Александр Остервальдер. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

Рис. 1. Девять структурных блоков бизнес-модели; чтобы увеличить изображение кликните на нем правой кнопкой мыши и выберите Открыть картинку в новой вкладке

Потребительские сегменты – одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
• их выгодность существенно различается;
• их привлекают разные аспекты предложения.

Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы (например, предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение).

Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Например, новизна, производительность, изготовление на заказ, помочь делать ему свою работу (авиакомпании платят Rolls-Royce за каждый час работы их двигателей), дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость.

Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
• помогают оценить ценностные предложения компании;
• позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
• знакомят потребителя с ценностными предложениями;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.

Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

Ключевыми могут быть следующие ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft – разработка ПО, Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

Ключевые партнеры. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
2. Стратегическое партнерство между конкурентами.
3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели (рис. 2). Шаблон лучше распечатать как можно большего формата, так чтобы сразу много людей могли с ним работать. Используйте стикеры и маркеры.

Пример бизнес-модели: Apple объединила в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину.

Рис. 2. Шаблон бизнес-модели

Подобно работе головного мозга, где левое полушарие отвечает за логику, а правое – за эмоции, левая часть шаблона отвечает за деятельность, а правая – за ценность (рис. 3).

Рис. 3. Две части шаблона

СТИЛИ

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, сходную структуру или сходное поведение. Мы рассматриваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.

1. Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния. [1]

Смысл деятельности, ориентированной на клиентов, заключается в поиске потребителя и построении отношений с ним; смысл инновационной деятельности – разработка новых товаров и услуг; а ориентированной на инфраструктуру – построение и управление платформами для выполнения масштабных повторяющихся задач. В компании эти виды деятельности должны быть разделены (рис. 4) и внимание необходимо уделить какому-то одному из них. Поскольку каждый из этих видов управляется совершенно разными факторами, внутри одной организации они могут вступать друг с другом в конфликт или нежелательным образом влиять друг на друга (рис. 5).

Рис. 4. Разделение бизнес-модели

Рис. 5. Три основные формы бизнеса

Например, компания – оператор мобильной связи, может разделить свою деятельность на:

• инфраструктурную: оказание услуг нескольким операторам; экономия на эффекте масштаба;
• сервисную: обслуживание клиентов (ключевая функция);
• контентную: инновационный бизнес по предоставлению контента конечным пользователям.

2. «ДЛИННЫЙ ХВОСТ» — это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции [2].

Примеры: Lulu.com – печать по требованию. Доступ к читателям получают нишевые авторы, которые могут продавать 50 экз. книги в год. LEGO Factory – пользователи создают свои наборы, которые могут приобрести другие пользователи.

3. МНОГОСТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

Например, Google (рис. 6), доход которой формируется от продажи рекламы на сайтах Google + продажи рекламы на сайтах партнеров программы AdSense (для этих партнеров это простой способ получить доход за счет своего контента); чтобы привлечь широкую аудиторию, за которую готовы платить рекламодатели, Google создает массу бесплатных сервисов для обычных пользователей.

Рис. 6. Четырехсторонняя модель Google

Другие примеры: приставки PS, Xbox, Wii; гаджеты Apple + iTunes + App Store

4. В бизнес-модели FREE-типа, по крайней мере, один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. Бесплатное предложение существует в бизнес-моделях разных стилей. Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом (рис. 7).

Рис. 7. Стиль бизнес-модели Freemium

Например, бесплатные газеты. Другой вариант – Freemium – услуга бесплатная для большинства пользователей и платная для премиум-пользователей: Scype, Linux. И, наконец, вариант Приманка и крючок: бесплатный (или дешевый) стартовый продукт + прибыль на расходных материалах; Gillette, производители принтеров HP, Epson, Canon.

5. ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Это может осуществляться «извне» – посредством использования внешних идей или же «изнутри» – путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой. [3] Сравните традиционную (закрытую) и открытую модель использования инноваций (рис. 8). Например, Procter & Gambler.

Рис. 8. Принципы инноваций

ДИЗАЙН

Дизайнер создает новые возможности и в конечном итоге наращивает ценность для потребителя. Дизайнер придумывает «то, чего не бывает». Мы уверены, что инструменты дизайнера и восприятие мира, свойственное ему, необходимы для успеха в создании бизнес-моделей. Бизнесмены на самом деле ежедневно занимаются дизайном, не осознавая того. Мы разрабатываем «дизайн» организаций, стратегий, бизнес-моделей, процессов и проектов. Чтобы заниматься всем этим, надо принимать во внимание сложное взаимодействие таких факторов, как конкуренция, технологии, законодательство и т.д. Именно это и есть дизайн. Однако у бизнесменов отсутствуют нужные дизайнерские умения, которые могли бы дополнить их деловые навыки. Мы рассмотрим шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.

1. Подсказки потребителя. Взгляд с точки зрения потребителя – ключевой принцип дизайна бизнес-модели (рис. 9). Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностных предложений, каналов сбыта, типов взаимоотношений с клиентами и потоков поступления доходов. При этом инноваторы бизнес-моделей должны ориентироваться не только на существующие потребительские сегменты, но и обращать внимание на новые или пока не охваченные сегменты. Например, iPod, easyJet, Zipcar (почасовая аренда авто как альтернатива владению собственной а/м).

Рис. 9. Взгляд со стороны потребителя

Составьте карту эмпатии (рис. 10). Она поможет вам выйти за пределы чисто демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить.

Рис. 10. Карта эмпатии

Как пользоваться потребительской картой эмпатии. Во-первых, проведите мозговой штурм и определите все потребительские сегменты, которые вы хотели бы обслуживать, применяя свою бизнес модель. Подберите трех кандидатов, а затем выберите одного из них в качестве первого опытного варианта. Начните с того, что дайте потребителю имя и определите некоторые демографические характеристики, например доходы, семейное положение и т.д. Затем, пользуясь диаграммой (рис. 10) постройте профиль потребителя (пусть это будет женщина J), отвечая на шесть вопросов.

2. Генерация идей. Известному и стабильному предприятию трудно вводить какие-то новшества. Этим компаниям нужна предсказуемость, рабочие инструкции и четкое финансовое проектирование. Однако лучшие инновации возникают  из того, что можно описать как систематический хаос.

Ранее в большинстве отраслей традиционно существовала доминирующая бизнес модель. В настоящее время положение вещей изменилось радикальным образом. Сегодня у нас есть широкий выбор возможностей: на одном и том же рынке могут конкурировать самые разные бизнес модели, а границы между отраслями размываются или же исчезают совсем. Процесс инноваций в бизнес-моделях не имеет отношения к прошлому, потому что там нельзя найти подсказок к возможностям будущего. Этот процесс не имеет отношения и к конкурентам, потому что его задача – не копирование, а создание новых механизмов создания ценности и получения прибыли.

Процесс поиска инноваций складывается из двух фаз: генерация идей (чем больше, тем лучше) и синтез, в ходе которого идеи обсуждаются, комбинируются и прорабатываются таким образом, чтобы получить список наиболее жизнеспособных вариантов. Мы рассмотрим две методики: эпицентры инноваций в бизнес-моделях с использованием шаблона и технологию вопросов «что, если».

