Организация управления в развивающихся компаниях и новые задачи информационных систем

(Стратегически сфокусированное управление в реальном времени)

Григорьев Л.Ю.

Общие задачи «организационного управления»

«Организационное управление» — область менеджмента, направленная на формирование организации и управление ею путем постановки целей, определения и реализации задач для их достижения. Некоторые стандарты (например, ИСО/МЭК ТО 15504) вообще отождествляют «организационное управление» и «менеджмент» в целом: «Management (менеджмент, административное управление) – вид профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией всех видов процессов по достижению системы целей предприятия». Так или иначе, в настоящее время эти задачи выходят на первый план для любой из российских быстроразвивающихся компаний, которые сейчас становятся главным действующим лицом отечественной экономики.

Такие компании характеризует постоянный рост объемов реализации продукции и услуг, развитие новых бизнес-направлений, борьба за лидерство на растущих рынках и в отрасли в целом. Все это требует интенсивных усилий в области решения задач «организационного управления», причем как в целях поддержания стабильности текущей деятельности, так и для развития бизнеса. В связи с этим во многих компаниях подобные задачи ставятся на профессиональную основу и выделяются в отдельную службу.^[1] Эту необходимую профессиональную основу «организационного управления» наиболее последовательно формирует концепция регулярного менеджмента.

Появление этой концепции в 1990-х годах было связано с необходимостью перехода российских компаний от неформальных методов управления к документированным процедурам и регламентам деятельности. Но и до сих пор регулярный менеджмент является эффективным инструментом управления, обеспечивающим  стабильное качество выполнения процессов и концентрацию внимания на наиболее важных аспектах деятельности компании. Важным следствием такой регуляризации деятельности является гарантированное воспроизводство бизнеса, что собственно и создает его управленческую стоимость. ^[2]Кроме того, не поставив управление текущей деятельностью, невозможно заниматься ее развитием.

Поэтому важнейшим условием движения вперед является структурирование и систематизация работы компании, прописывание и совершенствование бизнес-процессов, постоянное проведение изменений в регламентах и функциональных обязанностях. Причем это надо делать как для тех областей деятельности, которые не предполагается изменять в ближайшее время, которые создают стабильные денежные потоки, так и для развивающихся бизнесов, объектов инвестирования, обеспечивающие потоки в будущем.

В таком подходе регулярный менеджмент опирается на стандарты менеджмента качества серии ИСО9000, которые мы рассматриваем как один из лучших стандартов организационного управления. Стандарт ИСО9004:2000 гласит: «Для успешного руководства и управления организацией необходим систематический и наглядный менеджмент». Здесь интересно определение «наглядный менеджмент» (то, что он должен быть «систематическим» – системным и регулярным, уже дополнительных комментариев не требует). Прозрачные и ясные модели (чертежи!) деятельности, созданные с помощью современных информационных инструментов регулярного менеджмента, могут стать основой единого языка общения управленческого звена компании и ее сотрудников - исполнителей процессов. Это позволяет точно понять, как работает ваша компания сейчас и как будет работать в будущем, демонстрировать это каждому сотруднику и детализировать его роль в общем деле.

Современной основой регулярного менеджмента стали технологии бизнес-инжиниринга – технологии, опирающиеся на создание и поддержание в актуальном состоянии структурных, функциональных и процессных моделей, которые полностью отражают то, «как организована деятельность компании».

Постоянное развитие этих технологий привело к созданию последней версии программно-методического комплекса ОРГ-МАСТЕР®ПРО, ^[3] интегрирующего в себе три основных модуля (Рис. 1): Систему бизнес-моделирования ОРГ-МАСТЕР®, систему управления деятельностью во времени – ТАЙМ-МАСТЕР® и Систему управления документами и корпоративными знаниями – Е-МАСТЕР®.

Рис.1.  Комплекс ОРГ-МАСТЕР®ПРО

Это комплексное решение позволяет зафиксировать все сведения об организации деятельности в электронной модели ОРГ-МАСТЕР®, а поддержку реализации этой деятельности осуществлять с помощью исполнительных механизмов ТАЙМ-МАСТЕР® и Е-МАСТЕР®.

Уровни организационного управления

Исходя из современных представлений, эффективная система организационного управления должна рассматривать предприятие в двух следующих аспектах:

1. Как целенаправленную социально-экономическую систему, которая пронизана сложной системой отношений и статусов сотрудников.
2. Как систему процессов, в которой  любая деятельность трактуется как технологический процесс, а само предприятие рассматривается в качестве некой «машины», преобразующей ресурсы в продукцию.

Соответственно этим двум взглядам на предприятие, организация и контроль деятельности должны поддерживаться  в компании на следующих уровнях:

1. Организационно-функциональном (1), задающим общую структуру деятельности, опирающуюся на точно идентифицированный функциональный  потенциал предприятия.
2. Операционном, задающим технологию осуществления деятельности, которая может осуществляться путем реализации: (2) процессов, (3) проектов и (4) решения оперативных задач.

Отметив, что первый (организационный) и три операционных уровня лежат как бы в разных плоскостях, рассмотрим последовательно задачи управления на каждом из них.

1. Организационно-функциональный уровень

На этом уровне должно быть зафиксировано распределение ответственности менеджеров за реализацию поставленных перед ними задач, решаемых, как правило, регулярно.  Такие задачи обозначаются в  бизнес-модели как «функции». Поэтому прежде всего необходимо определить совокупность функций, поддерживаемых в компании.

Средством отражения состава функций в модели ОРГ-МАСТЕР® является базовый классификатор ^[4] под названием «функционал».

Этот классификатор является иерархическим.  На самом верхнем уровне однородные функции можно сгруппировать в функциональные области (Маркетинг и сбыт, Финансы, Организационное управление, Управление персоналом и т.п.) – см. пример, Приложение 1 Функции верхних уровней в пределах «функциональной области» обозначают решаемую задачу — «что» надо делать. Функции более низкого уровня соответствуют частным задачам, а на самом нижнем уровне иерархии располагаются функции-операции, определяющие уже «как», «каким образом» эта задача решается.

Описание деятельности на уровне «операций» при построении начальной организационно-функциональной модели не является обязательным, т.к. это уже шаг в область «процессного описания». Раскрытие и анализ операций здесь нужен только для того, чтобы точно понять характер решаемых задач (если такая  ясность отсутствует) с целью точного наименования функций.

Отметим, что точное определение состава задач в какой–либо функциональной  области позволяет провести корректный управленческий анализ и сопоставить уровень управления в этой области с «лучшей практикой» – см. например, Приложение 2.

После такой систематизации функций можно перейти к закреплению ответственности за их реализацию (регулярное воспроизведение). Такое закрепление реализуется в модели путем построения классической матрицы функциональной ответственности (Рис.2), которая  позволяет рассмотреть организацию деятельности как в разрезе функциональных областей деятельности, так и структурных подразделений.

Рис.2.  Матрица функциональной ответственности.

Результатом организационных усилий на этом уровне являются такие регламенты, как положение о функциональной области и положения о функциональной ответственности менеджеров. 

Из этих документов руководству в любой момент должно быть ясно, какие задачи на постоянной основе решаются в той или иной функциональной области (например, что у нас делается в области маркетинга и управления сбытом), и кто отвечает за определенные функции в этой области или, кстати, что вообще делает этот сотрудник!

2. Процессный уровень

На этом уровне предметом анализа и управления являются технологии реализации деятельности. В чем отличия «функции» от «процесса»? Если «функция» – это устойчивая, воспроизводимая область деятельности, предмет профессиональной компетенции и персональной ответственности, то «процесс» – «последовательность логически связанных, как правило, командных действий, предназначенных для получения конкретного результата». Последнее является основным. Функциональный подход группирует работы «по предмету» деятельности (например, точение, сверление, регистрация корреспонденции и т.п.), а процессный по результату, у которого есть заинтересованный потребитель внутри или вне компании! Собственно вся продукция и услуги компании и есть результат реализации внутренних процессов.

