От рутинных бизнес-процессов к сложным задачам

Компании испытывают настоятельную потребность в сокращении непродуктивных затрат, увеличении эффективности и конкурентоспособности. Актуальная задача, которая стоит перед украинскими компаниями — повышение прозрачности бизнес-процессов. Аутсорсинг является эффективным инструментом, который помогает успешно решать данные задачи. Одним из способов оптимизации для многих компаний стала передача на аутсорсинг ряда непрофильных, но достаточно затратных внутренних процессов, таких как бухгалтерский и налоговый учет, расчет зарплаты, кадровое делопроизводство. 

ВРО (Business Process Outsourcing, BPO) является распространенной бизнес моделью на Западе. BPO для западного бизнеса – индустрия; BPO в Украине – скорее «явление», не очень пока распространенное, но активно развивающееся как отдельное направление бизнеса. 

Основным полем применения BPO, как правило, являются функции back-office, однако существуют и некоторые функции front-office, для которых существуют эффективные аутсорсинг-решения. (см. рис. «Понятие BPO») 

ПОНЯТИЕ BPO 

Примеры передачи функций back-office на аутсорсинг: Передача различных кадровых процессов на аутсорсинг, начиная от ведения кадрового делопроизводства и заканчивая более комплексными управленческими функциями - по управлению персоналом, поиску и подбору персонала, найму, обучению и так далее. Это, собственно, и передача финансовых процессов в той или иной форме. Начиная от ведения комплексного бухгалтерского учета до аутсорсинга отдельных участков, административной поддержки офиса, например, юридическими услугами, визовой поддержки и различных вспомогательных функций для компании. 

Примеры передачи некоторых функций front-office: В частности, некоторые компании привлекают внешних подрядчиков для аутсорсинга процессов по закупкам, маркетингу и рекламе, и, естественно, пользуется популярностью IT-аутсорсинг. 

Опыт западного бизнеса помог сформулировать правило для определения возможности и целесообразности использования модели аутсорсинга для реализации процессов компании. 

При выполнении одного или всех четырех условий можно говорить с разной степенью вероятности о целесообразности применения модели аутсорсинга для реализации выбранного процесса. (см. рис. «Целесообразность BPO») 

ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ BPO

Что же происходит на практике? На практике, на аутсорсинг передают наименее отлаженные процессы с целью снятия дополнительной нагрузки с сотрудников внутреннего финансового отдела. Поэтому задачей аутсорсера давно перестала быть простая приемка процесса «каким он есть» и выполнения той же рутины, теми же методами, с той же степенью эффективности, что и сама компания. Задачей опытного провайдера как раз и является обеспечение тех основных условий, которые сделают аутсорсинг целесообразным: если отсутствует документация по процессу – ее необходимо создать, вплоть до составления технических заданий и должностных инструкций. 

Многочисленные исследования показывают, что основными причинами использования крупными западными компаниями модели аутсорсинга является возможность существенно сократить издержки и совершенствовать свои бизнес-процессы, что обеспечивает более высокую эффективность бизнеса в целом. Результаты недавнего совместного исследования HeadHunter и Intercomp показали, что наибольшим спросом сегодня пользуется аутсорсинг бухгалтерского учета и кадрового делопроизводства. 

В условиях последних кризисных лет именно модель аутсорсинга позволила сократить многие потери крупного и среднего бизнеса за счет возможности BPO провайдеров очень гибко масштабировать собственные услуги. В период экономического роста главной является возможность быстрого увеличения объема оказания услуг, в условиях же кризиса важным преимуществом аутсорсинга выступает возможность резкого сокращения объема операций и снижения за счет этого стоимости реализации переданного бизнес-процесса. 

