Strategy Map: How-To Guide, PDF Template, and Examples

 The term strategy map has its origin in the Balanced Scorecard (BSC) concept of the mid-1990s.  Since then, strategy map became a buzzword, a synonym of any visual representation of strategy. Below, we’ll discuss the most popular approach to strategy map design based on the original K&N Balanced Scorecard.

• How to Create a Strategy Map in 8 Steps  (Infographic)

Why Use a Strategy Map

A classical geographical map represents abstraction of the world around us. Instead of dealing with trees, rivers, and roads on the map, we deal with areas of different colors and lines. In the same way, a strategy map is abstraction of business and its strategy. This abstraction helps to focus on what’s important now.

The main purpose of a strategy map is to visualize the strategy of an organization in a specific way. In its turn, the visualization improves strategy discussion and execution.

If you ask me why you need a strategy map, I would mention these three reasons one after the other:

• Visualization -> Discussion -> Execution

How to Create a Strategy Map

A strategy map concept comes from the K&N Balanced Scorecard. Here are key steps to creating a professional strategy map:

Step 1. Define Mission, Vision, Values

That’s the direction to the “north” for your organization. If you face uncertainty, these three will help you to make the best decisions.

Step 2. Define Four Perspectives

Finance, Customers, Internal, Innovations. You can confirm experimentally that your organization needs exactly these four. Non-profit organizations have their nuances, but the general idea is similar.

Step 3. Strategic Priorities

Strategic priorities are the top-level goals; normally, you have three main goals – serving clients better, improving operations, improving product.

Step 4. Define Business Goals

Fill in the perspectives of the strategy map with strategic business goals. There should be a cause-and-effect connection between the goals. The logic goes from top to bottom, and goals from lower perspectives explain how you plan to achieve the goals from higher perspectives.

Step 5. Describe Rationale

Rationale is a set of reasons why you decided to pick this very goal. If you use automation software, explain these reasons in the description field of the goal.

Step 6. Define Leading and Lagging Metrics

What do you mean by a business goal? The best way to answer this question is to define a pair of leading and lagging metrics with baseline and target values. Any vague goal definition becomes a specific one once performance metrics are defined.

Step 7. Define Initiatives

We mentioned “execution” as one of the purposes of the strategy map. Initiatives are your high-level action plans that explain how the strategy will be executed.

Step 8. Cascade

There should only be one top level strategy of the organization, still different business units need to focus on different parts of that strategy. Create local versions of the strategy maps with more specific goals and indicators.

Typical Mistakes of Strategy Mapping

As part of our Strategy Execution Training, we work with business professionals to create a prototype of their Balanced Scorecard strategy maps. Here are some typical mistakes that we see:

Mistake 1. Goals without Connections

The idea of the map is to show the cause-and-effect logic. If there is a goal without a connection to other goals (unless the connection is obvious), then the question is why we have that goal on the map.

Mistake 2. Focusing on Operational Goals

As mentioned before, the strategy map goals should be strategic ones. I’ve seen many cases where good strategic goals are linked to short-term binary goals like, for example, move a website to a different hosting platform.

Mistake 3. No Rationale

The choice of the goals is important; the reason for that choice is even more important. In many cases, these reasons are not explicitly described. As a result, during the next review of the strategy, it’s hard to understand why a certain goal exists on the map.

Mistake 4. Using Lagging Metrics Only

Lagging metrics help us to validate the achievement of the goal but don’t give a clue to how exactly to achieve them. Leading metrics quantify the success factors and give an answer to that question.

Mistake 5. Having a Top-Level Map Only

A top-level map won’t make a lot of sense for, let’s say, a marketing specialist who does a social media campaign. Top-level strategy needs to be aligned with the challenges of lower levels. Having a local version of a strategy map is a good idea.

Mistake 6. Having Too Many Goals

In my opinion, having more than 8-10 goals in each perspective is a red flag and a sign that the strategy was not properly cascaded. It’s like a to-do list – a list of 5-10 things works better than one of 100+ items.

Mistake 7. Mixing Goals and Metrics

“Increase sales by 15% within a year” sounds like a S.M.A.R.T. goal, but actually, it is not the best candidate for a strategy map. It’s a mix of a goal, metric, and a time frame. It won’t work for a strategy map. On step 1 of KPI template, we discussed the reasons and the solutions.