Эпицентры инноваций. Идеи для инновационных 6изнес-моделей можно найти где угодно, и каждый из девяти структурных блоков бизнес-модели может стать источником идей. Преобразования при инновациях обычно затрагивают не один структурный блок. В бизнес моделировании мы выделяем четыре эпицентра инновации: ресурсы, предложение, потребитель и финансы (рис. 11).

Рис. 11. Эпицентры инноваций в бизнес-моделировании: ресурсы, предложение, потребитель

Вопросы «что если». Часто сложно представить инновационную бизнес модель лишь потому, что в сознании сильна власть статус-кво, парализующая воображение. Один из способов преодолеть застой – попытаться подорвать традицию вопросом «А что, если?». IKEA и сборка мебели дома, Rolls-Royce и продажа времени работы двигателя, Skype и бесплатные звонки.

Процесс генерации идей: создание команды, погружение, расширение, выбор критериев, прототипирование. Соберите разнородную команду. Правила мозгового штурма: сохраняйте сосредоточенность, закрепите правила, рисуйте ваши идеи, подготовьтесь. Для разогрева: упражнение «глупая корова». Цель упражнения – оторвать людей от повседневных забот, и показать, что они способны на творчество.

3. Визуализация. …считается, что человек не может изобразить то, чего не понимает. Однако на самом деле наброски, даже самые примитивные, помотают человеку лучше объяснить неясности себе и другим и прийти к пониманию проблемы, особенно если она отличается комплексной природой. Образное мышление незаменимо в работе с бизнес-моделями. Под образным мышлением мы имеем в виду использование инструментов визуализации, таких как эскизы, наброски, диаграммы и стикеры с пометками, для конструирования и обсуждения идей. Мы рассмотрим два метода: использование стикеров с надписями и рисунков в сочетании с шаблоном бизнес модели. Также мы обсудим процессы, которым способствует визуализация: понимание, диалог, исследования и коммуникации.

На рис. 12 представлена совершенно новая для музыкальной сферы бизнес-модель молодой голландской компании Sellaband: платформу, которая обеспечивает «народное» финансирование независимых музыкантов.

Рис. 12. Пример визуализированной бизнес-модели

4. Прототипирование. Прототип – это представление будущей бизнес-модели, инструмент, который служит для обсуждения, исследования или подкрепления идеи. Прототип бизнес-модели может выглядеть как простой рисунок, или как полностью продуманная концепция, представленная с помощью шаблона бизнес-модели, или как электронная таблица, симулирующая финансовые потоки от нового бизнеса. Важно понимать, что прототип не обязательно представляет собой грубое изображение того, на что будет похожа настоящая бизнес-модель. Скорее, это инструмент мышления, помогающий исследовать потенциальные направления развития бизнес-модели.

Восприятие предпринимателями такого процесса исследования бизнес-моделей неоднозначно: «Что ж, идея неплоха, но где взять время на изучение всех этих вариантов?». Такая постановка вопроса предполагает, что «обычного бизнеса», или постепенных изменений, достаточно для выживания. Мы считаем, что это путь к посредственности, бизнес, которому не хватает времени для развития принципиально новых революционных идей дли бизнес-моделирования, рискует быть выброшенным на обочину или поглощенным более динамичными конкурентами либо взявшимися как будто бы ниоткуда «выскочками». Революционные бизнес-модели создаются только в результате серьезного исследования.

5. Сторителлинг. Роль сторителлинга. т.е. рассказывания историй, в сфере бизнеса недооценена, это делают крайне редко. По своей природе новые или инновационные бизнес-модели с трудом поддаются описанию и разъяснению. Они подрывают статус-кво, меняя привычный порядок вещей. Они заставляют слушателей задумываться над новыми возможностями. Сопротивление – типичная реакция на внедрение новых бизнес-моделей. И крайне важно найти такой способ их подачи, который мог бы помочь преодолеть это сопротивление. Помимо этого история может пригодиться для выступления перед инвесторами.

Как модель сделать реальной? Цель рассказа – представить бизнес-модель в привлекательном осязаемом виде. Ваша история должна быть простой, и в ней должен быть всего один герой. Каким он будет и какую точку зрения будет представлять – зависит от аудитории. Это может быть описание перспективы компании или перспективы потребителя (подробнее см. Мартин Сайкс и др. От слайдов к историям. Пошаговая методика создания убеждающих презентаций).

6. Сценарии. Мы рассмотрим сценарии двух типов. Первый описывает различные характеристики потребления: как используются товары или услуги, какие группы потребителей их используют, а также проблемы, желания и цели потребителей. Сценарии второго типа представляют условия рынка будущего, в которых новая модель должна быть конкурентоспособной. Цель такого сценария – не пытаться предсказать будущее, а как можно детальнее представить разные варианты развития событий. Используя сценарии, мы сможем быть готовы к тому, что нас ждет завтра.

Литература по дизайну бизнес-моделей:

Будущее за правым полушарием.  Что делать, чем думать и как быть в век нового творческого мышления. Дэниел Пинк (Рипол Классик, Открытый Мир, 2009)

Визуальное мышление. Как «продавать» свои идеи с помощью визуальных образов. Дэн Роэм (Эксмо, 2010)

Вдохновляй и управляй! Что, если бы топ-менеджеры вдруг стали сказочниками и научились говорить на языке человеческого сердца? Стивен Деннинг (НТ-Пресс, 2007)

Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего. Питер Шварц (ACT, ACT Москва, Funky Inc., 2008)

СТРАТЕГИЯ

В этом разделе мы поговорим о переосмыслении стратегии с помощью шаблона бизнес-модели. Это поможет вам конструктивно проанализировать существующие бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, в которой работает ваша бизнес-модель. Мы рассмотрим четыре стратегические области:

• среда бизнес-моделирования,
• оценка бизнес-моделей,
• бизнес-модели и стратегия голубого океана,
• управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

Бизнес-модели разрабатываются и применяются в особой (внешней) среде (рис. 13).

Рис. 13. Внешняя среда бизнес-моделирования

Бизнес-модель, конкурентоспособная на сегодняшнем рынке, может оказаться устаревшей или вообще непригодной завтра. Всем нам необходимо развивать понимание существующих условий и тенденций их развития.

Подобно ежегодному профилактическому медосмотру, регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться. Как показывает пример автомобильной, газетной и музыкальной индустрии, неспособность регулярно проводить переоценку лишает возможности вовремя заметить проблемы и может даже привести к краху компании. Не забывайте, что оценка бизнес-модели в целом и ее структурных блоков в отдельности – два вида деятельности, дополняющих друг друга.

Для анализа деталей  бизнес-модели можно объединить классический SWOT-анализ с шаблоном (рис. 14). SWOT-анализ хорошо известен в мире бизнеса. Он используется для анализа сильных и слабых сторон организации и определения потенциальных возможностей и угроз. Это привлекательный инструмент довольно прост в использовании, однако он не дает конкретного направления для дискуссии и определения, какие именно организационные аспекты стоит проанализировать. В результате мы можем не получить полезного результата; отсюда и определенная нелюбовь к SWOT-анализу среди менеджеров. Однако в сочетании с шаблоном бизнес-модели SWOT-анализ позволяет провести более целенаправленное рассмотрение и оценку бизнес-модели организации и ее структурных блоков.

