- Итак, третий шаг – это определение уровней управления и отношений подчиненности в административной структуре. На этом шаге заканчивается разработка административной структуры. Здесь формируется «вертикаль власти» в организации, и все структурные подразделения встраиваются в иерархическую систему управления. При этом некоторые подразделения могут войти в состав одного более крупного подразделения (департамента, службы).
Например, производственные цеха, служба главного инженера, монтажный отдел, конструкторский отдел могут быть объединены в производственный департамент под началом одного руководителя – директора по производству. В этом случае помимо руководителей подразделений появляется еще один уровень управления. Аналогично отдел транспортной логистики и склады можно объединить в департамент логистики и ввести новую должность руководителя – директор по логистике.
Вместе с тем, некоторые структурные подразделения могут быть разделены на несколько менее крупных подразделений, исходя из особенностей внутренних бизнес-процессов и необходимых компетенций для их выполнения. Так, в службе главного инженера могут появиться, например, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел главного энергетика. Тогда количество уровней управления вновь увеличивается.
Однако этим не стоит сильно увлекаться. При росте числа подразделений и уровней управления снижается управляемость организации, увеличиваются затраты времени на обмен информацией и принятие решений, возрастает вероятность таких явлений, как автаркия, бюрократия, господство структуры над функцией. С другой стороны, искусственное и необоснованное сокращение уровней управления также вредно, так как у руководителей растет число непосредственных подчиненных, резко увеличиваются информационная нагрузка и, как следствие, вероятность ошибочных решений. Поэтому надо искать «золотую середину». Для формирования административной структуры не существует математически выверенного алгоритма. Это процесс творческий, субъективный, часто интуитивный, нелинейный и итеративный. При этом важно учитывать особенности конкретной организации, сложившиеся традиции и отношения, а также личные качества и способности ее руководителей и сотрудников.
Так или иначе, цель этой работы - получить новую, более точную административную структуру, которая должна учитывать все изменения в бизнес-модели и процессной структуре предприятия. В большинстве случаев это обычная линейно-функциональная структура, которая используется для построения организаций, работающих в одной стратегической области бизнеса.
Если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то, как отмечалось выше, для каждой из них разрабатывается собственная бизнес-модель, а в административной структуре компании формируется несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих обычно линейно-штабную или линейно-функциональную структуру.
Как формируется административная структура организации в этом случае?
Здесь можно предложить следующую последовательность действий:
1. Для каждой стратегической области бизнеса, независимо от других направлений деятельности, разрабатывается собственная бизнес-модель.
2. Для каждой бизнес-модели по методике, описанной выше, формируется процессная структура соответствующей СБЕ.
3. Все бизнес-процессы, входящие в процессную структуру каждой СБЕ, распределяются по центрам ответственности в пределах данной СБЕ, но (!) в этом случае формируется дополнительный центр ответственности под названием «Корпоративный центр», и часть процессов из каждой СБЕ может быть вынесена на корпоративный уровень. Обычно к ним относятся обеспечивающие процессы: управления персоналом, закупок, R&D и другие. Однако часть обеспечивающих процессов может остаться в процессной структуре СБЕ. Здесь необходимо принять решение: какие процессы будет выполнять корпоративный центр, а какие процессы останутся на уровне СБЕ.
4. Когда сформированы все центры ответственности и определен состав их внутренних процессов, тогда формируется перечень структурных подразделений/должностей и административная структура на уровне корпоративного центра и каждой СБЕ в отдельности.
В итоге мы получаем т.н. дивизиональную административную структуру, которая в зависимости от специализации СБЕ может быть региональной, продуктовой, потребительской или структурой смешанного типа.
Когда проведены необходимые изменения в процессной и административной структурах компании на основе формирования и развития ее бизнес-модели, тогда мы можем построить или улучшить финансовую структуру предприятия и подготовить, тем самым, «почву» для разработки системы финансовых показателей деятельности организации.
среда, 24 августа 2016 г.
Оптимизация административной структуры. Как определить уровни управления?
Оптимизация административной структуры. Как определить структурные подразделения?
Второй шаг – это определение состава структурных подразделений. Здесь возможны варианты. Каждому центру ответственности может соответствовать либо одно, либо несколько структурных подразделений организации. Это зависит от общего количества внутренних процессов, относящихся к центру ответственности, и возможности выделения подгрупп процессов в соответствии с их специализацией.