Mistake 8. Using Business Jargon

Goals like “Leverage business opportunities to satisfy customer demand” sound smart but don’t add any value to the discussion around strategy.

Strategy Map Template

I like the way BSC Designer software deals with strategy maps, but sometimes, it is worth using pen and paper for the brainstorming sessions. We do this on some of our live events, and I’d like to share with you a strategy map template that we use.

Getting Started Instructions

A strategy map template includes four perspectives. The rectangles inside the perspectives represent business goals.

A business goal includes several lines to fill in:

• Use the first line to formulate the name of the goal.
• Use the two lines with the “clipboard” icon to write down some initiatives and some relevant budget or timing information.
• Use the first “KPI” line to write down leading KPIs for this business goal.
• Use the second “KPI” line to write down lagging KPIs for the business goal.

Once you’ve sorted out the ideas about your strategy, go ahead and automate goals, initiatives, and KPIs with the BSC Designer tool.

Strategy Map Examples

Find below some examples of the strategy maps created with BSC Designer Online. You can sign-up with a free account and get immediate access to those templates.

A typical paper-version Balanced Scorecard designed by strategy consultants

Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard

Также доступно на русском языке

A great lesson of how Balanced Scorecard works can be learned from global retailer Tesco. This company is known for its state of art Business Intelligence (BI) system. Balanced Scorecard is published yearly on tescoplc.com as part of Tesco’s BI system and is a must-see business performance tool. It even has its own name, “steering wheel.”

It is not classical BSC

If you ever start discussions about BSC or what BSC is, you’ll end up with some expert saying that BSC is not what you have in your company because you don’t have some important component. As was discussed before, there is no fixed recipe for the BSC.

Companies use this framework and modify it according to their needs. What is more important is that the company sees the improvement in business performance.

Tesco did the same trick. Taking a classical Balanced Scorecard as a framework method and adopting it to the needs of the company.

Let’s have a quick look at what was modified and what is missing:

• In the very beginning, it is stated that there are five perspectives: community, operations, people, finance, customer. Remember that classical Balanced Scorecard suggests four perspectives that are a little bit different.
• Another difference from the classical BSC is that strategy map is not included. If you’re checking the BSC on Tesco’s website, it is not possible to learn what strategic objectives the company has and how it is going to achieve them. Obviously, that strategy map just was not published here, and one can find a so-called “7 part” strategy of Tesco with strategic objectives and target measures. Check out this strategy map guide if you want to learn more about strategy maps.
• Finally, as we know in classical BSC, any business objective should be aligned to KPI and action plan. It is easy to see that the publicly available BSC of Tesco does not contain all the details, such as an action plan, but comments tell us what the general vector of the company is and for sure make more sense for employees.

Let’s continue the review and find best practices that one can adopt in his own business.

From my viewpoint, one of the most important innovations is that the Balanced Scorecard (well, at least some significant part of it) is publicly available. It makes sense for company employees, it makes sense for partners and clients. I believe publishing BSC online in public access is the best way to declare that BSC is important for your company, and you are using it for performance management.

Achievement marks

Now, let’s pay attention to the marks used in the BSC. Achieved or unachieved targets are marked with a tick or a cross that gives a quick picture of what is doing well and what needs to be improved.

Also, a minor feature, but I think it is really nice – when the first value is introduced for 2008, it is not marked with tick or cross, it just said that it is “new.”

Conclusions

• It is not 100% classical BSC
• Strategy map with objectives is available apart from BSC
• It is published online
• Simple marks are used to display current state and progress

Sustainable Strategy Map Template

Quality Strategy Map Template

Training Strategy Template

Talent Strategy Map

Social Media Strategy Map Example

Strategy Map for Innovations

Education Organization Strategy Map

Strategy Map for a Startup

Hotel Strategy Map Example

Energy Company Strategy Map

Automation: Drawing Software vs. Strategy Execution Software

Talking about software automation, there are two types of software solutions for the strategy maps design. Let’s call them:

• Drawing tools. That helps to create a nice-looking picture of a strategy map.
• Strategy execution software. Besides creating a visual picture, these tools provide additional automation for KPIs, initiatives, and business goals.

