Ассен и др. Ключевые модели менеджмента

Скорее всего, вы уже слышали о бережливом подходе, SWOT-анализе и ключевых компетенциях. А что вы думаете об анализе рисков и вознаграждений, инновационном цикле и стратегическом планировании человеческого капитала? В книге «Ключевые модели менеджмента» по каждой модели дается руководство, когда и как ею лучше всего воспользоваться, указываются степень реальной работоспособности модели, ее преимущества и недостатки. Книга содержит множество иллюстраций, помогающих понять сущность предложенных моделей.

Гербен ван ден Берг, Марсель ван Ассен, Пауль Питерсма. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. – 320 с.

Книга включает три части:

• Стратегические модели (позиционирование / цели). Эти модели полезны при анализе и планировании стратегической позиции компании.
• Тактические модели (проектирование / организация). Модели этого рода можно использовать для организации процессов, происходящих в компании, а также для распределения ресурсов. При анализе и создании совершенных организаций они помогают получить ответы на вопросы, начинающиеся со слова «как».
• Операционные модели (реализация / выполнение). Этими моделями можно воспользоваться для изменения компаний и для внедрения в них передового опыта. Они помогают получить ответы на вопросы «кто?», «что?» и «когда?»

Часть I. Стратегические модели

Матрица Ансоффа (матрица «продукция — рынки»). См. Игорь Ансофф. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. Игорь Ансофф. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009.

Матрица BCG была разработана в 1970-е гг. компанией Boston Consulting Group. Теперь это один из самых известных методов, применяемых для планирования портфеля продуктов (товарного ассортимента) и в основе которых лежит концепция жизненного цикла продукта (рис. 1). Основная идея этого метода: у компании должен быть портфель продуктов, в котором имеются товары и услуги как с высокими темпами роста объема продаж (чтобы обеспечивать получение необходимых ей денег в настоящее время), так и с низкими, предназначенные для генерирования дополнительных денежных средств, которые нужны ей для обеспечения долгосрочного успеха.

Рис. 1. Матрица BCG; звезда – инвестируйте, дойная корова – снимайте урожай, трудный ребенок – удерживайте, собака – продавайте или ликвидируйте

Критики справедливо обращают внимание, что вложение денег в продукт или в товарную группу не приводит автоматически к росту соответствующего рынка или к повышению его/ее доходности.

Стратегия голубого океана. При использовании стратегии голубого океана основное внимание уделяется созданию новых рынков еще на этапе разработки и совершенствования продукции. Под голубыми океанами в этом случае понимаются никем не оспариваемые рыночные территории, действуя на которых компания удовлетворяет новые потребности клиентов. См. У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Конкурентный анализ: пять сил Портера. При проведении конкурентного анализа М. Портера (1998) изучаются пять фундаментальных конкурентных сил, которые определяют степень привлекательности отрасли (рис. 2). Конкурентный анализ помогает понять зависимости, существующие в отрасли, и динамику их изменений и позволяет компании принимать стратегические решения исходя из наиболее защищенной и экономически привлекательной позиции. См. Джоан Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии.

Рис. 2. Пять сил Портера

У модели есть один серьезный недостаток: в ней обычно уделяется повышенное внимание внешним силам и тем способам, при помощи которых компания может им противостоять. Но в ней в гораздо меньшей степени учитываются сильные стороны самой компании и ее способность создавать свои компетенции независимо от внешних сил.

Ключевые компетенции. Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других. В основе лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы. См. Гари Хамел, Коимбатур Кришнарао Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп-Бизнес, 2014.

Модель роста Грейнера помогает выявлять проблемы, с которыми скорее всего столкнется динамично развивающаяся компания, понять их основную причину и постараться противодействовать им еще до того, как они возникнут (рис. 3). Модель демонстрирует, что изменения в управленческом стиле, организационных структурах и механизмах координации деятельности являются неотъемлемой частью развития компании на разных этапах. Аналогичные идеи высказывает Ицхак Кальдерон Адизес в книге Как преодолеть кризисы менеджмента.

Рис. 3. Модель роста Грейнера

Сценарное планирование подразумевает разработку альтернативных вариантов будущего развития внешней среды компании. Видя совокупность возможных моделей мира, лица, принимающие решения, лучше информированы, и поэтому их действия, основанные на этих знаниях, с большей вероятностью окажутся успешными (подробнее см. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией). Компания Royal Dutch Shell пользуется сценариями для достижения множества целей. Royal Dutch Shell указывает четыре причины, объясняющие, почему сценарное планирование является важным инструментом для развития стратегий:

• Наличие противоречащих допущений.
• Признание того факта, что степень неопределенности может быть разной.
• Расширение перспектив.
• Разрешение дилемм и конфликтов.

Модель стратегического управления человеческими ресурсами представляет собой структурный подход к разработке стратегии человеческих ресурсов и соответствующему ей плану действий (рис. 4). Основная идея этой модели: стратегическое планирование человеческого капитала является процессом, осуществляемым по принципу «сверху вниз», а его результаты материальны по своей природе, численно измеряемы и подтверждаемы.

Рис. 4. Стратегическое управление человеческими ресурсами

Стратегическое планирование человеческого капитала. Человеческий капитал можно определить, как совокупность опыта, навыков, умений и знаний, которыми обладают люди, работающие в компании (см. также Интеллектуальный капитал: наличие, структура и оценка). Модель включает следующие составляющие:

• анализ имеющегося человеческого капитала;
• анализ возможных демографических изменений, связанных с нынешним составом рабочей силы;
• разработку сценария, позволяющего прогнозировать изменения в компании и на рынке труда.

SWOT-анализ помогает компании рассмотреть свою нынешнюю позицию с точки зрения своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (рис. 5). К сожалению, модель не помогает справиться с решением непростой задачи по переводу полученных результатов в стратегические альтернативы.

Рис. 5. SWOT-матрица

Цепочка создания ценности. В варианте, предложенном М. Портером (1985), сущность конкурентного преимущества можно понять только в том случае, если подходить к изучению компании в целом. Ценовое преимущество и преимущество, основанное на дифференциации, можно достичь, если рассмотреть цепочку видов деятельности, которыми занимается компания, чтобы предложить потребителям необходимую им ценность.