Например, если к центру ответственности «Персонал» мы отнесли десять процессов: «Адаптация персонала», «Заключение договоров с контрагентами», «Проведение корпоративных мероприятий», «Обучение и развитие персонала», «Оплата услуг контрагентов», «Организация труда персонала», «Перемещение персонала», «Подбор и отбор персонала», «Претензионная работа с контрагентами», «Увольнение персонала», то в административной структуре ЦАО «Персонал» логично соответствует одно структурное подразделение «Отдел персонала». Количество процессов здесь невелико, а распределение ответственности между ними внутри подразделения можно провести на уровне должностных позиций сотрудников.
Вместе с тем, к центру ответственности «Производство» могут относиться процессы, требующие разных профессиональных навыков и компетенций. Например, это и собственно регулярные процессы производства, и процессы разработки новых видов продукции, и процессы выполнения монтажных работ на объектах заказчика, и процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. В этом случае логично разделить все процессы в ЦАО «Производство» на подгруппы и закрепить за каждой из них соответствующее структурное подразделение, например, «Производственный цех», «Конструкторский отдел», «Монтажный отдел», «Служба главного инженера» и др.
То же самое мы видим в центре ответственности «Финансы», где логично выделение двух подразделений: «Бухгалтерия» и «Финансовый отдел». Рассуждая подобным образом, мы распределяем все бизнес-процессы, относящиеся к тому или иному центру ответственности, по структурным подразделениям и даем каждому из них соответствующее название. В итоге этой работы мы получаем множество структурных подразделений, отвечающих за выполнение процессов верхнего уровня. Далее, эти процессы могут быть разделены на процессы второго, третьего и т.д. уровней и «привязаны» к определенным должностным позициям в пределах каждого структурного подразделения.
Безусловно, при формировании структурных подразделений необходимо учитывать возможности аутсорсингатех или иных процессов. Это мощный тренд в построении современных организаций. Будущее за сравнительно небольшими, мобильными компаниями с минимальным штатом ключевых сотрудников, обладающих ключевыми компетенциями и отвечающих за ключевые процессы предприятия. Все остальное разумно выносить на аутсорсинг. Решения об аутсорсинге надо принимать именно здесь и сейчас, чтобы не плодить лишние подразделения и не усложнять структуру компании.
Оптимизация административной структуры. Как определить центры ответственности?
Административная структура определяет состав должностей и подразделений в организации и отношения подчиненности и ответственности между ними. Эти отношения означают: кто кому ставит задачи, кто кому подчиняется, кто кого контролирует, кто от кого зависит, и кто перед кем отвечает и отчитывается. В простейшем случае руководитель ставит задачи своим сотрудникам, они ему подчиняются, он их контролирует, они от него зависят, и они перед ним отвечают и отчитываются. Хотя в жизни существуют и обратные связи: руководитель может находиться под влиянием своих сотрудников, подчиненные тоже неформально контролируют своего руководителя, он тоже от них зависит и отвечает за свою деятельность. Кроме того, в административной структуре могут быть определены отношения ответственности между смежными подразделениями, которые формально не подчинены друг другу, но связаны между собой логикой бизнес-процессов. Ведь административная структура – это и есть закрепление ответственности руководителей и сотрудников за выполнение бизнес-процессов предприятия. В этом ее смысл. Она как бы «обслуживает» процессную структуру и приводит ее в «движение».
Какова последовательность действий при формировании или оптимизации административной структуры? Первый шаг – это определение центров административной ответственности (ЦАО).
Будем называть их далее просто центры ответственности. Каждый из них включает в себя множество однородных бизнес-процессов, требующих от исполнителей схожих навыков, знаний и компетенций. Для этого все процессы верхнего уровня, выявленные в процессной структуре, мы распределяем по центрам ответственности и даем каждому из них соответствующее название. Например, центр ответственности «Производство» включает в себя все процессы так или иначе связанные с производственной деятельностью, «Продажи» - с продажами товаров и услуг, «Логистика» - с транспортной и складской логистикой предприятия, «Управление» - с управленческой деятельностью руководителей и т.д. Распределив таким образом все процессы, мы получаем набор центров ответственности, на основе которых затем формируется иерархия подразделений компании.
