Последние несколько лет руководители компаний проявляют высокий интерес к вопросам, связанным с управлением эффективностью бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов и рациональное управление персоналом (объективная оценка результатов, рост вовлеченности и мотивации) способны мобилизовать огромный потенциал внутренней эффективности предприятий. Решать указанные тактические задачи целесообразно в контексте выбранной бизнес-стратегии.
Не будет преувеличением сказать, что слабым местом большинства компаний является реализация уже созданной стратегии, а это непосредственно связано с вопросами эффективности персонала на каждом отдельном рабочем месте и автоматизацией, как инструментом поддержки существующей системы управления.
Управление эффективностью компании (CPM, BPM, EPM)
За последние десять лет сформировано несколько концепций описывающих метод управления эффективностью компании. Существует несколько терминов для обозначения этих концепций: CPM - Corporate Performance Management, BPM - Business Performance Management, EPM- Enterprise Performance Management.
Обеспечение эффективности и ее рост является комплексной, постоянно усложняющейся задачей. Управление эффективностью компании реализуется через определение стратегических целей и управление деятельностью по достижению поставленных целей с использованием оптимального объема ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.п.). Достижение реализуется через процессы оперативного планирования, организации исполнения, контроля и анализа. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо анализировать большие объёмы бизнес-информации, иметь возможность быстро оценить состояние организации по различным аспектам.
С использованием автоматизированных систем нового поколения, построенных на принципах управления эффективностью предприятия (EPM), можно решать вопросы согласованного бизнес-планирования, координации усилий различных подразделений и сотрудников, увязывая стратегические приоритеты компаний с текущей деятельностью. Кроме того, с использованием этой системы обеспечивается мониторинг работы организации на основе множества критериев, что позволяет руководителям принимать решения, опираясь на результаты анализа большого объема структурированной бизнес-информации.
Практически все элементы ЕРМ-cистемы используют ключевые показатели деятельности [эффективности] (KeyPerformance Indicators - KPI). Без преувеличения можно сказать, что KPI являются ядром этой системы. С одной стороны, посредством выгрузки или трансляции данных из транзакционных учетных систем консолидируется и структурируется информация о наиболее важных аспектах деятельности компании, с другой стороны KPI демонстрируют степень управляемости бизнес-процессов, достижение средне- или долгосрочных целей бизнеса. Важно отметить, что EPM-система должна оперировать не только количественными показателями, но и качественными, применяемыми для оценки деятельности и отслеживания продвижения работ и проектов.
К элементам EPM-системы можно отнести такие практические инструменты как:
Сбалансированная система показателей – инструмент определения критериев эффективности на уровне всего предприятия;
Бизнес-процессы - формализация и автоматизация существующих на предприятии бизнес-процессов, для того, чтобы возможно было обеспечить контроль их результативности на основе определенных критериев (ключевых показателях деятельности);
Бюджетирование, ориентированное на цели – формирование бюджетов в соответствии с определенными приоритетами компании на период;
Инструменты целевого управления, оперативного планирования, согласования планов, план-фактного анализа, и определения корректирующих действий по отклонениям;
Инструменты проектного управления – сбор информации о степени управляемости проектов в компании, координация усилий сотрудников, задействованных в проектах;
Консолидация данных из учетных систем – инструмент выборки, трансформации, агрегации и хранения данных в соответствии с определенным стандартом;
Панели показателей (Dashboard) и различные инструменты мониторинга показателей и отчетности, позволяющие принимать своевременные и обоснованные управленческие решения;
Бизнес-анализ (BI - Business intelligence) финансовой и нефинансовой информации, исследование закономерностей между показателями;
Инструменты оценки результативности персонала, применение субъективных оценок, вопросы мотивации и стимулирования;
Инструменты коммуникации – координация усилий подразделений и сотрудников в рамках целевого управления, обеспечение обратной связи, координации бизнес-процесса целевого управления;
Несмотря на относительную самостоятельность и независимость каждого элемента такой системы, применение их взаимосвязано, в комплексе, позволяет добиться синергии, выражающейся в более высокой степени управляемости компанией, а как следствие более высокой эффективности.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC) представляет собой инструмент формализации и декомпозиции стратегических целей, определения приоритетов в операционной деятельности. Посредством KPI реализуется информирование сотрудников о существующих целях организации, определяется их роль и ответственность в реализации этих целей. Система бюджетирования, в первую очередь, - это инструмент планирования и распределения финансовых ресурсов, определение ответственности руководителей за результаты не только в части доходов, но и расходов. При этом процесс бюджетирования должен быть ориентирован на заданные стратегические приоритеты и цели.
