Коридорные тесты: как быстро провести юзабилити-тест интерфейса или лендинга

 

Автор: Маша Бурдина

Что такое коридорные тесты

Коридорный тест — это быстрое юзабилити-тестирование разрабатываемого интерфейса, цель которого — убедиться, что пользователи воспринимают его так, как задумано разработчиками, и найти возникающие при его использовании барьеры.

Допустим, вы собираетесь выпустить обновление. Чтобы понять, что выбрано правильное направление, команда собирает прототип. Прототип нужно показать нескольким пользователям. И придумать для них легенду и задание, которые позволят сверить восприятие макета реальными людьми с ожиданиями команды. Такими пользователями могут быть ваши коллеги, не задействованные в разработке обновления, или просто случайные прохожие. Одно такое интервью займет от 5 до 15 минут. Это и есть коридорный тест. 

Коридорные тесты получили такое название, потому что они помогают максимально быстро получить обратную связь — достаточно просто выйти в коридор и провести такой тест с тремя-пятью коллегами. И вот вы уже получили обратную связь, потратив минимум времени. 

Помимо времени, коридорные тесты сэкономят вам деньги. Они помогают сократить и оптимизировать стандартный цикл разработки: вы получаете фидбэк и устраняете ключевые проблемы еще до релиза. 

При этом не обязательно буквально «идти в коридор», то есть проводить тест очно. Большинство продуктовых компаний проводят такие тесты удаленно, потому что их пользователи запросто могут быть очень далеко. Даже в другом полушарии. 

Когда коридорные тесты подходят, а когда — нет

Коридорные тесты не используются, чтобы определить, какой вариант дизайна лучше. Для этой цели больше подходят A/B тесты. Задача же коридорных тестов — найти очевидные ошибки дизайна, которые мешают пользователям. С помощью коридорных тестов можно тестировать не только интерфейс приложений и программ, но, например, лендинги, письма и даже статьи со всеми составляющими (картинки, тексты, СТА и другое). 

Примеры коридорных тестов

Пример первый, в котором Женя из команды продукта проводит коридорный тест стартовой страницы Carrot quest. На страницу в качестве эксперимента был добавлен квиз с вопросами, подсказывающими, каких целей помогает достичь сервис, и СТА «Начать знакомство с сервисом». 

В этом коридорном тесте не все идеально. После чтения этого гайда можно попробовать найти ошибки, чтобы закрепить материал.

Чтобы познакомиться с сервисом, пользователю предлагается ответить на несколько вопросов, а затем оставить свою почту, на которую мы отправим обучающие материалы. Наш сценарий выглядит так: пользователь прошел опрос → оставил почту.

Аня, которая участвовала в коридорном тесте в качестве клиента, после прохождения опроса сказала, что, скорее всего, не оставила бы почту, потому что она «еще ничего не поняла», а от нее «уже что-то хотят». Сценарий не работает, клиент не хочет оставлять почту. 

В результате мы поняли, что квиз нужно изменить так, чтобы показывать не только ценность, но и механику работы сервиса, а формулировки сделать более конкретными.

Пример второй, в котором мы снова тестируем стартовую страницу:

В этом примере респондент после заполнения анкеты говорит, что он ждал, что после заполнения анкеты ему покажут, как работает сервис, но вместо этого ему предлагают оставить почту, куда отправятся обучающие материалы. Возникает риск, что клиент «отвалится» на этом этапе. 

Этот тест окончательно убедил нас в том, что квиз нужно изменить, сместив фокус в сторону задач, которые стоят перед клиентом, и конкретных фичей, которые есть в сервисе. 

Пример третий, в котором email-маркетолог Carrot quest Полина проводит коридорное тестирование письма с приглашением настроить лидогенерацию через поп-апы:

Участница коридорного теста, которая по легенде получила такое письмо, говорит, что ее сбивает анимация. Анимация была ошибкой и Полина решила ее убрать.

Коридорный тест Полины тоже можно сделать лучше. Проанализируйте его еще раз после чтения этого гайда.

Как организовать коридорный тест

С чего начать

Допустим, мы уже подготовили интерфейс или лендинг для теста. Коридорный тест начинается с определения сценария, которому в идеале будет следовать пользователь при взаимодействии с ними. Сценарий — это шаги, которые проходит пользователь для достижения результата. По большому счету, это очень упрощенный вариант customer journey map. 