Каждый центр ответственности – это еще не служба или подразделение организации, а всего лишь группа бизнес-процессов, которые, по мнению руководителей, должны будут выполняться в той или иной службе или подразделении. Отнесение процессов к определенному центру ответственности в большинстве случаев не вызывает затруднений. Например, очевидно, что процессы производства и оказания услуг мы относим к «Производству», процессы выбора поставщиков и закупок сырья или комплектующих – к «Закупкам», процессы комплектации товаров и доставки готовой продукции – к «Логистике», проведение рекламных кампаний и управление ассортиментом – к «Маркетингу» и т.д. Вместе с тем, иногда возникают спорные ситуации: к какому центру ответственности отнести тот или иной процесс? Например, процессы закупок инструментов и производственного оборудования – к «Закупкам» или «Производству», ведение и развитиеweb-сайта – «Маркетингу» или «IT» и т.д.? Ведь от этого зависит, кто именно в административной структуре будет владельцем процесса и будет отвечать за его результат. Так или иначе в результате этой работы мы получаем множество центров ответственности, за каждым из которых закреплен определенный набор бизнес-процессов верхнего уровня. Некоторые примеры распределения процессов между центрами ответственности приведены ниже на рисунке.
Какова последовательность действий при формировании или оптимизации административной структуры? Первый шаг – это определение центров административной ответственности (ЦАО).
Будем называть их далее просто центры ответственности. Каждый из них включает в себя множество однородных бизнес-процессов, требующих от исполнителей схожих навыков, знаний и компетенций. Для этого все процессы верхнего уровня, выявленные в процессной структуре, мы распределяем по центрам ответственности и даем каждому из них соответствующее название. Например, центр ответственности «Производство» включает в себя все процессы так или иначе связанные с производственной деятельностью, «Продажи» - с продажами товаров и услуг, «Логистика» - с транспортной и складской логистикой предприятия, «Управление» - с управленческой деятельностью руководителей и т.д. Распределив таким образом все процессы, мы получаем набор центров ответственности, на основе которых затем формируется иерархия подразделений компании.
Каждый центр ответственности – это еще не служба или подразделение организации, а всего лишь группа бизнес-процессов, которые, по мнению руководителей, должны будут выполняться в той или иной службе или подразделении. Отнесение процессов к определенному центру ответственности в большинстве случаев не вызывает затруднений. Например, очевидно, что процессы производства и оказания услуг мы относим к «Производству», процессы выбора поставщиков и закупок сырья или комплектующих – к «Закупкам», процессы комплектации товаров и доставки готовой продукции – к «Логистике», проведение рекламных кампаний и управление ассортиментом – к «Маркетингу» и т.д. Вместе с тем, иногда возникают спорные ситуации: к какому центру ответственности отнести тот или иной процесс? Например, процессы закупок инструментов и производственного оборудования – к «Закупкам» или «Производству», ведение и развитиеweb-сайта – «Маркетингу» или «IT» и т.д.? Ведь от этого зависит, кто именно в административной структуре будет владельцем процесса и будет отвечать за его результат. Так или иначе в результате этой работы мы получаем множество центров ответственности, за каждым из которых закреплен определенный набор бизнес-процессов верхнего уровня. Некоторые примеры распределения процессов между центрами ответственности приведены ниже на рисунке.
От бизнес-модели к бизнес-процессам
Оптимизацию организационной структуры начинаем с построения или уточнения процессной структуры предприятия. С этой целью необходимо определить состав бизнес-процессов верхнего уровня и разделить их на соответствующие виды, группы, подгруппы. Это делается на основе бизнес-модели компании. Ведь бизнес-модель в форме шаблона – это еще «мертвая» конструкция. Ее можно «оживить», только наполнив реальными бизнес-процессами. Для этого мы как бы «вытягиваем» существующие и, возможно, новые процессы из каждого блока и элемента бизнес-модели, задавая себе вопросы: в каких процессах используется, или в каких процессах создается, или какими процессами поддерживается данный элемент бизнес-модели?
Например, если в блоке «Каналы сбыта» есть элемент «Прямые продажи», то он поддерживается такими процессами, как «Обработка заказов покупателей», «Развитие базы покупателей», «Заключение договоров». Если в блоке «Ценностное предложение» есть элемент «Доставка точно в срок», то он создается в таких процессах, как «Планирование доставки товаров», «Комплектация товаров на складе», «Доставка товаров покупателям». Если в блоке «Ключевые ресурсы» есть элемент «Производственное оборудование», то с ним могут быть связаны такие процессы, как «Закупки оборудования», «Ремонт и техническое обслуживание оборудования», «Утилизация оборудования» и др. Пройдя таким образом по всем блокам и элементам, мы получаем исходный перечень процессов для построения процессной структуры предприятия.
