Бизнес-урок 19. Внедрение системы управления процессами

 В предыдущих статьях мы последовательно рассмотрели этапы проектирования бизнес-процессов, следуя нашей дорожной карте. Теперь настало время обсудить подходы к внедрению процессов в практическую деятельность компании. Ведь то, что написано на бумаге, должно стать работающей системой.

Когда начинать внедрение?

Прежде всего, нужно ответить на вопрос: “Когда должно начинаться внедрение бизнес-процессов?». Правильный ответ такой: «С первых шагов проектирования процессов”. Дело в том, что процессный подход внедряется сначала в головах людей, а затем воплощается в делах. Поэтому, как только вы приступили к проектированию процессов, сразу вовлекайте в эту работу исполнителей процессов. Важно, чтобы в их сознании начали происходить изменения в ходе коллективной работы в проекте.

Когда вы обсуждаете с сотрудниками проблемы, существующие в организации работы компании, вы готовите их к изменениям. Приходит понимание, что изменения необходимы и неизбежны. Становится понятно почему нужно внедрять процессный подход и вносить изменения в существующий порядок ведения дел.

Обсуждение с сотрудниками потребностей клиентов и методов их обслуживания приводит к осознанию того, какими должны быть процессы компании, чтобы они удовлетворяли клиентов и способствовали их лояльности.

Вовлекая сотрудников в поиск решений по наилучшей организации работы, вы делаете их единомышленниками в осуществлении организационных изменений.

Коллективное творчество по структурированию и идентификации процессов формирует у людей процессный взгляд на то, что они делают. Они видят, кто является их клиентами, и какие требования они предъявляют к их услугам. Они определяют поставщиков своих процессов и формулируют требования к результатам их работы.

Обсуждение с сотрудниками показателей их деятельности помогает им найти количественную оценку результатов их труда и определить цели их деятельности.

Участие сотрудников в разработке регламентов процессов и должностных обязанностей формирует у них ясность относительно выполняемых функций и порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Если вы прошли вместе с сотрудниками все этапы проектирования процессов, то проведение изменений, связанных с внедрением процессного подхода, не вызовет сопротивления и пройдет без значимых осложнения.

В какой форме вовлекать сотрудников в разработку процессов?

Для выявления проблем и выработки вариантов решений эффективны мозговые штурмы. Участие в этой работе сотрудников повышает их заинтересованность в проведении изменений и, вместе с тем, дает более широкий спектр мнений по обсуждаемым вопросам.

Большую пользу приносит обсуждение в коллективе результатов, получаемых в ходе проекта. По завершении каждого этапа необходимо проводить презентации результатов и инициировать ответную реакцию сотрудников. Важно, чтобы каждый член коллектива осознал, что означают лично для него предполагаемые изменения и высказал свое мнение.

Отношение сотрудников к проблемам компании и проводимым изменениям полезно определять с помощью опросов. Изучение мнения коллектива поможет своевременно обнаружить риски и внести изменения в ход проекта.

Из чего состоит внедрение?

Теперь поговорим о том, что именно нужно внедрить, какие организационные изменения произвести. Изменения обычно затрагивают следующие стороны деятельности компании.

• Изменение организационной структуры. Проектирование процессов зачастую приводит к пониманию того, какие элементы структуры компании нужно упразднить, а каких недостает для обслуживания бизнес-процессов. В этом случае соответствующие изменения вносятся в организационную структуру, проводится подбор и обучение специалистов.
• Перераспределение функций, ответственности и полномочий. В существующей организационной структуре вносятся изменения в состав функций сотрудников, уточняются их области ответственности и полномочий. Необходимые изменения вносятся в должностные обязанности и документы, описывающие организационную структуру. Для разъяснения изменений с сотрудниками проводятся обучающие мероприятия.
• Изменение процессов. В ходе структурирования и идентификации процессов нередко выявляется необходимость внесения изменений в порядок их выполнения. В этом случае корректируются регламенты процессов (если они есть) или разрабатываются новые регламенты. Регламент процесса в простейшем случае может представлять собой список функций, выполняемых исполнителями. Структуру полноценного регламента мы рассмотрим в одной из следующих статей. В любом случае порядок выполнения процесса должен быть описан в соответствии с принятым в компании стандартом; исполнители должны быть обучены и мотивированы к сознательному выполнению регламента процесса. Под мотивацией здесь понимается не столько материальное стимулирование, сколько воспитание осознанного отношения к выполняемой работе, которое достигается прежде всего вовлечением сотрудников в совершенствование процессов.
• Изменение показателей деятельности. Внедрение процессного подхода всегда приводит к переосмыслению показателей деятельности сотрудников и созданию новой системы KPI. Если сотрудники участвовали в разработке показателей, этап разъяснения и обучения не вызовет значимых проблем.
• Изменение системы вознаграждения. Следствием преобразования системы показателей становится изменение системы премирования. Это, пожалуй, наиболее чувствительная для сотрудников область изменений; подходить к ней нужно деликатно.

Теперь рассмотрим основные задачи, обычно возникающие в ходе внедрения процессов.

Создание технологии измерений и отчетности

Для каждого нового показателя необходимо разработать методику и процедуру измерения. Нужно определить кто должен проводить измерения и где размещать данные. Если прежде показатель не использовался, то внедрение процедуры измерения может оказаться непростой задачей.

Например, определение показателя конверсии процесса продаж потребует организации корректного учета первичных контактов с клиентами и результативных сделок. Для этого нужно обеспечить регистрацию соответствующих событий в процессах, написать регламенты и обучить исполнителей. При этом однократного обучения может оказаться недостаточно для закрепления навыков сотрудников, и будет необходима поддержка и наставничество на этапе освоения новых правил.