Рис. 14. Проведение SWOT-анализа по элементам шаблона бизнес-модели

Бизнес-модели и стратегия голубого океана. Последняя подразумевает вместо конкуренции с помощью видоизменения существующих бизнес-моделей создание совершенно новых отраслей путем фундаментальной дифференциации. Ким и Моборн предлагают не пытаться превзойти конкурентов традиционным путем, а создать новый рынок, где нет конкуренции, с помощью так называемой инновации ценности. Это означает повышение ценности для потребителя путем создания преимуществ и новых сервисов с одновременным снижением затрат за счет отказа от менее ценных предложений. Обратите внимание, что этот подход снимает традиционное противоречие между дифференциацией и снижением затрат.

Для достижения инновации ценности Ким и Моборн предлагают аналитический инструмент под названием модель четырех действий:

1. Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?
2. Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
3. Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?

Cirque du Soleil – выдающийся пример стратегии голубого океана. Покажем с помощью модели четырех действий, как Cirque du Soleil «поиграл, с традиционными элементами циркового ценностного предложения (рис. 15). Так были исключены такие дорогостоящие элементы, как дрессированные звери и звезды цирка, но при этом добавлены такие, как тематические шоу, особая атмосфера и прекрасная музыка. Это ценностное предложение позволило Cirque du Soleil расширить свою привлекательность для театралов, ищущих интеллектуального зрелища, заменив этим традиционную для цирка ориентацию на семейный отдых. Вследствие этого стало возможно серьезно поднять цены на билеты. Модель четырех действий, отмеченная синим и серым цветом на шаблоне бизнес-модели, иллюстрирует влияние этих изменений ценностного предложения на другие блоки.

Рис. 15. Бизнес-модель Cirque du Soleil на основе стратегии голубого океана

Сочетание инструментов стратегии голубого океана и шаблона бизнес-модели дает прочное основание для анализа вашей бизнес-модели с точки зрения создания ценности, потребительского сегмента и структуры издержек (рис. 16).

Рис. 16. Анализ шаблона с помощью модели четырех действий

Управление множественными бизнес-моделями может строиться на интеграции, автономии или разделении. Как применять инновационную бизнес-модель в организациях с давно сложившимися традициями? Ученые расходятся во мнениях по этому вопросу. Одни предлагают осуществлять новые инициативы бизнес-моделирования исключительно на базе отдельных подразделений. Другие считают, что инновационные бизнес-модели могут работать и внутри устоявшихся организаций. Предлагается использовать схему с двумя переменными. Первая переменная выражает остроту конфликта между моделями, а вторая – стратегическое подобие между ними (рис. 17).

Рис. 17. Выбор системы управления несколькими бизнес-моделями

МЕТОД

В этом разделе мы свяжем воедино идеи и методы со всей книги, чтобы упростить вам задачу создания и воплощения дизайна бизнес-модели. В нашем процессе пять стадий; мобилизация, понимание, дизайн, применение и управление.

Рис. 18. Пять стадий дизайнерского подхода в разработке бизнес-модели

Причинами возникновения инновационной бизнес-модели могут быть: 1) стремление удовлетворить существующие на рынке, но никем не обслуживаемые потребности; 2) возможность вывести на рынок новые технологии, товары или услуги; 3) желание улучшить, разрушить или преобразовать существующий рынок с помощью лучшей бизнес-модели или 4) создать совершенно новый рынок.

В работающих предприятиях попытки инноваций в бизнес моделировании обычно привязаны к существующей модели и организационной структуре. Мотивом таких попыток могут служить: 1) кризис существующей бизнес-модели (в ряде случаев состояние «клинической смерти»); 2) приспособление, улучшение или защита существующей модели с целью адаптировать ее к изменяющейся среде; 3) представление на рынке новых технологий, товаров или услуг; 4) подготовка к будущему с помощью исследования и проверки совершенно новых бизнес-моделей, которые со временем могут заменить существующие.

Дизайнерский подход – процесс запутанный и непредсказуемый, несмотря на все попытки введения какой-либо методики. Придется смириться с двойственностью и неопределенностью до тех пор, пока не будет найдено верное решение. Участники процесса должны быть готовы потратить массу времени и сил и не останавливаться сразу же на каком-то одном варианте. Такой подход серьезно отличается от подхода, свойственного традиционному менеджменту, который предполагает, что подобрать варианты легко, но выбрать из них один – значительно труднее. Напротив, дизайнерский подход подразумевает, что разработать несколько достойных вариантов – сложная задача, но когда они у вас уже есть, решить, на каком остановиться, – задача более легкая.

Подобные исследования требуют непростого и неоднозначною применения таких разных техник, как маркетинговое исследование, анализ, прототипирование бизнес-моделей и генерация идей. Дизайнерский подход далеко не так прямолинеен и однозначен, как традиционный бизнес-подход, ориентированный на анализ, принятие решения и его оптимизацию. Дизайнерский подход очень наглядно можно представить в виде образа – «дизайнерских каракуль» (рис. 18). Эти «каракули» отображают характеристики процесса дизайна: начальную неопределенность, скомканность и разновариантность, которые в конце концов все-таки приводят к ясности, когда идея дизайна становится достаточно понятой.

Рис. 19. Дизайнерский подход в разработке бизнес-модели

[1] Подробнее см. Трейси М, Вирссма Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. — М.: Вильямс. 2007.

[2] Подробнее см. Крис Андерсон. Длинный хвост. Эффективная модель бизнеса в Интернете. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

[3] Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. — М.: Поколение, 2008.

Построение организационно-функциональной структуры компании

Для построения организационно-функциональной структуры, используется всего два типа элементарных моделей:

• Древовидные модели (классификаторы) – точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов (в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов), документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.
• Матричные модели (проекции), задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

Причем, в начальной модели применяется всего несколько классификаторов предметной области:

• Основные группы продуктов и услуг компании
• Ресурсы, потребляемые, компанией в ходе своей деятельности
• Функции (процессы), поддерживаемые в компании
• Организационные звенья компании

В самых простых моделях этого типа отсутствует даже классификатор ресурсы.

Зато в классификаторе функций, обычно, выделяют три базовых раздела:

• Основные функции – непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.
• Функции менеджмента – или функции управления предприятием.
• Функции обеспечения – поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных функций и функций менеджмента.

Надо также иметь ввиду, что главной функцией Компании является предоставление продуктов и услуг. Поэтому сначала производится формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей – ясно для чего нужен тот или иной функционал компании.

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.

Составление классификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно не останавливаться – важно только, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев.

После формирования всех базовых классификаторов производится их закрепление за оргзвеньями предприятия. Делается это с помощью матричных проекций:

• Основные группы продуктов и услуг компании – > Организационные звенья компании
• Функции (процессы), поддерживаемые в компании –> Организационные звенья компании

По – научному это называется формирование матрицы-распределителя функций по оргзвеньям. А на практике напоминает игру в крестики- нолики (Рис. О1)

Рис.О1.

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам – функции, составляющие содержание процесса управления или бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик (´ ) или для проекций большой размерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами, представленных списками.

После расстановки всех связей может быть использован специальный генератор отчетов, который формирует окончательный вид документов, готовых для утверждения (в том числе и организационную диаграмму компании)

Рис.О2.

Таким образом, процесс создания Положения об организационно-функциональной структуре Компании (Рис. О2) состоит из вполне определенных этапов (Рис. О3) и доступен для понимания и самостоятельного освоения.

Рис. О3.