Рис. 6. Анализ цепочки создания ценности

Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании (value-based management, VBM), — это инструмент, используемый корпорацией для достижения своей максимальной стоимости. Модель используют при составлении финансовой отчетности. В этом случае доходы сравниваются с начислениями на капитал (здесь имеет место экономическая добавленная стоимость). VBM также можно воспользоваться для составления смет капитальных вложений и определения их окупаемости, а также для проведения анализа инвестиций. В ходе применения этой модели необходимо уделить внимание следующим четырем областям, от которых зависит ее успешность: измерениям стоимости, менеджменту, мотивации, образу мышления.

Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы. М. Трейси и Ф. Вирсема (1995) утверждают, что существуют три ценностные дисциплины (рис. 7), наличие которых позволяет компании приносить пользу своим потребителям:

• операционное совершенство, достигаемое в ходе оптимизации текущих расходов;
• лидерство по продукции, позволяющее предлагать на рынке лучший продукт (лучший технически и с использованием новейших технологий), а самое главное — быть первым, кто его таким предлагает;
• близость к потребителям, благодаря которой компания может предлагать им лучшее в целом решение; этого можно добиться, если внимательно относиться к запросам своих клиентов и оперативно на них реагировать.

Рис. 7. Ценностные дисциплины

Часть II. Тактические модели

Модель 7S по своему предназначению является диагностической. В основе модели лежит одна важная идея: все эти семь составляющих должны быть согласованы друг с другом, так как в этом случае происходит их усиление. Семь взаимозависимых организационных элементов при классификации делятся на две группы: «жесткую» и «мягкую». В «жесткую» группу (или определяемую рациональным способом, или материальную по своей природе) включают стратегию, структуру и системы, в «мягкую» (эмоциональную) — общие ценности, стиль, персонал и навыки и умения (рис. 8).

Рис. 8. Модель 7S

Функционально-стоимостной анализ (его также иногда называют учетом затрат по видам деятельности) является моделью учета затрат. Он предназначен для разнесения всех расходов по отдельным категориям исходя из времени, затрачиваемого на виды деятельности, которые связаны с производством товаров и предоставлением услуг потребителям. В традиционных моделях учета затрат косвенные издержки (накладные расходы) распределяются пропорционально объемам продукции. Из-за этого затраты на продукты, которые выпускаются в больших количествах, как правило, завышаются, а на товары и услуги, производимые в малых объемах, — занижаются. В отличие от традиционных методов учета затрат при использовании модели функционально-стоимостного анализа (ФСА) определяются реальные затраты, связанные с товарами, потребителями или услугами, для чего косвенные издержки распределяются по видам продукции не на основе объема, а на основе требуемых или фактически выполненных видов деятельности (подробнее см. Метод АВС: попроцессное калькулирование затрат; критику ФСА см. Введение в управленческий учет теории ограничений Голдратта).

Теории Е и О Бира и Нориа. Теория Е — создание экономической ценности, величину которой часто выражают в виде акционерной стоимости. Теория О — формирование у персонала компании способностей, позволяющих ему реализовать выбранную стратегию и учиться разбираться в вопросах эффективности изменений (рис. 9). Возможно, целесообразно попытаться объединить эти теории.

Рис. 9. Теории Е и О

Бенчмаркинг. Под бенчмаркингом понимают системное сопоставление организационных процессов и эффективности деятельности, проведенное на основе заранее выбранных индикаторов. Цель бенчмаркинга — выявить разрыв между лучшими из достигнутых результатов и теми, которые компания показывает в настоящее время, чтобы разработать новые стандарты и / или улучшить процессы. Выделяют четыре вида бенчмаркинга:

1. Внутренний — сопоставление результатов деятельности и применяемых приемов в разных подразделениях компании, т. е. в бизнес-единицах.
2. Конкурентный — сравнение показателей и результатов деятельности компании с показателями и результатами деятельности ее непосредственных конкурентов.
3. Функциональный — сравнение показателей и результатов деятельности компаний из одной отрасли.
4. Общий — сравнение показателей и результатов деятельности компаний из разных отраслей, проводимое для нахождения наиболее эффективных методов работы.

Реинжиниринг бизнес-процессов. М. Хаммер и Дж. Чампи (1993) определяют реинжиниринг бизнес-процессов (business process redesign, BPR) как фундаментальный пересмотр и радикальную модернизацию организационных процессов, проводимые с целью значительного улучшения текущих показателей деятельности, в частности, по затратам, качеству, услугам и срокам (см. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжениринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. СПб.: Издательство СПбГУ, 1999). Реинжиниринг бизнес-процессов трудно реализуем на практике. Нехватка должным образом подготовленных менеджеров, способных умело управлять проектами этого рода, ограниченная поддержка со стороны руководства и «делегирование» проектов BPR отделам информационных технологий приводят, как правило, к неудачному исходу (критику BPR см. Михаил Рыбаков. Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить).

Конкурирующие ценности, влияющие на организационную эффективность. Р. Квин и Дж. Рорбах (1983) постарались более глубоко разобраться с критериями организационной эффективности. Результатом их работы стала трехкоординатная шкалированная или пространственная модель с такими основными направлениями, как:

• внутренняя сфокусированность компании, противопоставленная внешней;
• гибкость компании, противопоставленная стабильности;
• ориентация на процессы, противопоставленная ориентации на цели (средства их достижения).

Рис. 10. Конкурирующие ценности

Модель внутренних процессов. В ее основе лежит иерархия, а основное внимание уделяется измерениям, документации и управлению информацией. Такая ориентация работает на укрепление стабильности и помогает осуществлять контроль. Иерархическая система, как складывается впечатление, функционирует лучше всего, когда поставленная задача хорошо всем понятна и когда время для ее решения не поджимает.

Модель открытых систем. Она базируется на органической системе, а ставка делается на гибкость, готовность к действиям, рост, приобретение ресурсов и внешнюю поддержку. Все процессы этого рода по своей природе являются инновационными и креативными. Сотрудников в этом случае не контролируют, а воодушевляют.

Модель рациональной цели. Эта модель строится на прибыли, при этом главным считаются рациональные действия. В ней предполагается, что планирование и задание целевых ориентиров в конечном счете обеспечат нужные показатели эффективности производства. В этом случае ставятся четкие и понятные задачи, формулируются цели, а потом осуществляются нужные действия.