Далее, нужно организовать отчетность о показателях процессов. Для этого следует определить кто, какие показатели, с какой периодичностью должен получать. Подготовка отчетов – это процедура, которую нужно описать, а затем отладить процесс и обучить исполнителей.

Зачастую здесь возникает задача автоматизации. Действительно, учет данных и подготовку отчетности удобнее всего вести с помощью информационных технологий. В этом случае разрабатываются требования к автоматизированной системе, создается необходимое программное обеспечение. При этом автоматизация управления процессами может стать самостоятельным масштабным проектом.

Если программа изменений предусматривает внедрение системы премирования по результатам деятельности, то необходимо разработать регламент начисления премии, указывающий, кто и как готовит данные, ведет расчеты, согласовывает и утверждает результаты. Сотрудники, выполняющие эти процедуры, должны быть обеспечены всем необходимым и обучены.

Моделирование системы вознаграждения

Изменение системы вознаграждения – ответственный шаг, требующий расчета и тщательного анализа. Необдуманные действия могут привести к недовольству сотрудников, если их доходы после внедрения новой системы премирования снизятся. С другой стороны, нельзя допускать ухудшения финансовых результатов компании в результате увеличения фонда оплаты труда. Задача представляется трудноразрешимой, поскольку решение должно удовлетворять двум противоречивым условиям:

• Не допустить в момент введения системы в действие снижения уровня оплаты сотрудников;
• Не допустить снижения прибыли компании.

При этом целью изменения системы вознаграждения является увеличение прибыли компании за счет повышения мотивации сотрудников и улучшения условий оплаты их труда.

Эта цель достигается лишь в случае, если окажется верным предположение о том, что введение новой системы премирования окажет заметное влияние на рост прибыли. В сущности, ради этого все и делается. Но добиться реализации этого намерения непросто. Здесь существуют значительные риски, связанные с ошибками в разработке показателей и внедрении системы KPI. Об этом мы немало говорили в предыдущих статьях.

Финансовое моделирование не исключает рисков, возникающих при изменении системы оплаты, но позволяет определить цену ошибки и избежать потерь от необдуманных действий.

Прежде всего необходимо сделать прогноз фонда оплаты труда при условии внедрения новых правил вознаграждения и разработать прогнозный бюджет доходов и расходов, который покажет, ожидаемый финансовый результат.

Модель доходов и расходов поможет рассмотреть различные сценарии, анализ которых сделает прозрачными, взаимосвязи доходов, ФОТ, прибыли компании и других существенных параметров. Исходя из этого могут быть внесены коррективы как в систему премирования, так и в планы ее внедрения.

Внедрение системы премирования

Правильная система вознаграждения – это такая система, которая выгодна как компании, так и сотрудникам. Руководство компании всегда знает, для чего вводятся изменения оплаты труда, и какие ожидаются выгоды для компании. Однако для сотрудников их выгоды от нововведений не очевидны. Более того, новшества обычно воспринимаются настороженно, особенно если в корпоративной культуре компании не привито доверие. Поэтому новые правила премирования нужно вводить обдуманно, по тщательно подготовленному плану. Этот план должен предусматривать разработку инструкций для сотрудников по расчету их премии. Правила начисления премии должны быть достаточно простыми, чтобы каждый работник мог самостоятельно определить размер премии в зависимости от своих показателей.

Руководители подразделений должны провести обучение подчиненных, показав им как пользоваться правилами расчета премии, и продемонстрировать их практическое применение на конкретных примерах.

Правильная система премирования хороша тем, что она начинает работать сразу, с момента ее внедрения. Ее мотивирующая функция запускается, как только сотрудники поймут, что эта система им выгодна. Для всей компании это момент перехода к более результативной и прибыльной работе.

Тестирование системы премирования

Даже если есть уверенность, что система вознаграждения сделана правильно, не стоит спешить с вводом ее в действие. Целесообразно предусмотреть тестовый период длительностью 2-3 месяца. На протяжении этого времени премия начисляется одновременно по старой и новой системе, а выплаты производятся по старой системе.

Тестирование системы оплаты позволяет сотрудникам убедиться в ее преимуществах и привыкнуть к новым правилам. В то же время, руководство компании, наблюдая результаты тестового периода, может выявить недостатки системы и внести необходимые коррективы.

В заключение статьи перечислим основные задачи, которые необходимо предусмотреть при разработке плана внедрения процессного подхода, которое осуществляется после завершения проектирования процессов.

• Проведение изменений в организационной структуре компании; перераспределение функций, ответственности, полномочий, создание или упразднений элементов структуры.
• Проведение изменений в порядке выполнения процессов; изменение регламентов или разработка новых регламентов; обучение сотрудников работе по новым правилам; сопровождение и наставничество.
• Разработка методов и процедур измерения показателей процессов.
• Разработка форм отчетности о показателях процессов и процедур формирования отчетности.
• Автоматизация учета показателей процессов и формирования отчетности; разработка требований к автоматизации; настройка программного обеспечения.
• Разработка правил премирования сотрудников.
• Моделирование и анализ системы оплаты труда.
• Разъяснение сотрудникам новых правил премирования.
• Тестирование новой системы премирования.

В конкретных условиях эти задачи могут выполняться в различной последовательности, некоторые из них могут выделяться в отдельные проекты. Важно, чтобы план внедрения был комплексом взаимосвязанных мероприятий, имеющих единую направленность и общую цель.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3zktg9S

Репозиционирование компании на 5+

 На сегодняшний день множество факторов вынуждают маркетологов задумываться о проведении ребрендинга своих торговых марок. Изменение потребностей аудитории размывает существующую позицию бренда. В тоже время ужесточение конкуренции, вызванное появлением новых игроков и инновационных продуктов, развитием новых каналов распределения и использованием новых средств продвижения, вынуждает маркетологов возвращаться к истокам разработки своего продукта и начинать все сначала.