Что такое идентификация процесса? В нашей методологии это, прежде всего, выделение его потребителя, целевого назначения и результата, а также подмножества функций, относящихся к данному процессу.

Как выделяются «подмножества функций»? Путем проекции классификатора «процессы» на классификатор «функционал». В результате все функции, реализуемые на предприятии, могут быть приписаны каким-либо процессам. А «функции» верхних уровней можно рассматривать в качестве свернутых процессов. ^[5] При этом функции-операции, находящиеся на нижнем уровне «функционала», выстраиваются в порядке их выполнения!

Но можно выстраивать последовательности и из функций верхнего уровня, причем относящихся как к одной, так и к нескольким функциональным областям. Таким образом, процессы делятся на два класса – функциональные и кросс-функциональные. Первые обычно локализуются в пределах процессов специализированных подразделений  – во всяком случае, большая часть (порядка 80%) операций этих процессов. Вторые как бы пронизывают всю компанию, проходя через несколько функциональных служб.

Для полного описания процесса между функциями (операциями) должны быть установлены взаимодействия, которые осуществляются посредством передачи информационных и материальных ресурсов. ^[6] Это достаточно легко реализуется «тройными проекциями» ОРГ-МАСТЕР®, в которых пары функций связываются между собой с дополнительной их привязкой либо к «документу», либо к «ресурсу», содержащихся в соответствующих классификаторах.

Очень важно иметь в виду, что при построении бизнес-модели компании не все области деятельности нуждаются в такой детализации. Вернее, на проведения такой работы не хватит ни времени, ни сил.

Поэтому в первую очередь на процессном уровне должна быть описана деятельность, отвечающая определенным критериям. Наиболее распространенными основаниями выбора процесса для описания являются следующие критерии:

• Стратегическая значимость (на этих процессах держится успех компании, или цена ошибки очень велика с точки зрения возможных рисков)
• Сложность группового взаимодействия (большое количество операций, наличие многих исполнителей, постоянные ошибки при выполнении функций и т.п.)

Иногда при выборе процессов для описания принимают в расчет и другие соображения.  Например, трудности формализации определенных видов деятельности или реализация большей части процесса с помощью автоматизированного оборудования. ^[7]

Тем не менее, простейшая и наиболее распространенная матрица принятия решений по выбору процессов для первоочередного описания выглядит следующим образом:

Сложность взаимо-действия	Высокая	Большая детализация функциональной модели. Процессное описание во вторую очередь	Процессное описание в первую очередь
	Низкая	Обобщенные функции. Закрепление ответственности и контроль	Обобщенные функции. Тщательный подбор ответственного менеджера
		Малая	Большая
		Стратегическая значимость

И наконец, другим краеугольным камнем применения процессного подхода является то, что каждый выделенный процесс нацеливается на четко специфицированный результат. То есть переход к управлению процессами – это не просто переименование и подробное описание способа реализации функций, но еще и их целевое ориентирование.

Через четко идентифицированный результат каждый процесс может быть связан со стратегическими целями компании и показателями их достижения. Правда, для такой связки необходимо поставить полномасштабное стратегическое управление, но эта тема отдельных и не слабых усилий. Поэтому не все компании идут таким путем.

Другой путь — это назначение процессам стратегических показателей без построения единого дерева целей, а на основе частных целей отдельных бизнес-направлений и функциональных служб на базе общепринятой практики.

Например, «мегапроцесс» деятельности какого-либо бизнес-направления может характеризоваться следующими достаточно очевидными «стратегическими» показателями:

• маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами)
• рост числа постоянных клиентов (количество продаж – количество потерь клиентов)
• величина дебиторской задолженности (относительно допустимого нормативного значения)

Более простой задачей является определение не стратегических, а операционных показателей, т.е. показателей непосредственно характеризующих качество выполнения процессов более низкого уровня.

Например, если «маржинальный доход» является стратегическим показателем деятельности бизнес-направления, то показатель «средняя величина отклонения от планового бюджета поступлений в неделю» определяет качество процесса планирования. Или если стратегической целью процесса работы с клиентами является «рост числа продаж», то одной из операционных целей может быть показатель «соблюдение сроков предоставления отчетов по работе с клиентами».

Наличие количественных показателей качества исполнения процессов позволяет стимулировать менеджеров, отвечающих за определенный процесс.

Описание процессов, также как и построение организационно-функциональной модели производится в ОРГ-МАСТЕР®.^[8]

3. Проектный уровень

В современных компаниях, ориентированных на постоянное развитие своего бизнеса значительная часть деятельности носит проектный характер. Т.е. если с помощью процессов реализуется текущая деятельность (например операционные циклы работы с клиентами), то внутреннее развитие компании реализуется, как правило, в виде проектов.

Надо отметить, что в части компаний (например строительных, ИТ-компаниях, научно-производственных и т.п.) работа с клиентами также может реализовываться в виде проектов.

Начнем опять с определений.

Проект – это уникальный процесс, который единожды реализуется для достижения конкретной цели с заданными ограничениям (по времени, по выделенным ресурсам и т.п.). Отсюда многое из того, что говорилось о процессах в предыдущем разделе, относится и к проектам. Это нацеленность на достижение результата путем реализации определенной последовательности шагов.

Другое определение гласит: проект – это условное предприятие, время существования которого ограничено. Из этого вытекает, что все основные аспекты, которые характерны для системы управления предприятием, характерны и для системы управления проектом. Прежде всего это четкая ответственность за каждую из работ проекта. Собственно, «матрицы ответственности» и были впервые применены в проектном управлении. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть четко определены правила, регламентирующие их деятельность в проекте, в том числе правила, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Успешному решению всех этих задач способствует то, что «управление проектами» – достаточно хорошо проработанная и стандартизированная область менеджмента. Наиболее известные стандарты  управления проектами – это разработанный PMI (Project Management Institute)^[9] стандарт PMBOK (Project Management Body of Knowledge) и разработанный на его основе стандарт ISO 10006:1997.

Смысл перехода от рамочных стандартов «управления проектами» к стандарту конкретного предприятия состоит в их специализации и детализации. Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям именно этого предприятия. Прежде всего из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены – стандарт предприятия обязательно должен содержать классификацию и типовые описания проектов компании.

Например, в одной из ИТ-компаний были выделены следующие группы проектов:

1. Внешние договорные работы с клиентами.
2. Проекты по разработке собственных программных продуктов и решений.
3. Внутренние проекты (организационного) развития.

Из них нас в первую очередь интересуют проекты третьей группы. Приведем примеры подобных проектов развития, реализуемых в этой же ИТ-компании:

• Разработка и внедрение мероприятий по развитию одного из бизнес-направлений
• Разработка дизайна упаковки для коробочной поставки нового продукта
• Проект развития внешнего сайта компании
• Проект развития учебно-семинарской деятельности
• Создание единой CRM-системы компании
• Программа развития дилерской сети <
• Постановка процесса поиска и подбора персонала
• Постановка внутрифирменного обучения
• Внедрение новой телефонной системы в офисе
• Разработка Интранет-портала
• 
  

Как видно, это достаточно разнородные проекты, которые могут группироваться в разрезе всех бизнес-направлений и функциональных служб. То есть «менеджеры проектов», ответственные за их реализацию, принадлежат не только службе «организационного развития» – однако эта служба координирует всю работу в этой области.

