Управление активами предприятия

 

ВАЛЕНТИНА КЛАВДЕЕВА

Активы предприятия – это его имущественный комплекс, который позволяет осуществлять производственную деятельность и получать прибыль. О том, что такое активы, их структура и состав, мы расскажем в статье. Вы также узнаете о финансовом анализе активов, методах управления и оптимизации их структуры и способах оценки эффективности использования.

Активы предприятия: понятие, принцип управления

Активы компании представляют собой имущественные ресурсы, которыми она владеет на праве собственности и использует в производственной деятельности, для извлечения прибыли и развития бизнеса. Они могут не иметь вещественной формы, быть представлены в виде денежных средств на расчетном счете или в виде какого-либо предмета.

Важно! Начиная с января 2022 года, у компаний появляется ППА – право пользования активом. Это активы, которые компания взяла в аренду и использует для извлечения прибыли. Они не принадлежат компании на праве собственности, однако приносят ей доход.

Управление активами актуально для любой компании. Поэтому осуществляется на постоянной основе.

При этом, активы должны отвечать следующим требованиям:

1. Участвовать прямо или косвенно в основной деятельности компании и приносить прибыль (доход).
2. Иметь стоимостную оценку.
3. Принадлежать компании на праве собственности (в случае активов в аренде – на праве пользования).
4. Компания может осуществлять контроль и управление активами.

Кто управляет?

Крупные компании, имеющие сеть филиалов и представительств, как правило, управляют активами через специально созданное структурное подразделение.

Средний и малый бизнес не имеет производственных мощностей, чтобы организовать отдельный орган по управлению активами. Для них приемлемо возлагать функции управления на бухгалтерию, которая, в свою очередь, может распределять контроль над определенными видами активов на другие подразделения.

Состав и структура активов

Ресурсы компании различны: их отличает форма, сфера применения, оборачиваемость, а также источники их поступления и формирования стоимости. Выделяют несколько классификаций активов с точки зрения их значимости для компании.

Активы в бухгалтерском учете

Данная классификация подразумевает распределение активов на две группы по тому как они отражаются в бухгалтерском балансе – на оборотные и внеоборотные. Оборотные не используются в производстве более одного года либо одного операционного цикла, если он превышает календарный год. В ходе одного цикла они перерабатываются полностью. Считаются наиболее ликвидными и представлены в виде материалов, запасов. Сюда же относятся денежные средства.

Внеоборотные – используются длительный период, перенося свою стоимость на себестоимость продукции частями, постепенно. Это – основные средства в виде зданий, оборудования, транспорта, нематериальные активы.

Форма актива

Следующая классификация подразумевает разделение на группы по форме.

Вещественные активы имеют материальную форму, их можно потрогать, измерить. Например, произведенная готовая продукция, офисное или складское помещение.

Невещественные активы представлены в виде результатов интеллектуального труда, иных разработок, компьютерных программ, логотипов и т.д. 

Финансовые активы – это денежные средства и их эквиваленты, которые фактически являются средством оплаты.

Принцип ликвидности

В экономике принято разделять активы компании на 4 группы по степени ликвидности.

Абсолютно ликвидные – деньги на расчетных и валютных счетах, наличные в кассе. В первую очередь выступают средством расчета с контрагентами.

Высоколиквидные – те, которые переводятся в денежные средства без потери их рыночной стоимости и в максимально-короткие сроки – до 1 месяца. Например, краткосрочные финансовые вложения, краткосрочная дебиторская задолженность.

Ликвидные – со сроком обращения до 6 месяцев. Их можно достаточно быстро обналичить для того, чтобы иметь возможность погашать свои обязательства, однако существует риск потери их стоимости (обесценения).

Неликвидные (или низколиквидные) активы – имеют длительный срок продажи. Представлены основными средствами и нематериальными активами компании.

Цели и задачи управления активами

Управление активами представляет систему методов и принципов управления имуществом компании, а также сам процесс принятия управленческих решений в отношении таких активов.