Приведенный пример построения организационно – функциональной модели компании продемонстрировал только минимальный набор необходимых возможностей по конструированию бизнес-модели. Для эффективного построения бизнес-моделей необходим гораздо более мощное множество операций (см. ). Кроме того эти операции постоянно совершенствуются и пополняются (в том числе и по предложениям многочисленных пользователей продукта!)

Таким образом, так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций – чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми.

Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И, тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов.

Выбирая количество классификаторов и глубину иерархии, мы можем получать модель бизнеса той или иной степени точности. 

World’s Top Ten Cancer Drugs by 2020

LUCA DEZZANI

According to the World Health Organization, around 8.2 million people die from cancer every year and it comprises an estimated 13% of all deaths worldwide. It is also predicted by the WHO that there will be a 70% increase in new cases of cancer in the next two decades. Fortunately, many pharma and biotech companies are now focusing on this need.

A 2016 statistical report from Statista (www.statista.com) has displayed the projected top 10 oncology drugs worldwide by 2020. The drugs are ranked by revenue. The list is expected to be headed by Revlimid, a cancer drug manufactured by U.S.-based company Celgene, forecasted to manufacture five of the leading six cancer drugs by 2020. Here are the top oncology medicines in detail:

1. Revlimid (Celgene)

Generic Name: Lenalidomide

 Projected Sales in 2020: $10,110 Million

Revlimid is used to treat multiple myeloma and mantle cell lymphoma. It is used also in patients with myelodysplastic syndrome associated with a deletion 5q cytogenetic abnormality

2. Imbruvica (AbbVie/J&J)

Generic Name: Ibrutinib

Projected Sales in 2020: $8,213 Million

Imbruvica is indicated for chronic lymphocytic leukemia (CLL), chronic lymphocytic leukemia (CLL) with 17p deletion, Waldenström’s macroglobulinemia (WM) and mantle cell lymphoma (MCL) who have received at least one prior treatment.

3. Avastin (Roche)

Generic Name: Bevacizumab

Projected Sales in 2020: $ 6,733 Million

Avastin is a vascular endothelial growth factor-specific angiogenesis inhibitor indicated for the treatment of metastatic colorectal cancer, non-squamous non-small cell lung cancer, glioblastoma, metastatic renal cell carcinoma, cervical cancer, platinum-resistant recurrent epithelial ovarian and fallopian tube or primary peritoneal cancer.

4. Opdivo (BMS)

Generic Name: Nivolumab

Projected Sales in 2020: $ 6,201 Million

Opdivo is a programmed death receptor-1 (PD-1) blocking antibody indicated for the treatment of patients with unresectable or metastatic melanoma, metastatic non-small cell lung cancer and advanced renal cell carcinoma.

5. Xtandi (Medivation & Astellas)

Generic Name: Enzalutamide

Projected Sales in 2020: $5,700 Million

Xtandi is an androgen receptor inhibitor indicated for the treatment of patients with metastatic castration-resistant prostate cancer.

6. Rituxan (Roche)

Generic Name: Rituximab

Projected Sales in 2020: $5,407 Million

Rituxan is indicated for non-Hodgkin’s lymphoma, chronic lymphocytic leukemia, rheumatoid arthritis, Granulomatosis with Polyangiitis (GPA), (Wegener’s Granulomatosis) and Microscopic Polyangiitis (MPA). It was one of the world’s 10 best selling drugs last year, hauling in $7.5 billion worldwide but the patent on the drug expires in 2018.

7. Ibrance (Pfizer)

Generic Name: Palbociclib

Projected Sales in 2020: $4,722 Million

Ibrance is used to treat hormone receptor-positive (HR+), human epidermal growth factor receptor 2-negative (HER2-) breast cancer that has spread to other parts of the body (metastatic)

8. Perjeta (Roche)

Generic Name: Pertuzumab

Projected Sales in 2020: $4,669 Million

Perjeta is indicated for metastatic breast cancer. It may also be used for HER2-positive, locally advanced, inflammatory, or early stage breast cancer.

9. Herceptin (Roche)

Generic Name: Trastuzumab

Projected Sales in 2020: $4,573 Million

Herceptin is used in the treatment of early-stage breast cancer that is Human Epidermal growth factor Receptor 2-positive (HER2+) and has spread into the lymph nodes, or is HER2-positive and has not spread into the lymph nodes. It is also used in metastatic breast cancer and in gastric cancer. The patent  in  2019 in the United States.

10. Keytruda (Merck)

Generic Name: Pembrolizumab

Projected Sales in 2020: $3,560 Million

Merck’s immunotherapy Keytruda is indicated in patients with unresectable or metastatic melanoma and metastatic non-small cell lung cancer.

The World’s Most Reputable Pharmaceutical Companies 2016

CUSTOMERS’ SATISFACTION IS IMMENSELY IMPORTANT FOR THE PHARMACEUTICAL COMPANIES. WHEN THESE COMPANIES FOCUS ON INNOVATION AND ACT RESPONSIBLY, THEY GAIN THE REQUIRED TRUST FROM THE CUSTOMERS ALL OVER THE WORLD. BASED ON HOW GOOD PEOPLE FEEL ABOUT BIG PHARMA, A RANKING HAS BEEN PUBLISHED BY THE REPUTATION INSTITUTE (RI). BASED ON THE RANKING, WE HAVE CHOSEN THE FOLLOWING TOP 10 PHARMACEUTICAL COMPANIES:

1. Bayer

Bayer is a German pharmaceutical and life science company which is headquartered in the city of Leverkusen. The company was founded in 1873. The pharmaceutical division of the company focuses on prescription drugs for women’s healthcare and cardiology. It also concentrates on specialty therapeutics in the areas of hematology, oncology, and ophthalmology. Its annual revenue in 2015 was $52 billion.

2. Abbott Laboratories

Abbott Laboratories is a global healthcare company headquartered in Illinois, United States. In 2015, its annual revenue was $20.4 billion. The company is trying to help people lead healthier lives by creating breakthrough products in branded generic pharmaceuticals, diagnostics, nutrition, and medical devices. More than 74,000 people work in this company, and it is operating in over 150 countries.

3. Novo Nordisk

Novo Nordisk is a prominent healthcare company which is headquartered in Denmark. The company has been focusing on diabetes care for the last 90 years. The company is also trying to help people defeat different other serious diseases like haemophilia, obesity, and growth disorders. The company has branches in 75 countries, with 42,600 employees. Its annual revenue was $16.05 billion in 2015.

4. Roche

Roche was founded in 1896 in Basel, Switzerland. Since then, the company has been actively trying to improve the lives of millions of people globally through innovative medicines and diagnostic tests. It was a pioneer company to deliver personalized healthcare to patients. It is also the global leader in cancer treatment. Around 90,000 people work in this company, which operates in more than 100 countries. In 2015, its annual revenue was $50 billion.

5. Merck

Merck is one of the largest pharmaceutical companies in the world with a 125-year history. It is currently operating in more than 140 countries, with its headquarter in New Jersey, United States. In 2015, its annual revenue was $39.5 billion. The company is now focusing on diabetes, oncology, vaccines, and animal health.

6. Sanofi

Sanofi is a global life sciences company with more than 110,000 employees. The company is trying to make a difference in patient’s daily life by transforming scientific innovation into healthcare solutions. The focus areas of the company include oncology, multiple sclerosis, diabetes, cardiovascular diseases, and human vaccines. The company has presence in more than 100 countries. Its annual revenue in 2015 was $40.5 billion.