Вот Женя тестирует, как люди реагируют на появление базы знаний вместо онлайн-чата с консультантом: 

Сценарий можно изобразить так:

Сценарий — карта, которая помогает анализировать поведение пользователя на каждом этапе и выявлять барьеры, которые мешают ему получить результат. Задача исследователя — найти их, а затем устранить. 

Следующий шаг — составить легенду, которую мы будем рассказывать пользователю. В этом нам также поможет сценарий. 

Шаблон легенды:

Пример легенды: «Представь, что ты — собственник небольшого интернет-магазина. Ты хочешь принимать платежи от своих пользователей прямо на сайте. Для этого тебе необходимо установить онлайн-кассу, но ты не знаешь, как происходит процесс установки. Ты зашел на сайт поддержки и видишь эту страницу».

Как искать респондентов

Для коридорных тестов не всегда нужно искать целевых респондентов. Во многих случаях тесты можно проводить с командой. Если речь идет о базовых вещах, ребята из вашей команды легко обнаружат проблемы, с которыми, скорее всего, столкнутся и реальные пользователи. 

Но командой можно обойтись не всегда. Например, это не вариант, когда нужно оценить интерфейс с точки зрения нового пользователя, который еще ни разу не соприкасался с вашим продуктом. Допустим, речь идет об обновлениях в онбординге. А все ваши коллеги его уже прошли. Или нужно убедиться в том, что вы выбрали формулировки, понятные не только тем, кто погружен в контекст вашей работы. Кроме того, бывает, что для теста нужны респонденты с определенными профессиональными ролями и определенным опытом. 

Что можно сделать:

1. попросить коллег, друзей или знакомых;
2. попросить прохожих поучаствовать в тестировании;
3. найти людей среди существующих пользователей продукта, подходящих под выбранные критерии;
4. написать в специальные чаты и группы в социальных сетях (см. в конце статьи список Telegram-каналов с респондентами для коридорных тестов);

Пример приглашения респондентов для участия в коридорном тесте через Telegram 

• использовать платформы для найма исполнителей и размещения объявлений (Upwork, Youdo, Craigslist);
• использовать платные сервисы для поиска респондентов (Respondent, User Interviews, UserTesting, UsabilityHub).

Синхронизироваться с респондентами по времени, каналам связи и задачам теста можно через Calendly:

Сколько респондентов понадобится

Для коридорных тестов действует концепция насыщения: выборка должна быть достаточной, чтобы обнаружить основные проблемы. 

Как только информация начинает повторяться — пора остановиться. Для получения полного представления о существующих проблемах обычно нужно провести от 5 до 15 интервью. 

На практике эта цифра складывается из нескольких итераций, в каждой из которых принимает участие от 3 до 5 респондентов. Если уже в первой итерации три респондента успешно взаимодействовали с вашим интерфейсом и не встретили препятствий, можно остановиться. Если позволяет время, можно провести еще одно, контрольное, интервью. А вот если из пяти респондентов трое испытывали трудности, есть повод для еще одной итерации. 

Как организовать процесс

Правило 1: Откройте все материалы заранее.

Не утруждайте пользователя поиском и загрузкой письма, статьи и лендинга на самом тестировании. 

Правило 2: Записывайте видео. 

Почему вам понадобится запись? 

• Невербальное поведение (мимика, жесты, эмоции) — тоже информация. И иногда эта информация важнее, чем слова.
  
• Записи на бумаге не позволят полно зафиксировать такую информацию.
  
• В ходе самого теста сложно самостоятельно следить за невербальными сигналами. Ваше внимание сосредоточено на том, как пользователь взаимодействует с интерфейсом. И вы думаете, как дальше построить беседу.
  
• Повторный просмотр записи даст вам шанс увидеть то, что вы могли не заметить в ходе теста.
  
• запись можно показать коллегам в качестве доказательства вашей правоты. Или для того, чтобы они помогли вам с интерпретацией. 

При съемке важно соблюсти два момента: должно быть видно лицо респондента и интерфейс. 

Вот пример видеосъемки, когда контекст не видно:

Пример коридорки, когда контекст видно, но не видно лицо:

Пример коридорки, когда видно контекст и лицо:

Ещё стоит обратить внимание на то, как пользователь управляет экраном.

Варианта два:

• Вы показываете демонстрацию экрана и управляете мышкой. 

В этом случае респонденту придется говорить, что он прочитал, и просить вас листать дальше. Это хороший вариант, когда вам надо узнать о восприятии каждого блока или вы технически не можете дать пользователю доступ к экрану.  

• Респондент сам управляет мышкой и листает экран. 