Организация, ориентированная на развитие и реализацию стратегии, вынуждена обеспечивать координацию и эффективноеуправление проектами любого масштаба, начиная со стратегических проектов, таких, как слияние, реорганизация, вывод нового продукта на рынок, заканчивая локальными проектами: проведение рекламной акции, внедрение программного обеспечения и установка нового оборудования. Проектное управление подразумевает использование, как финансовых, материальных ресурсов, так и трудовых, за счет привлечения к реализации проектов сотрудников из различных департаментов и подразделений. Для проектных организаций (строительные организации, разработка программного обеспечения) применение такого подхода является ключевым фактором успеха. Для реализации стратегических целей, руководитель должен обеспечить согласованное процессное (регулярная, повторяющаяся деятельность) и проектное (создание уникальных результатов в ограниченные сроки) управление с учетом имеющихся в компании ограниченных финансовых и трудовых ресурсов.
Бизнес-процессы предприятия закрепляют лучшую практику достижения целей предприятия и представляют собой набор повторяющихся операций, позволяющий получить результат в запланированные сроки и приемлемого качества. Как известно основные потери внутри организации происходят на стыке между операциями, выполняемыми в разных структурных подразделениях. Проблема большинства современных предприятий представляет проблему "функциональных колодцев", когда происходит разрыв горизонтальных связей из-за жесткого разделения управления в соответствии с функциональной специализацией подразделений. Выставление критериев результативности процессов (ключевых показателей деятельности - KPI) на стыке между подразделениями, позволяют обеспечить управляемость и результативность процессов, которые обеспечивают горизонтальные связи в функциональной структуре организации. Автоматизация бизнес-процессов позволяет обеспечить сбор необходимых показателей в режиме реального времени;
Консолидация призвана собрать и структурировать разнородные данные, находящиеся в различных автоматизированных системах (ERP, торговые системы, бухгалтерские), внешних источниках (интернет-сайты, измерительные системы на производстве), либо находящиеся в неформализованном виде (показатели удовлетворенности, субъективные оценки и т.п.). Консолидация данных по KPI должна производиться с определенной регулярностью, чтобы обеспечить актуальную и полноценную картину, демонстрирующую степень управляемости компании в каждый отдельный момент времени. Функциональная автоматизация позволяет решить эту задачу с минимальными затратами.
Неотъемлемым элементом системы управления эффективностью предприятия является мониторинг и отчетность. Чаще всего эта задача реализуется через специализированные панели показателей и конструкторы отчетности. Ключевым условием применения таких панелей является гибкость и удобство их использования. Поскольку такие инструменты ориентированы на руководителей, их настройка должна быть простой, быстрой, интуитивно понятной, позволяющей построить нужный отчет без участия программистов. Регулярный мониторинг позволяет принимать своевременные и обоснованные управленческие решения. Это, в конечном итоге, позволяет перейти с «реактивного» на «проактивное» управление подразделениями и бизнесом в целом.
Инструменты бизнес-анализа целесообразно использовать в ситуации, когда в корпоративных системах накапливается значительный объем структурированных данных, демонстрирующих изменение значимых факторов, влияющих на бизнес-эффективность. Бизнес-анализ позволяет исследовать и анализировать данные об эффективности бизнеса с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами. Исследование таких закономерностей, с опорой на известный опыт других компаний (Benchmarking), позволяет корректировать стратегические цели, и определять новые.
Управлению персоналом в EPM-концепции отводится особая роль. Сотрудник, вовлеченный в реализацию стратегических целей компании, и, обеспечивающий управление результативностью на самом нижнем уровне бизнес-иерархии, является безальтернативной основой существования бизнес-системы. Его профессионализм, эффективность и мотивация являются наиболее значимыми факторами, обеспечивающими успешность функционирования бизнеса. Инструменты целевого управления позволяют определить формальные профессиональные требования к персоналу, обеспечить его вовлеченность на этапе оперативного планирования, создать действенные материальные и нематериальные стимулы, что в конечном итоге позитивно влияет на уровень мотивации.