Тем временем многие руководители компаний и директора по маркетингу недовольны попытками в ребрендинге своих компаний. Довольно часто огромные маркетинговые инвестиции, направленные на репозиционирование продукта, не окупаются, не приводят к долгожданному росту рынка и не улучшают имидж бренда.

Предлагаем вам прочитать интересную статью об основных правилах и принципах ребрендинга товара. В статье подробно описаны причины проведения ребрендинга организации, а также раскрыты план и этапы эффективного ребрендинга продукта. Статья дает грамотный ответ на вопрос «Почему же столь концентрированные и полностью контролируемые попытки перепозиционировать свой бренд в сознании целевой аудитории терпят неудачу?» и предлагает правильные рекомендации для того, чтобы каждый руководитель мог грамотно провести ребрендинг своего предприятия.

Адаптировано сайтом Powerbranding.ru с использованием источника McKinsey&Company «Successful Brand Repositioning».

Введение в теорию ребрендинга

Что означает слово «ребрендинг товара»? Ребрендинг товара (или репозиционирование) — процесс, в результате которого изменяется существующий образ и восприятие продукта на рынке. Ребрендинг продукта практически всегда сопровождается изменением логотипа, фирменного стиля товара; иногда помимо общего рестайлинга происходит изменение функциональных свойств продукта.

Главная цель ребрендинга компании — стать ближе к целевой аудитории продукта, соответствовать изменяющимся реалиям рынка и повышение общей конкурентоспособности товара. Подробно об основных причинах ребрендинга предприятия описано в статье: Золотые правила репозиционирования товара.

Часто компании терпят неудачу из-за неспособности сфокусироваться на реально достижимой позиции бренда, желая достичь воображаемых недостижимых позиций. Очень часто их желание достичь сверх амбициозных целей превышает реальные возможности торговой марки. Иногда воображаемая новая позиция настолько далека от существующего восприятия бренда, что не может стать реалистичной целью нового позиционирования.

Приведем примеры ребрендинга, которые наглядно показывают, что желаемое репозиционирование бренда должно быть достижимым, а не просто «привлекательным» для маркетологов и руководителей компаний.

Пример 1

В конце 1980-х компания Oldsmobile решила обновить свой бренд за счет привлечения молодой аудитории. Для достижения новой цели маркетологи General Motors запустили новую рекламную кампанию под названием «Not Your father’s Oldsmobile», в которой ярко был продемонстрирован новый стиль бренда и новые характеристики машин. Но для молодой аудитории такое омоложение бренда выглядело слишком странным и шло в разрез с существующим образом бренда, а модификация продукта не соответствовала требованиям и ожиданиям целевой аудитории. Вскоре компания осознала необходимость изменения идеи рекламной компании. В последствии GM закрыла подразделение Oldsmobile.

Пример 2

United Airlines запустила программу под названием «Rising» с целью сформировать образ самой клиентоориентированной компании на рынке услуг авиа перелетов. Рекламная кампания сформировала «повышенные ожидания» у целевой аудитории, которые не были фактически удовлетворены, что значимо ослабило доверие к бренду.

Пример 3

Многие бренды в области высоких технологий предпринимают попытки репозиционирования в сторону «e-business» брендов. К сожалению, они практически не предпринимают попыток создать дифференцирующее конкурентное преимущество в области «e-business», несмотря на высокие затраты на маркетинг. Исследования, проведенные нашей компаний в этой отрасли показывают, что такие бренды не имеют свое собственного сильного фирменного стиля и являются однотипными для целевого потребителя рынка (а значит, полностью заменяемыми друг другом).

3 этапа успешного ребрендинга

Компания McKinsey предлагает свой план проведения ребрендинга, который состоит из трех последовательных шагов. Описанные ниже этапы ребрендинга торговой марки помогут провести правильный анализ и определить реально достижимую позицию для компании:

Этап ребрендинга	Описание этапа
Этап 1	Убедиться в том, что компания обладает актуальным и полным видением своего потребителя
Этап 2	Заручиться потребительским «одобрением» нового позиционирования
Этап 3	Выполнить новые обещания бренда

Рассмотрим каждый из описанных этапов ребрендинга более подробно.

Убедиться в том, что компания обладает актуальным и полным видением своего потребителя

У каждого потребителя есть свое собственное представление о том, что представляет из себя конкретный бренд и в какой ситуации его лучше и удобнее будет использовать. В результате накопленного опыта приобретения и использования товара у потребителя формируется определенный набор марок, наиболее подходящих к конкретной ситуации.

Соответственно, когда речь идет о репозиционировании бренда, для маркетолога очень важно не только выявить необходимые функциональные и эмоциональные потребности целевой аудитории (которые мотивируют к покупке), но и понять ситуацию использования товара, в которой возникают выявленные потребности. Комбинация потребностей потребителя и ситуации использования товара носит название «frame of reference».

Когда появились первые изотонические напитки Gatorade и Powerade, способные быстро охладить и утолить жажду, потребители начали связывать такие товары с областью спорта, физических нагрузок и гимнастики.

Если позиционирование бренда будет оперировать к правильным потребностям рынка, но будет идти в разрез с ожидаемой ситуацией использования – потребитель вероятней откажется от покупки такого товара, и новое позиционирование потерпит неудачу.

Плохим позиционированием бы являлось продвижение напитков Gatorade и Powerade, как праздничных напитков, так как образ этих брендов совершенно не соответствует ситуации «праздник».

В некоторых категориях на желание купить тот или иной товар больше оказывают влияние конкретные потребности и ценности аудитории, а на других рынках наоборот высокую роль в выборе играет ситуация использования товара или услуги.