Снижения затрат можно добиться только путем правильного построения бизнес-процессов. В случае, если при передаче на аутсорсинг мы можем смоделировать такую модель аутсорсинга, которая в свою очередь повысит эффективность бизнеса в целом, а также поможет усовершенствовать структуру организации, тогда действительно можно говорить об экономической выгоде. Более того, аутсорсинг может обеспечить большую гибкость процесса по сравнению с выполнением той же функции «in-house». Не является секретом, что в период кризиса многие компании вынуждены были в краткие сроки сворачивать объемы реализации продукции, сокращать штаты персонала. Это влекло за собой определенные юридические и трудовые риски. Аутсорсинг же может позволить как сокращение количества обрабатываемых операций, так и увеличение их в кратчайшие сроки без дополнительных рисков. Вместе с тем, необходимо помнить, что многие процессы все же целесообразно оставлять в зоне ответственности самого заказчика. Скажем, если мы говорим о том же управлении дебиторской задолженностью и управлении платежами, то здесь явно и очевидно, что должен быть представитель на стороне клиента, который обеспечивает контроль этих функций. 

Рутинные операции по обработке первичной документации, по учету основных средств, авансовых отчетов, работу с клиент-банком или же подготовку бухгалтерской и налоговой отчетности, в том числе корпоративной, можно и нужно передавать внешнему подрядчику. При этом опять-таки не стоит забывать, что анализ управленческой отчетности и принятие тех или иных управленческих решений на базе этой отчетности всегда остаются в зоне полномочий самого заказчика. 

Важным моментом в обеспечении эффективности применения модели аутсорсинга является обязательное участие Заказчика на всех этапах реализации аутсорсинг проекта. Использование аутсорсинга вовсе не означает, что Заказчик может «отдать процесс и забыть про него». 

Не каждый аутсорсинг проект успешен. Основные причины провала проектов по использованию аутсорсинга: 

• Недостаточная подготовка плана по переходу на аутсорсинг: 

• Отсутствие карты операций, недостаточный анализ существующих процессов, 
• Отсутствие четкого понимания решаемых задач 
• Отсутствие детального плана выполнение работ по переходу 
• Отсутствие четкого круга лиц вовлеченных в процесс коммуникации на момент перехода на аутсорсинг и в дальнейшей регулярной работе 

• Несоблюдение установленного плана перехода на аутсорсинг: 

• Невыполнение или выполнение в недостаточном объеме предварительных работ по передаче процессов провайдеру 
• Отсутствие или ненадлежащее документирование операций 
• Недостаточная коммуникация специалистов провайдера и заказчика 

• Ошибочный выбор провайдера: 

• Провайдер не обладает достаточными техническими средствами для реализации проекта 
• Персонал провайдера не обладает нужной квалификацией 
• Процессы провайдера не документированы в должной степени 
• Отсутствует адекватная система управления и контроля 

Вместо ожидаемых экономических преимуществ от привлечения внешнего подрядчика компания может понести некоторые финансовые и административные потери. 

Минимизировать подобные риски поможет правильный выбор провайдера. Существует 3 критерия, пользуясь которыми можно правильно оценить потенциальных аутсорсинг партнеров, и сделать правильный выбор. Это – экономическая целесообразность, ресурсная база провайдера и административно-репутационные характеристики. (Детально о выборе аутсорсинг-провайдера я рассказывала в материале «Критерии выбора провайдера услуг аутсорсинга», ГD декабрь 2013) 

• Несоблюдение параметров SLA (Соглашения об уровне сервиса) при регулярной работе: 

• Невыполнение требований SLA сотрудниками заказчика по срокам и объемам предоставляемой исходной информации 
• Предоставление сотрудниками заказчика некорректных исходных данных 
• Невыполнение требований SLA специалистами провайдера по срокам и объемам выполняемых операций 
• Наличие ошибок в результатах оказания услуг провайдера 

УСПЕХ ПРОЕКТА ПО ПЕРЕХОДУ НА BPO 

Для успешного внедрения любого аутсорсингового проекта необходимо наличие основных фаз внедрения (см. рис. «Внедрение проекта ВРО»): 

1 этап. Разработка проекта. Данный этап крайне важен, т.к. он является фундаментом всего BPO проекта. 

Роли на этапе – Заказчик: 

- Постановка задачи 

- Формализация требований 

- Подготовка данных 

Роли на этапе – Провайдер 

- Анализ ситуации 

- Определение порядка и характера изменений в процессах 

- Выработка разворачиваемого решения 

Формирование, согласование и подписание SLA 

2 этап – непосредственно реализация проекта, которая включает в себя процессную и техническую части (см. рис. «Реализация проекта») 

Основные технические работы выполняются провайдером. 