Инструменты коммуникации позволяют координировать бизнес-процесс целевого управления, информируя сотрудников о необходимости выполнения определенных действий, руководителей о выявленных отклонениях, выявленных в ходе мониторинга показателей результативности процессов и исполнения проектов. Инструменты коммуникации решают задачу, направленную на предотвращение искажения и затухания управленческого импульса, проходящего по иерархической структуре компании. Кроме того, коммуникации могут обеспечивать согласованное управление территориально-распределенной компанией или сотрудниками, работающими вне офиса.
1С: Управление по целям и KPI
Автоматизированная система «1С: Управление по целям и KPI» является универсальным решением, спроектированным в соответствии с EPM-принципами, объединяет все выше перечисленные инструменты и имеет широкие возможности для интеграции с другими программными продуктами. Программа предназначена для использования как высшим руководящим составом для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, так и другими сотрудниками, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы. «1С: Управление по целям иKPI» позволяет управлять единой системой показателей, осуществлять мониторинг и автоматизировать рутинные функции управления как на малом, среднем предприятии, так и в крупных холдинговых структурах.
В программе «1С: Управление по целям и KPI» имеется возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели и бизнес-показатели. Для каждого руководителя и рядового сотрудника формируется набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы. Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.
Построение стратегических карт в ПП «1С: Управление по целям и KPI» происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей. С использованием BSC-карты возможно определять стратегические приоритеты, организовывать работу подразделений, согласовывая ее со стратегическими целями. Бюджетное управление на основе целей реализуется с использованием других учетных системам на основе 1С:Предприятие, однако выставление плановых значений, сбор фактических данных может происходить за счет настроенного автоматизированного обмена данными с продуктом «1С: Управление по целям и KPI» .
Автоматизированная консолидация данных позволяет собирать необходимые данные из разрозненных учетных систем. Обмен данными может быть реализован за счет бесшовной интеграции с учетной системой на платформе 1С:Предприятие, и настройке трансляции данных в рамках общего информационного пространства. Обмен с внешними базами данных на платформе 1С:Предприятие возможно настроить через COM-соединение. Для обмена с базами данных на других платформах можно использовать XML-пакеты, а также настраивать прямой доступ к внешним источникам данных через штатный механизм платформы 1С:Предприятие. Это позволит получать данные непосредственно из внешней базы, без перегрузки. Кроме того, в системе есть возможность проводить расчет показателей на основе формул, применять интервальные шкалы для преобразования значений.
Информационная панель бизнес-показателей (dashboards, контрольная, приборная панель) представляет собой инструмент графической визуализации наиболее важных для контроля и управления показателей в обобщенном виде. Такая информация позволяет мгновенно выявлять критически важные сигналы на основании актуальных и релевантных данных. Благодаря этому инструменту, руководители разного уровня, оценив ситуацию в компании, могут принимать взвешенные и обоснованные решения.
Аналитическая отчетность системы позволяет представлять данные, как в статическом виде (на определенную дату), так и динамике (по любым периодам); как в виде структурированных табличных отчетов, так и в виде диаграмм и графиков. Например, с использованием этого инструмента, можно оценить динамику объемов реализации продукции с определенной характеристикой в выбранном регионе, построить график загрузки складских помещений с учетом сезонности, сопоставить эффективность маркетинговых усилий и динамику продаж за период и т.п. Данный инструмент позволяет проводить исследование и анализ данных об эффективности бизнеса в различных измерениях и с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами, влияющими на эффективность.
Обзор мировых подходов и практик.
В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно наступает момент, когда руководство осознает необходимость в структурировании процессов, определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда компания вступает в стадию «кризиса роста» – когда вместе с ростом оборотов, доходов в компании растет количество проблем во взаимодействии между менеджерами разных уровней. И на этом этапе система управления в компании, основанная на устных договоренностях, дает все больше сбоев.