Например, на рынке товаров для домашних животных главную роль для потребителей играют эмоциональные ценности и установка: питомцы – полноправные члены семьи. На данном рынке ситуация использования товара вторична и однородна. Компания, правильно построившая свой образ на эмоциональных ценностях – сможет успешно закрепиться в сознании целевой аудитории.

Обратный пример – рынок авиаперевозок. На данном рынке первична ситуация использования услуги, из которой рождаются определенные требования потребителя. Ситуация использования на данном рынке означает цель приобретения услуги. Для ближних рейсов внутри страны высокую важность играют частота, скорость и бюджет полетов; для дальних рейсов на первый план выходят такие требования как комфорт, качество питания, пространство.

Заручиться потребительским «одобрением» нового позиционирования

Следующим шагом успешного ребрендинга является получение «одобрения» от целевой аудитории новых характеристик бренда. Ребрендинг всегда означает изменения определенных атрибутов товара. И необходимо построить правильный «мост» между двумя представлениями о марке: тем, что она представляет сейчас в глазах аудитории и тем, что компания стремится построить в результате репозиционирования. О том насколько построенный «мост» является прочным и убедительным скажет потребитель.

Цель бренда «The Celestial Seasonings» при репозиционировании строила «мост» между фактическим восприятием бренда с «органический, здоровый, натуральный» и будущим восприятием бренда «на основе настоев трав с витаминами и минеральными добавками».

«Мосты» между фактическим и целевым восприятием марки лучше всего строятся на эмоциональных выгодах или фирменных особенностях товара, которые ценятся потребителем. Эмоциональные выгоды бренда лучше всего формируют лояльность целевой аудитории и проще всего позволяют бренду репозиционировать себя на смежные рынки, в близкие товарные категории.

Бренд Hallmark, используя свою известность и сформировавшийся положительный опыт на рынке поздравительных открыток, смог без проблем позиционировать себя на рынке оберточной бумаги и других сегментов, связанных с праздниками.

Сильный фирменный стиль и стойкие сформированные особенности бренда помогают достичь желаемого восприятия марки и заслужить «одобрение» потребителя.

Бренд Victoria’s Secrets, прочно связавший свой образ с интимными моментами жизни, более устойчиво будет себя чувствовать на рынке высокой парфюмерии, чем с позиционированием в сегменте джинсовой одежды.

Выполнить новые обещания бренда

После того, как новая позиция бренда разработана, маркетологи должны убедиться в возможности выполнения новых обещаний бренда. Несмотря на то, что выражение «делай то, что говоришь» является правилом №1 для построения капитала бренда, многие компании забывают или игнорируют его. Особенно выполнения взятых на себя обязательств важно для рынка услуг.Следующие 3 правила помогут завоевать потребительское признание:

Выявить «сигналы» по которым потребитель в процессе приобретения и использования товара понимает, что бренд выполняет свои обещания.

Под «сигналами» понимаются характеристики, свойства и результат от использования товара, которые могут быть ощутимы и измеримы потребителем.

Для бренда с позиционированием «понимающие технологии на каждый день» потребительскими сигналами будут являться «настроенное оборудование» и «мобильность и легкость в использовании различных программ», «многопользовательский интерфейс», а не «инновационный дизайн и использование передовых технологий».

Выявление правильных «сигналов» помогает сосредоточить усилия в разработке продукта на нужных свойствах, способных в будущем обеспечить лояльность целевой аудитории.

Разработать программы поддержки товара для выполнения выявленных «сигналов»

Если все позиционирование бренда построено на «максимальном удовлетворении клиента», а вознаграждение менеджеров зависит только от уровня продаж, которые он приносит компании — вряд ли возможно достичь целевого восприятия.

Если бренд в области технологий в основу позиционирования выбрал «клиентский сервис», то качественная работа сервисного персонала должна определяться по качеству оказанных услуг, а не по количеству обслуженных клиентов.

Разработать программы контроля за исполнением выявленных «сигналов»

Внедрение строгого контроля качества позволит на постоянной основе собирать и обрабатывать информацию об уровне удовлетворенности потребителя, а также даст возможность быстро среагировать на негативный опыт и принять корректирующие меры.

Промежуточное позиционирование

Очень часто бренд компании не может сразу соответствовать новому позиционированию по своим характеристикам. Очень часто требуется время и ресурсы на обновление товара или услуги, разработку новых программ поддержки и пр. В таком случае многие маркетологи разрабатывают «промежуточного позиционирование. Промежуточное позиционирование строится на характеристиках, которые бренд может достичь на настоящий момент.

В такой ситуации вектор развития бренда выглядит следующим образом: текущее позиционирование – промежуточное позиционирование – новое позиционирование.

https://bit.ly/36Mvd2n

Золотые правила репозиционирования товара

 Репозиционирование (перепозиционирование или ребрендинг) – процесс изменения статуса бренда в окружении конкурирующих товаров. Процесс репозиционирования торговой марки запускается в ответ на изменения рынка или по причине недостижения маркетинговых целей бренда и затрагивает изменение элементов маркетинг — микса продукта.

7 основных причин репозиционирования товара

Репозиционирование товара — это очень серьезный процесс, такак как в большинстве случаев он перечеркивает все инвестиции в продвижение товара, сделанные в прошлом и может привести к значимому снижению продаж. Поэтому первым шагом необходимо перепроверить: действительно ли ситуация настолько серьезна, что требуется ребрендинг. В мировой практике выделяют семь основных причин запуска репозонирования продукта. Рассмотрим каждую причину подробно.