Адаптация инфраструктуры 

Настройка приложений 

Формирование баз данных 

Разворачивание коммуникационной системы 

Обеспечение прав доступа к коммуникационной системе 

Обучение сотрудников Заказчика 

Участие Заказчика необходимо 

Проведение административной и кадровой реорганизации 

Оповещение сотрудников 

Изменение внутренних процедур (формальная часть) 

Оповещение контролирующих органов (при необходимости) и банков 

Ответы на вопросы специалистов провайдеров 

Отработка коммуникаций 

На данном этапе возможно проведение тестирования в режиме «параллельного» сервиса (в качестве финальной проверки) 

3 этап – Совершенствование процессов 

Крайне важной является роль Заказчика, т.к. только он может дать оценку: 

- Полноты сервиса 

- Удовлетворительности результатов 

- Качеству коммуникаций 

- Необходимости изменений 

На основе задокументированной оценки Заказчика провайдер производит изменения в текущих процедурах. 

Все изменения должны фиксироваться на всех документальных уровнях (SLA, SOW, инструкциях). Процесс изменения процедур не одноразовый, совершенствование процессов происходит постоянно. 

Важным моментом является организации системы контроля над текущими процессами и производимыми изменениями. Управление изменениями считается одним из наибольших барьеров на пути к успеху. 

Преимущества использования аутсорсинга очевидны – это возможность сосредоточиться: 

- на стратегических бизнес-процессах, не отвлекая внутренние ресурсы на выполнение второстепенных или непрофильных функций,

- на развитии персонала, после передачи рутинных функций на аутсорсинг. 

Заказчик получает возможность пользоваться передовыми ИТ-решениями без значительных дополнительных затрат, а также снизить риски за счет переноса ответственности за результат на провайдера. Также совершенствуется структура предприятия, она становится более гибкой и динамичной, быстрее и лучше адаптируется к изменениям рыночной ситуации. 

Передача процессов на аутсорсинг свидетельствует, в том числе, о прозрачности бизнеса, что может сыграть решающую роль во взаимоотношениях с инвесторами, особенно зарубежными. У компаний появляется возможность заполучить дефицитных высококвалифицированных специалистов и совершить качественный рывок в развитии. (см. рис. «Результат сотрудничества»)

Ключ к успеху и прибыльности

Анатолий САХНО,
консультант Hay Group

Как повысить эффективность деятельности организации и обеспечить окупаемость инвестиций? Как достичь стабильного роста продаж при одновременном сокращении расходов? Как увеличить капитализацию бизнеса и уровень доверия к предприятию на рынке? Такие основные вопросы постоянно ставят перед собой собственники и руководители компаний. В этой статье рассмотрим те ключевые факторы, которые помогают мировым компаниям-лидерам достигать успеха и высокой прибыльности в долгосрочной перспективе.

Общие тенденции

Чтобы ответить на вышеупомянутые вопросы, следует обратиться к опыту компаний, успех которых проверен временем. Мультинациональные организации, более 15 лет занимающие лидирующие позиции в рейтингах «Наиболее успешные компании мира», проводимых консалтинговой организацией Hay Group совместно с журналом «FORTUNE®», и «Лучшие компании для лидеров»¹, имеют высокую репутацию не только в своих отраслях, но и в мире. Помимо того, они демонстрируют более высокие финансовые и рыночные показатели, чем другие игроки рынка.

За последние десять лет акционеры «Наиболее успешных компаний мира» получили в пять раз больший возврат на инвестированный капитал, нежели организации из списка S&P 500² (табл.).

В течение данного периода топ-20 «Лучших компаний для лидеров» создала 5,39 % акционерной прибыли (для сравнения, компании из списка S&P 500 создали 2,92 %). С 2008 по 2011 гг. средний рост доходов топ-10³ «Наиболее успешных компаний мира» достиг 17 %, EBITDA — 25 % и прибыли — 42 %.