What should you use?

If you are on the prototype stage, or you need a strategy map to simply show it once at the board meeting, then you will be perfectly fine with any drawing tool. Additional information, such as rationale, metrics and their data, action plans, can be presented as a separate document.

Key Takeaways

• A strategy map is a visual tool that helps with the organization’s strategy on different stages: strategy discussion, description, execution, learning loop.
• We discussed 8 steps that one can follow to create a professional strategy map, as well as typical mistakes that business professional make.
• Choose an appropriate tool for strategy map design: paper template for initial brainstorming, drawing software for presentation, software tools like BSC Designer if you plan to get back to the map during strategy execution.

https://bit.ly/3AFT9SR

Дмитрий Агарунов. Бизнес в стиле Ж***

 Реальный бизнес далек от того, чтобы быть непрерывным путем от успеха к успеху. Неудачи и кризисы – это его естественные спутники. В 1998 году Дмитрий Агарунов потерял бизнес, задолжал миллион долларов и подорвал здоровье. Тем не менее в итоге ему удалось создать крупную успешную медиа-компанию, которая пережила с тех пор не один кризис. Его книга, с одной стороны, – реальная история жизни бизнесмена в России, не менее захватывающая, чем выдуманный триллер. С другой стороны, это практическое пособие для предпринимателя. Автор показывает, как руководителю реагировать на проблемы, изменяться и адаптироваться.

Любопытно, что в начале 2000-х я был на интервью у Дмитрия, который в тот момент искал менеджера в новый проект – журнал «Свой бизнес». В конспекте приводятся уроки, которые Дмитрий извлек из кризисных ситуаций. Захватывающий рассказ о бизнесе вы найдете в оригинале. Книга небольшая. Ее можно прочитать за полтора часа.

Дмитрий Агарунов. Бизнес в стиле Ж***: Личный опыт предпринимателя в России. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 192 с.

Глава 1. КРИЗИС ДЛЯ ВСЕХ, НО НЕ ДЛЯ МЕНЯ

В любой момент, а в кризис особенно, нужно быть готовым отбросить прошлый опыт. Каким бы успешным он ни был. Если вчера бизнес приносил прибыль, это не значит, что так будет и завтра, а тем более послезавтра. В бизнесе нужно принимать существующие правила игры и работать с тем, что есть, а не жаловаться на внешние обстоятельства. Пример — криминал и коррупция, которые не искоренить своими силами. Если прибыль падает или ее нет вовсе, закрывайте бизнес. Нет прибыли — нет бизнеса. Не стоит почивать на лаврах. Нужно внимательно наблюдать за ситуацией на рынке и в экономике в целом. Нужно постоянно учиться.

Глава 2. ОБЛОЖИЛИ

В кризис все рушится, обнажаются все слабые места. Например, проблемные отношения в семье спровоцировали мою супругу. Не стоит рассчитывать на то, что люди, с которыми были проблемы, станут вам помогать. Очень важно (может быть, самое важное) — быстрее признать факт новой реальности, расстаться с прошлым, попрощаться с потерями. Вчерашние потребности становятся не актуальны, тренды перестают работать. Возникают новые потребности и тренды. Необходимо посмотреть на новую реальность свежим взглядом человека, который только что вышел на рынок. Бизнесмену нужны как прикладные знания (отраслевая экспертиза, финансы, управление персоналом и т. д.), так и чисто предпринимательские навыки — способность выбирать непроторенный путь, готовность принимать существенные риски, умение превращать ошибки в практический опыт. В кризис мы живем по законам военного времени: никому не платить, со всех собирать деньги, заботиться только о своих «бойцах».

Глава 3. ЖЕРТВА

Стратегия выхода из кризиса. Что именно я сделал?

• Быстро расстался с прежней парадигмой и скорректировал деятельность с учетом изменившихся запросов рынка.
• Не допустил утечки денежных средств в критический момент, приостановив выплату зарплаты и кредиторской задолженности.
• Добился реструктуризации долгов перед поставщиками, в то же время прилагая усилия для взыскания дебиторской задолженности.
• Привязал зарплаты ряда сотрудников к генерируемой выручке и инициировал запуск предпринимательских стартапов внутри компании; сформулировал четкие правила распределения прибыли.
• Поставил под жесткий контроль денежный поток и формирование денежной подушки.