Плохой и несоответствующий имидж

Плохой, тусклый, устаревший или несоответствующий имидж должен быть 100% изменен для обеспечения роста компании. Иногда возникают ситуации, когда у потребителя возникают негативные ассоциации с товаром, которые невозможно устранить обычной рекламной кампанией или работой с обратной связью. В таком случае негативные ассоциации становятся частью имиджа продукта, и устранить их становиться возможным только репозиционировав товар.

Расплывчатый и неясный имидж

Другой причиной репозиционирования торговой марки является равнодушие целевой аудитории к бренду, которое является следствием размытого имиджа, расплывчатого представления о преимуществах товара и отсутствия четких устойчивых говорящих образов. Часто такая ситуация возникает при отсутствии рекламной поддержки у сложно функционального товара. Позиционирование продукта просто не воспринимается потребителем, и каким бы оно хорошим, уникальным и интересным не было его следует упростить, изменить и подстроить под существующий уровень поддержки товара.

Отличие данной причины от первой в следующем: плохой и тусклый имидж означают, что товар имеет четкие образы и ассоциации, которые не соответствуют целевым; а расплывчатый имидж означает, что товар не имеет никаких устойчивых образов.

Изменение целевой аудитории, ее нужд и потребностей

Репозиционирование может стать необходимостью, когда текущая целевая аудитория больше не приносит доход или резко изменила свои предпочтения и вкусы (например, в связи с новыми модными тенденциями, в связи с экономической нестабильностью и пр).

Изменение целевой аудитории может потребовать от нового позиционирования удовлетворения новых потребностей, предоставление совершенно новых выгод, построение новых образов и ассоциаций. Радикальность изменений будет зависеть от близости старого и нового сегмента.

Изменение стратегии компании

Может возникнуть ситуация, когда компания будет вынуждена изменить направление своей деятельности в силу разных причин. Смена собственников, руководства, потеря или приобретение уникальных технологий, приобретение новых инвестиций и другие внутренние факторы – могут быть стимулом к изменению направления развития бизнеса, а значит и всех брендов, управляемых бизнесом.

Изменение позиционирование конкурентов или появление новых игроков

В результате ожесточенной конкурентной борьбы может возникнуть ситуация, когда конкурент полностью скопирует образ вашего товара или настолько приблизится к имиджу продукта, что дифференциация для обычного потребителя станет едва заметной. Такие действия вынуждают изменять позиционирование продукта для формирования долгосрочной стабильности.

Форс-мажорное обстоятельство

Иногда возникают ситуации, которые значимо вредят имиджу марки и почти не зависят от решений и действий бренд-менеджеров. Одно из решений при возникновении губительных для имиджа форс-мажорных обстоятельств — сменить позиционирование товара.

Повторное открытие утраченных ценностей

Когда марка достигает пика своего развития и рост ее продаж замедляется, а иногда и начинает снижаться, можно обратиться к стратегиям, обеспечивающим успех марки в прошлом. В таком случае репозиционирование будет проходить наиболее безболезненно и основываться на наследственных ценностях бренда. Такой подход может быть весьма эффективным в случае, когда конкуренты слишком молоды, а целевая аудитория испытывает потребность в ностальгии.

Важно помнить

Репозиционирование являетcя неотъемлемой частью развития марки и должно хорошо вписываться в долгосрочную маркетинговую стратегию. Репозиционирование происходит в результате изменения рынка или невозможности достижения маркетинговых целей по бренду, оно полностью изменяет индивидуальность марки, требует изменения восприятия и рекламного бюджета на коммуникацию изменений. В противном случае этот процесс будет пустой тратой времени – вы только запутаете потребителя.

Репозиционирование не делается за 5 минут, это длительный процесс и он будет проходить до тех пор, пока вся сбытовая сеть не обновит изменившийся товар, пока у всех потребителей новый товар не появится на полке, пока новые образы не превратятся в устойчивые ассоциации. Есть ли у Вас столько времени или же Вам просто хочется что-то изменить?

Необходимо помнить, что суть репозиционирования заключается либо в увеличении ценности товара, либо в изменении целевой аудитории. Если такой цели не стоит — необходимо ли репозиционировать Ваш товар или услугу?

https://bit.ly/3wWF5Bk

Workplace Resilience Statements

 

Бизнес-урок 18. «Сложные» вопросы разработки KPI

 Схема разработки системы вознаграждения за результаты, которую мы рассмотрели в предыдущей статье, в принципе проста. Определяя структуру процессов и их показатели, мы строго логическим путем приходим к KPI исполнителей процессов, и можем связать их с вознаграждением. Тем не менее, при практическом применении этого подхода возникает немало затруднений. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся вопросы.

Как разработать KPI для сотрудников обеспечивающих подразделений?

Методика разработки показателей деятельности для сотрудников обеспечивающих подразделений принципиально ничем не отличается от рассмотренной в предыдущих статьях.

Так же выявляются клиенты процессов, определяются цели и показатели процессов, выбираются веса показателей, устанавливается связь с вознаграждением. Особенность обеспечивающих процессов обусловлена лишь тем, что они обслуживают внутренних клиентов. Поэтому, если мы хотим ввести измеримые показатели обслуживания, то возникает необходимость четкой регламентации отношений между сотрудниками, взаимодействующими между собой как поставщики и клиенты. Отношения, которые прежде были неформальными, должны теперь рассматриваться как процессы предоставления услуг, параметры которых фиксируются определенными документами или информационными системами.

Рассмотрим для примера процесс бухгалтерского и налогового учета. Содержанием этого процесса является сбор, систематизация информации о хозяйственной деятельности предприятия и формирование отчетности для налоговой инспекции. Первый вопрос, который мы всегда задаем, идентифицируя процесс: “Кто клиент данного процесса?”. Здесь мы находим несколько заинтересованных сторон.