Кроме того, топ-10 представлена более инвестиционно привлекательными акционерными компаниями на рынке, демонстрирующими более высокий рост и меньшую чувствительность мультипликатора P/E⁴ к экономическим циклам (рис. 1). К тому же, топ-10 намного быстрее справилась с негативными последствиями экономического и финансового кризиса, чем остальные предприятия ее секторов. Так, например, в 2009-м доход компании Соса-Соla снизился на 3 % и прибыль выросла на 18 %, а по сектору товаров повседневного спроса — на 5 и 8 % соответственно.

В 2010-м доход компании Amazon.com повысился на 40 %, а прибыль — на 28 % в сравнении с 14,4 и 13,8 % соответственно в секторах интернет-услуг и розничной торговли. В среднем с 2008 по 2011 гг. доходы и прибыль топ-10 «Наиболее успешные компании мира» в 1,5–2 раза превышали соответствующие показатели по своим секторам. «Наиболее успешные компании мира» использовали кризис как возможность для увеличения своей доли рынка.

Благодаря чему эти компании достигают таких результатов и занимают лидирующие позиции в своих сегментах?

Согласно данным исследований Hay Group, можно выделить 7 ключевых факторов успеха, позволяющих глобальным компаниям обеспечивать конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе (рис. 2).

Курс на лидерство и таланты

В течение последних 15 лет «Наиболее успешные компании мира» системно работают над привлечением и удержанием талантливых сотрудников путем четких процедур отбора и оценки, акцентировании внимания на развитии и тесной связи между вознаграждением и продуктивностью. «Лучшие компании для лидеров» инвестируют немалые средства в развитие лидерства, работая на трех уровнях: организация, команда, сотрудник. Руководители лучших компаний самостоятельно занимаются развитием лидерских качеств сотрудников, посвящая этому не менее 30 % своего времени. Такие компании чаще других используют модели компетенций и программы развития при отборе и развитии лидеров, в большей мере предоставляют необходимые ресурсы и проявляют меньшую толерантность относительно неприемлемого поведения в достижении планируемых дохода и прибыли. Лидеры этих организаций также демонстрируют более высокий уровень эмоционального интеллекта и значительно больше удовлетворены высшим руководством.

Сильная организационная культура, отвечающая стратегии

Большинство компаний уделяют особое внимание стратегическому планированию. В то же время, руководители предприятий-лидеров понимают ограниченность стратегии и концентрируются на тактике и реализации.

Исследования Hay Group показывают, что прояснение стратегии является ключевым моментом для ее реализации. В «Наиболее успешных компаниях мира» стратегические задачи разъяснены на всех уровнях, и ключевые показатели эффективности привязаны к ним.

Почти 80 % менеджеров этих предприятий понимают свою роль в реализации стратегии в сравнении с 58 % коллег референтной группы. Кроме того, только 22 % этих менеджеров приемлют поведение, отклоняющееся от стратегии и вызывающее финансовые риски, по сравнению с 52 % референтной группы.

Структуры и процессы, проверенные временем

«Наиболее успешные компании мира» достигают экономии за счет масштаба глобальных операций и одновременно дают возможность представительствам оперативно реагировать на потребности локальных рынков. 78 % этих компаний быстрее определяют инновационные идеи на локальном уровне и используют их по всей организации. Компании-лидеры в большей мере фокусируются на будущем и создают стратегии, которые работают во всех точках экономического цикла.

Таким образом, они избегают «распыления» в связи с частыми стратегическими изменениями, что является проблемой для менее сфокусированных организаций. Крупнейший перевозчик США Southwest Airlines не менял свое определение миссии в течение 22 лет и имеет специальный комитет, занимающийся поддержанием самобытной культуры корпорации. Это мощный инструмент для развития лояльности и привлечения сотрудников с высоким потенциалом.

Достижение успеха через людей

«Наиболее успешные компании мира» и «Лучшие компании для лидеров» рассматривают своих сотрудников не как ресурс, а как драгоценный капитал — главный двигатель успеха всей организации. Хотя эти компании и оценивают своих руководителей, исходя из финансовых показателей (как, впрочем, и другие), однако на 23 % чаще делают это на основании уровня развития сотрудников. Здесь присутствует понимание того, что для персонала недостаточно одной мотивации: он должен быть обеспечен всеми необходимыми ресурсами для выполнения работы.