Это перечень исходный, так как в дальнейшем он может уточняться, дополняться, корректироваться. На данном этапе необходимо выявить как существующие, так и новые процессы, связанные с новыми элементами бизнес-модели. Выявление новых процессов крайне важно, так как это приводит не только к изменению функций подразделений, но и часто к изменению административной структуры.
Далее полученный список процессов верхнего уровня разделяем по видам, группам и т.д. В самом общем виде процессная структура предприятия показана на рисунке ниже. Общепринято разделять все бизнес-процессы на четыре вида: основные процессы, обеспечивающие процессы, процессы управления и процессы развития. Каждый из них делится на определенные группы. Они также более или менее универсальны для всех предприятий, хотя какие-то из них в той или иной организации могут и отсутствовать. Например, далеко не во всех организациях есть процессы маркетинга, сервиса, исследований и разработок, стратегического управления, не говоря уже о процессах развития.
Далее, каждую группу процессов можно разделить на подгруппы. Например, процессы получения ресурсов (или входящей логистики) разделяем на подгруппы «Получение основных средств» и «Получение оборотных средств». Группу процессов производства разделяем на собственно «Производство» и «Оказание услуг». Инфраструктурные процессы можно разделить на подгруппы «Финансы и учет», «Юридическое обеспечение», «Ремонт и техническое обслуживание» и др.
Когда дальнейшее деление невозможно или нецелесообразно, то в каждую группу или подгруппу мы записываем все процессы верхнего уровня, выявленные на основе бизнес-модели предприятия. Это именно процессы верхнего уровня, т.е. наиболее общие процессы, подлежащие в дальнейшем декомпозиции и более детальному описанию вплоть до разработки регламентов. Но в процессной структуре мы этого не видим, иначе она была бы чрезмерно сложной и громоздкой. Да и в этом нет необходимости. Выявление процессов верхнего уровня вполне достаточно для описания устройства предприятия и построения на их основе административной структуры организации.
Например, если в блоке «Каналы сбыта» есть элемент «Прямые продажи», то он поддерживается такими процессами, как «Обработка заказов покупателей», «Развитие базы покупателей», «Заключение договоров». Если в блоке «Ценностное предложение» есть элемент «Доставка точно в срок», то он создается в таких процессах, как «Планирование доставки товаров», «Комплектация товаров на складе», «Доставка товаров покупателям». Если в блоке «Ключевые ресурсы» есть элемент «Производственное оборудование», то с ним могут быть связаны такие процессы, как «Закупки оборудования», «Ремонт и техническое обслуживание оборудования», «Утилизация оборудования» и др. Пройдя таким образом по всем блокам и элементам, мы получаем исходный перечень процессов для построения процессной структуры предприятия.
Это перечень исходный, так как в дальнейшем он может уточняться, дополняться, корректироваться. На данном этапе необходимо выявить как существующие, так и новые процессы, связанные с новыми элементами бизнес-модели. Выявление новых процессов крайне важно, так как это приводит не только к изменению функций подразделений, но и часто к изменению административной структуры.
Далее полученный список процессов верхнего уровня разделяем по видам, группам и т.д. В самом общем виде процессная структура предприятия показана на рисунке ниже. Общепринято разделять все бизнес-процессы на четыре вида: основные процессы, обеспечивающие процессы, процессы управления и процессы развития. Каждый из них делится на определенные группы. Они также более или менее универсальны для всех предприятий, хотя какие-то из них в той или иной организации могут и отсутствовать. Например, далеко не во всех организациях есть процессы маркетинга, сервиса, исследований и разработок, стратегического управления, не говоря уже о процессах развития.
Далее, каждую группу процессов можно разделить на подгруппы. Например, процессы получения ресурсов (или входящей логистики) разделяем на подгруппы «Получение основных средств» и «Получение оборотных средств». Группу процессов производства разделяем на собственно «Производство» и «Оказание услуг». Инфраструктурные процессы можно разделить на подгруппы «Финансы и учет», «Юридическое обеспечение», «Ремонт и техническое обслуживание» и др.