В достаточно крупных компаниях в составе этой службы обычно создается специальная структура – «проектный офис» или «центр управления проектами». Основные задачи таких структур:

А. Выполнение функций генерального заказчика:

• предпроектная подготовка (на стадии авторизации)
• контроль реализации проектов (всего портфеля, групп или отдельных критических проектов)
• анализ проектов (после закрытия)

В. Поддержание и развитие компетенций по проектному управлению:

• ведение базы знаний по проектам – стандартизация методов, регламентов, правил и процедур, внедрение лучших практик
• консультирование и экспертиза в рамках управления рисками, помощь в разрешении сложных зависимостей
• повышение уровня зрелости управления проектами

С. Профессиональное управление выполнением наиболее значимыми для компании проектами (проект-менеджеры)

Проектный офис может быть как штатной, так и ролевой структурой – это не изменяет его функциональную сущность. Из приведенного выше описания функций просматривается его главная задача на сегодня –  постановка профессионального «управления внутренними проектами развития компании».

Особо надо отметить, что к управлению проектами обязательно должно быть привязано стимулирование ведущих менеджеров. Так как в современных развивающихся компаниях значительная часть деятельности реализуется в виде проектов, то и в структуре зарплаты это должно быть соответствующим образом отражено.

4. Операционный уровень

Хорошо организованная и спланированная деятельность, тем не менее, не превращает фирму в часовой механизм. Сбои в работе фирмы происходят как из-за внешних возмущений, так и вследствие внутренних причин, т.к. все предвидеть заранее невозможно!

В результате значительная часть управленческой деятельности приходится на задачи реагирования на отклонения и устранение их причин.

Для правильной организации деятельности на операционном уровне очень важно уметь различать «случайные» и «системные»  ошибки. Первые – это следствие неконтролируемых внешних воздействий, вторые – не слишком хорошей организации системы деятельности,  т.е. процессов и структур компании. Именно причины этих системных ошибок надо постоянно анализировать и устранять.

Кроме того, компания не должна проходить мимо постоянно открывающихся новых возможностей улучшений своей деятельности, особенно если усилия на их реализацию сравнительно невелики. (Иногда их еще называют Quick Wins – «быстрые победы»).

В этом постоянном «поиске возможностей» и заключается принцип постоянного совершенствования, который наряду с управлением проектами развития, является одним из основополагающих в деятельности компаний-лидеров.

Для соблюдения разумного паритета между проектами развития и оперативными улучшениями ^[10], надо всегда оценивать возможные действия в разрезе двух критериев:

• Степень влияния на деятельность (с учетом стратегической значимости процесса, в котором произошел или регулярно происходят сбои)
• Сложность реализации (стоимость решения задачи, организационная сложность, наличие в компании нужных исполнителей)

Исходя из этого, матрица принятия решений выбора выглядит следующим образом:

Сложность реализации	Высокая	Стоит подумать делать ли что-то вообще	Запланировать проект и реализовать улучшения в будущем
	Низкая	Поставить на контроль в очередь и сделать, как только представится возможность	Сразу взять на контроль и сделать улучшения немедленно
		Малая	Большая
		Степень влияния

Принимаемые и реализуемые в соответствии с этой матрицей оперативные решения образуют основу повседневной управленческой  деятельности администраторов компании.

Единственное, что надо отметить – то, что в случае любого «сбоя» сначала надо предпринять усилия для устранения его проявления, а лишь потом заняться поиском и устранением причин.

Например, если перестала работать электронная почта, то сначала надо оперативно организовать ее восстановление ответственными за это службами, а затем начать разрабатывать ^[11] и контролировать мероприятия по устранению причин возникновения таких ситуаций в будущем.

Управление проектами, процессами и операциями с помощью системы ТАЙМ-МАСТЕР®.

«Кто время выиграл — выиграл все в итоге». Мольер

Если основные задачи по организации деятельности решаются с применением системы моделирования ОРГ-МАСТЕР®, то задачи контроля – в большей степени прерогатива ТАЙМ-МАСТЕР®.

Как было видно на Рис.1 (в начале статьи) центральной программой информационной системы поддержки «организационного управления» является ОРГ-МАСТЕР®, в котором сосредоточены все знания об организации деятельности в компании. Средством хранения этих знаний, представляющих собой систему корпоративных регламентов, является бизнес-модель компании.

Очень важно, чтобы эти регламенты были доступны их потребителям «в явном виде». Поэтому ОРГ-МАСТЕР® как центральный законодательный орган публикует эти «правила игры» на бумаге, а электронные версии передает для хранения и просмотра в Е-МАСТЕР® или выдает в качестве заданий на настройку процессов в ТАЙМ-МАСТЕР®. Дело последнего – обеспечить правильную реализацию этих процессов в реальном времени и на реальных данных.

ТАЙМ-МАСТЕР® – это уникальная система развертывания и тотального контроля деятельности во времени, с одновременным обеспечением ее необходимой информационной поддержки

В качестве идеологической основы ТАЙМ-МАСТЕР® поддерживает концепцию «корпоративного тайм-менеджмента», комплексной технологии, нацеленной на оптимизацию временных ресурсов при выполнении проектов, процессов и персональных задач сотрудников. Тем самым ТАЙМ-МАСТЕР® обеспечивает интегрированную работу всех функциональных служб предприятия (например отделов оргразвития, управления финансами, маркетинга, менеджмента качества и т. п.), их взаимодействие с проектными группами, а также взаимодействие внутри проектных групп и команд процессов.

В основу внутреннего устройства ТАЙМ-МАСТЕР® положено использование единого механизма поддержки всех уровней операционной деятельности. Центральным информационным объектом ТАЙМ-МАСТЕР® является «задача», сложность которой может варьироваться от стратегического корпоративного инвестиционного проекта, длящегося несколько лет (и состоящего из множества подзадач) до разовой операции, которую по силам реализовать отдельному сотруднику.

Каждая задача описывается совокупностью собственных свойств (прежде всего ожидаемым временем исполнения, потребными трудовыми и финансовыми ресурсами), а также может быть связана с поддерживаемыми в системе другими классами объектов – оргзвеньями, контактами, средствами коммуникациями, прочими настраиваемыми объектами

Такое гибкое описание задач и их информационного окружения позволяет полностью охарактеризовать все основные формы протекания деятельности – проекты (и их типовые этапы), процессы, типовые персональные и коллективные задачи (например совещания, встречи, выполнение поручений и т.п.)

Очень важна предусмотренная в ТАЙМ-МАСТЕР® возможность типизации задач с последующей их индивидуальной настройкой и, главное, с привязкой к задачам различных «информационных карт». Это позволяет быстро автоматизировать сценарии реализации любых часто повторяющихся задач, которые пока не имеют в компании регулярной информационной поддержки, например покупных специализированных программных продуктов.

Так среди известных нам типовых задач в ряде компаний самостоятельно настроены и автоматизированы типовые сценарии следующих процессов:

• организация встреч и совещаний,
• управление учебно-семинарской деятельностью, отработка замечаний к разрабатываемым программным продуктам (переданным на бета-тестирование),
• отработка заявок на обслуживание и модернизацию компьютерной техники,
• отработка заявок на командировки (заказ денег и билетов),
• процедуры подбора персонала по заявкам подразделений,
• процедуры работы с клиентами, поставщиками и партнерами и т.п.

Легко, и этому тоже есть примеры, автоматизируется классическая задача «контроля исполнительской дисциплины» при обработке различных документов – уведомление сотрудников о поступлении документов и резолюций, а также мониторинг (с выдачей напоминаний) контрольных сроков исполнения, визирования и подписания документов.

Применение всех этих возможностей зависит от способности менеджеров компании к точному описанию подобных задач и соответствующей настройке ТАЙМ-МАСТЕР®. С настройкой наиболее простых задач, как показывает опыт, большинство менеджеров справляется достаточно успешно. Однако более сложные требуют предварительно настроенных вариантов их реализации, основанных на применении определенных методологий.

Поэтому ТАЙМ-МАСТЕР® поставляется не только как универсальный инструмент, но наполненный пакетом решений, основанных на «лучшей практике» (best practices). К числу таких решений может относиться, например, Система управления отношениями с клиентами (CRM) или Система управления проектами.