Как сказал Дэвид Хендерсон, вице-президент по развитию талантов PepsiCo: «Суть философии компании заключается в том, что нельзя достичь роста бизнеса без роста сотрудников. Фактически они неразрывны. Развитие бизнеса и повышение сотрудниками своего профессионального уровня — очень сильная комбинация, в которой обе стороны стимулируют друг друга».

Работники, которые мотивированы и имеют все условия для успеха, достигают высоких финансовых результатов, обеспечивая компанию лояльными клиентами, независимо от экономического цикла. В свою очередь, такие организации удерживают своих сотрудников и достигают стабильного роста (рис. 3).

Фокус на сотрудничество

В «Лучших компаниях для лидеров» отсутствует единый лидирующий центр; функции и роли смещаются в зависимости от выполняемых задач. Когда идеи и лидерские инициативы могут прийти из любого направления, в таких случаях совместный подход к работе просто необходим. Система вознаграждения этих предприятий поощряет сотрудничество с одновременным системным внедрением данного подхода. Наличие лидерских команд — характерная черта организаций лидерского типа. В подобных командах руководителей не назначают: они должны быть настоящими лидерами, способными завоевывать доверие и превращать коллег в своих сторонников.

Гибкость

Компании-лидеры сокращают уровни управления и в целом оптимизируют свою политику управления. Они стали быстрее и более гибко реагировать на возможности, упразднив организационные барьеры для новых идей. Они предлагают обучение и программы развития в сфере организационной гибкости и оценивают руководителей соответственно. Эти предприятия также чаще, чем другие, разрабатывают должностные инструкции, чтобы обеспечить гибкость в реагировании на первоочередные проекты, работать более оперативно для реализации стратегии и решений за счет эффективной коммуникации во всех бизнес-подразделениях.

Кроме того, «Лучшие компании для лидеров» делегируют полномочия принятия решений вниз по организационной структуре, что позволяет руководителям более успешно работать с потребностями клиентов. Как заметил вице-президент Cisco Systems: «Для того чтобы и в дальнейшем оставаться продуктивными, организации не могут функционировать, исходя из принципов прошлого — оптимизации и экономии за счет масштаба. Они должны быть динамичными и креативными с сетевой структурой. Те предприятия, которые добьются этого раньше, станут лидерами рынка».

Инновационность

Лучшие компании создают среду для развития и поддержки значимых инноваций. Различные способы мышления являются базой для их создания. Они предоставляют возможность молодым сотрудникам выдвигать новые идеи и позволяют им коммуницировать ценные инициативы высшему руководству в обход служебной иерархии. Эти организации поощряют обсуждение будущих потребностей клиентов и почти в два раза чаще, чем другие, поддерживают убыточные проекты, чтобы испытать новые идеи, демонстрируя таким образом приверженность к модернизации.

Инновации — ключевая задача для большинства предприятий: высшее руководство считает ее одной из четырех приоритетов бизнеса (рост бизнеса, управление талантами, оптимизация затрат и инновации). Затраты зарубежных филиалов американских корпораций на исследования в других странах повысились на 15,6 %, по сравнению с общими затратами по этой статье в 2009 году. Извлекать максимальную капитализацию из инноваций нелегко, но, учитывая ожидания клиентов относительно постоянного потока новых товаров и нацеленность компаний на устойчивый финансовый рост, инвестиции в данное направление являются критическими.

Ситуация в Восточной Европе

В 2011 году компания Hay Group провела исследование «Лучшие компании для лидеров» с фокусом на инновации в Украине и России, в котором приняли участие 80 и 141 компания соответственно. В топ-5 вошли только мультинациональные организации, которые занимают лидирующие позиции в европейском и глобальном рейтинге «Лучшие компании для лидеров». Несмотря на невысокие позиции в списке, локальные украинские и российские компании демонстрируют позитивные показатели по трем из пяти практик эффективности инноваций по сравнению с топ-предприятиями Европы: повышение гибкости организаций, создание условий для инноваций и развитие сотрудничества.