Этот вариант выигрышнее. Вы видите как человек двигает мышкой, мышка показывает, куда он смотрит, и контекст становится понятнее. вы избегаете ситуации, когда надо спрашивать, листать ли дальше — обычно это немного сбивает. 

Хак от нашей команды продукта. Очень удобно коридорить вдвоем, даже если вы проводите коридорный тест удаленно и записываете интервью в Zoom. В этом случае один человек проводит сам тест, а второй — делает заметки. Если тест очный, это тем более удобная конфигурация, которая позволяет одному из вас полностью сосредоточиться на беседе, пока второй фиксирует результаты. У нас коридорные тесты часто вместе проводят продакт и дизайнер продукта. 

Как вести беседу и какие вопросы задавать

В самом начале обязательно нужно задать контекст, чтобы человек понимал, какую задачу он должен решить. Нет контекста — человек придумает себе задачу и начнет фантазировать о том, что не так с интерфейсом и как его улучшить. Чтобы задать контекст, нужно рассказать легенду.

Следующий шаг — задать три вопроса. Их можно задавать итерационно. Например, показать одну часть лендинга и задать эти вопросы, потом другую — и снова задать те же самые вопросы.

Три главных вопроса для коридорных тестов: «Что видишь?», «Что понимаешь?», «Что хочешь сделать?»

«Что видишь?» 

Это вводный вопрос, цель которого — понять, как человек ориентируется в контексте, в котором он находится, что привлекает его внимание в первую очередь.

«Что понимаешь?» 

Ответ на этот вопрос помогает выяснить, как человек интерпретирует информацию, понял ли он ценностное предложение или у него возникают дополнительные вопросы.

Вот отличный пример того, как работает этот вопрос в сочетании с первым. Лера из команды нашего американского продукта Dashly тестирует, как клиент воспринимает лендинг:

«Что хочешь сделать?»

Другие варианты — «Как думаешь, что произойдет при нажатии на эту кнопку»/«Куда бы ты нажал, чтобы сделать это?» Эти вопросы направлены на выяснение целей каждого действия и ожиданий от интерфейса.

В примере выше хорошо видно, как этот вопрос работает на практике.

Ответы на эти вопросы дадут вам знание о том, что понял человек из вашего лендинга, что он увидел, а что — нет. Последний момент может быть особенно важным, особенно если пользователи массово не замечают кнопку «Купить».

А теперь о вопросах, которые могут возникать во время тестирования, но которые стоит задавать с большой осторожностью:

«Что бы вы изменили на сайте/лендинге?»

Есть риск, что респондент начнет фантазировать о фичах, которые нужно добавить. Всегда нужно выяснять, какие проблемы человек хочет решить с помощью фичи, чтобы потом придумать для них решение (и понять, нужно ли вообще решать эту проблему). 

«Если мы уберем/добавим эту фичу, вам понравится эта страница?»

Люди плохо прогнозируют будущее, а в ответ на такой вопрос, вероятнее всего, соврут, сами того не желая, потому что в него заложены ваши ожидания. Поэтому вместо этого вопроса лучше изучить путь человека, который привел его к негативному восприятию. Например, спросить «Почему вам важно, чтобы эта фича была?»

Бывает, что коридорный тест превращается в экспертное интервью. Этого помогают избежать четкая постановка задачи, сценарий, легенда и тайминг. Если это все равно происходит, используйте тот же набор ключевых вопросов, чтобы вернуть респондента к выполнению вашего задания. 

Ошибки при организации теста

1. Не планировать сценарий. Нет сценария — непонятно, какую задачу должен решить пользователь и как он должен это сделать. Кроме того, без сценария не получится составить связную легенду.
2. Не проговаривать легенду респонденту перед тестом. Если этого не сделать, то человек не поймет, что нужно делать, есть риск, что он пустится в фантазии. В результате ценность полученной информации снизится.
3. Не фиксировать все, что говорит и делает респондент. Запись на аудио и бумаге не сработает, поскольку они не фиксируют огромный пласт информации — невербальное поведение. Зафиксировать все поможет видео.
4. Говорить слишком много. Отвечать на вопросы респондента (а они будут возникать) и пускаться в объяснения сути продукта нельзя — так вы будете коридорить вечно, а результата не будет. Если где-то у пользователя возник вопрос, значит, в том месте, где он возник, есть риск снижения конверсии и нужны правки.
5. Перебивать и встревать, когда пользователь говорит. Комментарии могут сбивать. Возможно, пользователь хотел совершить другое действие, но наставления сбили его с намеченного пути. Самая лучшая стратегия — активное слушание. 
6. Ничего не делать, если пользователь молча листает страницы. При коридорных тестах человек должен читать вслух и озвучивать, что он делает, чтобы была возможность понять ход его мыслей. Если человек ничего не говорит, то нужно побуждать его тремя вопросами: «Что видишь? Что понимаешь? Что хочешь сделать?» Лучше не допускать ситуаций, когда пользователь молча листает лендинг.
7. Не обращать внимания на эмоции. Знания об эмоциях респондентов помогут вам эффективно управлять вниманием остальных пользователей. Если какой-то лендинг вызывает восторг, то пользователи с большей вероятностью будут пролистывать его вниз и увидят следующие блоки. Если где-то есть эмоциональная просадка, то клиенты будут уходить.
8. Начать защищать продукт вместо того, чтобы выслушать всю критику.

