promotion.
• You may have heard the buzz about holacracy. Companies like Zappos and Medium have embraced this innovative way of organizing, which removes managers in organizations entirely and replaces them with layers of circles. But we are not advocating the end of managers. Instead, we believe that managers can and should hand off elements of their roles to subordinates, giving team members the opportunity to lead in areas where they have expertise. The manager simultaneously should act as a facilitator — easing the leadership transition from one member of the team to another — and as a key leader who understands the team’s motivations and how to help each team member grow and develop.
  Leaders can instill shared leadership on their teams by setting expectations that leadership will shift based on the team’s focus. When the team needs to work together to troubleshoot a technical issue, rather than calling and leading a working session herself, the leader should empower the expert on the team to own the issue, schedule the meeting, guide the discussion, and manage the next steps that result from the meeting. If the team’s current way of working is drastically different from this approach, it may take some time and practice before everyone feels comfortable.
• Strong emotional commitment. Millennials are seeking fulfillment from their work, and fulfillment comes from an emotional commitment to the organization, team, or individual’s purpose. It may seem that instilling an emotional commitment is easy when your organization is bringing clean water to undeveloped regions of India, or producing an app that delights its hundreds of millions of users. But years of research make clear that leaders of all organizations can draw upon their employees’ emotional commitment by instilling a sense of shared purpose.
• On a visit to the NASA space center in the early 1960s, the story goes, President Kennedy spoke to a man sweeping up in one of the buildings. “What's your job here?” asked Kennedy. “Well, Mr. President,” the janitor replied, “I'm helping to put a man on the moon.” Apocryphal or not, the story reminds us that there is almost always a way to connect to meaningful elements of our work.
  Leaders can aid this process by connecting with their team’s purpose on their own. As they set the mission, leaders must explain, repeatedly, why the team’s purpose is important. Leaders also should take pains to understand the motivations of each team member so they can identify the components of the purpose that will light a spark — it will be different for different people. Finally, they should help the team learn to connect smaller tasks to the bigger picture in order to embed the purpose in tasks, goals, and projects.
• Be flexible. High-performing teams adjust teaming models depending on the situation. In his early work, our colleague Jon Katzenbach argued that teams should be used strategically depending on the situation. Team structures and ways of working should vary depending on the nature of the project or assignment and the time horizon involved. In an emergency or when decisions need to be made quickly, it might make more sense to work as a single-leader unit. At other times, a working group, established for information sharing, is more suitable. Having a variety of working arrangements will appeal to millennials, who tend to have shortened attentions spans and appreciate a more dynamic environment at work.
• At Strategy&, our work is largely project-based, and we work with a variety of colleagues from diverse backgrounds for relatively short periods of time. As a result, and to maximize the effectiveness of our teams, we instituted a process called Project Closed Loop. It consists of a series of conversations throughout the project life cycle that help teams set expectations and align on group and individual goals. We use these meetings to decide how we will work together effectively. For each situation we anticipate, we discuss which teaming structures we will use. The result is a predictably dynamic work environment that stays interesting without becoming confusing or chaotic.

Millennials have an abundance of talent to offer organizations as they move through the ranks in the workforce. They are capable, technologically savvy, and have the desire to derive significant meaning from their work. Managers must play a key role in harnessing and directing that energy — and a deliberate, fit-for-purpose teaming environment can be a powerful tool. Companies that embed this way of working into the teams in their organization will attract new talent and create an environment in which the most promising employees want to make meaningful contributions. In time, they also will drive better business outcomes.

People Management Pyramid

Have you ever been in a situation where you had to review the HR function of a firm? Maybe as part of a due diligence of an acquisition candidate, or during a functional review of a client organization. I have found the attached framework to be quite helpful to guide and structure the overall approach in this.

Some of the ways to use this framework:
– Who spends how much time on what, do we neglect certain areas?
– What is the output in these key areas? Does the HR function provide value to the employees, are they satisfied?
– Where are the key issues, where are the improvement opportunities?

Как вам может помочь бизнес-прогнозирование

Артур Дж. Райтш (Arthur G. Reitsch)

Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или малое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает.