В то же время, прослеживается в меньшей мере конкурентная позиция в таких сферах, как: привлечение нового поколения, расширение сознания людей, умение праздновать успехи и учиться на своих ошибках (рис. 4). Исследование продемонстрировало, что в целом локальные украинские и российские компании не используют полный спектр лучших практик эффективного управления организацией и персоналом. Вследствие этого, их деятельность носит неустойчивый характер с кратковременным конкурентным преимуществом и более чувствительна к экономическим циклам.

В заключение хочется отметить, что не существует единого алгоритма или формулы, благодаря которым можно стать «Наиболее успешными компаниями мира» и «Лучшими компаниями для лидеров». Однако исследования Hay Group позволяют определить общие факторы успеха для компаний-лидеров. Такие предприятия создают конкурентные стратегии и эффективно воплощают их в жизнь. Они не только учитывают планирование на долгосрочный период, но и одновременно эффективно реагируют на краткосрочные возможности и угрозы. Они успешно развивают лидеров, создают благоприятную и инновационную среду, в которой необходимые люди работают на правильных позициях в нужное время. Именно синергия данных факторов позволяет компаниям достигать высокой операционной эффективности, прибыльности, капитализации бизнеса и стабильного конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Сноски:

¹ С 1997 года Hay Group совместно с журналом «FORTUNE®» проводит исследование и составляет рейтинг «Наиболее успешные компании мира», которое охватывает компании из списка FORTUNE 1000 и Global 500. С 2005-го Hay Group также проводит исследование «Лучшие компании для лидеров». В прошлом году в нем участвовали около 7000 сотрудников более чем из 2300 организаций по всему миру.

² S&P 500 — список, в который включено 500 избранных акционерных компаний США, имеющих наибольшую капитализацию. Он принадлежит компании Standard & Poor’s и ею же составляется.

³ В список топ-10 «Наиболее успешные компании мира» вошли: Apple, Google, Amazon.com, Coca-Cola, IBM, FedEx, Berkshire Hathaway, Starbucks, Procter & Gamble и Southwest Airlines.

⁴ Мультипликатор P/E — коэффициент «стоимость бизнеса/чистая прибыль» (price per share/earnings ratio, P/E) — рассчитывается как отношение полной стоимости компании (капитализации) к прибыли за отчетный период. Коэффициент P/E является одним из самых популярных показателей, применяющихся для сравнительной оценки инвестиционной привлекательности акционерных компаний.

The marketing mix: product and packaging

The role of product in the marketing mix
The product itself is the most important element in the marketing mix. Without it, the other three wouldn't exist. Most companies today are market oriented, and will identify a suitable product for the market before moving on to determine the other 3 elements. Large companies have R&D departments which spends all its time developing new product and analysing the pros and cons of competitors' products.


Types of products:

• Consumer goods: Goods that are used up by consumers. (e.g. food, cake)
• Consumer services: Services that are produced for people. (e.g. education)
• Producer goods: Goods produced for businesses. (e.g. machinery)
• Producer services: Services for businesses. (e.g. accounting, insurance)

Each type of product determines the price, promotion and place to sell the product. Here are what make products successful.

• Products need to satisfy consumer wants/needs to be successful.
• The product must be at the right quality so that customers are willing to pay for it.
• Costs should be low enough to make a profit.
• Design of a product is important. This means that its quality and durability should meet expectations and match the price of the product. The design should also enhance the products brand image.
• Products are novelties (newly introduced to the market).
• Products can stimulate new wants.

 
Product development
Most businesses use a general process to develop any product:

1. Generate ideas: Ideas can be generated by:
   1. Employees.
   2. Customers.
   3. Competitor's products.
   4. R&D department.
   5. Sales department.
2. Further research: The best ideas are selected and further research is done to see their pros and cons.
3. Will there be enough sales?: To see whether there will be enough sales of the product to break-even (development costs included). 
4. Develop a prototype: To see how a product could be manufactured and identify its problems.
5. Test launch: To see if the product can sell or not.
6. Full launch.