• Налоговая инспекция, которая требует предоставления корректно подготовленной отчетности в установленной форме, в установленные сроки. Нарушения могут привести к штрафным санкциям и дополнительным проверкам.
• Генеральный директор заинтересован в бесконфликтных отношениях с проверяющими органами, а также оптимизации налоговой нагрузки на компанию.
• Сотрудники, участвующие в оформлении первичных документов, нуждаются в оперативном согласовании счетов-фактур, накладных и других документов, подготовку которых контролирует бухгалтерия.

Исходя из целей заинтересованных сторон, несложно определить измеримые показатели деятельности сотрудников бухгалтерии.

• Сроки сдачи бухгалтерской и налоговой отчетности;
• Отсутствие замечаний и штрафов со стороны налоговой инспекции;
• Доля налогов относительно выручки компании, для которой может быть установлено некоторое нормативное значение;
• Соблюдение нормативных сроков согласования счетов и накладных;
• Удовлетворенность сотрудников компании (как клиентов) качеством услуг, предоставляемых бухгалтерией.

Эти показатели могут быть отнесены к определенным сотрудникам бухгалтерии, в зависимости от выполняемых ими функций, или относиться ко всему бухгалтерскому отделу, если это небольшое подразделение. В последнем случае все сотрудники бухгалтерии работают на общий результат и премируются в зависимости от коллективных достижений.

Чтобы добиться практической реализации этой системы премирования, необходимо создать инструменты измерения показателей деятельности. Так, чтобы фиксировать сроки согласования внутренних документов, нужно регистрировать время подачи документа на согласование и время получения согласованного документа. Чтобы измерять удовлетворенность внутренних клиентов, потребуется ввести систему оценки качества обслуживания, предоставляемого сотрудниками бухгалтерии. Таким образом возникает дополнительный документооборот и затраты, связанные с его обслуживанием. Целесообразность введения подобных процедур следует оценивать в каждом конкретном случае, взвешивая ожидаемые выгоды и затраты.

Такого рода дилеммы характерны для большинства обеспечивающих процессов. Именно в этом и состоит специфика этих видов деятельности при осуществлении попыток применения к ним KPI.

Как разработать KPI для творческих работников?

Немало вопросов возникает при разработке системы KPI для таких специалистов, как дизайнеры, программисты, конструктора. Ведь работа этих сотрудников требует творческого подхода, в ней есть элементы изобретательства, поиска нестандартных решений. Как разработать KPI для этих и подобных им категорий сотрудников?

Прежде всего нужно уточнить, что именно мы понимаем под творческой деятельностью. Это может быть создание чего-то принципиально нового или разработка оптимизированных по срокам, стоимости и качеству инженерных решений. В первом случае формализация деятельности крайне вредна, поскольку она ограничивает свободу поиска креативных идей. Если дизайн-студия работает под девизом “долго и дорого”, то она претендует на создание инновационных продуктов, обладающих признаками уникальности и художественной ценности. Разумеется, KPI здесь неуместны.

Однако деятельность большинства “креативных” специалистов встроена в производственные процессы, в которых имеются жесткие ограничения по срокам и стоимости выполняемых работ. Поэтому творческая составляющая должна подчиняться требованиям “конвейера”. Если, к примеру, дизайнер получает задание разработать логотип компании, то он не может ждать вдохновения и проводить неограниченное время в поиске идей. Он должен затратить установленное нормативом время, чтобы предложить клиенту три варианта решения на выбор.

В этих случаях уместно установить измеримые показатели деятельности. Их состав вполне очевиден:

• Сроки выполнения заданий;
• Отсутствие брака – ошибок, выявленных в ходе приемки работы;
• Удовлетворенность клиента результатом.

Для того чтобы сроки выполнения заданий были объективным показателем, необходимо научиться правильно планировать работу специалистов. Если сотрудник перегружен заказами, невозможно требовать от него соблюдения сроков. Поэтому возникает необходимость нормирования объемов различных типов работ и планирования производственного процесса. Как в любой производственной деятельности, ритмичность обеспечивается правильной организацией процессов, наличием нормативной базы и качеством диспетчеризации заказов. Ничего принципиально нового.

Далее, неизбежно возникает следующий вопрос: “Как оценить качество работы креативных специалистов?”. Здесь нужно предусмотреть два уровня оценки. Высшим “судьей” является клиент. Его оценку необходимо получать с помощью опросов. Если например, оценивается программный продукт, то клиента просят дать общую оценку удовлетворенности результатом по 10-балльной шкале, а также отдельно оценить такие характеристики полученного продукта, как полнота реализации функциональных требований, удобство интерфейса, надежность, скорость реакции системы и другие значимые параметры.

Однако, прежде чем клиент получит заказанный им продукт, должна быть проведена внутренняя приемка. Этот процесс может быть итеративным и многоэтапным, как, например, в случае с разработкой программных продуктов. Для объективной оценки необходимо установить ясные критерии оценки качества.

Так, качество программного продукта оценивается в ходе ряда итераций тестирования; при этом определяется соответствие продукта функциональным требованиям, выявляются ошибки, измеряются технические характеристики. По результатам тестирования дается оценка качества работы программистов.

Качество работы дизайнера также может оцениваться по целому ряду параметров, таких как композиция, цветовые решения, читаемость текстов и т.п.

При проведении оценки результатов труда творческих работников важна не столько технология этого процесса, сколько подход к людям. Если оценка проводится с явно выраженным намерением подловить на ошибках и срезать премию, то ничего кроме вреда в этом нет.

Если же оценка является частью процесса обучения и наставничества, который направлен на развитие профессионального уровня специалистов, то в ней есть большой позитивный заряд. В этом случае количественные показатели и связанное с ними вознаграждение становятся “побочными” результатами на пути профессионального развития.