Именно в этот период любой грамотный руководитель начинает задумываться об эффективности процессов, происходящих на предприятии. И как следствие - о возможности управлять этой эффективностью. Ведь всерьез столкнувшись с экспансией международного бизнеса, компания вынуждена искать пути для ускорения и упрощения процессов управления, сокращения, не приносящего доход персонала и повышения эффективности принятия решений. Так можно ли ею управлять, или нужно всецело полагаться лишь на талант управленца, интуицию, удачу и т.п.? Оказывается не только можно, но и необходимо и практика управления эффективностью в том или ином виде есть практически на каждом предприятии, но не всегда она «уложена» в удобную и раз и навсегда прописанную систему, которая ведет целенаправленно, и можно даже сказать «векторно», компанию по успешному пути развития.
Технологии выявления эффективности, и как первый шаг на этом пути - постановки цели, в менеджменте шлифовались на протяжении долгих лет.
Еще 50 лет назад американец Питер Друкер заговорил о методике МВО (Management by Objectives) – управлении по целям, когда деятельность сотрудников оценивается не по процессу, а по результату. При этом результат понимается как достижение поставленной цели. Лет 10 назад, с появлением книги Роберта Каплана и Дейвида Нортона, создателей сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП), термин «управление эффективностью» прочно вошел в современную бизнес реальность. До этого многие компании ориентировались в своей деятельности преимущественно на текущие финансовые цели, которые слабо увязывались с долгосрочными целями компании. Стратегия, построенная на основе системы сбалансированных показателей, дает полное представление о положении компании, отражая не только финансовые возможности компании, но и ее организацию внутренних бизнес-процессов.
Создание системы управления эффективностью позволяет решить одну из основных задач управления любой как крупной, так и не масштабной компании — организацию цикла планирования, исполнения и контроля. А так же сократить трудозатраты, но максимизировать отдачу.
Как уже говорилось, в том или ином виде системы управления эффективностью уже существует практически на каждом предприятии. И, как правило, все они организуются одинаковым способом. Во всех компаниях есть свои стандарты, которые фиксируют требования к персоналу и бизнес-процессам. Так же все менеджеры планируют свою деятельность, контролируют и оценивают подчиненных и каким то образом фиксируют цели на будущее. Ну и как некий итог всему процессу пребывания «на работе» для любого человека – это его заработная плата, которая руководством определяется так же исходя из некоей эффективности сотрудника – будь то его компетенция, уровень профессионализма или та эффективность, с которой он работает, помогая компании достичь поставленных целей. Но в большинстве случаев этот процесс не работает на стратегическое развитие компании. Не всеми сотрудниками осознается эта цель, и весь коллектив не завязан одной сквозной системой на достижение общей цели.
На самом деле в современном менеджменте существует несколько основных зарекомендовавших себя систем управления эффективностью, с успехом использующихся многими как уже известными компаниями, так и только выходящими на рынок. Об основных из них пойдет речь далее.
Ведущими управленческими методиками на сегодняшний день являются
система сбалансированных показателей (ССП),
Six Sigma, Economic Value Add (добавление экономической стоимости),
VBM (ценностно-ориентированное управление),
EFQM (Европейская организация грамотного управления)
Excellence Model (Модель превосходства),
Total Quality Model (Полная модель качества),
Malcolm Baldrige Quality Award (Награда за качество Малькольма и Болдриджа),
MBO (Management by Objectives) П. Друкера,
GOAL – технология (авторская система А. Литягина).
На основе способности к целеполаганию – Питер Друкер в 1954 г. сформулировал суть менеджмента: продуктивное управление – это развитие путем постановки и достижения целей предприятия.Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям (MBO – Management by Objectives). Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Питер Друкер говорил, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. В общем виде идея, высказанная Друкером, сводилась к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением – и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической цели при переходе с уровня на уровень.
Суть MBO очень точно отражают слова гуру менеджмента: «нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, так как это не может быть результативным по своей сути». В данном случае топ-менеджмент концентрирует усилия на разработке системы целей и доведении ее до подчиненных. Последние определяют, а затем утверждают у руководства свое дерево целей и конкретные методы их реализации. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART – Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений).