 
The importance of branding
Traditionally, a product's unique features and quality were explained by the sellers who made the product. However, since products are usually sold in private retail shops nowadays, these points need to be projected differently. Products therefore need to be branded with an unique brand name and the products features and quality will be projected with advertisement. The price of branded goods are usually higher, since customers are more confident to buy them. Here are things that are involved with branding:

• Unique name.
• Unique packaging.
• Needs advertising to enforce the brand's qualities.
• Higher price than unbranded products.
• Higher quality than unbranded products.
• Creates a brand image (unique image associated with using the product)
• Creates brand loyalty.
• Consistent quality.

 
Packaging
Getting the packaging right is very important. Packaging performs several tasks:

• Protecting the product (also includes preserving foods)
• Making it easy to transport.
• Allow the product to be used easily. Container must be able to be opened easily. (e.g. juice in a can)
• Suitable for the product to fit in.

Packaging also helps promote the product:

• Make it eye-catching.
• Carries information about the product.
• Promotes the brand image.

 
The product life cycle
Product life cycles show the stages that a product goes through from its introduction, to its growth, and then to its decline. Here is a graph to show the product life cycle:

1. Development: The product is under development.
2. Introduction: The product is introduced. Sales grow slowly and informative advertising start to attract customers. Price skimming could be used if the product is new to the market. The main aim of sales is to breakeven.
3. Growth: Prices rise rapidly. Persuasive advertising is used to encourage brand loyalty. Prices may be reduced a little. Sales start to generate profits since costs have been covered.
4. Maturity: Sales rise more slowly. Competition forces prices to be lowered and the firm uses competitive pricing. Advertising is used to maintain sales. Profits are at their highest. 
5. Saturation: Sales reach their limit. There are no new competitors. Sales and advertising becomes stable but profits fall because of lowered prices to be competitive.
6. Decline: Product go out of fashion and sales and profits decline. Advertising eventually stops. It is no longer profitable to produce the product. 

The length of each stage varies with products. The business needs to identify which stage their products are in so that they can use a suitable marketing strategy for it.
Extending the product life cycle
When a product has reached its maturity or saturation stage a business may adopt extension strategies to stop sales from falling which extends the product life cycle. Sales are given a boost by these strategies.

• Introducing new variations of the product.
• Sell into new markets.
• Make small changes to the products design and packaging.
• Sell through additional, different retail outlets.
• Update the product (make it better)
• Use a new advertising campaign.

Extension strategies aim to prolong the maturity stage of a product. Successful extension strategies may result in something like this:

Nevertheless, it must be noted that businesses manufacture more than one product. They should have a product in growth stage to counteract an older one which is declining.

Global Innovation Index 2015

Presentation of information

Presentation of data from market research


Presentation of data is important because it converts raw data into a form that is easier to understand. Information can be displayed as:


Table/tally chart:
It is the most suitable method of presenting data when raw data is needed. However, it offers little more than that and the information should be converted into other forms if it needs to be understood or analysed carefully. It is sufficient for info that is brief or does not contain a lot of different things.



Bar chart:
Charts are a more meaningful and attractive way to present data. They are normally used to compare two or more sets of stats with each other. 


Pictogram:
It is similar to a bar chart but uses symbols instead of columns. It becomes extremely effective if the data is short and simple.


Pie chart:
Pie charts are ways to show the proportion that each components take up compared to the total figure.


Line graph:
Graphs show the relationship between two variables. It can be drawn in a straight or curved line. It is usually to compare things with time and to identify trends.


Alternative ways of presenting information for coursework


Tables
Tables could be also be used to present data in situations such as when people are interviewed on why they like a product and they are given multiple choices.


Photographs
Photos can be used to help illustrate your points or support your work. However, avoid adding them to your work just to make them more attractive. 


Diagrams
Diagrams are used to simplify information. It can be used to show relationships of things which all leads to the same root, which is usually at the centre of the diagram. It can also be used to show variation, e.g. diagram for ways to save water with different ways to do so branching out from the centre of the diagram. 


Maps
Maps are usually used to present location or transport routes, etc… They aim to make the information as clear as possible to the reader. This of course, only applies to certain types of information where words and numbers cannot express them.