Модель человеческих отношений. Здесь за основу взяты сплоченность и моральный дух, а в работе акценты ставятся на человеческие ресурсы и профессиональную подготовку. Люди рассматриваются не как обособленно работающие личности, а как сотрудничающие друг с другом члены одной общественной системы, зависящие от того, как будут развиваться события в компании.

Семь навыков преуспевающих людей. С. Кови (1989) утверждает, что преуспевающие люди обладают семью навыками, благодаря которым они добились успеха и в жизни, и в бизнесе (подробнее см. Стивен Кови. 7 навыков высокоэффективных людей, рис. 11).

Рис. 11. Семь навыков Кови

Анализ DuPont. Чтобы показать, как разные факторы влияют на важнейшие финансовые показатели компании, например, на рентабельность используемого капитала (return on capital employed, ROCE) или рентабельность собственного (акционерного) капитала (return on equity, ROE), можно воспользоваться анализом DuPont. Хотя упомянутые коэффициенты можно рассчитать на основе простых формул, эта модель помогает более глубоко разобраться во всех основных составляющих, которые входят в эти коэффициенты (о коэффициентах см. Уолш. Ключевые показатели менеджмента). Применяемый в этом случае подход напоминает анализ чувствительности — в том смысле, что с его помощью можно спрогнозировать изменчивость одной или нескольких исходных переменных (рис. 12 и 13).

Рис. 12. Прибыльна собственный капитал

Рис. 13. Анализ DuPont; чтобы увеличить изображение кликните на нем правой кнопкой мыши и выберите Открыть картинку в новой вкладке

Не умаляйте важности нефинансовых аспектов, которые при этом подходе не учитываются.

Отпускная заводская цена — это современный метод пополнения активов, позволяющий снизить транспортные расходы и повысить эффективность цепи поставок. Согласно этому методу, ритейлеры просят своих поставщиков отпускать им продукцию по заводским ценам, т. е. без добавления к ней расходов производителя на доставку товаров в организацию розничной торговли. Получив продукты на таких условиях, ритейлер сразу начинает нести за них ответственность, т. е. сам контролирует пополнение своих запасов, сам забирает продукцию у поставщика по мере возникновения потребности в ней. Метод особенно хорошо подходит для случая, когда число поставщиков в цепи поставок намного больше числа ритейлеров. При таком подходе члены цепи поставок сотрудничают на этапе координации, т.е. вместо запасов используется информация. Как следствие – частые поставки небольших объемов продукции, размер которых определяется темпами ее фактического потребления (речь идет о так называемой «вытягивающей» системе; подробнее см. Джеймс Вумек. Бережливое производство).

Маркетинг-микс, или 4Р Котлера. Также известный как 4Р, маркетинг-микс используется для описания стратегической позиции продукта на рынке. Основная идея, лежащая в основе этой модели, заключается в том, что все маркетинговые решения относятся, как правило, к одной из четырех контролируемых переменных: продукту (характеристики),     цене, месту (дистрибуции), продвижению (рис. 14). Подробнее см. работы Филипа Котлера.

Рис. 14. Маркетинг-микс

Восемь фаз изменений — это системный подход, предложенный Дж. Коттером и позволяющий успешно осуществить преобразования, которые окажутся устойчивыми. Коттер подчеркивает важность прохождения через все восемь фаз:

1. Формирование чувства крайней необходимости.
2. Формирование коалиций.
3. Четкое формулирование видения.
4. Доведение видения до всех заинтересованных лиц.
5. Наделение сотрудников необходимыми полномочиями, чтобы они могли устранять возникающие препятствия.
6. Обеспечение краткосрочных побед.
7. Закрепление успеха для поддержания устойчивого прогресса.
8. Привязка результатов.

Подробнее см. Джон П. Коттер. Впереди перемен.

Модель закупок Кралича применяется для определения подходящей стратегии закупок товара (услуги), позволяющей оптимизировать соотношение расходов и рисков. Основная идея модели — «минимизация уязвимости поставок и достижение максимально возможной потенциальной покупательной способности» (рис. 15).

Рис. 15. Четыре квадранта модели закупок Кралича

Бережливый подход / «точно в срок». Компания старается избавиться от потерь или неэффективно выполняемых действий (по-японски это называется «муда*), т. е. от всего, что, как полагают, не нужно для производства товара или услуги. При бережливом подходе источником всех зол считаются запасы. Бережливый подход побуждает любую компанию постоянно выявлять и ликвидировать источники потерь, добиваясь при этом так называемых семи нулей:

• нулевого числа дефектов;
• нулевого числа избыточных партий;
• нулевого числа наладок и настроек;
• нулевого числа поломок;
• нулевого числа (лишних) разгрузочно-погрузочных работ;
• нулевого числа задержек;
• нулевого числа отклонений.

Пятая дисциплина — модель, созданная П. Сенге (1990), в которой описываются пять дисциплин, необходимых для формирования «обучающейся организации»: личное совершенствование, интеллектуальные модели, общее видение, групповое обучение и системное мышление. Последняя из перечисленных составляющих, системное мышление, является интегрирующей, т. е. объединяет все дисциплины. Под дисциплиной в данном случае понимается совокупность изучаемых принципов и приемов, которые мы затем используем на практике.

Пятая дисциплина является моделью, которой можно воспользоваться для создания «обучающейся организации», т. е. такой, где люди постоянно повышают свой профессионализм и благодаря этому могут получать все более высокие результаты, которых они на самом деле хотят добиться; где стимулируются новые и все более масштабные формы мышления; где коллективные устремления не загоняются в жесткие рамки и где люди все время учатся видеть окружающий их мир целостно.

Модели Сенге позволяют создать более комфортные рабочие места, где людям легче проявлять свои творческие способности. Использование системного мышления для интеграции других составляющих пятой дисциплины помогает добиться более целостного, холистического, понимания того, что происходит в жизни организации (подробнее см. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации).

Шесть сигм. Название «шесть сигм» (6 sigma) заимствовано из терминологии статистики. Сигма — это математический символ, используемый для обозначения среднеквадратического отклонения. «Шесть сигм» — это такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится не более 3,4 дефекта. Такого уровня можно добиться за счет сокращения изменений в процессе и осуществления контроля за ним. Чтобы выйти на такой уровень качества, надо улучшить процессы. В состав модели входят как «жесткие» приемы, так и «мягкие». К «жестким» относятся структурированный подход к решению проблем, инструменты стратегического контроля процессов и приемы управления проектом. В число «мягких» включены управление персоналом, поддержка креативности и мотивация добиваться совершенства (подробнее см. Пит Панде, Ларри Холп. Что такое «шесть сигм»? и Концепция шести сигм).