Теперь вы готовы покритиковать коридорные тесты Жени и Полины и знаете, как их можно улучшить 🙂

Как анализировать результаты

Как организовать сбор результатов

Для того, чтобы синхронизировать все исследования в команде, делиться полезными материалами и контролировать процесс и шэрить результаты, у нас есть отдельный канал в Slack, доска в Favro, папка на Яндекс.Диске и специальные встречи.  

Вот так выглядит доска в Favro:

Совет: вместе с видео стоит сохранять сами материалы (в том виде, в котором вы показывали их респонденту (прототип или скрин)), сценарий, легенду и краткие выводы. 

Вот так выглядит в Favro карточка проведенного интервью:

Для хранения и анализа инсайтов создайте текстовый файл (гуглдок или Notion) или таблицу. Вот пример того, как это делает Костя из команды продукта Carrot quest. Он записывает по пунктам все, что делал респондент в рамках тестирования, и фиксирует все проблемы, которые возникли во время решения задачи, и полученные инсайты. 

Отличный вариант для того, чтобы зафиксировать все препятствия, с которыми столкнулись пользователи на лендинге базы знаний Dashly, которую мы недавно зарелизили, придумала Лера из нашей американской команды. Она использовала для фиксирования данных и визуализации Miro.

Результаты коридорных тестов лендинга базы знаний в Dashly: слева — сам лендинг и заметки с новыми вариантами текста и визуальных материалов, справа — все значимые комментарии респондентов, которые необходимо было зафиксировать. 

Следующий важный момент при анализе результатов коридорного теста — обсудить результаты коридорных тестов с командой, чтобы синхронизироваться. 

Как делать выводы

В анализе результатов нам поможет сценарий, который мы составляли на этапе планирования. Мы провели тест, у нас есть запись. Смотрим ее и «наносим» на сценарий все препятствия, которые возникли у пользователя на разных этапах. Вот как это может выглядеть на примере теста Жени:

Выявленные препятствия команда устраняет в следующей итерации и затем проводит еще одну серию коридорных тестов, чтобы оценить, насколько удалось упростить движение пользователя по сценарию. 

Ошибки при анализе результатов

1. Прислушиваться к советам респондента. Если пользователь посоветовал добавить переход на чат в фейсбук, это еще не повод принимать решение о срочном внесении изменений. Сначала нужно разобраться с проблемой, которую человек хочет решить с помощью этого перехода.
   
2. Анализировать только то, что человек говорит. При анализе важно обращать на эмоции, чтобы найти проблемные места. Если человек смущается или хмурится, скорее всего, в этом месте он покинет страницу. 

Telegram-каналы с респондентами для коридорных тестов

Мы сами проводим очень много коридорных тестов, чаще всего в них участвуют наши коллеги и существующие пользователи. Но иногда нам приходится искать респондентов, которые еще не соприкасались с нашим интерфейсом. Несколько раз нам очень помогали в этом каналы в Telegram, поэтому мы решили поделиться списком таких каналов с вами:

1. [UNCRN.me] Коридорки и кастдев
2. Perm Product People 
3. Epic Growth Chat 
4. Designers of Perm
5. ProductSense Chat

Полезные сервисы и приложения:

1. Calendly — для синхронизации с респондентами по времени и каналам.
2. Zoom — для видеозвонков с возможностью шэрить экран и записать звонок. 
3. Getcover — для демонстрации прототипов. 
4. Figma — для создания сценария или customer journey map.
5. Miro — для создания сценария и фрейма для визуализации результатов (и обмена с командой)
6. Favro — для планирования интервью, хранения результатов и синхронизации команды.