Прогнозы необходимы в финансах, маркетинге, подборе кадров и производстве, в правительственных и коммерческих организациях. Вот несколько примеров вопросов, для получения ответов на которые необходимы те или иные процедуры прогнозирования:

• Как повлияет на объемы продаж увеличение финансирования рекламы на 10%?
• Какой годовой доход может ожидать государство по истечении следующего двухлетнего периода?
• Сколько единиц продукции необходимо продать, чтобы возвратить планируемые капиталовложения в производственное оборудование?
• Как определить факторы, которые помогут объяснить изменчивость в ежемесячных объемах продажи продукции?
• Каков ежегодный прогноз на последующие 10 лет в отношении сводного баланса займов нашего банка?
• Будет ли экономический спад? Если да, то когда он начнется, насколько сильным он будет и когда он окончится?

1. Типы прогнозов

Какие существуют типы прогнозов для менеджера, столкнувшегося с необходимостью принятия решения в условиях неопределенности? Прогнозы могут классифицироваться как долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные прогнозы необходимы для того, чтобы наметить основной курс предприятия на длительный период, поэтому именно на них акцентируется основное внимание менеджеров высшего звена. Краткосрочные прогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий. Они чаще всего применяются менеджерами среднего и низшего звена для удовлетворения потребностей ближайшего будущего.

Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. На одном полюсе здесь находится чисто качественный аппарат, не требующий явного математического оперирования данными. Используется только «оценка», предоставляемая составителем прогноза. Конечно, даже в этом случае «оценка» составителя прогноза в действительности является результатом мысленного анализа данных. На другом полюсе находится чисто количественный аппарат, не требующий никакой дополнительной оценки. Это чисто механические процедуры, которые на выходе дают количественные результаты.

2. Прогнозирование: пять этапов

Все формальные процедуры прогнозирования предусматривают перенос прошлого опыта в неопределенное будущее. Таким образом, все они построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего. Исключение составляют только те переменные, которые точно распознаны моделью прогнозирования.

Например, если кто-то строит прогноз показателей производительности служащих, исходя только из множества оценок, выставленных им при испытаниях в процессе приема на работу, то он, очевидно, предполагает, что показатель производительности каждого работника зависит только от них. В действительности же подобное предположение о неразличимости прошлого и будущего не выполняется в полной мере. Поэтому полученный прогноз будет неточен, если только он не будет модифицирован на основании оценки, выполненной составителем прогноза.

Осмысление того, что аппарат прогнозирования оперирует данными, порожденными естественными событиями, приводит к определению следующих пяти этапов в процессе прогнозирования:

1. Сбор данных.
2. Редукция или уплотнение данных.
3. Построение модели и ее оценка.
4. Экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз).
5. Оценка полученного прогноза.

Этап 1. Сбор данных

Предполагает получение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны. Этот этап часто является наиболее сомнительной частью всего процесса прогнозирования и в то же время наиболее сложен для проверки, поскольку последующие этапы с одинаковым успехом могут производиться с использованием данных, как соответствующих изучаемой проблеме, так и не соответствующих ей. Всякий раз, когда возникает необходимость получить в организации определенные данные, их сбор и проверка обязательно сопровождаются множеством различных проблем.

Этап 2. Редукция или уплотнение данных

Часто оказывается необходимым, так как для выполнения прогнозирования может быть собрано как слишком много исходных данных, так и слишком мало. Некоторые данные могут не иметь прямого отношения к рассматриваемой задаче, а будут лишь снижать точность прогнозирования. Другие данные могут соответствовать проблеме, но только в контексте некоторого конкретного исторического периода. Например, при прогнозировании продаж малолитражных автомобилей целесообразно будет использовать данные о продажах автомобилей только с момента введения эмбарго на нефть в 1970-х годах, а не данные за последние 50 лет.

Этап 3. Построение модели и ее оценка

Состоит в подборе модели прогноза, наиболее соответствующей особенностям собранных данных в смысле минимизации ошибки прогноза. Чем проще модель, тем лучше она будет воспринята менеджерами фирмы, ответственными за принятие решения, и тем выше будет их доверие к полученному прогнозу.