Особо остановимся на последней. Как уже говорилось, в основу такой системы кладутся наиболее известные стандарты управления проектами – PMBOK (Project Management Body of Knowledge) и ISO 10006:1997. Они определяют основные фазы сквозного процесса «управления проектом», который должен состоять из стандартизированных процедур инициирования и авторизации проекта, его планирования (в т.ч. оценки необходимых сроков, ресурсов и стоимости), контроля исполнения и, наконец, закрытия проекта с оценкой его результатов и качества исполнения самого проекта.

Эти крупные фазы характерны для любых проектов, однако решения,  заложенные в ТАЙМ-МАСТЕР®, ориентированы прежде всего на поддержку внутренних «проектов развития компании». Эти проекты имеют ряд особенностей, из которых остановимся на двух главных.

Первая особенность связана с принятым в тайм-менеджменте принципом «тотальной целенаправленности деятельности». Т.е. в нем изначально предполагается, что любая деятельность ориентирована на достижение глобальных целей системы. Этим определяется  необходимость управления не изолированными однородными проектами, характерными для фирм, ведущих чисто проектную основную деятельность, ориентированную на клиентов, а группами разнородных проектов, направленных на реализацию стратегических целей компании. ^[12] Эти группы могут носить название «целевые программы». Подобная целевая группировка проектов предъявляет особые требования к группировке целей, вернее, к построению системы (дерева) целей.

Эта задача решается в ОРГ-МАСТЕР®, в котором в результате стратегического целеполагания  выстраивается это дерево и связывается с системой проектов. Сами проекты в ОРГ-МАСТЕР® идентифицируется с точностью до сведений, содержащихся в «заявке на проект», – информационной карте, содержащей базовые сведения о предполагаемом проекте.

Кроме дерева целей из ОРГ-МАСТЕР® передаются и другие системообразующие классификаторы – в первую очередь классификатор организационной структуры, классификаторы структур информационных объектов и некоторые другие (см. Приложение 3). Это еще теснее вписывает проектную деятельность в общий контекст.

Вторая особенность – это нечеткая логика (fuzzy logic) планирования и реализации внутренних проектов. В отличие от повторяющихся и поэтому легко унифицируемых проектов внешних, проекты внутреннего развития достаточно уникальны, с большим трудом поддаются нормированию, да и их точная привязка к количественно определенным целям может быть весьма затруднительна. Иногда они преследуют абстрактные цели, задающие общее направление движения без детального описания желаемого результата (конкретизируются только промежуточные краткосрочные результаты, так называемые SMART-цели – цели, удовлетворяющие критериям «конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, привязанные к точному времени»).

Как писал один из отцов современной парадигмы менеджмента, Эдвард Деминг, исключительно трудно оценить (особенно в денежном выражении) все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации проектов улучшений. Начиная многие целевые стратегические программы, надо всегда ясно понимать, что зачастую можно количественно описать только тривиальную часть этих выгод!

Поэтому многие проекты развития на начальном этапе могут быть спланированы достаточно обобщенно, а затем постепенно уточняться, с учетом полученных результатов и не учтенных в начале проекта препятствий или, что более важно, новых идей, ^[13] которые неизбежно возникают в ходе постоянных раздумий над совершенствованием модели организации бизнеса. Сюда же относится и принцип «оттягивания решений», исходя из которого, рекомендуется «принимать решения только тогда, когда это реально необходимо, а не ранее того». В большинстве случаев принятые на начальной стадии конкретные решения приходится отменять под влиянием новых требований или других обстоятельств. Как правило, многое из запланированного вначале оказывается вообще не востребованным. А важными оказываются совсем другие вещи, о которых ранее и не догадывались.

В результате такой «запланированной неопределенности» в проект по мере его продвижения встраивается значительное число дополнительных задач (отражаемых в специальной информационной папке), которые подлежат рассмотрению, приоритезации и передаче на исполнение. В этом смысле целевые программы можно рассматривать как некие «точки приложения усилий» по улучшению деятельности, вокруг которых концентрируются необходимые действия и информация!

Таким образом, ТАЙМ-МАСТЕР® как средство управления корпоративной деятельностью характеризует скорее органический, чем механистический подход ^[14] к планированию, который опирается на внутренние законы развития компании, а в проектах выделяется время на «созревание» идей и результатов.

Все это позволяет гибко реализовывать долгосрочную стратегию развития, оперативно изменяя планы и цели (!) компании в соответствии с изменениями во внешней среде, оперативно реагируя на открывшиеся  внешние и внутренние возможности!

Управление документами и знаниями с помощью системы Е-МАСТЕР®

Знание – это хорошо упорядоченная информация. Бертран Ли

Программа Е-МАСТЕР® предназначена для системного хранения и наглядного представления документов, в которых содержится существенная для целей управления корпоративная информация.

Внутреннюю корпоративную информацию условно можно разделить на три части:

(1) стратегическую информацию, выражающую глубинные основания, принципы и цели деятельности фирмы;

(2) корпоративные регламенты, содержащие правила и стандарты реализации деятельности (см. Приложение 4);

(3) информацию, отражающую конкретные планы и результаты этой деятельности.

Естественно, что в хранилище должна находиться информация, представляющая долговременный интерес, а не оперативные данные, которые обычно хранятся в специализированных программах и базах данных.

Другая подлежащая хранению информация, и также представляющая корпоративный интерес, пополняется из внешних источников. К ее числу относятся:

• статьи и публикации,
• маркетинговая информация,
• отчеты по научно-исследовательским работам
• и т.п.

Чем выше «инновационность» и «интеллектоемкость» деятельности, тем более широко используется эта информация, и тем она важнее для успеха компании, достижения ее стратегических целей.

Количество документов, накапливаемых в результате деятельности компании, нарастает с поразительной быстротой. Поэтому управленческие проблемы, проблемы отбора адекватной информации для принятия управленческого решения возникают не столько из-за отсутствия, сколько из-за избытка информации. Необходимо быстро выявлять и уметь сосредоточиться на самом ценном – той информации, которая обеспечивает успех компании. То есть с самого начала необходимо заниматься  выделением имеющихся в компании полезных знаний.

Основным признаком эффективного управления знаниями в компании является простое правило: нужно обеспечить предоставление «нужных знаний» «нужным людям» и в «нужное время». Однако решить эту задачу не так-то просто.

Если для управления финансовыми, материальными и даже временными ресурсами существует множество технологий, то управление информацией только набирает силу за счет методов knowledge management (управления знаниями) и новых IT-решений, к числу которых относится Е-МАСТЕР®.

Отметим, что Е-МАСТЕР® в своих усилиях не одинок, а решает эту задачу совместно с другими модулями комплекса БИГ-МАСТЕР®ПРО – ОРГ-МАСТЕР® и ТАЙМ-МАСТЕР®.

Например, информационная поддержка управления организационными корпоративными регламентами разбивается на следующие основные этапы:

• определение типов документов, структуры каталогов и прав доступа;
• генерация автоматически создаваемых документов;
• обсуждение, согласование и утверждение документов;
• обеспечение хранения, доступа и обновления документов;
• удаление и архивация документов.

Первые два этапа решаются с использованием ОРГ-МАСТЕР®. Остальные этапы поддержки жизненного цикла документов – с помощью Е-МАСТЕР®.

Если в целом рассмотреть задачи «менеджмента знаний», то согласно общей концепции комплекса, ОРГ-МАСТЕР® должен прежде всего гарантировать целостность информационного пространства. В ходе проектирования бизнес-процессов он задает состав и структуру как форм ввода, так и выходной информации для исполнительных систем.

Особенно наглядно это реализуется для процессов, поддерживаемых  ТАЙМ-МАСТЕР®, при проектировании которых ОРГ-МАСТЕР® задает информационные структуры их обеспечения — структуры информационных карт.