Важно помнить о вполне очевидной истине – измерение результатов с помощью KPI и вознаграждение за результаты являются не самоцелью, а средством повышения результативности и эффективности труда сотрудников. При этом способность творческих работников быстро и качественно выполнять свою работу определяется прежде всего уровнем их мастерства. Поэтому наиболее верным инструментом улучшения результатов является обучение специалистов. Измерение показателей и премирование за результаты служат лишь вспомогательным средством, поддерживающим процесс роста мастерства.

Как разработать KPI, если невозможно выделить индивидуальные результаты?

Строго говоря, индивидуальных результатов при коллективной работе быть не может. Все, что делает компания, создается усилиями команд. Даже такой, казалось бы, очевидный показатель, как объем продаж, который повсеместно принято включать в состав KPI специалистов по продажам, является, в сущности, результатом работы всей компании. Так, качество продукта формируется в производстве, его наличие в местах продаж обеспечивается логистикой, за информирование клиентов о продукте отвечает маркетинг. Продажи становятся возможными только при условии результативного выполнения всех этих функций. По отношению к любым другим показателям можно выявить подобные взаимосвязи.

Поэтому, устанавливая индивидуальные показатели для сотрудника, нужно понимать, что они являются условно независимыми от результатов работы на других участках. Эти связи следует учитывать, как при постановке целей, так и при подведении итогов.

Вместе с тем, существуют виды деятельности, в которых даже условно невозможно выделить индивидуальные результаты. Приведем некоторые примеры.

• Работа проектной команды, ведущей разработку инновационного продукта, не укладывается в русло линейного поступательного процесса. Каждый член команды выполняет определенные функции, но обособить результаты отдельных участников и установить для них целевые значения невозможно, поскольку ход проекта предполагает наличие ряда итераций, в которых проверяются те или иные предположения, происходят откаты назад, делаются повторные попытки, происходят непрогнозируемые задержки, отвергаются ошибочные варианты, исследуются альтернативные решения. Успех общего дела в решающей степени зависит от способности участников проекта к эффективному взаимодействию и, менее всего, от их индивидуальных результатов.
• Продажа технически сложных, дорогостоящих продуктов является результатом усилий команд. Клиентом является крупная организация, работа с которой ведется на разных уровнях – от технических специалистов до высшего руководства. Для успешного завершения сделки недостаточно усилий только специалистов по продажам. В проекте участвуют инженеры различных подразделений, маркетологи, а также первые лица компании. Выделить вклад каждого члена команды в общий результат невозможно.
• В небольших организациях, где нет строгого разграничения функций, не может быть индивидуальных показателей. В малой торговой компании каждый из нескольких сотрудников может выполнять функции продавца, кладовщика, заказывать товары у поставщиков и доставлять их клиентам. В таком коллективе важнее взаимозаменяемость и командный дух, чем регламентация и функциональное обособление.

В этих и других подобных ситуациях могут быть установлены показатели результативности и эффективности команды в целом. В случае успеха премиальный фонд распределяется между членами команды по определенным правилам.

Нужно заметить, что, какой бы ни была система премирования, всегда полезно часть премии ставить в зависимость от результатов работы команды в целом. Это частично нивелирует индивидуализм, культивируемый персональными KPI, и создает стимулы для сотрудничества и командной работы.

Каким должно быть соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения?

Постоянная часть оплаты труда должна соответствовать уровню квалификации сотрудника, объему выполняемой работы и уровню ответственности, которая на него возлагается.

Переменная часть вознаграждения, или премия, выплачивается за индивидуальные и командные результаты.

Оптимальная величина премии находится в пределах 10-50 процентов от общей суммы оплаты труда сотрудника. Премия, составляющая менее 10%, находится ниже “порога чувствительности” и не выполняет функции стимулирования работников к достижению результатов.

С другой стороны, если постоянная часть оплаты труда слишком мала, то это негативно влияет на лояльность сотрудников компании. В этом случае культивируется индивидуализм и фокусирование на заработке, как единственной цели деятельности. При этом содержание труда и интересы организации игнорируются.

Ответ на вопрос о том, какой именно должна быть доля премии в оплате труда каждой категории сотрудников, зависит от степени их влияния на результаты компании. Так, сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, обеспечивают поступление доходов компании, добиваясь удовлетворенности и лояльности клиентов. Премиальная составляющая в вознаграждении сотрудников продающих и сервисных подразделений может достигать 50%.

Влияние сотрудников обеспечивающих подразделений на результаты компании в значительной степени опосредовано, поэтому премиальная составляющая в оплате труда бухгалтера или юриста может составлять 10-15%.

Как премировать топ-менеджеров?

Об особенностях разработки KPI для руководителей мы говорили в предыдущих публикациях.

Рассматривая подходы к премированию топ-менеджеров, нужно принимать во внимание, что это руководители стратегического уровня. Поэтому для них нужно создавать стимулы к достижению долгосрочных целей компании.

Широко распространена практика премирования руководителей за достижение квартальной или годовой прибыли. Это очень близорукий подход. В краткосрочном и среднесрочном периоде прибыль может быть достигнута за счет сокращения затрат, отказа от перспективных направлений развития. При такой ориентации руководителей компания обречена на неуклонное снижение конкурентоспособности и борьбу за выживание – характерное состояние большинства предприятий.

Чтобы ориентировать топ-менеджеров на развитие бизнеса, им нужно ставить стратегические цели и вознаграждать за их достижение. Для этого должна быть создана система стратегического контроллинга, позволяющая управлять стратегией компании.

Если менеджмент компании направлен на рост стоимости бизнеса, то для стимулирования высших руководителей может применяться система опционов. В этом случае компания может предоставить отдельным руководителям право приобретения акций по фиксированной цене. Менеджеры, имеющие такие опционы, заинтересованы в росте стоимости бизнеса, поскольку получают бонус в виде разницы между будущей рыночной стоимостью компании и фиксированной ценой приобретаемых ими акций. Этот стимул побуждает их мыслить и действовать стратегически, прилагая усилия к наращиванию рыночной капитализации фирмы.