Теория ограничений. Сущность теории ограничений (the theory of constraints, TOC) заключается в том, что результаты на выходе любой производственной системы определяются ее самым слабым звеном. Каждая система функционирует в условиях тех или иных ограничений, мешающих ей добиваться конечной цели — получению денег. В теории ограничений утверждается, что устранение самого крупного препятствия (узкого места) приводит к увеличению объема производства, особенно если это узкое место возникло из-за предыдущих действий. Контроль за темпом функционирования производственной системы в этой модели осуществляется на основе принципа «барабан — буфер — веревка». В качестве барабана выступает узкое место (задает общий темп), роль веревки выполняет планирование товарно-материальных ценностей, а буфера — наличие запасов, не позволяющих узкому месту привести к «пересыханию» потока.

В книге «Цель» (1984) Э. Голдратт и Дж. Кокс показывают действие этого принципа на примере бойскаутов. Их отряд не может маршировать быстрее, чем движется самый медленно идущий подросток (являющийся в данном случае препятствием).

В модели теории ограничений акцент делается на совершенствование системы. Голдратт и Кокс повышенное внимание уделяют различным финансовым и операционным показателям, которые свидетельствуют о том, каким был вклад анализируемого участка в достижение цели:

• Результат на выходе (после прохождения всей системы) — разница между финансовым потоком на входе и на выходе.
• Запас — все финансовые средства, инвестированные в систему для приобретения активов, которые затем следует продать.
• Операционные издержки — все затраты, понесенные системой при трансформации запаса в конечный результат (например, расходы на труд, товарно-материальные ценности, амортизацию).

Подробнее см. Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (ТОС).

Часть III. Операционные модели

Сбалансированная система показателей была предложена P. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г., как альтернатива традиционным приемам оценки деятельности. При использовании традиционных приемов все внимание уделялось только финансовым показателям, а выводы делались лишь на основе прошлых результатов деятельности компании. Сбалансированная система показателей — это метод нисходящего (сверху вниз) анализа, по результатам которого для компании формулируются основные задачи и цели. Выбор основных факторов, применяемых в каждой базовой составляющей этой системы (здесь они называются перспективами), зависит от миссии и видения компании, которые совместно определяют ее долгосрочное видение. Благодаря такому подходу компания может отслеживать свои задачи, стратегию и цели (вести мониторинг) и при необходимости оперативно вносить корректировки (см. P. Каплан и Д. Нортон. Сбалансированная система показателей. – М.: Олимп-Бизнес, 2016; рис. 16).

Рис. 16. Сбалансированная система показателей

Командные роли по Белбину. Белбин (1985) выделяет девять взаимодополняющих ролей, исполняемых членами успешно действующих бизнес-команд, которые можно классифицировать следующим образом:

Рис. 17. Командные роли по Белбину; сравните с четырьмя ролями Адизеса.

Анализ ролей, выполняемых членами команды при применении модели Белбина, особенно полезен в ситуациях, когда надо сформировать команду, способную выполнить поставленную ей задачу, для которой необходимо иметь определенный набор навыков и умений и комбинацию ролей или оптимизировать взаимодействие в уже созданной команде.

При применении этой модели люди начинают лучше разбираться и в себе, и в динамике командных действий. Хотя выделенные роли являются взаимодополняющими, ситуация, при которой на одну роль имеется несколько претендентов, может быть фатальной: слишком много желающих в команде выступить в роли координатора приведет к столкновению интересов, а наличие двух аналитиков может задержать продвижение команды к цели, так как потребуется дополнительное время, чтобы эти члены команды пришли к согласию.

В этой модели не рассматривается важный вопрос межличностных отношений, существующих внутри команды. Многие команды, которые выглядят образцовыми лишь на бумаге, в реальной жизни не могут функционировать нормально, так как на практике должного согласования в действиях их членов нет. Верно и то, что даже если человеку никогда не приходилось выступать в роли координатора, в случае необходимости он может сыграть эту роль.

Дисконтированный поток денежных средств. Этот метод используется для оценки привлекательности будущих инвестиционных проектов. Анализ дисконтированных потоков денежных средств (discounted cash flow, DCF) применяется для определения величины будущих чистых потоков денежных средств, получаемых в ходе реализации программы проектных капиталовложений, которые приводятся (дисконтируются) к текущей стоимости. Для этого берутся прогнозные значения будущих чистых потоков денежных средств, которые затем дисконтируются (чаще всего на основе средневзвешенной стоимости капитала) до приведенных стоимостей. Эти стоимости используются для оценки потенциала данного инвестиционного проекта. Если значение, полученное по результатам DCF, будет выше текущей стоимости инвестиционного проекта, то этот вариант, скорее всего, окажется выгодным (подробнее см. раздел Чистая приведенная стоимость в заметке Оценка эффективности инвестиций).

Кайдзен / гемба. Японское слово «кайдзен» буквально означает изменения (кай), проводимые с целью улучшения (дзен). Ключевыми элементами этого подхода являются: качество, усилия, желание проводить изменения и коммуникации. Основой кайдзен является дом гемба (место, где производится продукция или предоставляются услуги), включающий в себя пять составляющих:

• командную работу;
• личную дисциплину;
• высокие нравственные качества;
• кружки качества;
• предложения по совершенствованию.

Подробнее см. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний и Масааки Имаи. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества.

Управленческие роли по Минцбергу. В начале XX в. французский промышленник Анри Файоль описал задачу менеджеров как комбинацию из организационной, координационной, плановой, контролирующей и управленческой составляющих. Однако Генри Минцберг не был убежден, что эти пять видов деятельности в полной мере охватывают то, чем на самом деле занимаются менеджеры. Рассматривая эти вопросы в свете «фактов», а не «мифов» о том, как менеджеры якобы обычно работают (рис. 18), Минцберг выделяет десять ролей менеджеров, объединенные в три группы (рис. 19).