Мои уроки. Кризис — резкое изменение внешних условий. Он меняет как бизнес, так и отношения между людьми. Следует немедленно расставаться с людьми, которые вас не ценят и ведут себя недостаточно лояльно и порядочно. Думать о них, тратить свои душевные силы — расточительно. Владелец бизнеса — важнейший ресурс компании, залог ее сохранения и преобразования. Забота о себе как о важном ресурсе — главный приоритет предпринимателя. Кризис превращает лучших сотрудников компании во внутренних предпринимателей.

Глава 4. ИНВЕСТОРЫ

В кризис стоимость компании снижается, а значит, наступает благоприятный момент выкупить ее по выгодной цене. Нужно нанимать сильных инвестиционных адвокатов, не жалея денег. Обязанность предпринимателя — защищать свои интересы (как финансовые, так и влияние на корпоративные решения). Принимая инвестиции, нужно заранее позаботиться о том, чтобы обеспечить полный контроль над компанией. Задействовать специальные инструменты — ограничение права голоса на совете директоров и вмешательства в оперативное управление. Стоит заранее отложить деньги на обратный выкуп своей доли в случае несовпадения интересов с инвестором. У инвесторов (как финансовых, так и нефинансовых) разнообразные интересы и свои парадигмы. Совпадение интересов в докризисное время, которое и привело к партнерству, не означает совпадения ваших взглядов на бизнес и стратегию после кризиса. Не следует рассматривать инвесторов как партнеров, цели и задачи которых совпадают с вашими.

Глава 5. СМЕНА ПАРАДИГМЫ

Как правило, кризис сопровождается сменой парадигмы потребления и ведения бизнеса. Аналитические методы не позволяют предсказать изменение парадигмы на рынке. Выбор новой отрасли или бизнес-модели никогда не бывает очевидным. Резкие движения, такие как смена отрасли, рискованны. Наиболее выгодный путь — фокус на своих сильных сторонах, использование приобретенного опыта в новой парадигме, осваивание новых навыков в дополнение к существующим. Меняя парадигму бизнеса, не стоит рассчитывать на быструю прибыль. Новые проекты лучше запускать в то время, когда старые еще приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.

Глава 6. ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК

Денежный поток — важнейший показатель финансового здоровья компании, на который предприниматели обращают меньше всего внимания. Главное правило в кризис — максимально оттягивать исходящие платежи, как можно быстрее собрать дебиторскую задолженность даже с большим дисконтом (или ликвидным бартером). Нужно оперативно реструктурировать свои долги и дебиторскую задолженность: списать, дисконтировать. Важно определить объем необходимого оборотного капитала (как правило, он равен выручке за несколько месяцев) и оставлять всю прибыль в бизнесе до тех пор, пока нужная сумма не будет в вашем распоряжении. В это время не стоит вкладывать средства в новые проекты. Финансовый директор, который хочет и может понять суть бизнеса, — большая редкость, поэтому собственнику выгодно инвестировать в собственное финансовое образование и лично контролировать денежный поток. Необходимо автоматизировать финансовую отчетность и планирование, отражающее важные финансовые показатели, привлекая консультантов мирового уровня. Это дешевле и надежнее дорогого специалиста на постоянном окладе. Нужно привлекать внешних аудиторов со свежим критическим взглядом для поиска ошибок и модернизации отчетности. Отчетность должна постоянно модернизироваться — под структуру текущего бизнеса. Анализ существующих расходов — важный инструмент контроля и понимания бизнеса. (Подробнее см. Управление денежными средствами.)

Глава 7. ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ

Кризис дает возможность выявить «паразитов» и «хищников» и немедленно избавиться от них, невзирая на прошлые заслуги и профессионализм этих сотрудников. Во время кризиса оценивать топ-менеджера нужно исключительно по делам—поступкам, продуктивности, финансовым результатам. Нужно увольнять топ-менеджера, без которого сейчас можно обойтись, даже если вы высоко цените его профессионализм. Можно мотивировать топ-менеджеров, предложив им щедрую долю от прибыли или долю в компании после преодоления кризисного периода. Роль собственника бизнеса в кризис возрастает. Стоит привлечь внешних управленцев, консультантов, менторов в антикризисные комитеты. Необходимо помнить, что выбор наемного сотрудника — продавать свой труд. Не стоит рассчитывать, что в кризис положение дел изменится, потому что это нужно владельцу бизнеса или компании.