Принцип «картотечности» в организации информации предполагает, что каждая единица информации «материализуется» в своей отдельной форме. Его применение позволяет существенно облегчить ориентацию в информации, накапливаемой в ТАЙМ-МАСТЕР®, за счет возможности ее изначального упорядочивания с последующей обработкой и формированием аналитических отчетов.

Особо обратим внимание на важность для регулярного менеджмента постановки системы управленческой отчетности по основным направлениям текущей деятельности и развития бизнеса. Состав, периодичность, исполнители и адресаты таких отчетов также регламентируется ОРГ-МАСТЕР®.

Непосредственно в Е-МАСТЕР® стоит задача накопления и системной организации этой отчетной информации, а также обеспечения оптимального поиска нужных знаний в образующемся информационном пространстве (с учетом прав доступа различных групп пользователей).

Для этого используются такие методы «управления знаниями», как многомерная структуризация каталогов, система категорирования и паспортизации документов (к каждому документу привязан паспорт, в котором сохраняется служебная информация о документе), а также средства интеллектуального поиска.

Причем из этих двух используемых подходов, приоритет в Е-МАСТЕР® отдается первому. Предлагается сразу «правильно», а не как угодно, складывать информацию в хранилища, чтобы потом не искать «жемчужины в навозной куче» с помощью мощных и дорогих поисковых средств; ^[15]

Тем не менее, в любой компании внедрение интеллектуального хранения информации начинается обычно после ее стихийного и бессистемного накопления. Поэтому в Е-МАСТЕР® применяется особый подход для «разгребания первичных информационных завалов». ^[16] Этот подход основывается на «методе ограниченного хаоса» – методе управления информацией, заключающемся в постепенном «выращивании» оптимального уровня порядка с помощью внесения элементов упорядоченности в начальный хаос. Он является альтернативой классическому «методу полного упорядочения», предполагающему создание полного порядка сразу – «каждая вещь должна знать свое место».  (Как правило, «сразу» не получается и в компании начинают соседствовать два хранилища знаний: исходная «навозная куча», которая продолжает активно пополняться, и новый медленно строящийся храм, которым вряд ли удаться воспользоваться при жизни нынешнего поколения менеджеров".) ^[17]

После организации интеллектуального хранения информации, следующая задача, решаемая Е-МАСТЕР®, да и вообще всеми системами такого класса (хотя пока их насчитываются единицы) – это эффективное представление информации, донесение информации до каждого нуждающегося в ней менеджера.

Действительно, внедрение любой ИТ-технологии масштаба предприятия является успешным только тогда, когда менеджеры всех уровней начинают испытывать реальную потребность в ежедневном использовании ее возможностей и результатов.

Даже хорошо структурированное знание, не будучи доступным его потенциальным потребителям, мало кого интересует. Ценность единицы знаний со слабой доступностью чрезвычайно мала. Отсутствие представления о знаниях и наглядного представления знаний становится существенным препятствием для их применения в интересах организации.

В системе Е-МАСТЕР® доступ к хранимым документам осуществляется как с помощью локальных рабочих мест (для просмотра и редактирования), так и (для просмотра) с помощью Web-браузера корпоративного портала.

Корпоративный портал Е-МАСТЕР® может консолидировать информацию из различных приложений, используемых на предприятии: системы управления проектами, системы управления ресурсами, системы организационного моделирования. Он также поддерживает активные коммуникации между сотрудниками в процессе реализации совместной деятельности (объявления, новости, опросы, открытые и закрытые форумы и т.п.)

С появлением корпоративного портала компании более активно переходят к процессной или проектной модели работы. Web-среда ломает устоявшиеся иерархические отношения в организациях, облегчая доступ к информации, позволяет персоналу процессно-ориентированных компаний общаться и обмениваться опытом. Как известно, большинство новых бизнес-решений появляются в процессе совместной работы специалистов в различных областях.

В отдельную задачу для Е-МАСТЕР® выделена задача поддержки одного из аспектов стратегического менеджмента (Strategy Enterprise Management), а именно – обеспечение возможности высшим менеджерам вести постоянное наблюдение за результирующей управленческой информацией. Для чего на специальные менеджерские «панели управления» ^[18] корпоративного портала в систематизированном виде выводятся сбалансированные показателей (BSC) деятельности компании, а также организуется последующий доступ (для анализа) к связанной с ними управленческой отчетности.

На верхнем уровне этой системы естественно отражаются показатели самого верхнего уровня. Эти управленческие регистры формализуют цели бизнеса, ставят основные задачи и дают общие ориентиры коммерческой успешности деятельности. Для визуализации их могут использоваться графические элементы, выполненные в виде стрелочных индикаторов с рисками пороговых значений, или другие наглядные средства визуализации.

Доступная на следующих уровнях информация, содержащаяся в отчетах, импортируемых из различных программных систем, должна обеспечивать возможность раскрытия и диагностики причин, обусловивших те или иные значения индикаторов верхнего уровня. Это подразумевает возможность получения более подробной информации по интересующему показателю с помощью «развертки» показателя, выявление причин отклонений значения показателя от норматива, выход на данные, по которым он был рассчитан – другие показатели и т.п.

Здесь принципиально важно то, что настройка системы показателей, выводимых на портал, и система отчетов, формируемых различными системами управления ресурсами, были синхронизированы, что и достигается с помощью единой задающей бизнес-модели ОРГ-МАСТЕР®.

Таким образом, роль Е-МАСТЕР® заключается в создания единого информационного пространства, управления знаниями компании, наглядным отображением результатов и эффективными коммуникациями исполнителей. В этом качестве она обеспечивает:

• системное и наглядное отображение регламентов организации деятельности;
• комфортную работу со всем комплексом документации;
• прозрачность показателей – результатов ее функционирования;
• Эффективное информационное и организационное взаимодействие рабочих групп.
• 
  

Организация знаний в Е-МАСТЕР®, их индивидуальная настройка, а также предоставление избирательного доступа и наглядной системы отображения информации не только способствует экономии рабочего времени сотрудников, но и резко повышает эффективность использования информационных ресурсов.

Заключение

В последнее время в деловой прессе не раз обращалось внимание на то, что  бизнесе наблюдается важная тенденция – приоритеты смещаются от «управления ресурсами» к «управлению организацией». Ранее при рассмотрении перспектив любого бизнеса основным вопросом был: «Хватит ли нам денег для такого сценария развития?». Вопрос же: «Сможем ли мы организовать дело так, чтобы эти деньги были эффективно использованы?» даже не вставал. Однако сейчас людей, желающих вложить в дело серьезные деньги, гораздо больше, чем людей, способных это дело организовать. Устройство и природа современного бизнеса и задачи управления им существенно изменились. Поэтому требуется новый взгляд на приоритеты управления и задачи информационных систем.

До недавнего времени практически вся компьютерная индустрия была ориентирована на поддержку систем управления ресурсами предприятия, вершиной развития которых стали мощные системы класса  ERP (Enterprise Resource Planning).^[19]

Однако как отмечают сегодня многие специалисты: «Несмотря на многие сильные стороны, система ERP не в состоянии подготовить компанию к работе в быстро меняющихся условиях». ^[20]

Поэтому в тени этих компьютерных бронтозавров уже возникли и начали бурно расти весьма перспективные сородичи, которые удачно дополняют их в составе корпоративных информационных систем. Речь идет о системах класса EDS (Enterprise Development Solution ^[21]), поддерживающих решения в области организационного развития предприятий.

К первым представителям этого класса и принадлежит представленный в настоящей статье комплекс ОРГ-МАСТЕР®ПРО - интегрированная система проектирования и контроля процессов предприятия.

Примечание

[1] Эта служба может называться по-разному: например организационного развития, управления и контроля бизнес-процессов, административного управления и т.п.