Рис. 18. Мифы менеджмента

Рис. 19. Управленческие роли по Минцбергу

Анализ основных причин / анализ Парето относится к методам решения проблем, которые предназначены для выявления основных причин или событий, породивших анализируемую проблему. В основе этой модели лежит диаграмма Исикавы (ее также называют диаграммой «рыбья кость» или причинно-следственной диаграммой), названная так в честь ее автора Каору Исикавы (рис. 20). На этой диаграмме показываются причины, вызвавшие основное событие. Впервые этот метод был использован в 1960-е гг. и теперь считается одним из семи базовых инструментов, применяемых при управлении качеством. В их число помимо диаграммы Исикавы также входят гистограммы, контрольные листы, контрольные карты, диаграммы Парето (рис. 21), структурные схемы и диаграммы разброса (подробнее см. Семь основных инструментов контроля качества и АВС-анализ и принцип Парето для бизнеса).

Рис. 20. Причинно-следственная диаграмма, отражающая сбои при выпечке печенья

Рис. 21. Диаграмма Парето

Шесть шляп мышления соответствуют шести видам мышления, связанным со стратегиями. Эдвард де Боно (1985) утверждает, что человеческое восприятие и мышление включают различные составляющие. Большинство людей формируют в себе лишь узкие мыслительные способности, из-за чего их мышление ограничено. Де Боно уверен, что, выделяя и используя различные подходы к мышлению, люди могут добиться более высокой производительности и лучшего взаимодействия.

Модель шести шляп мышления побуждает нас переходить от привычного нам мыслительного процесса к более широкому, который помогает нам в полной мере понимать всю сложность принимаемых решений и видеть возможности, упускаемые при традиционном мышлении, так как теперь важные решения можно рассматривать в разных перспективах (подробнее см. Эдвард де Боно. Шесть шляп мышления).

Цикл Деминга (цикл PDCA) — планируй (plan), выполняй (do), проверяй (check study), действуй (act) — может быть использован как метод совершенствования деятельности. Он представляет логическую последовательность четырех шагов, направленных на постоянное улучшение и обучение (подробнее см. У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами; рис. 22).

Рис. 22. Цикл Деминга

Карта потока создания ценности. При бережливом подходе компания основное внимание уделяет повышению потребительской ценности и устранению шагов, не добавляющих ценности (потерь). Карта потока создания ценности используется в компаниях, в которых внедрена философия бережливого подхода. На эту карту наносятся, а затем анализируются виды деятельности, добавляющие и не добавляющие потребительскую ценность товару, а также выделяются отдельные шаги в информационных потоках и процессах. Другими словами, такая карта наглядно демонстрирует, какие виды деятельности повышают потребительскую ценность товара, а какие нет. Благодаря своей жесткой структуре, этот метод часто помогает значительно оптимизировать работу и выявить виды деятельности, которые нужны для этого (рис. 23).

Рис. 23. Пример карты потока создания ценности

Уве Техт. Голдратт и теория ограничений. Квантовый скачок в менеджменте

В книге «Голдратт и теория ограничений» Уве Техта дает подробный обзор теории Э.Голдратта и ценные рекомендации по ее применению на практике. Наряду с понятным и живым изложением теоретических основ автор наглядно демонстрирует возможные подводные камни традиционных подходов. Предлагая читателям множество любопытной информации к размышлению, Уве Техт раскрывает перед ними новые перспективы и вспомогательные средства применения ТОС. Вы пройдете путь от «Я знаю, как это делается» до «Я тоже смогу это сделать»!

Уве Техт. Голдратт и теория ограничений. Квантовый скачок в менеджменте. – Минск: Попурри, 2015. – 144 с.

Какие цели стоят перед моим предприятием?

Способность зарабатывать деньги сегодня и в будущем — необходимая предпосылка выживания предприятия в долгосрочной перспективе. Вторая цель звучит так: «Удовлетворять потребности рынка сегодня и в будущем». Третья цель заключается в осуществлении эффективного процесса непрерывного совершенствования — сегодня и в будущем. Но как будет чувствовать себя работник, если он опасается, что в результате именно этих самых усовершенствований может потерять работу? Четвертая цель должна звучать так: «Обеспечить сохранность рабочих мест и удовлетворительные условия труда — сегодня и в будущем». Эти четыре цели кажутся вполне логичными. Но их сочетание может привести к возникновению сложной проблемы (рис. 1).

Рис. 1. Противоречие 3-й и 4-й целей в виде диаграммы Грозовая туча (см., например, здесь)

Если предприятие растет быстрее, чем совершенствуется и повышает свою эффективность, то необходимости увольнять работников не возникает. Поэтому пятая цель должна быть сформулирована следующим образом: «Развиваться и наращивать доходы — сегодня и в будущем».

Что значит зарабатывать деньги?

Теория ограничений определяет три базовых показателя, с помощью которых можно оценивать решения: проход (П), инвестиции/запасы (ИЗ) и операционные затраты (ОЗ). Проход — это разность между выручкой от продаж (доходом) и полными переменными затратами (ППЗ). Зарплата сотрудников относится к распределенным расходам, поэтому в ППЗ не включается. Под «инвестициями» и «запасами» понимаются «связанные» средства вашего предприятия (например, незавершенное производство, готовая продукция, дебиторская задолженность, здания и оборудование). Операционные (или фиксированные) затраты — это деньги, расходуемые предприятием на то, чтобы превратить сырье в выручку.

Мощнейшим рычагом совершенствования предприятия является повышение прохода. Если сокращать только расходы, то вскоре их не будет совсем. ТОС рекомендует заменить финансовый учет на учет прохода (подробнее см. Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений).

Основные финансовые показатели в рамках ТОС. Чистая прибыль: ЧП = П – ОЗ. Окупаемость инвестиций: ОИ = ЧП/ИЗ. Производительность: Пр = П/ОЗ. Оборачиваемость инвестиционных средств: ОИС = П/ИЗ (сравните со стандартными показателями – Основные финансовые показатели).

Что мешает зарабатывать деньги?

Проход является результатом цепи взаимозависимых функций (рис. 2). Одна из этих функций представляет собой самое узкое место, так называемое бутылочное горлышко. Проход всего предприятия зависит от прохода в этом узком месте!

Рис. 2. Проход, как результат цепи взаимозависимых функций

Увеличение прохода в узком месте автоматически означает, что увеличивается проход всего предприятия. Поэтому узкое место должно быть загружено по максимуму. Если и это не помогает, его надо расширить. Повышение прохода в других точках ничего вам не даст, а даже навредит (возрастут запасы, вы понесете расходы, сотрудники будут демотивированы, видя, что их усилия не приносят пользы предприятию).