Когда дальнейшее деление невозможно или нецелесообразно, то в каждую группу или подгруппу мы записываем все процессы верхнего уровня, выявленные на основе бизнес-модели предприятия. Это именно процессы верхнего уровня, т.е. наиболее общие процессы, подлежащие в дальнейшем декомпозиции и более детальному описанию вплоть до разработки регламентов. Но в процессной структуре мы этого не видим, иначе она была бы чрезмерно сложной и громоздкой. Да и в этом нет необходимости. Выявление процессов верхнего уровня вполне достаточно для описания устройства предприятия и построения на их основе административной структуры организации.
Что такое организационная структура?
Третий этап в разработке и внедрении системы KPI – оптимизация организационной структуры предприятия. Этот этап мы назвали именно оптимизация, а не построение организационной структуры, так как система показателей не возникает на пустом месте. Она создается на работающих предприятиях, имеющих определенную структуру, систему управления и, возможно, даже стратегию. Но после переработки и развития бизнес-модели, структура предприятия может претерпеть либо незначительные, либо существенные изменения. Разумеется, эти изменения необходимо учесть и отразить в новой организационной структуре. Цель и смысл данного этапа – привести структуру в соответствие с новой бизнес-моделью предприятия.
Под организационной структурой будем понимать объединение трех видов структур: процессной, административной, финансовой. Это как бы три проекции организации или три взгляда на ее устройство:
· с точки зрения видов и состава внутренних процессов,
· с точки зрения административной ответственности,
· с точки зрения финансовой ответственности должностей и подразделений.
Зачем это нам нужно, и какое отношение организационная структура имеет к управлению по целям и разработке системы KPI? Самое непосредственное. Во-первых, это необходимо для обустройства и наведения порядка в самой организации и перехода от «ручного» управления к регулярному менеджменту. А, во-вторых, в контексте целевого управления организационная структура создает прочный фундамент для каскадирования стратегических целей компании и разработки KPI руководителей и сотрудников. Если этого не сделать, то мы будем строить новый дом – систему KPI - на старом и, вероятно, уже обветшалом фундаменте или, вообще, на песке, так как у многих организаций административная структура в виде «квадратиков и стрелочек», если и прописана, то ничем не обоснована, а процессная и финансовая структуры отсутствуют как класс. Итак, построение и оптимизация организационной структуры создают почву для каскадирования целей и создания системы целевого управления предприятием. Это делается в следующей последовательности.
На основе бизнес-модели формируется процессная структура как множество бизнес-процессов верхнего уровня, разделенных на соответствующие виды, группы, подгруппы и т.д. Процессная структура отражает устройство организации с точки зрения состава ее внутренних бизнес-процессов. Далее на основе процессной структуры формируется административная структура, закрепляющая ответственность должностей и подразделений за выполнение бизнес-процессов и отношения подчиненности в организации. Далее на основе административной структуры формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО), закрепляющих ответственность должностей и подразделений за финансовые результаты деятельности организации.
Под организационной структурой будем понимать объединение трех видов структур: процессной, административной, финансовой. Это как бы три проекции организации или три взгляда на ее устройство:
· с точки зрения видов и состава внутренних процессов,
· с точки зрения административной ответственности,
· с точки зрения финансовой ответственности должностей и подразделений.
Зачем это нам нужно, и какое отношение организационная структура имеет к управлению по целям и разработке системы KPI? Самое непосредственное. Во-первых, это необходимо для обустройства и наведения порядка в самой организации и перехода от «ручного» управления к регулярному менеджменту. А, во-вторых, в контексте целевого управления организационная структура создает прочный фундамент для каскадирования стратегических целей компании и разработки KPI руководителей и сотрудников. Если этого не сделать, то мы будем строить новый дом – систему KPI - на старом и, вероятно, уже обветшалом фундаменте или, вообще, на песке, так как у многих организаций административная структура в виде «квадратиков и стрелочек», если и прописана, то ничем не обоснована, а процессная и финансовая структуры отсутствуют как класс. Итак, построение и оптимизация организационной структуры создают почву для каскадирования целей и создания системы целевого управления предприятием. Это делается в следующей последовательности.