[2] Именно отсутствие «управленческой стоимости» обуславливает тот факт, что российские компании примерно одного и того же размера стоят на порядок меньше, чем их западные аналоги!

[3] Изображенные на этом рисунке системы управления ресурсами и персоналом непосредственно в комплекс БИГ-МАСТЕР®ПРО не входят.

[4] Классификаторы – онтологические модели различных аспектов деятельности предприятия и проекции-отношения между ними являются основными элементами моделирования ОРГ-МАСТЕР®.

[5] «Функциональную область» или «Бизнес-направление» иногда классифицируют как «мегапроцесс».

[6] Документооборот и ресурсооборот.

[7] В этом случае это, скорее, технологический, чем бизнес-процесс!

[8] Для первичного описания процессов может применяться ОРГ-МАСТЕР®Графикс

[9] Ассоциацией менеджеров проектов, насчитывающей более [40000] членов со всего мира.

[10] Хотя фактически грань между простейшими проектами («проектами группы С») и оперативными задачами («разовыми действиями») является «размытой».

[11] Вместе с  руководителем специализированной службы.

[12] Группировать проекты можно и по подразделениям, но это относительно случайное основание: опять-таки по предмету, а не по результату, что предписывается принципами «процессного подхода».

[13] Идеи, кстати, тоже подлежат фиксации в специальных карточках.

[14] Механистический подход – планирование деятельности, исходящее из предположения механистичности и строгой определенности ее компонент (задачи можно структурировать, менять местами, уплотнять во времени, при необходимости выполнить быстрее, разменивая время на ресурсы и т.п.)

[15] Искать надо только в крайнем случае, когда информация не находится в нужном месте!

[16] Нет ничего страшнее старых баз данных…

[17] Следует отметить, что метод ограниченного хаоса приложим как к материальным объектам и единицам информации, так и к нормам, т.е. элементам порядка в организации деятельности.

[18] Executive dashboard - экраны программы, напоминающие приборную панель автомобиля, которые предназначены для компактного отражения наиболее существенной управленческой информации для высших менеджеров или других выделенных групп сотрудников.

[19] «Планирование ресурсов предприятия» (англ.).

[20] Маккалоу С. Автоматизация предприятий – новые горизонты. 2000

[21] «Решения по развитию предприятия» (англ.)

Приложения

Приложение 1. Функционал в части «функций управления»

1.1. Функции управления

1.1.1. Маркетинг и управление сбытом

1.1.2. Организационное управление

1.1.3. Стратегическое управление

1.1.4. Логистика и управление процессами

1.1.5. Финансовое управление

1.1.5.1. Бюджетирование

1.1.5.1.1. Организация и управление бюджетированием

1.1.5.1.1.1. Разработка форматов отчетности

1.1.5.1.1.2. Расчет базовых параметров для бюджетирования

1.1.5.1.1.3. Разработка бюджетных регламентов

1.1.5.1.1.4. Контроль соблюдения бюджетных регламентов

1.1.5.1.2. Бюджетирование  доходов и расходов

1.1.5.1.3. Бюджетирование  движения денежных средств

1.1.5.2. Оперативное управление финансами

1.1.5.3. Внутренний аудит и консультации

1.1.5.4. Бухгалтерский учет

1.1.5.5. Обеспечение финансовых операций

1.1.5.6. Определение финансовых результатов деятельности

1.1.6. Управление персоналом

Здесь:

– 1.1.6 – Функциональные области (функции самого верхнего уровня – уровень 1)

1.1.5.1. – 1.1.5.6. – Функции верхнего уровня (Уровень 2)

1.1.5.1.1 – 1.1.5.1.3 – Функции Уровня 3

1.1.5.1.1.1. - 1.1.5.1.1.4. Функции Уровня 4 (ниже идут операции, которые определяют, как реализовать функцию)

Надо отметить, что число уровней иерархии – для различных компаний величина переменная и определяется сложностью (развитостью) деятельности в конкретной функциональной области.

Приложение 2. Сравнительный анализ уровня зрелости управления персоналом.

«Наша компания»

1.1.6. Управление персоналом

1.1.6.1. Кадровый учет

1.1.6.2. Обучение персонала

1.1.6.3. Материальное стимулирование персонала

1.1.6.4. Организация выполнения решений руководства

«Лучшая практика»

Управление персоналом

1.1. Подбор персонала

1.2. Оценка персонала

1.3. Развитие персонала

1.4. Стимулирование персонала

1.5. Организационное программирование деятельности персонала

1.6. Формирование организационной культуры

1.7. Деловое администрирование

1.8. Кадровое делопроизводство

Причем это только на верхнем уровне. Для корректного сопоставления надо спуститься еще на 1-2 уровня вниз по иерархии.

Приложение 3. Основные классификаторы системы организационного управления

1.0. Направления деятельности

2.1. Функции

2.2. Выделенные процессы

2.3. Выделенные проекты

3.1. Организационно-ролевая структура

3.2. Административно-штатная структура

3.3. Сотрудники

4.1. Инфраструктура и ресурсы

4.1.1. Свойства ресурсов

4.2. Хранилища ресурсов

4.3. Коммуникационная структура

5.1. Информационные хранилища и базы данных

5.2. Документы и сообщения

5.2.1. Свойства документов

Приложение 4. Типы корпоративных регламентов

Корпоративные организационные регламенты, автоматически создаваемые ОРГ-МАСТЕР® на основании описания деятельности,  к которым относятся:

• Положение об организационно-функциональной структуре, дающее представление о составе бизнесов и функций, поддерживаемых на предприятии, а также стратегических решениях по их распределению внутри предприятия
• Положения о функциональных областях деятельности, содержащие детализированное описание функций, относящихся к каждому из контуров (видов деятельности) и их распределение по организационным звеньям
• Документированные процедуры выполнения бизнес-процессов компании, оговаривающие состав, последовательность, правила и результаты работ процесса
• Положения о подразделениях, содержащие перечни процессов и функций, выполняемых подразделением, их закрепление за отделами, группами и пр., образующими подразделение
• Должностные инструкции сотрудников, включающие  перечни функциональных обязанностей сотрудников, их прав и полномочий, требований к должности и т.п.

Для регламентации деятельности применяются и менее «формализованные» типы корпоративных регламентов, такие как «Политики» и «Методики».

• Политики. В совокупности политик организации раскрывается стратегия фирмы. Т.е. для непосредственного донесения до сотрудников стратегий предприятия предназначены специальные управленческие документы, так и называемые «политики». Политика – документ, который определяет правила принятия управленческих решений и осуществления деятельности в какой-либо функциональной области, а также для существенных функциональных процессов верхнего уровня. Например, наряду с общей кадровой политикой может существовать отдельная политика в области формирования кадрового потенциала; наряду с общей финансовой политикой – политика в области привлечения кредитных ресурсов и т.п. На основе политик проектируются регламенты реализации конкретных процессов компании. Непосредственно «политики» применяются в управлении тогда, когда точно определить заранее типы применяемых в данной области решений не представляется возможным. Тогда руководствуются только общими «правилами игры».
• Методики. Точные правила реализации отдельных операций процессов^[22] (бизнес-правила – см. Приложение 5) могут быть определены посредством комментирования отдельных операций, либо с помощью специальных документов – «методик выполнения работ». (Иногда данный документ называется технологической или рабочей инструкцией).  Как правило, методика регламентирует действия одного человека и содержит метод, алгоритм, стандарт выполнения работ. Оба этих вида документов («политики» и «методики») формируются вручную по принятым в данной компании внутренним форматам.

__________________________________________

[22] Там где это не следует из названия самой операции!