Теперь у вас есть все, чтобы стать королем коридорок. Дело за малым — начать их проводить. 

Вы будете смеяться, но эту статью мы тоже коридорили! 

https://bit.ly/39u9ka7

Теория массового маркетинга

Стратегия массового маркетинга означает полное пренебрежение различиями между сегментами рынка, предложение унифицированного товара всему рынку, продвижение товара с использованием единой стратегии коммуникации. В связи с тем, что применяя концепцию массового маркетинга, компании отказывается от любых форм дифференциации своего продукта — данная стратегия получила название «недифференцированный» маркетинг.

В рамках такой стратегии компания разрабатывает единую маркетинговую программу для обращения ко всем потребителям одновременно; формирует универсальное предложение для всех потребителей рынка, концентрируясь в продукте на общих потребностях и требованиях потребителей; использует средства массовой коммуникации и массовое распределение товара. 

Причины отказа от дифференциации

Существуют три очевидные и весомые причины, по которым компания выбирает подход массового маркетинга в продвижении своего товара: во-первых, компания стремится охватить весь рынок и занять лидирующие позиции в отрасли; во-вторых, компания несет высокие затраты при производстве дифференцированного товара и стремится снизить затраты на единицу продукции за счет унификации упаковки, сырья и т.п.; и в-третьих, потребитель рынка не обладает знанием и опытом для рассмотрения отличий в продукте, имеет стандартный набор требований к продукту.

Концепция массового маркетинга и в настоящий день эффективно используется компаниями, производящими товары широкого потребления (зубная паста, мыло, туалетная бумага, базовые продукты питания и т.д.)

Особенности реализации стратегии

Массовый маркетинг не означает «плохой» и «неэффективный» маркетинг, он просто подчиняется другим законам и имеет четкие условия реализации. Используя стратегию массового маркетинга, компания должна понимать руководствоваться четким принципам, чтобы достичь высокой эффективности и успеха.

Принцип первый: охват

Компания должна стремится охватить максимально весь рынок, все существующие каналы распределения товара в отрасли. Рекламное сообщение должно быть направлено на самую большую группу населения. Рекомендуется использовать только каналы коммуникации с высоким охватом и самой низкой ценой контакта. Компания не должна пытаться захватить и удержать лидерство в отдельных рыночных нишах.

Принцип второй: концентрация на базовых потребностях

Компания, использующая стратегию массового маркетинга, должна работать только с однородным унифицированным товаром, который можно производить в больших объемах с экономией масштаба. Данный товар представляет собой стандартизированный продукт с набором «must have» характеристик, которые необходимы каждому потребителю рынка. Стратегия массового маркетинга не ставит целью создать идеальный продукт для каждого потребителя, она скорее создает идеальный стандартизированный продукт.

Принцип третий: готовность к высоким затратам

Стратегия массового маркетинга строится на полном охвате рынка, а значит рассказать о товаре необходимо каждому, а значит необходимы вложения в массовую коммуникацию товара и в развитие массовой дистрибуции. Для массовой коммуникации характерна низкая стоимость за контакт, но в результате высокого охвата и большого количества контактов вложение в массовое продвижение товара является самым затратным методом продвижения товара на рынке.

Принцип четвертый: фокус

Используя подход массового маркетинга, не нужно конкурировать с нишевыми продуктами. Стратегия массового маркетинга не способна противостоять небольшим компаниям, концентрирующимся на удовлетворении рыночных ниш и узких групп потребителей. Такие компании будут существовать всегда и лидировать в небольших сегментах за счет полного удовлетворения своей целевой аудитории.

Принцип пятый: унификация

При реализации стратегии массового маркетинга необходимо жестко следовать подходу максимальной унификации упаковки, сырья и прочих затрат бизнеса. Конечно, всегда будет возникать желание к разнообразию, к реализации новых тенденций, но эти порывы необходимо всегда согласовывать с главной целью: производство стандартного продукта для всего рынка по низкой себестоимости.