Пять шагов на пути к непрерывному совершенствованию:

1. Выявите узкое место.
2. Решите, каким образом можно максимально повысить его пропускную способность.
3. Подчините этому решению все действия.
4. Расширьте узкое место.
5. Повторите всё сначала, если узкое место переместилось.

Мы недостаточно производим!

Традиционно считается, что неиспользование какого-то ресурса — это большое расточительство, которое необходимо искоренять. Значит, все производственные ресурсы должны быть загружены по максимуму, и для этого необходимо добиваться локального оптимума! ТОС учит ориентироваться на рост прохода, а не локальный оптимум.

Если мы хотим по максимуму задействовать ресурс, являющийся ограничением, звенья цепи, находящиеся перед ним, должны обладать большей производительностью, которая, однако, не используется на 100%. Вывод: существуют ресурсы, которые время от времени должны работать не в полную силу, чтобы не вызывать нарушений в системе. Таким образом, предположение о том, что «неиспользуемый ресурс — это расточительство», является ложным!

Как управлять производством без применения локального оптимума? Решение: барабан — буфер — канат.

Барабан. Проход вашего предприятия зависит от узкого места, поэтому план составляется таким образом, чтобы узкое место было оптимально загружено работой. В качестве возможных критериев можно избрать количество годовых единиц продукции, частоту переналадки оборудования, срочность заказов… Рабочий план узкого места задает такт всему процессу, поэтому его называют барабаном (последний задает ритм/такт на марше).

Буфер. Сбои в работе ресурсов, стоящих в цепи перед узким местом, не должны приводить к остановке оборудования в узком месте. Позаботьтесь о том, чтобы в этой точке всегда было достаточно материала для работы – так называемое буферное время.

Канат. Выполнение заданий в узком месте становится пусковым механизмом для подвоза к нему рабочих материалов. Мысленно проведите линию между рабочими циклами узкого места и подачей к нему материалов. В ТОС этот механизм называется канатом.

А что с финансами?

Ориентация на узкие места влечет за собой далеко идущие последствия, особенно для финансовых показателей и решений (подробнее см. Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений).

Многие руководители мыслят только затратными категориями, не заботясь об увеличении прохода Ситуация усугубляется еще и тем, что показатели, ориентированные на расходы, приводят к принятию далеко идущих ошибочных решений. Предположим, какой-то станок выходит из строя (например, на час). Ущерб обычно рассчитывается исходя из стоимости продукции, которую он мог бы произвести за это время. Но если данный станок представляет собой узкое место системы, то ущерб будет выражаться в сумме потерь всей системы за час. Если же этот станок не является узким местом и его выход из строя никак не влияет на проход системы в целом, то ущерба фактически не возникает.

Окупит ли себя вложение денег? Решение на этот счет зачастую оценивается и принимается на основе ожидаемой экономии расходов. Допустим, вы хотите купить новый станок, и расчет затрат показал, что он окупится за год. Однако, если он будет установлен не в узком месте, за счет нового станка вы не сможете увеличить объем продаж. Экономия затрат останется только на бумаге. Если же установить станок в узком месте, срок окупаемости может быть существенно меньше года.

Производить самим или покупать? Классический учет исходит из того, что меньше: стоимость покупной детали или полная себестоимость собственного производства (см., например, Принятие решения о выполнении заказа, а также об изготовлении или покупке на стороне). ТОС основное внимание сосредоточит на том, задействует ли производство детали ресурс0ограничение.

Успешность работы предприятия определяется на основании финансового баланса. Одну из позиций активов в этом балансе составляют товарно-материальные ценности, в том числе складские запасы. А вот расходы на их создание и содержание появляются в финансовом учете только при продаже. Таким образом, с финансовой точки зрения изменение объема складских запасов отражается на состоянии компании следующим образом.

Увеличение складских запасов повышает активы предприятия, то есть является положительным фактором, а их сокращение снижает капитализацию компании и негативно сказывается на ее финансовом состоянии. Вместе с тем нам известно, что большие складские запасы представляют собой серьезную нагрузку для предприятия. Их снижение до разумного уровня повышает гибкость и качество работы. Вывод: при оценке предприятия классический бухгалтерский учет противоречит здравому смыслу и приводит к принятию опасных решений.

Рентабельность того или иного продукта рассчитывается на основе затрат, вложенных в его производство. До тех пор, пока цена продажи выше производственных затрат, предприятие зарабатывает на этом продукте деньги. ТОС учит считать рентабельность в расчете на время задействования ресурса-ограничения.

Аналогия с цепью. Предприятие состоит из множества функциональных подразделений, которые зависят друг от друга. Работе одного подразделения предшествует работа другого. Можно представить себе предприятие в виде цепи, состоящей из связанных друг с другом звеньев. Конфликт между требованиями «контролировать и сокращать затраты» и «повышать проход» будет легче понять по аналогии с цепью.

Управление цепью в мире затрат. Затраты возникают в каждом звене предприятия. Характерным для них является то, что они подчиняются правилам сложения, общие затраты предприятия равны сумме затрат составляющих его частей. Вес цепи слагается из веса всех звеньев. Если рассматривать вес как главное свойство цепи, то улучшение цепи должно состоять в том, чтобы сделать ее легче. Если хотя бы одно из звеньев станет легче, уменьшится вес всей цепи. Таким образом, если исходить только из веса, любое локальное улучшение автоматически превращается в глобальное. Поэтому в мире затрат каждая структурная единица оценивается по индивидуальным показателям и стремится к локальному оптимуму.

Управление цепью в мире прохода. Проход отличается от затрат тем, что к нему неприменимы правила сложения. Совокупный проход двух подразделений, одно из которых является «поставщиком» для другого, не равен сумме прохода каждого из них. Проход можно уподобить такому качеству цепи, как прочность. Если считать главным свойством цепи ее прочность, то улучшение должно заключаться в повышении прочности узкого места, а не любого звена цепи. В мире прохода действия и решения не должны оцениваться по тому, какие локальные последствия они повлекут для отдельных подразделений.

Что скрывается за узким местом?