На основе бизнес-модели формируется процессная структура как множество бизнес-процессов верхнего уровня, разделенных на соответствующие виды, группы, подгруппы и т.д. Процессная структура отражает устройство организации с точки зрения состава ее внутренних бизнес-процессов. Далее на основе процессной структуры формируется административная структура, закрепляющая ответственность должностей и подразделений за выполнение бизнес-процессов и отношения подчиненности в организации. Далее на основе административной структуры формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО), закрепляющих ответственность должностей и подразделений за финансовые результаты деятельности организации.
What Pharma Wants to Hide
Patients deserve to know. (ISTOCKPHOTO)
Pharmaceutical companies shouldn't be exempt from disclosing a key payment to doctors.
Congress is now getting ready to pass the so-called 21st Century Cures Act. The draft bill, proposed bythe House Committee on Energy and Commerce, aims to foster medical innovation by streamlining the Food and Drug Administration's regulatory process and increasing National Institutes of Health research funding by $10 billion dollars. The draft, which has overwhelming bipartisan support, leads to many positive implications for patients, medical researchers and pharmaceutical companies.
However, the bill includes a passage which aims to amend a provision of the Physician Payments Sunshine Act, a law that requires drug companies to disclose their payments to individual physicians and teaching hospitals. The amendment would exempt pharmaceutical companies from reporting a major part of such payments that are made for continuing medical education or CME programs. The supporters of this change argue that physicians get to know about the latest developments in medical science through these programs, and requiring pharmaceutical companies to disclose such payments would discourage them from supporting the programs and ultimately inhibit medical innovation among doctors.
However, the bill includes a passage which aims to amend a provision of the Physician Payments Sunshine Act, a law that requires drug companies to disclose their payments to individual physicians and teaching hospitals. The amendment would exempt pharmaceutical companies from reporting a major part of such payments that are made for continuing medical education or CME programs. The supporters of this change argue that physicians get to know about the latest developments in medical science through these programs, and requiring pharmaceutical companies to disclose such payments would discourage them from supporting the programs and ultimately inhibit medical innovation among doctors.
If we look at the data on these financial transactions, however, we get a much different picture. In the last five months of 2013, physicians who served as faculty or speakers on accredited and non-accredited continuing medical education programs were paid more than $11 million dollars. The payments constitute 2.08 percent of the total financial transactions between pharma and individual physicians. Exempting the pharmaceutical companies from reporting a part of their financial relationship with physicians will not help to foster medical education; rather, it increases the current suspicions about the unjustified impact of such payments on the prescription behavior of physicians.
CENTERS FOR MEDICARE AND MEDICAID SERVICES/NIAM YARAGHI
If these medical education programs legitimately increase the awareness of physicians about the latest medical innovations and provide them with unbiased information about the new drugs, then both pharmaceutical companies and those physicians who serve as speakers and on the faculty of such programs should be extremely proud of their role as champions of innovation and envoys of the latest knowledge in the medical community. If that is the case, one would wonder why they wouldn't embrace and support the efforts that shed light on their noble role.
Patients rely heavily on the recommendations of their doctors to make any kind of decision regarding their health and have the right to be informed about their physicians' possible conflicts of interests. Congress should refrain from amending the sunshine act and avoid jeopardizing patients' right to access this information.
Необычные стартапы: подарки для детей и животных
В Украине уже давно делают не только одежду, обувь и аксессуары. Мы решили написать о нестандартных стартапах, но в итоге получилась подборка таких, что связаны либо с детьми, либо с животными. В общем, с заботой.
Baby Box Ukraine
Первые коробки Baby box были созданы еще 80 лет назад в Финляндии в рамках государственной инициативы. Каждая женщина, находясь на четвертом месяце беременности, получала от государства картонную коробку с приданым для малыша.
Финские коробки стали известными в 2013 году, когда несколько предприимчивых финнов подарили такую сыну принца Уильяма – принцу Джорджу. Тогда Baby box активно начали производить в США и других странах.
2 / 3
Основатели Baby box Ukraine поначалу тоже привозили коробки из Штатов, но вот уже полгода выпускают их в Киеве. Это дешевле, да и 90% наполнения – Made in Ukraine.
В коробке Baby box лежат вещи, необходимые после рождения ребенка: матрас, постель, одежда, косметика и аксессуары для младенца.
Коробку можно использовать и как первую кроватку. Размер подобран таким образом, чтобы новорожденный мог находиться в ней только в одном положении – лежа на спине, что позволяет ему свободно двигаться, но при этом не причинять себе вред.