Условия эффективности

Концепция массового маркетинга наиболее эффективна в следующих случаях:

• низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
• низкая дифференциация товаров на рынке
• потребитель имеет ограниченный узкий набор базовых потребностей
• высокая чувствительность спроса к цене (цена — самый важный и практически единственный критерии покупки)
• незначительное количество каналов распределения и продвижения
• существует экономия на масштабе при увеличении объемов производства

Примеры использования стратегии массового маркетинга

Наиболее яркими примерами использования стратегии массового маркетинга являются компании: Coca-Cola, McDonalds, Mars, Colgate. Например, Coca-cola и Pepsi. Pepsi ориентирована на молодежный сегмент рынка и в продвижении продукта использует яркие имиджевые узкие образы. В то время как Coca-cola ставит своей целью получить аудиторию более широкую: целые семьи, и всю коммуникацию бренда строит на обще мировых ценностях.

https://bit.ly/2POgGyg

Конструктор бизнес-модели

 

Конструктор бизнес-модели (BMC - Business Model Constructor) предназначен для проектирования, описания и развития бизнес-модели компании на основе шаблона CANVAS Остервальдера-Пинье. Конструктор бизнес-модели - это простой и удобный инструмент, облегчающий построение, анализ и планирование вашего бизнеса. Вы можете использовать BMC индивидуально или в ходе стратегических и рабочих сессий, проводимых в составе управленческой команды предприятия. В результате заполнения шаблона Вы получаете текущую ("как есть") и целевую ("как надо") бизнес-модели компании.

После начала работы Вы переходите в шаблон бизнес-модели, состоящий из девяти блоков:
1. Виды деятельности.
2. Ключевые ресурсы.
3. Ценностное предложение.
4. Взаимодействие с клиентами.
5. Каналы сбыта.
6. Целевые группы клиентов.
7. Партнеры и поставщики.
8. Структура доходов.
9. Структура расходов.

Далее, переходя по ссылкам, Вы можете заполнить каждый блок шаблона бизнес-модели самостоятельно или с помощью справочников, копируя необходимые элементы в соответствующее рабочее поле. Рабочие поля шаблона заполняются "стикерами" с названиями элементов бизнес-модели. При этом Вы можете использовать стикеры разных цветов: желтый - "как есть", но планируем сохранить и развивать; розовый - "как есть", но планируем отказаться; зеленый - пока нет, но планируем создать в течение 1-3 лет (ОБР - область ближайшего развития); голубой - пока нет, но планируем создать в течение 4-5 или более лет (ОДР - область дальнего развития).

ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Начинают заполнение шаблона бизнес-модели, как правило, с блока "Виды деятельности". Переходя по ссылке, вы заходите в рабочее поле:

Вы можете заполнить его на свое усмотрение, разместив в рабочем поле соответствующие стикеры с названиями ваших видов деятельности, или воспользоваться справочником по видам деятельности. Основное меню справочника имеет вид:

В каждом разделе справочника имеются соответствующие подразделы. Например, структура раздела "Обрабатывающие производства" выглядит следующим образом:

Зайдя в любой подраздел, вы можете выбрать необходимые вам стикеры с названиями видов деятельности и скопировать их в ваше рабочее поле. Например, подраздел справочника "Производство пищевых продуктов" имеет вид:

ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ КЛИЕНТОВ

Далее вы можете вернуться в шаблон бизнес-модели и по ссылке перейти к заполнению рабочего поля "Целевые группы клиентов":

В зависимости от видов деятельности это могут быть физические или юридические лица. Здесь также вы можете провести сегментацию вашего рынка и заполнить данный блок шаблона самостоятельно или воспользоваться услугами справочника:

Конечно, справочник по целевым группам клиентов не может содержать описание всех возможных сегментов рынка, а включает лишь основные признаки для классификации ваших покупателей, на которые вам стоит обратить внимание при заполнении данного блока шаблона:

КАНАЛЫ СБЫТА

Далее целесообразно перейти к определению ваших каналов сбыта. Рабочее поле для этого блока имеет вид:

Для его заполнения вы можете заглянуть в справочник, где содержится достаточно полная коллекция всех возможных каналов продаж для построения и развития любого бизнеса:

На данный момент справочник включает 15 видов собственных и 14 видов партнерских каналов сбыта. Разумеется, вы не обязаны ограничиваться только справочной информацией, а можете придумать новый канал сбыта и включить его в свою бизнес-модель. Кстати, творческий подход приветствуется не только здесь, но и при заполнении всех блоков шаблона!

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ

Если вы определили действующие и перспективные каналы сбыта, самое время подумать о том, что важно или необходимо делать для того, чтобы ваши покупатели захотели туда прийти или захотели там остаться. Для этого с ними необходимо так или иначе взаимодействовать: привлекать, работать, удерживать, возвращать. С этой целью вы можете спроектировать ваши каналы коммуникации с потенциальными и реальными покупателями продукции или услуг:

Аналогично, для этого вы можете воспользоваться обширным справочником, где перечислены разнообразные маркетинговые инструменты и методы взаимодействия с клиентами:

Зайдя в справочник, вы получаете постоянный доступ к богатой базе знаний о том, как привлекать и удерживать ваших покупателей. Многие из этих методов вы можете смело взять на вооружение и включить в вашу бизнес-модель.

ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Это очень важно. В данном блоке бизнес-модели вы можете (и даже обязаны) разработать уникальный "пакет ценности", который вы предлагаете или планируете создать для ваших покупателей. Его еще называют УТП - уникальное торговое предложение. Ценностное предложение можно построить по пяти измерениям: ценности вашей продукции и/или услуг; ценности вашего сервиса; ценности вашего бренда; ценности персонала и ценовые преимущества для ваших покупателей. В него входят все наиболее важные результаты вашей деятельности, создающие ту или иную ценность для клиентов, т.е. позволяющие им решать свои проблемы, достигать своих целей или просто удовлетворять свои потребности. Причем, для разных видов деятельности и целевых групп клиентов, которые вы уже разработали ранее, можно построить разные ценностные предложения. Для этого вы должны зайти в рабочее поле "Ценностное предложение":

Для его заполнения вы можете воспользовать справочником по разработке ценностного предложения, в котором содержится ценная информация и опыт конкурентной борьбы большого числа компаний в самых разных отраслях. В настоящее время в справочнике собрано 105 (!) различных элементов, комбинируя которые вы можете построить инновационое и действительно уникальное торговое предложение, выгодно отличающее вас от конкурентов и обеспечивающее долгосрочный успех вашей компании. Именно на этом шаге вы формируете ваш конкурентный облик и конкурентную стратегию вашего предприятия. Справочник состоит из пяти разделов:

Каждый раздел справочника состоит из подразделов, содержащих разнообразные элементы, из которых вы можете сконструировать конкурентоспособное ценностное предложение. Так, раздел "Сервис" включает в себя такие подразделы, как: 1) предпродажный сервис, 2) послепродажный сервис, 3) поддержка при использовании, 4) услуги по утилизации, 5) дополнительные услуги. Например, подраздел "Предпродажный сервис" имеет следующий вид:

Вы можете выбрать из данного подраздела те элементы, которые вы используете сейчас (желтые стикеры) или планируете включить (зеленые или голубые стикеры) в ценностное предложение вашей компании. Если вы хотите от чего-то отказаться, то подкрашиваете соответствующие стикеры в розовый цвет. И так по всем остальным подразделам и разделам в справочнике "Ценностное предложение" и в других блоках вашей бизнес-модели.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ

После построения ценностного предложения, вы можете перейти к анализу и разработке ресурсной базы вашей компании.  Для этого вы заполняете рабочее поле "Ключевые ресурсы":

Для заполнения данного блока шаблона требуется провести действительно кропотливую и сложную аналитическую работу по "инвентаризации" всех имеющихся или недостающих ресурсов компании. Ведь именно ресурсы обеспечивают вашу деятельность. Чтобы ускорить процесс ресурсного анализа и повысить его точность, вы можете использовать подробный справочник, содержащий уникальную и обширную коллекцию организационных ресурсов:

Как видно из рисунка, ресурсы компании разделяются на шесть видов:
1. Инфраструктура (материальные ресурсы).
2. Технологическая платформа.
3. Текущие активы.
4. Финансовые ресурсы.
5. Нематериальные ресурсы.
6. Человеческие ресурсы.

Каждому из них соответствует специальный раздел справочника, состоящий из нескольких подразделов. Так, раздел "Технологическая платформа" включает такие подразделы, как:
2.1. Производственные технологии.
2.2. Информационные системы и технологии.
2.3. Финансовые технологии.
2.4. Логистические технологии.
2.5. Технологии маркетинга и продаж.
2.6. Технологии закупок.
2.7. Технологии обеспечения безопасности.
2.8. Технологии управления организацией.
2.9. Технологии управления персоналом.
2.10. Прочие системы и технологии.

Здесь также для наглядности и убедительности приоткрою небольшой секрет. Так, справочник по информационным системам и технологиям на данный момент имеет вид:

И так по всем остальным технологиям. В каждом подразделе вы можете найти широкую палитру технологий на любой вкус и смоделировать на их основе перспективную технологическую платформу вашей компании. Аналогично - по всем видам ресурсов. Из этих "кирпичиков" вы можете построить надежный фундамент и все будущее здание организации. Фактически, разрабатывая блок "Ключевые ресурсы", вы формируете стратегию развития вашей компании. В дальнейшем за каждым типом ресурсов, включенных в шаблон бизнес-модели, будет стоять некоторый проект или даже программа развития предприятия.