7. Allergan

Allergan is a global leader in Growth Pharma which is headquartered in Dublin, Ireland. The company is committed to developing products in the area of gastroenterology, women’s health, urology, central nervous system, medical aesthetics, eye care, and dermatology. The company has commercial operations in 100 countries, and 16,000 people work for this company. Its annual revenue was $18.8 billion in 2015.

8. AstraZeneca

AstraZeneca is a global biopharmaceutical company headquartered in London, United Kingdom. The innovative medicines of the company are used by millions of patients around the world. Focus areas of the company include cardiovascular and metabolic disease, oncology, respiratory, inflammation and autoimmunity, and neuroscience. Its annual revenue was $24.71 in 2015.

9. Eli Lilly and Company

Eli Lilly is a renowned pharmaceutical company that has been working with success for the last 140 years. It is headquartered in Indiana, America. Its business areas include oncology, bio-medicines, diabetes, and animal health. Approximately 42,000 people work for this company around the world. Its net income in 2015 was $24 billion.

10. AbbVie

AbbVie is a global pharmaceutical company based in Illinois, United States. The company develops new drugs in several therapeutic areas, including immunology, liver disease, kidney disease, oncology, neuroscience, and women’s health. With more than 28,000 employees, the company is currently operating over 170 countries. Its annual revenue in 2015 was $22.8 billion.

11. GlaxoSmithCline

GlaxoSmithCline is a British pharmaceutical company with a mission to help people feel better and live longer. The company manufactures innovative medicines, consumer healthcare products, and vaccines. The total turnover of the company in the pharmaceuticals sector was $14.2 billion in 2015. With more than 38,000 employees, the company is currently operating in 52 countries. The focus areas of the company includes oncology, HIV infections, respiratory diseases, and immune-inflammation.

12. Novartis

Novartis is a Switzerland-based global healthcare company. The company mainly focuses on innovative patented medicines, generics and eye care devices. In particular, the company is committed to fulfill the medical needs of people with cancer and related diseases. In 2015, the company achieved the net sales of $49.4 billion. Approximately 118,000 people work for Novartis, and the products of the company are available in over 180 countries.

KPI и мотивация. Оценка интеллектуальной деятельности

В этой статье я хочу привлечь внимание читателя к наиболее дискуссионной теме оценки интеллектуального труда с использованием KPI, развенчать несколько мифов и указать на ошибки, которые допускают компании при внедрении управления по целям и KPI.

Александр Белов, Учредитель консалтинговой ИТ-компании "Волгасофт"

На тему KPI-управления (Key performance indicators – ключевые показатели деятельности) написано сотни книг и тысячи статей. Есть те, кто пишет о головокружительных успехах в бизнесе, полученных благодаря системе управления по целям и KPI. Есть и другие, кто приводит аргументы, что подобный метод способен разрушить организацию. При этом каждая из сторон подтверждает свою точку зрения десятками жизненных примеров. Такое разнообразие во мнениях может сбить с толку даже опытного руководителя. В этой статье я хочу привлечь внимание читателя к наиболее дискуссионной теме оценки интеллектуального труда с использованием KPI, развенчать несколько мифов и указать на ошибки, которые допускают компании при внедрении управления по целям и KPI.

Все чаще приходится сталкиваться в публикациях разных авторов с плохо структурированным негативом, касающимся как KPI-управления, традиционных подходов к стимулированию, так и концепций трудовой мотивации в целом. Критики акцентируют свое внимание на распространенных ошибках в управлении персоналом (например, труд Райнхарда К. Шпренгера «МИФЫ МОТИВАЦИИ. Выходы из тупика»). Таких авторов, обычно кидает в крайности: они строят свою аргументацию на наиболее ярких примерах непрофессионализма менеджеров, делая вывод что «KPI и оплата по результату никогда работать не будут». Такие выводы, как правило, преждевременны и необоснованны. Многообразие мотивационных установок отдельных сотрудников и ошибки руководителей, допускаемые при внедрении управления по KPI, дают им поле для подобных выводов. В одном такие авторы обычно правы: стимулы, которые актуальны для одной группы сотрудников, могут вызвать негатив и демотивацию у другой.

Давайте рассмотрим самые распространенные мифы, касающиеся мотивации и стимулирования, с которыми мне приходилось сталкиваться во время консультирования клиентов по внедрению системы управления по целям и KPI.

Миф 1. KPI – панацея, которая решит все проблемы эффективности. Некоторые современные менеджеры стремятся искать легких путей и простых решений. Им кажется, что внедрение в компании системы оценки по KPI – есть лекарство от всех болезней, инструмент, который решит все проблемы низкой эффективности персонала и бизнеса. Но, как известно, простые решения для сложных задач, всегда являются ошибочными. Практика показывает: для построения эффективного бизнеса, нужна методичная работа, «здоровый образ жизни», или другими словами – регулярный менеджмент.

В одной строительной компании, с которой мы сотрудничали, руководитель более года делал попытки внедрить управление по целям и KPI. При этом, часть коллектива проявляло равнодушие к этой инициативе, другая часть – откровенно ее саботировало. При более детальном изучении бизнеса, выяснилось, что в компании из-за слабо организованного учета, процветало воровство. Кроме того, отсутствовало планирование строительной деятельности. Из-за этого многое делалось с задержкой или в последний момент. Как следствие, внедрение системы управления по целям буксовало по объективным причинам.

Мотивация и стимулирование

Миф №2. Людей можно «мотивировать». Хочется начать с разбора примеров неверного употребления терминов. «Мотивация (от лат. movere) — динамический процесс психофизиологическогоплана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность,активность и устойчивость». Другими словами мотивация, которой хотят добиться большинство руководителей, является сугубо внутренним процессом человека, и а внешнее воздействие на него всегда опосредовано.

Стимулирование, в свою очередь – воздействие на чье-то поведение посредством внешних факторов. Стимулы могут быть позитивными: премии, бонусы, надбавки, предоставление оплачиваемого отдыха, улучшение условий труда, так и негативными: выговор, лишение премии, штраф и т.п. Есть интересная закономерность: позитивные стимулы (премия, повышение зарплаты) незначительно повышают уровень мотивации и действуют короткое время, а отрицательные стимулы сильно снижают уровень мотивации и запоминаются надолго. И еще, со временем требуется применять все более сильные стимулы, чтобы добиваться тех же результатов.

Нужно отказаться от идеи «мотивирования». Использование глагола «мотивировать», часто подразумевает под собой попытки стимулирования или манипулирования. В этом есть что-то неблагородное, архаичное и нелепое. Сотрудник, приходя в организацию, обычно имеет высокий уровень мотивации, и, задача менеджмента сводится не к дополнительной «мотивации», а в устранении факторов ведущих к «демотивации».

В ИТ-компаниях, работающих по модели 1С-Франчайзи традиционно высокая текучка среди начинающих специалистов. Несмотря на интересную работу с разнообразными задачами и практически неограниченные возможности профессионального роста, система вознаграждения, построенная на сдельной оплате за выполненный объем, из-за нестабильности часто приводит сотрудников к демотивации. Это является распространенной причиной перехода на фиксированную оплату в организацию к клиенту.