Как установить целевые значения показателей?

Разработав KPI, нужно установить целевые значения для каждого показателя. Их нельзя просто выдумать. Они должны быть чем-то обоснованы. Очевидно, обоснованные значения целевых показателей должны определяться в процессе планирования деятельности компании. Установление согласованных, непротиворечивых целей для сотрудников производственных, коммерческих, сервисных подразделений возможно лишь при условии правильно организованного сквозного, комплексного планирования всех направлений деятельности организации.

Таким образом, ценность KPI, как инструмента управления, в решающей степени зависит от качества системы планирования, действующей в компании. Целевые показатели утрачивают мотивирующую функцию, если не выстроен тщательно отлаженный процесс целеполагания и планирования.

Если посмотреть за пределы оперативных и тактических планов, то можно увидеть, что исходным пунктом для планирования являются стратегические цели, которые, в свою очередь, вытекают из стратегического видения и миссии компании. Становится понятно, что KPI сотрудников являются одним из звеньев цепи целей компании, соединяющей все уровни управления. Для того, чтобы KPI успешно выполняли свои функции в системе управления, должны полноценно функционировать все звенья этой цепи.

Сознательное отношение сотрудников к целевым показателям обеспечивается их участием в планировании и определении индивидуальных целей. Важны не показатели сами по себе, важен процесс выработки целей, в котором сотрудники вместе с руководителем определяют границы желаемого и возможного, формируют видение целевого состояния и вырабатывают средства его достижения.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3e7N6wW

Разрабатываем perceptual map

 Карта позиционирования или точнее карта восприятия (с англ. perceptual map) удобный способ визуализации понимания целевой аудиторией ключевых атрибутов товаров рынка. В маркетинге карта позиционирования используется для того, чтобы наглядно показать, как именно средне статистический потребитель воспринимает позиционирование конкурирующих продуктов. А также для того, чтобы, зная фактическое положение дел, сформулировать правильный вектор развития позиционирования и составить план действий по достижению целевого позиционирования товара.

В статье мы рассмотрим, какие виды карт восприятия существуют, как правильно использовать этот инструмент на практике и приведем наглядный пример возможных карт восприятия продукта.

Зачем нужна perceptual map?

Карта позиционирования поможет вам наглядно понять, как все существующие бренды рынка расположены в сознании целевого потребителя, и реально оценить конкурентоспособность продукта. Одно из основных преимуществ использования карты позиционирования — возможность легко найти свободную рыночную нишу и закрепить товар компании в ней, значимо дифференцируясь от всех конкурентов.

Каждый товар рынка занимает на карте позиционирования определенное место. Соответственно расположив все товары по нужным ячейкам, можно найти наиболее конкурентные сегменты и незанятые свободные ниши. Но следует помнить, что карта восприятия — это всего лишь удобный метод визуализации информации о представлениях потребителя, и она является одним из последних этапов разработки стратегии позиционирования.

Виды perceptual map

Различают 2 основных вида карт позиционирования: построенных с помощью двух осей и с помощью множества осей.

Первый способ является самым распространенным, так его может использовать любой специалист по маркетингу. Он заключается в том, чтобы расположить все товары рынка на двух осях X и Y. В основе такой карты позиционирования заложены только 2 основных характеристики товара, которые можно описать двумя противоположностями. В результате получается 4 квадранта, в которых на основе опроса потребителей размещаются основные бренды рынка. Случается, что в таких картах остается пустым (незаполненным) один квадрант, который представляет комбинацию несочетаемых характеристик.

Пример построения карты позиционирования рынка зубных паст (две оси):

Второй способ часто используется маркетинговыми исследовательскими агентствами для визуализации ключевых сегментов рынка и представляет собой построение карты позиционирования с множеством осей — возможных характеристик товара. Такие карты строятся с помощью специальных статистических программ, не имеют четких осей, бывают сложны в интерпретации, но помогают понять взаимосвязь ключевых свойств товаров.

Пример построения карты позиционирования напитков (без осей):

Как построить perceptual map?

Вот несколько рекомендаций, которые помогут быстро и правильно построить карты позиционирования:

• Всегда спрашивать потребителя
• Смотреть на факты и не приукрашивать положение товара компании
• Пробовать несколько альтернатив

Во-первых, правильную карту позиционирования невозможно построить без опроса потребителей. Соберите представителей целевой аудитории, разложите перед ними все товары на рынке и попросите разделить на группы по их усмотрению, в конце группировки спросите: почему именно такие группы получились и существуют ли другие варианты разделения? Попросите описать прилагательными, ассоциациями, образами каждую группу подробно. Полученные группы товаров фактически будут отражать текущее восприятие потребителей. По ним вы однозначно поймете ключевые критерии, которые влияют на выбор потребителя и сможете заложить их в основу построения карт восприятия.

Во-вторых, всегда смотрите фактам в лицо и старайтесь не приукрашивать положение своего товара по отношению к конкурентам. Каждый производитель думает о своем продукте намного лучше, чем среднестатистический потребитель. Поэтому внимательно слушайте покупателя и фиксируйте все недостатки, которые сможете впоследствии устранить.

В-третьих, не останавливайтесь на одной карте позиционирования, пробуйте разные комбинации характеристик, ищите такую карту, которая наилучшим образом может описать поведение всех потребителей рынка. Считается, что необходимо составить минимум 5 различных карт восприятия, чтобы найти лучший вариант.

Сам процесс построения карты позиционирования выглядит следующим образом:

https://bit.ly/2U0S0op