У истока большинства проблем лежит устоявшееся представление, истинность которого никем не подтверждена, но которое тем не менее регулирует все правила, действия, механизмы и системы управления. Оно звучит так: Оптимизация отдельных частей автоматически ведет к оптимизации целого. На самом же деле истина выглядит так: Оптимизация отдельных частей никак не связана с оптимизацией целого. Возможно, проблемы предприятия объясняются и другими ложными стереотипами. Их обнаружение является первостепенной задачей руководителей высшего звена.

Скрытая простота сложных систем. Любая сложная система (например, предприятие или проект) строится на изначально присущей ей, хотя и не очевидной, простоте. (На мой взгляд, это противоречит закону необходимого разнообразия, который гласит: разнообразие сложной системы требует управления, которое само обладает достаточным разнообразием; подробнее см. Закон необходимого разнообразия и его следствие – децентрализация управления – Прим. Багузина.)  Чем сложнее и разветвленнее система, тем меньше в ней элементов, которые являются определяющими для ее функционирования. С целью резкого повышения производительности системы необходимо идентифицировать эти несколько элементов и задействовать причинно-следственные связи между ними. Как правило, эти элементы и являются ограничениями системы или ее узкими местами.

Таким образом, вся «тайна» теории ограничений сводится к скрытой простоте сложных систем. Но это лишь теоретическая предпосылка. К счастью, ТОС предоставляет нам и инструментарий, который позволяет:

• выявлять коренные проблемы, стоящие за многочисленными частными трудностями предприятия;
• идентифицировать ложные стереотипы;
• разрабатывать решения коренных проблем;
• проверять решения на правильность и эффективность;
• выявлять и устранять нежелательные побочные явления.

На основании списка симптомов (нежелательных явлений) с помощью принципа причинно-следственной связи выявляется лежащая в их основе общая причина — коренная проблема. TOC предлагает для анализа следующие инструменты. Туча дилеммы: изложите коренную проблему, которая вызывает нежелательные эффекты. «С одной стороны, я должен… С другой стороны, я должен…» (пример см. на рис. 1). Проблема решается, когда мы ставим под сомнение логические предпосылки, стоящие за коренным конфликтом. Наймите решение (инъекцию), которое способно удовлетворить обе потребности. Дерево существующей реальности: создайте диаграмму, демонстрирующую, каким образом коренная проблема создает нежелательные явления, и помогающую понять причинно-следственные взаимосвязи (рис. 3).

Рис. 3. Дерево текущей реальности

Дерево будущей реальности: постройте диаграмму, которая отображает решение проблемы. Цель: превратить все нежелательные явления (НЖЯ) в желаемые (ЖЯ), устранить существенные побочные проявления и уяснить себе необходимые изменения на предприятии. С учетом особенностей организации разрабатываете план, который приведет ее от текущей ситуации (отраженной в дереве существующей реальности) к желаемому состоянию (отраженному в дереве будущей реальности).

У нас слишком большие складские запасы… но порой их не хватает!

Как наладить систему дистрибуции, чтобы нужные вещи оказывались в нужное время в нужном месте? Дилемма: большой или маленький склад? С подобной дилеммой сталкивается каждое предприятие розничной торговли (как, впрочем, и любое другое предприятие, выступающее в роли продавца или промежуточного изготовителя в рамках логистической цепи; подробнее см. Элияху Голдратта. Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли).

Узкое место: клиент, готовый совершить покупку. Во всей цепи дистрибуции слабым звеном обычно является клиент, готовый платить. Чем больше клиентов намерено совершить покупку, тем выше проход всей системы в целом. Пока конечный потребитель не заплатил, ни одно звено в цепи поставок на самом деле еще ничего не заработало. Если мы хотим по максимуму использовать узкое место, значит, любой товар, который клиент желает купить, всегда должен быть в наличии. Этому принципиальному решению должны быть подчинены все наши остальные действия.

Какими должны быть складские запасы? Запас должен удовлетворять максимальную потребность на протяжении срока поставки, умноженного на коэффициент ненадежности (подробнее см. Джон Шрайбфедер. Эффективное управление запасами).

В основе устранения описанных выше трудностей лежит тот факт, что колебания спроса на какой-то продукт в одном отдельно взятом предприятии торговли всегда выше, чем на производстве. Однако если взять торговлю в целом, то эти колебания компенсируются. Предположим, есть 100 магазинов, продающих какой-то конкретный продукт. В каждом магазине спрос колеблется от 1 до 10 единиц в неделю. В целом же суммарный спрос по всем магазинам тоже колеблется, но далеко не в пределах от 100 до 1000 единиц в неделю, а намного слабее — от 200 до 400.

Предлагаемое ТОС решение заключается в том, чтобы перенести складские запасы из мест непосредственной продажи в некий центральный склад, который должен стать бесперебойным источником поставок.

От проталкивающей модели поставок к вытягивающей.

Чтобы вся цепь поставок работала синхронно, требуется ввести два основных показателя. Надежность (€ДП). Своевременно ли мы поставляем заказанные продукты? Ответ на этот вопрос дает показатель «евродни прохода» (€ДП). Для его вычисления стоимость заказанного товара в евро умножается на количество дней опоздания Стоимость товара соответствует проходу (цена продажи минус полные переменные затраты). В идеале этот показатель всегда должен быть равен нулю!

Эффективность (€ДТЗ). Сумели ли мы сократить складские запасы до уровня необходимой надежности? На этот вопрос отвечает показатель «евродни товарных запасов» (€ДТЗ). Для его вычисления стоимость заказанного товара (в ценах продажи) умножается на количество дней его хранения на складе. Сокращение запасов не должно наносить ущерба надежности поставок. Эффективность должна быть полностью подчинена соображениям надежности.

Наши проекты разрабатываются слишком долго!

Большинство проектов одного предприятия при всем их отличии так или иначе связаны друг с другом хотя бы тем, что задействуют одновременно одни и те же ресурсы. Если распределение ресурсов осуществляется в пользу горящих проектов, это происходит за счет других проектов, находящихся на ранних стадиях разработки. Как следствие, последние вскоре тоже начнут испытывать проблемы со сроками.

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с многозадачностью, резко увеличивается разница между запланированным и реальным рабочим временем, которое потребуется для разработки проекта. Решение: «барабан — буфер — канат» для проектов. Приведу пример. На рис. 4 изображено три проекта, для которых установлен одинаковый срок окончания и которые задействуют одни и те же ресурсы (например, какого-то сотрудника). Буквами обозначены различные ресурсы. Каждый квадратик соответствует временному промежутку 20 дней. Если начать все проекты одновременно, возникнет полная неразбериха и нежелательная многозадачность.