Приложение 5. Типы бизнес-правил ^[23]

Категории бизнес-правил	Определение	Примеры
Термин	Существительное или именное словосочетание с точно установленным значением в глоссарии данной области	Клиент Код кредитоспособности Процесс Заказ
Факт	Предложение, где термины связаны в осмысленное деловое высказывание посредством предлогов и глаголов.	Клиент может сделать заказ Заказы делаются по товарным позициям Товарная позиция означает продукт на складе Код кредитоспособности соответствует требованиям
Принудительное ограничение	Завершенное высказывание, выражающее безусловное требование, которое следует выполнить, чтобы деловое событие считалось состоявшимся.	Клиент не имеет права сделать более 10 заказов одновременно Общая сумма заказов клиента не должна превышать его кредитный лимит
Рекомендация	Завершенное высказывание, содержащее предупреждение об условии, которое следует соблюдать.	Не рекомендуется делать более 10 заказов на одного клиента одновременно
Указание	Завершенное высказывание, которое проверяет условие и, убедившись в выполнении, вызывает другое деловое событие, сообщение или иное действие.	Если заказ действителен, приступить к процессу: начать исполнение. Если клиент не надежен, информировать начальника отдела обслуживания.
Расчет	Завершенное высказывание, дающее алгоритм расчета значения термина. Алгоритм может включать сумму, разницу, коэффициент, номер счета, максимум, минимум, среднее значение.	Общая стоимость заказа есть итоговая сумма всех товарных позиций заказа плюс налог.
Умозаключение	Завершенное высказывание, которое проверяет условие, и, если оно верно, устанавливает истинность нового факта.	Если клиент не имеет просроченных счетов, значит он пользуется льготами Если клиент пользуется льготами, значит он имеет право на 20% скидку.

^{_________________________________________________}

[23]  Барбара фон Халле «Создание системы бизнес правил»

https://bit.ly/3CBlsBG

Types of business activity

Levels of economic activity

In order for products to be made and sold to the people, it must undergo 3 different production processes. Each process is done by a different business sector and they are:

• Primary sector: The natural resources extraction sector. E.g. farming, forestry, mining... (earns the least money)
• Secondary sector: The manufacturing sector. E.g. construction, car manufacturing, baking... (earns a medium amount of money)
• Tertiary sector: The service sector. E.g banks, transport, insurance...(earns the most money)

Importance of a sector in a country:

• no. of workers employed.
• value of output and sales.

Industrialisation: a country is moving from the primary sector to the secondary sector.

De-industrialisation: a country is moving from the secondary sector to the tertiary sector.

In both cases, these processes both earn the country more revenue.

Types of economiess

Free market economy:

All businesses are owned by the private sector. No government intervention.

Pros:

• Consumers have a lot of choice
• High motivation for workers
• Competition keeps prices low
• Incentive for other businesses to set up and make profits

Cons:

• Not all products will be available for everybody, especially the poor
• No government intervention means uncontrollable economic booms or recessions
• Monopolies could be set up limiting consumer choice and exploiting them

Command/Planned economy:

All businesses are owned by the public sector. Total government intervention. Fixed wages for everyone. Private property is not allowed.

Pros:

• Eliminates any waste from competition between businesses (e.g. advertising the same product)
• Employment for everybody
• All needs are met (although no luxury goods)

Cons:

• Little motivation for workers
• The government might produce things people don't want to buy
• Low incentive for firms (no profit) leads to low efficiency

Mixed economy:

Businesses belong to both the private and public sector. Government controls partof the economy.

Industries under government ownership:

• health
• education
• defence
• public transport
• water & electricity

Privatisation

Privatisation involves the government selling national businesses to the private sector to increase output and efficiency.

Pros:

• New incentive (profit) encourages the business to be more efficient
• Competition lowers prices
• Individuals have more capital than the government
• Business decisions are for efficiency, not government popularity
• Privatisation raises money for the government

Cons:

• Essential businesses making losses will be closed
• Workers could be made redundant for the sake of profit
• Businesses could become monopolies, leading to higher price

Comparing the size of businesses

Businesses vary in size, and there are some ways to measure them. For some people, this information could be very useful:

• Investors - how safe it is to invest in businesses
• Government - tax
• Competitors - compare their firm with other firms
• Workers - job security, how many people they will be working with
• Banks - can they get a loan back from a business.

Ways of measuring the size of a business:

• Number of employees. Does not work on capital intensive firms that use machinery.
• Value of output. Does not take into account people employed. Does not take into account sales revenue.
• Value of sales. Does not take into account people employed.
• Capital employed. Does not work on labour intensive firms. High capital but low output means low effiency.

You cannot measure a businesses size by its profit, because profit depends on too many factors not just the size of the firm.

Business Growth

All owners want their businesses to expand. They reap these benefits:

• Higher profits
• More status, power and salary for managers
• Low average costs (economies of scale)
• Higher market share

Types of expansion:

• Internal Growth: Organic growth. Growth paid for by owners capital or retained profits.
• External Growth: Growth by taking over or merging with another business.

Types of Mergers (and main benefits):

- Horizontal Merger: merging with a business in the same business sector.

• Reduces no. of competitors in industry
• Economies of scale
• Increase market share

- Vertical merger:

Forward vertical merger:

• Assured outlet for products
• Profit made by retailer is absorbed by manufacturer
• Prevent retailer from selling products of other businesses
• Market research on customers transfered directly to the manufacturer

Backward vertical merger:

• Constant supply of raw materials
• Profit from primary sector business is absorbed by manufacturer
• Prevent supplier from supplying other businesses
• Controlled cost of raw materials

Conglomerate merger:

• Spreads risks
• Transfer of new ideas from one section of the business to another

Why some businesses stay small:

There are some reasons why some businesses stay small. They are:

• Type of industry the business is in: Industries offering personal service or specialized products. They cannot grow bigger because they will lose the personal service demanded by customers. E.g. hairdressers, cleaning, convenience store, etc.
• Market size: If the size of the market a business is selling to is too small, the business cannot expand. E.g. luxury cars (Lamborghini), expensive fashion clothing, etc.
• Owners objectives: Owners might want to keep a personal touch with staff and customers. They do not want the increased stress and worry of running a bigger business.

The purpose of Business Activity

The economics problem: needs and wants.

Basically, all humans have needs and wants. Needs are things we can't live without, while wants are simply our desires that we can live without. We all have unlimited wants, which is true, since all of us want a new PC, a car, new graphics card, etc. that we actually do not need to live. Businesses produce goods andservices to satisfy needs and wants.

Although we have unlimited wants, there are not enough resources for everyone. Resources can be split into 4 factors of production, which are:

- Land: All natural resources used to make a product or service.

- Labour: The effort of workers required to make a product or service.

- Capital: Finance, machinery and equipment required to make a product or service.

- Enterprise: Skill and risk-taking ability of the entrepreneur.

Entrepreneurs are people who combine these factors of production to make a product.

With these discussed, lets move on to the economic problem. The economic problem results from limited resources and unlimited wants. This situation causes scarcity, when there are not enough goods to satisfy the wants for everybody. Because of this, we will have to choose which wants we will satisfy (that will be of more benefit to us) and which we will not when buying things. For any choice, you will have to would have obtained if you didn't spend that money. For example, you would have got a book if you didn't buy the pen, or you would have a burger if you didn't buy the chips. Basically, item that you didn't buy is theopportunity cost. Make sure that the opportunity cost isn't higher than what you bought!

"Opportunity cost: the next best alternative given up by choosing another item."

Here is a diagram showing the whole economic problem:

Division of labour/Specialisation

Because there are limited resources, we need to use them the most efficient way possible. Therefore, we now use production methods that are as fast as possible and as efficient (costs less, earns more) as possible. The main production method that we are using nowadays is known as specialization, or division of labour.

"Division of Labour/Specialisation is when the production process is split up into different tasks and each specialized worker/ machine performs one of these tasks."

Pros:

• Specialized workers are good at one task and increases efficiency and output.
• Less time is wasted switching jobs by the individual.
• Machinery also helps all jobs and can be operated 24/7.