Часто следует отдавать предпочтение не более сложному подходу к прогнозированию, предлагающему немного больше точности, а более простому, понятному руководителям компании. Когда выбранный метод получает поддержку у менеджеров, то и результаты прогнозирования активно ими используются. Из сказанного очевидно, что оценка непременно должна применяться в процессе выбора.

Этап 4. Экстраполяция выбранной модели

Предусматривает фактическое получение требуемого прогноза, поскольку необходимые данные уже собраны и, возможно, редуцированы, а соответствующая модель прогноза определена. Часто для проверки точности получаемых результатов применяется прогнозирование на недавно прошедшие периоды, для которых исследуемые величины уже известны. Наблюдаемые ошибки затем определенным образом анализируются. Эта процедура обсуждается ниже, при описании этапа 5.

Этап 5. Оценка полученного прогноза

Состоит в сравнении вычисленных величин с действительно наблюдаемыми значениями. Для этой цели часть наиболее свежей фактической информации обычно исключается из множества анализируемых данных. После того как модель прогноза будет подобрана, выполняется прогноз на эти периоды и полученные результаты сравниваются с известными наблюдаемыми значениями.

Некоторые процедуры прогнозирования предусматривают суммирование абсолютных значений ошибок и представляют либо эту сумму, либо частное от деления ее на число прогнозируемых значений, представляющее собой значение средней ошибки прогноза. Другие процедуры используют сумму квадратов ошибок, которая затем сравнивается с аналогичными числами, полученными для альтернативных методов прогнозирования. Некоторые процедуры отслеживают и отмечают величину пределов ошибки за период прогнозирования.

3. Управление процессом прогнозирования

В процесс прогнозирования непременно должны быть вовлечены способности и здравый смысл руководящего персонала. Специалист, занимающийся прогнозированием, должен рассматриваться как советник менеджера, а не как оператор устройства, автоматически принимающего решения.

Эффективность и уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджмент примет по отношению к нему более реалистичное отношение. Прогнозирование следует рассматривать не как некое пророчество, а скорее, как лучший способ выявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с целью прогнозирования. Если такое отношение будет воспринято, то ошибки прогноза будут рассматриваться как неизбежные, а обстоятельства, их порождающие, непременно подлежащими исследованию.

Следовательно, для того чтобы соответствующим образом руководить процессом прогнозирования, следует найти ответы на несколько ключевых вопросов:

• Почему необходим прогноз?
• Кто будет использовать прогноз, и в чем состоят его основные требования?
• Какой уровень — отдельные составляющие или обобщенные показатели — требуется и каковы соответствующие временные рамки?
• Какие имеются данные и будет ли их достаточно для того, чтобы получить необходимый прогноз?
• Во что обойдется выполнение прогноза?
• Какова ожидаемая точность прогноза?
• Будет ли прогноз сделан вовремя, чтобы помочь процессу принятия решения?
• Ясно ли понимает создающий прогноз специалист то, как он будет использован на предприятии?
• Существует ли обратный процесс, позволяющий оценить прогноз после того, как он был сделан, и внести соответствующие уточнения в процесс прогнозирования?

Резюме

Целью создания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого менеджер должен принимать решения. Эта цель диктует два основных правила, которым должен следовать процесс прогнозирования:

1. Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы.
2. Процедура прогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективно представлены менеджменту, что обеспечит использование прогнозов в процессе принятия решения во благо фирмы. Результаты прогнозирования также должны быть сбалансированы в отношении затрат/прибыли.

Последнее часто понимается неверно, что может мешать работе профессиональных специалистов по прогнозированию. Все же, если прогнозы должны использоваться на благо фирмы, то те, кто ответственен за принятие решений, должны пользоваться ими. Это утверждение поднимает вопрос о том, что следует считать «нормой поведения» в прогнозировании.

Существенные, а иногда и основные статьи расходов и распределение ресурсов в фирме чаще всего соответствуют представлению руководства о будущем развитии событий. Так как движение ресурсов и средств в организации часто строится на предполагаемом направлении развития будущего (прогнозе), неудивительно, что вокруг процесса прогнозирования обычно ведутся интриги. Это наблюдение подчеркивает значение второго основного правила: «Прогнозы, созданные в пределах фирмы, должны быть поняты и оценены ее руководством в такой степени, которая позволит эффективно использовать эти прогнозы в управлении фирмой».