Глава 8. СОТРУДНИКИ

Ожидания должны быть реалистичными. Быть наемным сотрудником — это добровольный выбор и психологическая склонность многих людей. Не стоит рассматривать наемных сотрудников как ответственных партнеров, которым дорог ваш бизнес. Полезно классифицировать сотрудников по их реакции на кризис — чувствительные к ухудшению условий, оппортунисты, нытики и лояльные члены команды. Среди последней категории найдутся те, кто готовы при необходимости обучиться новым навыкам. Доля сотрудников, лояльных компании, обычно не превышает 20% — с ними и предстоит перестраивать бизнес под новые условия. Нужно поощрять конструктивную критику и избавляться от тех, кто только жалуется, но ничего не предлагает. Не стоит доносить информацию об ухудшении положения дел до всего коллектива, если сотрудники не могут повлиять на ситуацию. Если о проблемах все уже знают, то нужно представить команде худший сценарий — это поможет снять напряжение. С ключевыми сотрудниками стоит делиться информацией в большем объеме. Заботиться следует исключительно о лояльных и продуктивных сотрудниках. Не стоит тратить время, силы и ресурсы на остальных. Сотрудникам (в том числе бывшим, которых вы хорошо знаете) можно ненавязчиво предлагать создать свой бизнес и в первое время пользоваться ресурсами компании. При этом не стоит рассчитывать на получение прибыли от этих проектов. Стоит предоставлять ресурсы для внутренних предпринимательских проектов только в том случае, если они избыточны и не могут быть сокращены. Например, если до истечения срока действия договора аренды вы не можете отказаться от части площадей и сэкономить таким образом деньги.

Глава 9. ПРОДАЖИ

Следует отличать продавцов от «сборщиков денег» (сотрудников, обслуживающих существующий рынок). Ответственность за заключение сделки лежит на предпринимателе. Продавец — не волшебник, не самый умный и инициативный человек в компании. Он не решит проблем, связанных с продуктом, маркетингом, падением рынка. Не допускайте, чтобы продавец замыкал на себя клиента. Поддерживайте личные контакты со всеми ключевыми клиентами. Индивидуальный план и система мотивации для каждого продавца эффективнее уравниловки. Стоит объединять в команду продавцов с взаимодополняющими талантами и следить, чтобы между ними не было конкуренции. Не стоит полагаться на готовых специалистов — необходимо растить собственных (за их счет). Из успешного продавца редко получается хороший менеджер (директор по продажам).

Глава 10. СЕМЬЯ

Нужно подходить к строительству семьи и выбору жены как к проекту. Только 5% мужчин способны быть предпринимателями, и только 5% женщин подходят на роль их жен. Избранница должна еще до брака (и даже до знакомства с вами) быть настроенной поддерживать своего мужчину, уважать его самого и его миссию. Стоит обратить внимание на то, как она относится к своему отцу, как взаимодействуют ее родители в трудные времена. Брак — это своего рода сделка, в которой каждый из партнеров принимает на себя определенные обязательства. Относитесь к жене как к объекту инвестиций. Стимулируйте ее развитие. Сильная, активная женщина укрепляет союз. Дети — это подтверждение готовности к долгосрочным отношениям. Кризис — время, когда жена, семья и друзья обязаны поддерживать предпринимателей.