Некоторые теоретики менеджмента считают MBO(Management by Objectives) неким предшественником еще одной системы управления эффективностью, не очень популярной в России, но имеющей место быть. Речь идет о Value Based Management (VBM) – целостно-ориентированное управление. В целом эту систему можно охарактеризовать как подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (как правило, имеется ввиду максимизация акционерной стоимости компании).
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard System, BSC) стала очень популярной в России после перевода книги Нортона и Каплана "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию". Р.Каплан и Д.Нортон предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. То есть, это система стратегических целей и показателей достижения этих целей, которая дает максимально прозрачную картину жизнедеятельности компании. Система сбалансированных показателей является составной частью так называемой системы Business Performance Management (BPM). Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Её поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру – СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).
Классическая система BPM строится на основе четырех этапов управления эффективностью бизнеса компании.
Этап 1: разработка стратегии. Выделение стратегически важные показатели развития бизнеса и назвать целевые количественные значения их метрик - ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).
Этап 2: планирование. На этом этапе разрабатываются планы для поддержки выработанной бизнес-стратегии.
Этап 3: мониторинг и анализ. То есть контроль исполнения состояния KPI. Все это позволяет очень оперативно выявить отклонение от вектора цели, и быстро принять решение.
Этап 4: регулирование, когда стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации.
Таким образом, система ключевых показателей делает всю стратегию предприятия прозрачной для всех участников процесса управления.
Разрабатываемая в рамках модели BPM система KPI и их целевых значений делает бизнес-стратегию доступной для всех участников процесса управления. Распределение KPI самых верхних уровней управления до нижних подразделений формирует очень четкую иерархию в делегировании полномочий и помогает контролировать процесс достижения генеральной цели. Применение такой системы позволяет устранить несоответствие между корпоративной стратегией и методами управления, применяемыми на разных уровнях предприятия.
Так же к системам эффективностью относят еще одну систему – «Шесть сигм» («Six Sigm»), основанную на несколько иных принципах, нежели были описаны ранее, но поскольку речь идет наиболее популярных системах, то необходимо упомянуть и о ней. «Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах. Сигма (σ) – знак, который используется в статистике для обозначения среднеквадратичного отклонения (его также называют стандартным отклонением) значений в генеральной совокупности. «SS» – такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Система «SS» начала свое развитие в 80-е годы прошлого столетия и прошла пусть от простого стремления к улучшению качества продукции до широкомасштабной программы изменений, которая затрагивает всех работников компании. И на этом этапе фокус этой системы смещается на задачу экономии снижения себестоимости. Но, в общем и целом это система нацелена в большей степени не на целевое управление, а на контроль качества, что тоже не маловажно. В рамках концепции «SS» создается так же некая инфраструктура, через которую первично происходит внедрение этой системы в корпоративную культуру организации, а затем она внедряется далее посредством обучения и тренинга. Статусы кураторов в системе «SS» позаимствованы из восточных единоборств. «Зеленый пояс» получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного или нескольких завершенных проектов, «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуществил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая ступень - «мастер черный пояс». Его обладатель имеет право обучать других. В отличие от внешнего консультанта он как никто другой знаком со спецификой работы компании.
Постепенно «SS» превратилась из простой программы по повышению качества в целую философию, суть которой – в постановке агрессивных краткосрочных целей в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствования по системе «Шесть сигм» могут быть разными по длительности и экономическому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК – Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль. (В английском варианте DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
Так же к системам управления эффективностью принято относить и европейскую организацию грамотного управления (EFQM), но на самом деле по своей сути она близка к рассмотренной выше «SS», так как на самом деле является системой управления не столько эффективностью, сколько качеством. Хотя ее иногда и называют «моделью совершенного менеджмента». Но эта система большую популярность приобрела в Европейских странах, нежели в США или России. Модель совершенства EFQM исходит из того, что менеджмент можно считать совершенным, если организация осуществляет свою деятельность так, что ее результаты не только соответствуют ожиданиям всех заинтересованных сторон, но и превосходят их.