Миф 3. «Система мотивации» компании позволяет поднять эффективность. Будем исходить из того, что мотивы у всех людей разные. Деньги далеко не единственный мотив, который движет человеком. Люди приходят в компанию, имея индивидуальные цели и мотивы, стабильную систему ценностей и принципов. Очень недальновидно пытаться влиять на нее.

Если руководитель хочет создать коллектив мотивированных профессионалов, необходимо помимо профессиональных качеств, внимательно изучить личные мотивы кандидата, сопоставить их с целями, которые стоят перед организацией и коллективом. Другими словами, необходимо найти того, кто сам заинтересован делать ту работу, которая требуется с ожидаемым результатом и нужной интенсивностью.Самое большое количество ошибок совершается именно на первом этапе – во время приема на работу.

Однако мотивы работающих сотрудников со временем меняются. Это происходит по мере смены жизненных обстоятельств, профессионального роста, приобретения знаний и опыта. Вначале сотрудник может быть мотивирован на обучение, потом у него появляются потребности профессионального признания, в какой-то момент приоритетом может стать построение карьеры и т.д. На вопрос о причинах ухода сотрудников из компании можно ответить так: они уходят из компании по тем же причинам, по которым они приходят в нее. Если сотрудник искал возможность профессионального роста, он может уйти, как только почувствует свой потолок и у него не появится новых целей. Если кандидат приходит к Вам за большими деньгами – он наверняка уйдет, как только получит предложение с еще более высоким вознаграждением. Тот, кто ценит стабильность – может начать искать другое место работы в тот момент, когда компания окажется в кризисе. Если к Вам приходит сотрудник, который ищет командной работы и возможности самореализации – вы должны создать эти условия, иначе его тоже можно потерять. На поведение всегда влияет множество таких мотивов. В зависимости от обстоятельств, некоторые из них могут выходить на первый план и становиться ведущими.

Можно услышать протест менеджера: «Чтобы выявлять мотивы каждого – я вынужден буду работать 24 часа в сутки». Отслеживать динамику мотивов сотрудников можно разными способами: выстраивать личные отношения с каждым, чтобы быть в курсе всех жизненных обстоятельств, либо использовать формализованные процедуры. Регулярная (раз в 3 месяца или полгода) обратная связь от сотрудников в виде анкеты удовлетворенности с развернутым списком вопросов позволит выявить соответствие ожиданий сотрудника ситуации в организации (в соответствии со всеми факторами, описанными в модели Герцберга – см. ниже).

Страхи руководителей получить слишком низкие или неискренние оценки, спровоцировать этим негативные последствия, как правило, беспочвенны. В компании с демократичной моделью управления, сотрудники склонны честно излагать свои ожидания и давать объективную оценку текущей ситуации. Такая практика позволяет получить объективную картину, которая может быть не заметна руководителю из-за двери его кабинета. «Мониторинг мотивов» – это как гигиеническая процедура, фактор здорового образа жизни коллектива, без которого легко можно подхватить инфекцию «профессионального выгорания» или «внутреннего увольнения».

На собственном опыте могу отметить, что получение обратной связи через анкетирование, неоднократно позволяло разглядеть потенциал будущих руководителей, выявить скрытые мотивы наиболее способных сотрудников и предотвратить их уход из компании.

Мотивация и удовлетворенность

Миф 4. Мотивация и эффективность растет у лояльных сотрудников. Распространенное заблуждение, свойственно некоторым руководителям: лояльность влияет на мотивацию. На поддержание лояльности тратятся значительные HR-бюджеты: проведение корпоративных праздников, создание комфортных офисов, премий на «Новый год» и «8 марта». На деле, удовлетворенный, лояльный сотрудник (тот, которого работа в компании устраивает, и он не собирается ее покидать) не обязательно будет стремиться к выполнению своей работы наиболее эффективно. Впрочем, верен и обратный тезис: наиболее способные и эффективные сотрудники далеко не всегда лояльны компании.

Одно из самых значимых исследований 20-го века в области мотивации –двухфакторная модель Герцберга (теория мотивации-гигиены). Согласно этой концепции факторы, обусловливающие степень мотивации сотрудника, не совпадают с факторами, приводящими к неудовлетворенности и демотивации. Факторы, способствующие высокой мотивации, непосредственно связаны с самой работой: интересный характер и содержание самой работы, наличие профессионального роста, возможность добиться успеха, признания, уровень ответственности. Вторая группа факторов является внешней по отношению к работе. Эти факторы не могут обеспечить роста мотивации, но могут быть источниками неудовлетворенности: это заработная плата, политика управления компанией, личные отношения, статус и безопасность. Сильное влияние этих факторов ведет к демотивации и увольнению сотрудников.

Вывод, который напрашивается: оплата сама по себе, не является мотивирующим фактором, однако несправедливая система оплаты может привести к демотивации. При этом чувство удовлетворения, возникающее от увеличения зарплаты, не является длительным.

Небольшая ИТ-компания, ориентированная на работу с крупными проектами разработки и внедрения программного обеспечения, намеренно предлагает новым сотрудникам систему вознаграждения, состоящую из высокого оклада без премии. Чтобы пройти испытательный срок, необходимо показать не только высокий уровень квалификации, но и результативности. Со временем, если сотрудник не растет, или, наоборот, показывает отрицательную динамику – его могут не взять на следующий проект или предложить вернуться к вопросу оценки его «рыночной стоимости» как специалиста.

 «Нужно совсем отказаться премирования по результатам?» - спросят менеджеры. Написанное выше не означает, что руководителю следует отказываться от регулирования вознаграждения, наоборот – необходимо создавать справедливую систему оценки деятельности и вознаграждения.

Справедливая система оценки интеллектуальной деятельности

Миф 5. Финансовый стимул должен применяться всегда. Оценить производительность рабочего завода относительно легко: есть количество деталей (полуфабрикатов) с определенными качественными характеристиками, произведенных за период. С программистом, преподавателем, ученым, дизайнером, инженером-конструктором ситуация куда сложнее.

С чего начать построение системы оценки интеллектуальной деятельности? В основе управления любой деятельности лежит планирование. Лучшим критерием в оценке результативности специалиста является показатель выполнения плана, созданного на период.

Приходилось сталкиваться с примерами количественных показателей, разработанными для программистов, таких как: объем строк кода, количество исправленных ошибок, человеко-часы и т.п. При таком подходе «за деревьями не видно леса», ведь количественные показатели вовсе не демонстрируют ценность создаваемого результата. Попытка разложить сложную интеллектуальную деятельность на примитивные составляющие сводит на нет ценность измерения. В творческой и инновационной деятельности существуют множественные варианты решения одной и той же задачи. Один программист на разработку программного модуля может потратить несколько недель, другой, с использованием шаблонов и наработок с других проектов, может создать результат за часы. При этом результат во втором случае может оказаться более качественным, требующим меньшего времени на отладку и исправление ошибок.

Если такие измеримые показатели действительно начинают использоваться в оценке деятельности, это приводит к трагическим последствиям: люди начинают адаптировать свою деятельность, чтобы соответствовать таким метрикам – писать больше кода (копировать модули вместо оптимизации), заниматься перфекционизмом, выявляя и устраняя незначительные ошибки, увеличивая при этом свою «результативность».