Рис. 4. Три проекта. Буквами обозначены различные ресурсы. Каждый квадратик соответствует временному промежутку 20 дней

Идентифицируйте узкое место. В нашем примере сильнее других загружен ресурс D. В каждом проекте он выполняет по три задачи, каждая из которых по расчетам занимает 20 дней. Остальные ресурсы задействованы в меньшей степени. Ресурс D принесет предприятию максимальную пользу, если не будет работать в режиме многозадачности. Таким образом, надо разработать рабочий план (барабан), в соответствии с которым D сможет выполнять одну задачу за другой. Каким образом? Да просто по очереди (рис. 5)!

Рис. 5. Решение «барабан» для трех проектов

Подчините все действия этому решению. Остальным сотрудникам нечем заняться? Ну и что? К счастью, у других ресурсов есть избыточные резервы производительности. Они могут оказывать узкому месту оптимальную поддержку и подстраиваться под его ритм работы. Но это значит, что их труд нельзя оценивать по критериям локального оптимума.

Как подчинить конкретный проект ритму барабана? Руководитель проекта должен предусмотреть буфер для сотрудника, играющего роль узкого места (рис. 6). Таким образом, к моменту вступления в игру сотрудника, выступающего в роли узкого места, проект уже будет находиться на продвинутой стадии. И если вдруг этот сотрудник освободится от предшествующих задач немного раньше, он будет готов сразу приступить к работе (см. также Лоуренс Лич. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи, Как ускорить работу над проектами).

Рис. 6. Буфер перед узким местом

Клиенты не толпятся у двери!

Иногда узкое место, мешающее предприятию достигать намеченных целей, находится на самом предприятии. Но зачастую его надо искать за пределами предприятия, то есть на рынке. Внешним узким местом может быть недостаточный спрос на продукцию, плохая работа поставщиков, нежелание банков и других инвесторов предоставлять вам необходимый капитал.

Каждый, кто занимается маркетингом, знает, что ценность продукта и услуги определяется исключительно тем, какую пользу клиент от них ожидает. Существуют и другие воззрения на определение ценности продукта. Они строятся на количестве труда и инвестиций, вложенных в продукт. Такого подхода придерживаются поставщики, исходящие из того, что существует некая «справедливая» цена, состоящая из понесенных расходов и определенной доли прибыли.

Основная задача маркетинга — поднять ценовые представления клиентов о продукте или услуге до такой степени, чтобы они существенно превосходили ценовые представления производителя. Первым делом составьте список проблем, возникающих у ваших непосредственных клиентов при приобретении ваших товаров и услуг.

Затем выберите три из них (желательно разного свойства) и изобразите для каждой тучу дилеммы. В них, с одной стороны, должно быть отражено ясное понимание того, что необходимо сделать, чтобы устранить проблему (это вы в большинстве случаев и сами хорошо знаете), а с другой — причины, мешающие это сделать. Ведь в противном случае все проблемы давно уже были бы решены.

Теперь расположите эти три тучи рядом и постарайтесь понять, что их объединяет, то есть найти скрытую коренную проблему. Здесь возникает большой соблазн обвинить во всех бедах самих потребителей, но кому это поможет? Ведь вы можете влиять только на те обстоятельства, которые сами и породили или которые находятся под вашим контролем.

Лишь когда вы поймете, что сами являетесь причиной проблем, возникающих у клиентов, у вас появится действенный рычаг для исправления ситуации. Вы сможете сформулировать предложение, от которого невозможно отказаться.

Как убедить окружающих?

Наиболее сложный момент в реализации изменений – это преодоление сопротивления окружающих. Сопротивление служит признаком столкновения старого и нового образа мышления. Особенность теории Голдратта состоит в том, что она не предполагает борьбы с сопротивлением. Наоборот, сопротивление рассматривается как элемент помощи в ходе перемен.

Что необходимо изменить?

• 1-й слой сопротивления: отсутствие единства мнений по поводу проблемы (трудностей и причин, лежащих в ее основе).

Как должно выглядеть будущее?

• 2-й слой сопротивления: отсутствие единства мнений по поводу принципиальной возможности решить проблему.
• 3-й слой сопротивления: отсутствие единства мнений по поводу того, приведет ли предлагаемое решение к положительным последствиям (устранит трудности, которые рассматривались в 1-м слое).
• 4-й слой сопротивления: опасения, что наряду с положительными последствиями могут возникнуть и отрицательные, которые приведут к еще большим трудностям, чем раньше.

Как проводить в жизнь изменения?

• 5-й слой сопротивления: опасения, что на пути встретятся непреодолимые препятствия, которые не позволят получить желаемые результаты.
• 6-й слой сопротивления: отсутствие каких-либо действий, несмотря на демонстрируемое согласие.

Может ли ТОС стать стратегией предприятия?

Доктор Голдратт писал: «Анализируя деятельность предприятия, я могу быть доволен результатами лишь в том случае, если оно способно в течение четырех лет превратить годовые показатели дохода в чистую прибыль» (см. Кендалл. Действенное видение. Преобразование компании на основе теории ограничений). Основа эффективной стратегии предприятия: это постоянный рост на основе непрерывного совершенствования и обновления. В основе разумной стратегии всегда лежит смена парадигмы, переносящая предприятие из мира локального оптимума (оптимизация части автоматически ведет к оптимизации целого) в мир холистического оптимума (только оптимизация узкого места приводит к оптимизации системы в целом).

Существенное и последовательное повышение доходов предприятия без увольнения сотрудников возможно лишь в том случае, если оборот постоянно повышается. Для этого требуется увеличение объема продаваемой продукции, а значит, рынок должен получить предложение, от которого не сможет отказаться.

Если предприятию удастся сегментировать рынок, у него появится возможность продавать дополнительные объемы товаров по более выгодным ценам, не ставя под угрозу уже существующие и будущие контракты на продажу.

Квантовый скачок. За счет всех предыдущих шагов предприятие собственными силами обеспечивает себе значительное временное преимущество перед конкурентами, которое дает возможность справиться с вызовами, которые прежде считались непреодолимыми.

* * *

Библиографию работ доктора Э. Голдратта см. Умер Элияху Голдратт – автор теории ограничений (ТОС).