К системам управления эффективностью EFQM можно отнести, если рассматривать совершенство как достижение результатов, которые удовлетворяют все заинтересованные стороны. Это коррекция политики, целей и стратегии в соответствии с изменением интересов. Это реализация стратегии компании через сеть взаимосвязанных процессов, которые постоянно улучшаются. Кроме того, в этой системе ключевую роль играет мотивация персонала. Смысловым завершением «полного пакета» совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR. RADAR — это оценочный механизм на базе модели EFQM. Аббревиатура RADAR означает цикл оценки системы: Results (результаты) — Approach (подход) — Deployment (внедрение, развертывание подхода по уровням организации) — Assessment and Review (оценка (или самооценка) и пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации)).
Для России все же на данном этапе развития бизнес-системы все же ближе концепция векторности, на которой основана Система Управления Эффективностью работы (Performance Management). То есть такая система, которая обеспечивает регулярную оценку эффективности работы человека, его потенциала и потребностей в развитии. Регулярный контроль и оценка эффективности работы — это возможность составить общее представление о содержании, нагрузке и объеме работы, определить, что было достигнуто за текущий период и согласовать задачи на следующий. Такое положение вещей определено в немалой степени и российским менталитетом, которому в наследство досталось постсоветское мышление. И именно в такой ситуации жесткая система с распределением правил действия для каждого сотрудника, но и с ответственностью за эти действия как нельзя кстати. В этом отношении очень взвешенной и логично выстроенной является авторская система А. Литягина по внедрению целевого управления – Goal-технология. В сущности это система сбалансированных показателей, адаптированная здесь и сейчас под ситуацию российского рынка. Все показатели и их выполнение очень жестко завязаны на оплате труда и на самой системе расчета фонда оплаты труда. Авторская технология предназначена для создания в компании системы постановки задач и контроля за результативностью персонала, при помощи индивидуальных целей для сотрудников, а также для создания системы оплаты труда для персонала, зависящей от результата, который принес отдельно взятый сотрудник в определенном периоде.
Таким образом, при тотальном внедрении целевого управления в компании руководство получает возможность контролировать результативность сотрудников, а сотрудники получают дополнительное вознаграждение в зависимости от того результата, который они привнесли для достижения основной цели компании, логичную и простую систему материальной мотивации. Собственно в этом и заключается основное отличие Goal – конечный итог внедрения системы – с одной стороны конечно выполнение генеральной цели компании, но с другой – это идеальная система мотивации, потому что именно вознаграждение – логичное и прозрачное является основным приоритетом в человеческой природе. В принципе можно провести логическую параллель - «идеальная система управления» = «идеальная премиальная система». А, кроме того, именно GOAL-технология предлагает не просто внедрение системы на «бумажках», но специально написанную автоматическую программу (AC GOAL), позволяющую на порядок упростить процесс постановки целей и отслеживания результатов, а так же расчета вознаграждения. Этот процесс становится просто автоматическим, позволяя значительно снизить трудозатраты.
Несомненным плюсом целевого управления именно формата GOAL является прозрачный расчет результативности, как составляющее достижения общего плана. То есть каждый сотрудник от генерального директора до рядового исполнителя находится в общей матрице компании, где учитывается именно его личный вклад в достижение генеральной стратегической цели. Goal - система, которая объединила в себе наиболее продуктивные выжимки классических систем управления эффективности: это smart-задачи из «друкеровского» MBO, это KPI в понимании Нортона/ Каплана, это управление процессами, качеством и непосредственно стандартами работы. Соответственно у каждого объекта управления есть свои KPI, Smart, Standart. То есть, все системы, описанные выше нашли отражение и свое логическое применение в единой системе. Так же как ни в какой иной системе управления эффективностью в Goal-технологии разработана системаоценки (и что немаловажно, самооценки) персонала, положенная на шкалу (BARS).
В сущности, GOAL-технология это новый сбалансированный подход, где все описанные системы присутствуют в качестве техник. Сам же А. Литягин о свой технологии говорит: «Таким образом, GOAL-технология - это идеальное управленческое решение, впитавшее в себя существующие мировые "наработки". Мы собрали огромного живого и бодрого слона из кусочков ушей, хвостов, ног и собственных "доделок" (их доля - не менее 50%). База для интеграции - математическая модель расчета коэффициента результативности (компании, подразделения, сотрудника)»….. «…Она (система) не противопоставлена другим направлениям менеджмента, но позволяет интегрировать их в единую систему управления".