Отдельно нужно отметить, что материальное стимулирование в интеллектуальной деятельности по принципу «сделаешь то - получишь это», разрушают саму эту деятельность, снижая уровень внутренней мотивации. В подтверждение тому существует несколько тысяч проведенных экспериментов. Например, потрясающие выводы были получены, в исследовании Сэма Глаксберга (Принстон, США). Эксперимент показал, что студенты, которым предлагали финансовое вознаграждение (стимул) за результат, творческую задачу делали дольше и хуже, чем те студенты, которые находились в контрольной группе и не получали материальных стимулов. В сходном эксперименте по решению творческих задач, увеличение размера вознаграждения только ухудшало результаты!

Условные стимулы с успехом могут применяться только при определенных условиях: в «технологичных» и регулярных задачах (продажи, производство, сервис), где известна технология выполнения задачи, требуется скорость и четкость выполнения. Наличие финансового (внешнего) стимула, в таком случае, как правило, позволяет продемонстрировать более высокие результаты.

Оценка результатов – это наиболее важный инструмент управления, который нужно применять в работе с творческими профессиями. При этом по итогам оценки результатов не обязательно должен следовать финансовый бонус. Обратная связь в этом случае, сама по себе является мотивирующим фактором. Основа для оценки, как я уже отметил выше – это план, который был согласован в начале периода перед выполнением, и в создании которого принимал участие специалист. Это своего рода мини-контракт, заключенный между руководителем и сотрудником, в котором стороны договариваются о создании определенного результата с заранее согласованными характеристиками. Возможность договариваться о результате – это основная ценность такого подхода. На рисунке 1 – пример согласованного плана по показателям с сотрудником на месяц в ПП «1С:Управление по целям и KPI».

Рисунок 1. Панель показателей сотрудника

Важно также, чтобы планируемый результат не был достижим автоматически. Необходимо закладывать определенный «challenge», некий интеллектуальный вызов способностям сотрудника. Решение сложных и интересных задач - это вопрос профессиональной гордости, которая должна присутствовать у любого уважающего себя профессионала.

«Людей, у которых нет профессиональной гордости, я не щадя увольняю и вам советую. Обязательно сделайте показатели прозрачными и понятными для всех. Мотивация на достижение результатов внутри нас, ребята!» - пишет ИТ-директор компании, специализирующийся на высоко рисковых проектах по разработке ПО.

Возникает не менее сложный вопрос – что должно стать эталоном, нормой при планировании ожидаемого результата? Benchmarking (изучение опыта и результатов других предприятий отрасли и конкурентов) в этом не поможет. Так, при определении плана нужно делать сравнение с результатами не других, а самого же сотрудника. Но со «вчерашними» результатами, его прошлыми успехами и достижениями. Например, раньше он мог такую задачу сделать за день, сейчас за 4 часа, завтра, возможно, решит за 1 час. Такая оценка нужна с одной стороны для получения сотрудником обратной связи относительно его динамики развития как специалиста и профессионала, а с другой стороны, для определения его «ценности», «стоимости» как для компании, так и на рынке труда.

 «Но что делать с теми, кто показывает низкий уровень эффективности – спросите Вы, - неужели закрывать глаза и мириться с потерями?». Ни в коем случае! Нужно всегда внимательно изучать причины низких результатов. Возможно, сотруднику требуется обучение, либо планы были заданы изначально не достижимые, либо имели место временные личные причины (болезнь, проблемы в семье и т.п.). Если же для сотрудника были созданы все условия для достижения целей, однако, он регулярно их не достигает – нужно смело расставаться с ним и искать того, кто станет на его место. Корпоративная политика и культура увольнения на основе низких результатов – стимул куда более сильный, нежели чем попытки условного вознаграждения. Такая тактика оказывает серьезное влияние не столько на того, по поводу которого Вы принимаете решение об увольнении, сколько на тех, кто остается в команде. Другими словами Вы, как менеджер, говорите коллективу: «В нашей команде нет место для посредственности».

«Эффективные» показатели оценки интеллектуального результата

Увлечение измеряемыми показателями приводит к трагикомичным ситуациям, например, когда работу бухгалтера измеряют количеством обработанных документов, службу охраны труда количеством несчастных случаев, произошедших на производстве, а дизайнеров количеством сделанных рекламных макетов, без внимания к качеству. На мой взгляд, человеческую деятельность оценить исключительно на основе количественных (измеряемых) показателей невозможно. А если речь заходит об оценке творческой и интеллектуальной деятельности, сделать это без «качественных» и «субъективных» показателей невозможно тем более. Качественными и субъективными показателями в нашем понимании являются:план задач (проверяемые показатели – рис. 2), из которых сформирован план работы сотрудника на период, и стандарты деятельности (оцениваемые показатели – рис. 3), определяемые степень соответствия внутренним регламентам, требованиям и ограничениям. Другими словами мы дополняемKPI-управление набором качественных (проверяемых и оцениваемых) показателей.

Рисунок 2. Пример плана задач

Некоторые указывают на то, что при этом растет степень субъективизма, от которой так хотелось уйти руководителю. На это хочется возразить – неужели в KPI-управлении субъективизм отсутствует? На мой взгляд, там его не меньше: выбор самих KPI, определение плановых значений, способа расчета показателя, выбор доступных приемов достижения результата – все определяется человеком.

В интеллектуальной деятельности субъективной составляющей уделяется больше внимания, и роль руководителя в подведении итогов, несомненно, выше. Качественные показатели (если это применимо), должны быть дополнены количественными и измеримыми. Тогда оценка деятельности будет комплексной и справедливой. Очевидно, что на руководителя, который задействован в определении качественных показателей (задач и стандартов) ложится дополнительная нагрузка. Но по практике можно сказать, что формированием плана задач с успехом справляется и сам сотрудник, а для оценки по стандартам, требования можно детально описать в регламенте, а к подведению итогов привлечь внутренних экспертов.

Рисунок 3. Пример оценки по стандартам системного администратора

При внедрении системы целевого управления в веб-студии, с которой мы сотрудничали, с некоторых пор результативность разработчиков стала оцениваться с помощью набора качественных показателей. По словам руководителя веб-студии Дмитрия Маслова, «с этих пор все кардинально поменялось: все те же люди, те же программисты, которые в прошлом срывали сроки, стали успевать выполнять все приоритетные задачи в итерацию планирования».

Выводы

Если подводить итоги, основные приемы управления коллективом, создающим интеллектуальный продукт, можно свести к следующему:

a. Выявляйте и принимайте на работу внутренне мотивированных сотрудников. Учите и развивайте их профессиональные навыки.

b. Формируйте амбициозные цели, распределяйте эти цели между командой, аккуратно и внимательно отслеживайте степень достижения цели каждым в отдельности. Используйте качественные показатели для оценки, стремитесь отказываться от количественных.

c. Изучайте причины успехов и неудач. Отмечайте выдающиеся успехи.

d. Не стремитесь стимулировать активность и эффективность сотрудников финансовым вознаграждением. Дайте возможность сотрудникам сравнивать свои результаты с предыдущими.

e. Изучайте изменение мотивов сотрудников и исключайте демотивирующие факторы.

f. Всегда боритесь с посредственностью – увольняйте тех, кто не способен регулярно создавать результат с высоким качеством.

Распространенные ошибки внедрения управления по целям и KPI

Чтобы быть последовательным до конца, необходимо описать самые распространенные ошибки, возникающие при построении системы KPI-управления в компаниях разной отраслевой принадлежности.