Коробка легкая и прочная, ее можно переносить куда угодно. Она изготовлена из картона, потому ребенок не сможет больно удариться, находясь в ней. И она незаменима в путешествиях, когда нет возможности взять с собой обычную кровать.
Заказать можно здесь.
Baby shower
Baby shower - это “торты” из памперсов, “букеты” из носков и “пирожные” из одежды. Такие необычные вещи делает молодая мама.
Название проекта родилось из ассоциации с американской традицией устраивать перед рождение ребенка вечеринки для беременных Baby shower. А идея появилась вместе с желанием поздравить подругу с новорожденным и сделать необычный подарок. Тогда был придуман и изготовлен первый торт из подгузников и букетик из детских носочков.
2 / 2
Подарок понравился как молодым родителям, так и гостям. Через год после рождения собственного малыша девушка и ее муж создали сайт, наполнили его товарами и начали принимать заказы. На данный момент интернет-магазину уже три года.
Основной ассортимент – это “торты” из подгузников, “букеты" из носочков, “сладости” из детской одежды, всевозможный декор для детских вечеринок. Недавно вплотную занялись оформлением кенди-баров.
Оригинальные “торты”, “мороженное” и “букеты” обычно дарят на выписку из роддома, на смотрины и на крестины.
Заказать можно здесь.
Dog day
Создатели этого стартапа организовывают дни рождения собак: готовят особый мясной торт, делают персональные подарки и приглашают фотографа.
Идея возникла во время посещения грумера, куда хозяева пришли стричь своего кота. Пока ребята разглядывали скучающих в очереди собак, стали шутить о профессии “поглаживателя собак” – человека, который занимается поглаживанием-почесыванием домашних любимцев, пока хозяева на работе либо сильно заняты. А потом начали развивать идею: а что если не только поглаживать, но и делать для собак супер-день, раз хозяин занят, и началось – собачий день, День рождения, свадьба.
3 / 3
Идея понравилась, ее стали дорабатывать. Вскоре появился слоган “Каждая собака должна быть поглажена” и “У каждой собаки должен быть свой день!” и сервис по организации праздников для собак “Dog day. Настоящий праздник для собаки.”
“Собакам свойственны такие же эмоции, как и людям: радость, азарт, кураж. Мы фотографируем наших именинников и дарим хозяевам портреты их любимцев. У нас в кадре собаки умеют мечтать, летать и перевоплощаться. Основная задача – показать хозяевам их связь с любимцем, ведь хвостатый друг – это небольшое зеркало нас самих,” – рассказывают создатели.
Для заказа и уточнения условий можно написать на страницу в Facebook.
Koto fabrika
Здесь делают домики для кошек из экологически чистого картона.
Когда основатели решили производить нестандартные коробки для кошек, им пришлось перебрать множество идей и материалов. Но в один момент они осознали, что, с точки зрения кошки, нет ничего удобнее и круче обычной картонной коробки.
После долгих экспериментов нашли для нее необычную форму – теперь она выглядят как коробка из-под молока. Потратив пару месяцев на подбор оптимальных пропорций, организовали производство.
2 / 2
После того, как домики для кошек #MilkBox стали популярными, придумали и начали выпускать другие “нестандратные” продукты – когтеточку #ScratchPad и гамак #Hammock. В гамаке, кстати, могут лежать не только коты, но и небольшие собаки вреде чихуахуа или джек рассел терьера. Хотя вообще все товары предназначены исключительно для кошек.
Кстати, обещают вернуть 100% стоимости, если ваша кошка не оценит.
Заказать домик для вашего питомца можно здесь.
Sobach
Здесь делают одноразовые био-пакеты для уборки отходов за собаками на улице.
Эта идея возникла у создателей во время прогулки ранней весной, когда начинал таять снег и стали видны все последствия выгула собак.
Поначалу привозили рулончики из разных стран, пытались использовать полиэтиленовые пакеты из магазинов. Но все это их не устраивало, так как хотелось максимальной экологичности. После нескольких попыток запустили пробную партию собственного производства. Также вместе с пакетами из био-полиэтилена разработали и предложили на рынок комплект из бумажного пакета и лопатки из вторсырьевого картона.
1 / 2
Еще в ассортименте Sobach есть "Дневник здоровья животного", с помощью которого можно планировать различные виды обработок, сохранять всю информацию о походах к ветеринару и рецепты.
Заказать товар можно на сайте.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)