ПАРТНЕРЫ И ПОСТАВЩИКИ

Но ресурсы, как материальные, так и нематериальные, не возникают из воздуха. Их необходимо создать (возможно, с чьей-то помощью) или у кого-то приобрести. Для этого вам необходима база партнеров и поставщиков. Для заполнения данного блока вы можете зайти в рабочее поле:

Как и остальные блоки, вы можете заполнить это поле самостоятельно, ориентируясь на вашу ресурсную базу, либо обратиться к справочнику:

В результате этой работы вы получаете базу поставщиков услуг и материальных ресурсов, необходимых для осуществления вашей деятельности и поддержания жизнеспособности компании.

И, наконец, два заключительных блока - структура доходов и структура расходов - описывают финансовую часть вашей бизнес-модели.

СТРУКТУРА ДОХОДОВ

Структура доходов показывает существующие и перспективные источники доходов, исходя из видов деятельности вашей компании. Это могут быть:
1. Доходы от продажи или перепродажи продукции.
2. Доходы от продажи услуг.
3. Инвестиционные доходы.
4. Прочие доходы компании.

Последовательно анализируя структуру ваших доходов "как есть" и "как надо", вы заполняете рабочее поле в данном блоке бизнес-модели:

Как и ранее, вы можете воспользоваться справочником, содержащим полезные подсказки для более точного описания доходов вашей компании. Здесь важно не ошибиться. Ведь от этого будут зависеть финансовая модель и структура управленческого учета предприятия. Интерфейс справочника имеет вид:

Но доходы, к сожалению, невозможны без расходов. И именно от их соотношения, как вы знаете, зависят прибыль и рентабельность бизнеса. Поэтому на заключительном шаге бизнес-моделирования переходим к анализу структуры расходов компании.

СТРУКТУРА РАСХОДОВ

В данном шаблоне расходы разделены на следующие категории:
1. Расходы на персонал (зарплата, соцпакет, обучение и т.д.).
2. Расходы на закупку текущих активов (сырья, полуфабрикатов, материалов, товаров для перепродажи).
3. Логистические расходы (транспортировка, хранение и др.).
4. Расходы на аренду (зданий, помещений и др.).
5. Расходы на маркетинг (рекламу, исследования рынка и др.).
6. Расходы на инфраструктуру (закупка энергоресурсов, ремонт зданий и оборудования и др.).
7. Расходы на нематериальные ресурсы (закупка технологий, управление отношениями, приобретение прав и др.).
8. Прочие расходы (проценты по кредитам, налоги, амортизация и др.).

Исходя из этого, с необходимой степенью детализации вы можете заполнить рабочее поле по структуре расходов вашей компании:

Если при этом у вас возникнут затруднения или сомнения, то в любой момент, как и ранее, вы можете обратиться за помощью к справочнику:

ЧТО В ИТОГЕ?

Таким образом, пройдя весь этот нелегкий путь по осознанию настоящего и будущего вашего предприятия, вы получаете полностью заполненный шаблон бизнес-модели:

Что это вам дает? Много чего. Во-первых, по ходу заполнения шаблона руководители и собственники начинают лучше понимать и осознавать природу и тонкости своего бизнеса. Вместо отдельных деревьев, мы начинаем видеть лес в целом. И в процессе этой работы возникают интересные идеи и инсайты по развитию и "перезагрузке" компании. Во-вторых, заполнив шаблон "как есть" (желтые стикеры) и "как надо" (зеленые и голубые стикеры), вы по сути, но в удобной и наглядной форме получаете стратегический и тактический планы развития предприятия. В-третьих, на основе текущей и целевой бизнес-модели вы сможете грамотно и точно сформулировать систему целей организации, разработать ее процессную и административную структуру. Если бизнес-модель предварительно не построить, то система управления компанией будет напоминать "дом на песке". При малейших колебаниях она просто развалится, как карточный домик. В-четвертых, на основе целевой бизнес-модели, вы можете разработать портфель проектов и поручений по развитию предприятия и затем перейти к их реализации. Так вы создаете будущее вашего бизнеса. Как известно, точкой входа в будущее является настоящее. Разработав бизнес-модель здесь и сейчас, вы открываете для вашей компании осознанный путь в будущее. Оно того стоит.

https://bit.ly/3sEvT3n


Олег Кулагин