1. Применение только количественных, финансовых и запаздывающих показателей. Всегда присутствует соблазн использовать в оценке деятельности те показатели, которые доступны или которые легко посчитать. Как аргументировано написано выше, необходимо умело совмещать количественные и качественные показатели. Для оценки интеллектуальной деятельности лучше применять последние.

Кроме того, применение исключительно «запаздывающих» показателей (без «опережающих») приводит к тому, что созданная система демонстрирует только результаты деятельности «без объяснения» причин их появления и указания на области улучшения. Наличие только финансовых или производственных показателей в оценке деятельности говорит о том же – в компании отсутствуют инструменты промежуточного контроля деятельности.

2. Поручение разработки системы показателей самим сотрудникам или HR-службе. Распространенная ошибка заключается в том, что KPI традиционно воспринимается как HR-инструмент, с использованием которого можно оценить «эффективность» персонала. Исходя из тезиса, что мы можем управлять только тем, что можем измерить - система показателей деятельности есть инструмент, который пронизывает всю деятельность компании, и позволяет оценить наиболее значимые ее аспекты. Эту систему показателей можно сравнить с нервной системой предприятия. Те области, которые не подвергаются измерению и контролю, обычно начинают либо паразитировать, и приносить потери, либо со временем «отмирают». Показатели должны в первую очередь измерять деятельность, бизнес-процессы и результаты, а закрепление тех или иных показателей за сотрудниками должно происходить по принципу решения функциональных задач в этих бизнес-процессах.

Сотрудники не должны разрабатывать показатели сами для себя. Эта работа должна происходить под непосредственным контролем высшего руководства, ибо KPI-система, это инструмент в первую очередь генерального директора.

3. Неучастие во внедрении и планировании самих сотрудников. Другим распространенным «грехом» внедрения KPI-управления является авторитарный метод определения показателей и плановых значений по ним. Если верить Ицхаку Адизесу, многие руководители применяют авторитарные методы при разработке целей и определении плана работы, но вынуждены «демократично» закрывать глаза, когда такие планы не выполняются. Профессионализм менеджера должен выражаться как раз в том, чтобы на этапе планирования выслушать все точки зрения, учесть мнение тех, кому придется реализовать планы. Но после согласования и утверждения планов, нужно быть жестким и последовательным в том, чтобы обеспечить их исполнение. Таким образом, разработка целей и показателей должна происходить при непосредственном участии тех подразделений, которые по этим показателям будут оцениваться.

4. Несистемный подход и нежелание учиться. Еженедельно получаю несколько запросов с одинаковым содержанием: «Какие показатели выбрать для… финансового директора, помощника начальника казначейства, бухгалтера, специалиста по энергетике, службы безопасности, менеджера магазина автозапчастей, стажера…». Этот список можно продолжать бесконечно. На той неделе, когда писалась статья, пришел запрос «Здравствуйте! Меня интересует "формула управления адаптацией персонала и оценка ее эффективности" - как ее выявить и рассчитать». Не добавить, не убавить!

Во-первых, такие запросы говорят о том, что задачей разработки системы оценки занимаются, как правило, для себя сотрудники самостоятельно (см. п. 2), во-вторых, обычно они не готовы учиться и системно подходить к вопросу разработки системы оценки деятельности. Им нужна «таблетка», которая быстро решит их проблему. Как донести до них, что KPI, вырванные из контекста комплексной оценки деятельности, не только пользы не принесут, но будут источником будущих проблем и конфликтов?

5. Показатели не связаны с целями организации и планированием. К сожалению, не так много предприятий может похвастаться наличием формализованной и описанной стратегией компании хотя бы на ближайшие год-два. Отсюда появляются попытки скопировать показатели для оценки деятельности из отраслевых библиотек, выдернуть из семинаров, книг, получить «по знакомству» с другого предприятия или найти готовую «сбалансированную систему показателей для нашей отрасли». Несомненно, что изучение опыта других организаций может дать пищу для размышлений и увидеть нестандартные подходы в управлении. Однако, как не существует двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых предприятий с идентичной стратегией. Показатели, которые позволяют добиваться впечатляющих результатов в одном бизнесе, могут заживо похоронить другой.

6. Отсутствие регулярного планирования и инструментов измерения процесса. Требование стандарта ISO 9001 говорит о необходимости измерения и мониторинга процессов предприятия. Самым эффективным решением в этой области будет внедрение автоматизированного программного продукта, который будет поддерживать работу бизнес-процессов предприятия, обеспечивая стабильный операционный контроль. Такие программные решения могут «поставлять» данные о степени управляемости основных бизнес-процессов в области продаж, производства, маркетинга, управления качеством, обслуживания и.т.п.

Другая ошибка с этим тесно связанная возникает, когда внедрение такого софта происходит задолго до разработки системы целевого управления в компании. Формирование технических требований к функциональному программному обеспечению (в том числе и к ERP-системе) лучше формировать на основе уже разработанной и согласованной системы KPI.

7. Отсутствие автоматизации самого бизнес-процесса управления на основе KPI. Без автоматизации сбор показателей не формализован и требует много ресурсов (расчетов и фиксации). При ручном сборе показателей – высока вероятность ошибок, злоупотреблений, «разночтений». Данные запаздывают, не актуальны, мониторинг не эффективен. Отсутствует или труднодоступна статистика для эффективного планирования. Сам бизнес-процесс целевого управления плохо управляется – люди забывают вносить субъективные оценки, информация по выполнению задач не актуальна. Примером программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI является «1С:Управление по целям и KPI» - рисунок 4.

Рисунок 4. Панель проектов – пример организации коллективной задачи

8. Акцент на материальном стимулировании. Неоправданные ожидания руководителей, что неаккуратность при разработке системы показателей может быть компенсирована привязкой ее к зарплате, обычно приводят к трагическим последствиям: уходе наиболее способных специалистов, убыткам и разочарованию в KPI-менеджменте. По моему личному опыту, иногда применение показателей для измерения деятельности приводило к улучшению этой деятельности, даже без изменения схемы оплаты труда сотрудников.

9. Сотрудник не влияет на показатель, по которому его оценивают. Очевидно, что сотрудник должен иметь полномочия и ресурсы на то, чтобы влиять на тот показатель, который за ним «закреплен». Неоднократно приходилось сталкиваться с попытками связать премирование младшего обслуживающего персонала с прибылью организации. Желание использовать показатели «верхнего уровня» в оценке деятельности рядовых сотрудников говорит о плохой декомпозиции целей, отсутствии регламентации деятельности и нехватке инструментов измерения процессов.

10. Большое количество показателей и сложность расчета. Стремление руководителей назначить сотруднику как можно больше показателей ведет к рассеиванию внимания и ухудшению контроля. В одной ИТ-компании использовали KPI-карты, где за каждым сотрудником было закреплено более 10 показателей, при этом некоторые рассчитывались на основе сложных алгоритмов и формул. Излишне говорить, что такая система измерения долго не просуществовала.

На семинаре-тренинге по созданию системы управления на основе целей и KPI, один из руководителей «старой закалки» сказал очень важные слова: «Многое о чем было сказано на семинаре, мы изучали еще в институте, будучи студентами. За последние 30 лет в управлении мало что поменялось, несмотря на смену терминологии. В KPI-менеджменте все собрано системно, многие инструменты очевидны. Самое сложное – начать это применять на практике».