Глава 11. ЗАБОТА О СЕБЕ

Привычка не беречь себя — следствие низкой самооценки. Не стоит противопоставлять работу и личную жизнь, в особенности не следует рассматривать работу как тяжкое бремя, а отдых — как компенсацию, которая положена за все испытанные мучения. Нужно так организовать свою работу, чтобы она не высасывала из вас все соки — особенно в кризис. Отдых — отличная возможность для обучения и саморазвития. Важно поместить себя в непривычную ситуацию, чтобы переключиться с решения обыденных вопросов. Это помогает взглянуть на них по-иному. Вы не должны и не можете нести ответственность за всеобщее благополучие. В конце концов, вы такой же человек, как остальные. Руководитель — наиболее ценный ресурс компании, и его ценность существенно возрастает во время кризиса. Не стоит доводить себя до истощения — иначе есть риск потерять и здоровье, и бизнес. Следует внимательно следить за своим питанием. Так, скажем, я пью не менее 30 г воды на каждый килограмм массы тела в сутки, ем мясо раз в неделю, рыбу дважды в неделю, углеводы с утра, белки вечером. Нужно обеспечить себе достаточную физическую нагрузку. Я езжу на велосипеде, бегаю с утяжелителями. Физические упражнения хороши не только для сосудов и мышц — еще они оказывают положительное влияние на мозг, снижают уровень стресса.

Глава 12. ДУХОВНЫЕ И ФИЛОСОФСКИЕ УРОКИ

Духовный рост тем и прекрасен, что у него нет наивысшей точки, в которой можно успокоиться и сказать, что цель достигнута. Это путь – сколько бы мы ни узнавали нового, на какую бы ступень развития ни поднимались, всегда будет куда развиваться и чему учиться .

Мои уроки. Кризис — это урок, а не наказание. Любой кризис — естественное и закономерное событие, даже если для вас оно стало полной неожиданностью. Наш мир и законы, по которым он функционирует, слишком сложны. Наша цель — учиться распознавать эти закономерности. Знать и уметь — это разные вещи. Нужно не ограничиваться знанием, а приобретать новые привычки и практические навыки. Нам не дана полная формула управления миром или даже экономикой. Нам даны правила поведения в материальном мире. Я считаю, что стоит их соблюдать. Собственный бизнес — уникальная возможность применять и изучать законы мироздания на практике. Предпринимательство — не профессия, а стиль жизни, связанный с большими рисками и серьезным обучением. Это личный выбор каждого. Развитие бесконечно. Совершенство недостижимо.

Бизнес-урок 17. Вознаграждение сотрудников на основе KPI

 Создание системы показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

1. Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании. Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла. Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.

2. Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).

3. Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности. Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Такова “идеальная модель”. Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым. Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения “за результаты”, обсудим в этой статье.

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной. Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией. Об этом мы говорили в предыдущей статье . Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании. Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.

Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все “подводные камни”, лежащие на пути этих благих намерений.

Показатели KPI находятся “на пересечении” двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения. Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях . Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.

Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда. Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.

Что такое “справедливая зарплата”? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

1. Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят “здесь” и “там”, у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.
2. Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
3. Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
4. Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
5. Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж – ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
6. Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
7. Соответствует достигнутым результатам.

Только последнее условие имеет отношение к KPI. Для формирования “справедливой зарплаты” нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.

Рассмотрим, что входит в понятие “вознаграждение сотрудника”. Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.

Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот. Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, “социального пакета”.

Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий. Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.

Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников “справедливой зарплатой” может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.

Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы? Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов , определения целей процессов , определение функций и целей деятельности сотрудников , определение KPI .

Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

• Установить “вес” каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
• Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
• Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.

Определение целей сотрудника

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых. должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги. Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом. Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса. Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей. Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение “Вау!”, когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.

Определение целевых показателей

Теперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели. Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы. Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания. Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.

Определение весовых коэффициентов

Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии. В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели – по 20%. При другой стратегии могут быть другие показатели и другие веса.

Установление правил начисления премии

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

• При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
• При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
• При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
• При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

Чтобы не возникало ситуации, когда часть показателей находится на недопустимо низком уровне, а премия все равно выплачивается за счет высокого уровня других показателей, применяется правило обнуления премии, если хотя бы один показатель оказался ниже допустимого уровня (в данном примере ниже 85%).

Таким образом для сотрудника автосервиса определен ясный набор целевых показателей и сформирована таблица, с помощью которой его руководитель и он сам могут рассчитать премию по итогам каждого месяца при условии, что все необходимые для этого измерения регулярно проводятся и данные регистрируются таким образом, что им можно доверять.

В следующей статье мы рассмотрим примеры KPI для других видов деятельности и обсудим вопросы, которые часто возникают при разработке показателей.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3hpj5L6