Cons

• Boredom from doing the same job lowers efficiency.
• No flexibility because workers can only do one job and cannot do others well if needed.
• If one worker is absent and no-one can replace him, the production process stops.

Why is business activity needed? (summary)

- Provides goods and services from limited resources to satisfy unlimited wants.

- Scarcity results from limited resources and unlimited wants.

- Choice is necessary for scarce resources. This leads to opportunity costs.

- Specialisation is required to make the most out of resources.

Business activity:

1. Combine factors of production to create goods and services.
2. Goods and services satisfy peoples wants.
3. Employs people and pays them wages so they can consume other products.

Business Objectives:

All businesses have aims or objectives to achieve. Their aims can vary depending on their type of business or these can change depending on situations. The most common objectives are:

1. Profit: Profit is what keeps a company going and is the main aim of most businesses. Normally a business will try to obtain a satisfactory level of profits so they do not have to work long hours or pay too much tax.
2. Increase added value: Value added is the difference between the price and material costs of a product. E.g. If the price when selling a pen is $3 and it costs $1 in material, the value added would be $2. However, this does not take into account overheads and taxes. Added value could be increased by working on products so that they become more expensive finished products. One easy example of this is a mobile phone with a camera would sell for much more than one without it. Of course, you will need to pay for the extra camera but as long as prices rise more than costs, you get more profit.
3. Growth: Growth can only be achieved when customers are satisfied with a business. When businesses grow they create more jobs and make them more secure when a business is larger. The status and salary of managers are increased. Growth also means that a business is able to spread risks by moving to other markets, or it is gaining a larger market share. Bigger businesses also gain cost advantages, called economies of scale.
4. Survival: If a business do not survive, its owners lose everything. Therefore, businesses need to focus on this objective the most when they are: starting up, competing with other businesses, or in an economic recession.
5. Service to the community: This is the primary goal for most government owned businesses. They plan to produce essential products to everybody who need them.

These business objectives can conflict because different people in a business want different things at different times.

Stakeholders:

Stakeholders are a person or a group which has interest in a business for various reasons and will be directly affected by its decisions. Stakeholders also have different objectives and these also conflict over time.

There are two 6 types of stakeholders, and these types can be classified into two groups with similar interests.

Group 1: Profit/Money

• Owners:

1. Profit, return on capital.
2. Growth, increase in value of business.

• Workers

1. High salaries.
2. Job security.
3. Job satisfaction.

• Managers

1. High salaries.
2. Job security.
3. Growth of business so they get more power, status, and salary.

Group 2: Value

• Customers

1. Safe products.
2. High quality.
3. Value for money.
4. Reliability of service and maintenance.

• Government

1. Employment.
2. Taxes.
3. National output/GDP increase.

• Community

1. Employment.
2. Security.
3. Business does not pollute the environment.
4. Safe products that are socially responsible.

Бизнес-инжиниринг и организационное развитие

Семен Горелик, Лев Григорьев

Естественная цель любого бизнеса, вытекающая из его природы – обеспечение долгосрочного коммерческого результата. Однако способ достижения этой цели во многом зависит от специфики внешней среды. Обострение конкуренции при переходе к насыщенному рынку, практически неограниченные возможности современного производства и повсеместное внедрение новых информационных технологий постиндустриальной эпохи – вот основные стратегические вызовы XXI века. В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на изменение внешней среды. Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария. В предлагаемом материале рассматривается проблема управления организационным развитием компании с позиции бизнес-инжиниринга.

Управление организационным развитием – насущная необходимость любой компании. Этой проблеме посвящено множество публикаций.

При этом существуют две базовые технологии управления изменениями – реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов. Прежде чем рассмотреть их специфику и технологию выполнения познакомимся с концепцией и техниками бизнес-инжиниринга.

Основы бизнес-инжиниринга

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес–потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет компании – перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получаем совокупность информационных моделей компании.

Так, матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
• пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
• пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).
• Должностные инструкции

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой –либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

• на этапе статического матричного моделирования: «зачем» - «что» - «где» - «кто» - «сколько»
• на этапе динамического потокового моделирования: «как» - «когда» - «кому» - «в каком виде».
• 
  

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

Трафареты организационного бизнес-моделирования

Бизнес-инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления.

Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес- моделировании широко применяются трафаретные техники описания компании.

Рассмотрим техники моделирования для элементов рис.1.

Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой (рис. 3). Сама компания, ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно ориентированных систем. Так, например, компания одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.

Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой — отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом компания мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.

В этих условиях предназначение (миссию) компании нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии компании на рынке необходимо:

• идентифицировать рынок (надсистему), частью которой является компания,
• определить свойства (потребности) рынка,
• определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка.

Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой — возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис. 4.

Ось «НАДО» – отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании,

Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

Поиск такого компромисса (алгоритм разработки миссии) может быть осуществлен по трафарету представленному на рис. 5.

Для этого необходимо:

1. Описать базис конкурентоспособности компании («МОГУ») — набор отличительных характеристик компании как социально-экономической системы:

• для объекта — это уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих),
• для субъекта — это знания и умения персонала, а также навыки и опыт менеджеров

Такое описание даст представление о возможной области деятельности компании, в которой у нее есть надежда на сильную конкурентную позицию. Это будет перечень социально значимых потребностей рынка, которые компания намеревается удовлетворять в результате своей деятельности.

2. Определиться с наличием платежеспособного спроса на определенные в п.1 социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов. Другими словами выяснить конъюнктуру рынка («НАДО»).

3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

4. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

5. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений.

6 .Соотнести все это между собой с учетом субъективных ценностей (ориентиров), принципов, выраженных в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала («ХОЧУ»). .

7. Оценить порядок предстоящих затрат и уровень предполагаемых доходов, а затем сравнить это с ожиданиями (в первую очередь собственника) в части основных бизнес-показателей предполагаемого вида деятельности (уровень рентабельности, устойчивость бизнеса, возможная динамика роста, перспективность развития и пр.).

8. Многократно повторив указанные операции в различной последовательности и рассмотрев проблему под всевозможными углами зрения ответить наконец на главный вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех сторон компромисса. В случае положительно ответа сформулировать (и закрепить в виде основополагающего внутрифирменного регламента) Миссию компании в соответствие с трафаретом, приведенном на рис. 6.

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде 8-ми меморандумов, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

• что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей,
• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,
• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),
• что получит собственник и акционеры от бизнеса,
• что получат от бизнеса и компании менеджеры,
• что получит от компании персонал,
• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,
• как будут строиться отношения компании с государством (в частности возможное участие в поддержке государственных программ).

Разработка бизнес-потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 7.

При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором - формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).

Разработка функционала компании осуществляется по трафаретам, приведенным на рис. 8 и 9.

Формирования классификатора бизнес-функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.

Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор. Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:

• компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,
• этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.

Примеры таких классификаторов приведены на рис. 9. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса, приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным моментом для успешного управления компанией является не состав указанных классификаторов, а их единство для всех менеджеров. Разложение (декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в приведенном нами варианте матрицы получим 49 функций менеджмента первого уровня (произведение семи строк на семь столбцов).

Рассмотренные матричные генераторы (рис. 8 и 9) позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами - более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя (рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.

Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Технологии управления организационным развитием

Реструктуризация компании (рис. 12) – это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры. Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии (в первую очередь продуктовой).

Текущая стратегия определяет существующий бизнес-потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма организационного развития, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными моментами такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис. 13) – это кардинальное изменение бизнес процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет – электронная торговля. При этом радикально меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с отгрузкой товара со склада производителя.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием компании невозможно без правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и точного знания относительно устройства самой компании.

Организационное бизнес-моделирования представляется оптимальным подходом для решения этой задачи.