Главная (стратегическая) цель – увеличить величину активов предприятия, повысить стоимость бизнеса в целом. Для этого необходимо воплотить в жизнь ряд целей второго уровня:

1. Соблюдение баланса активов по степени ликвидности. Достаточный уровень платежеспособности достигается путем сочетания в составе различных по ликвидности активов. К примеру, наличие большого объема высоколиквидных активов (денежных средства в кассе) не приносит дополнительной прибыли, они также теряют в стоимости под действием инфляции. Однако, они обеспечивают высокий уровень платежеспособности компании.
2. Обеспечение рентабельности. Использование активов в наиболее эффективных и доходных направлениях деятельности повышает их рентабельность. Если вид деятельности не приносит дохода, либо его уровень недостаточно высок, необходимо принять меры по улучшению ситуации, либо ликвидировать его. Активы нужно использовать там, где они приносят выгоду компании. Если использовать их в убыточной деятельности, их рентабельность будет низкая.
3. Обеспечение необходимости и достаточности активов для осуществления производственной деятельности. Для функционирования компании нужны цех, оборудование, сырье и материалы, а также денежные средства для оплаты первоочередных расходов. Недостаток имущества и средств не позволяет вести производство в запланированных объемах. Если собственного капитала не хватает, стоит задуматься о поиске и привлечении дополнительных, заемных источников капитала для формирования активов.
4. Оптимизация использования активов. Речь идет о работе в трех направлениях:

• обеспечение производственного цикла за счет управления потоками активов;
• обеспечение необходимого количества активов для обеспечения непрерывной деятельности. Простои в производстве означают убытки и недополученные доходы;
• минимизация брака и потерь сырья и отходов по результатам и в ходе производства.

Управление и оптимизация структуры активов предприятия

Оптимизировать структуру активов необходимо – при определении оптимального соотношения различных их видов дается оценка ликвидности предприятия, определяются пути ее повышения и улучшения хозяйственной деятельности.

Сам процесс занимает три этапа:

1. Анализируется состав внеоборотных активов. Определяется часть активных, наиболее используемых в операционной деятельности активов, и пассивных (вспомогательных) активов. 
2. Рассчитывается оптимальное соотношение активных и пассивных внеоборотных активов. На данном этапе неверно полагать, что пассивные внеоборотные активы необходимо минимизировать. В их состав входят здания, сооружения, оборудование дорогостоящее – без них не возможен эффективный и бесперебойный производственный цикл.
3. Оптимизация оборотных активов. Также соблюдаем баланс между высоколиквидными денежными средствами, дебиторской задолженностью и наличием сырья и материалов на складах. Необходимо учитывать особенности основного вида экономической деятельности, факторы производственного цикла, а также ликвидность различных видов оборотных активов. 

Принципы управления и оптимизации активами

Чтобы правильно организовать процесс управления активами и их оптимизации, нужно учесть следующие факторы:

1.  Совокупность активов компании формируется с учетом ее стратегии развития, возможных перспектив, экономических особенностей рынка, а также регионального сегмента. Важно! Отсутствие противоречий с целями создания самой организации. Например, налоговикам может показаться странным, что большую долю активов компании металлургического сектора составляют краткосрочные финансовые вложения при отсутствии объектов основных средств.
2. Совокупность активов формируется таким образом, чтобы обеспечить производство готовой продукции, при этом учитывается соответствие структуре предприятия. В ходе деятельности состав активов должен претерпевать некоторые изменения, подстраиваясь под ассортимент выпускаемой продукции. Например, если кондитерская компания начала выпечку чизкейков, необходимо приобрести печь и морозильную камеру для хранения продуктов.
3.  Разумный выбор активов. Приобретать активы необходимо с учетом максимально возможной выгоды от их использования. Низкая стоимость оборудования у поставщика может свидетельствовать о плохом качестве, маленьком сроке использования, быстром устаревании. Слишком дорогое оборудование в большинстве случаев подразумевает необдуманные траты на их приобретение без возможности существенно увеличить прибыль от использования такого актива. Баланс цены и ожидаемых выгод – вот главный принцип выбора актива к приобретению.
4. Баланс в составе активов, исходя из ликвидности. Стоит отметить, что соблюсти данный принцип бывает сложно – нужно проанализировать имеющееся имущество, составить перечень активов, которые должны в перспективе обеспечить достижение ключевых показателей деятельности. И стремиться привести фактическое наличие активов к запланированному. В составе активов любой компании должны быть как высоколиквидные активы (деньги на счетах), чтобы своевременно рассчитываться по своим обязательствам, так и низколиквидные активы (например, основные средства в виде зданий, оборудования), которые обеспечивают производственный цикл. А вот в каких пропорциях – это задача для руководителя.
5. Взаимозаменяемость. Формировать совокупность активов необходимо с учетом их возможной взаимозаменяемости. Например, один станок вышел из строя. В наличии всегда должны быть запасные части для ремонта либо оборудование, способное взять на себя функции станка в ремонте. Только так можно обеспечить непрерывность производства. Активы не взаимозаменяемы? Тогда существует рис простоя, особенно, если у компании только активы, которые используются длительное время или же нет обновления.

Оценка эффективности управления активами на предприятии

Оценить эффективность использования имеющихся у компании активов можно по трем направлениям.

Горизонтальный анализ. Оценивается изменение величины активов в динамике за несколько периодов, темпы роста стоимости активов по видам. Источником данных служат регистры бухгалтерского учета по счетам. Анализ позволяет выявить направления и причину изменения величины активов. Результаты используются для прогнозирования дальнейших изменений и при стратегическом планировании ключевых показателей.

Вертикальный анализ. Анализируется структура активов с целью расчета удельного веса каждого вида во всей совокупности. Осуществляется по предприятию в целом, по структурным подразделениям.

Результаты вертикального анализа используются для:·      

• оценки эффективности использования активов исходя из видов деятельности; 
•  оценки эффективности использования активов по предприятию, и обособленно по подразделениям;
• анализа оборачиваемости активов, а также определения ключевых показателей эффективности деятельности.

Сравнительный анализ. Используется для сравнения данных по компании со среднеотраслевыми значениями, а также со значениями по отрасли. Результаты дают представление о конкурентоспособности компании и выявляют резервы для увеличения групп необходимых активов.

Экономические коэффициенты. На основе данных о составе и стоимости активов компании рассчитываются финансовые показатели. Например: коэффициенты рентабельности активов, коэффициенты оборачиваемости. За счет этого достигается понимание о платежеспособности компании и прибыльности деятельности.

Для оценки эффективности управления активами экономисты используют показатели оборачиваемости активов. Они выступают индикаторами деловой активности предприятия. Исходными данными для расчета служат сведения о выручке организации за период, а также о среднегодовой величине активов компании в целом либо же по отдельным видам. Сведения о выручке берутся из отчета о финансовых результатах, о величине активов – из бухгалтерского баланса. Нормативные значения, как правило отсутствуют, поскольку зависят от отраслевых особенностей производства.

О прибыльности компании принято судить по показателям рентабельности. В общем, рентабельность активов рассчитывают, как отношение чистой прибыли к среднегодовой величине активов в целом, либо по отдельным видам. Результаты показывают, какую прибыль приносит каждый вложенный рубль в активы компании.

https://bit.ly/3rUryKa

Оптимизация расходов бизнеса в кризис

 

Несмотря на то, что кризис часто называют возможностью открыть новые горизонты, не все компании могут его пережить, а тем более извлечь из пользу. Чтобы не бояться сложных ситуаций, а встречать их во всеоружии, стоит заранее подумать об оптимизации затрат компании.

У руководства должны быть данные о структуре всех расходов и четкое понимание, зачем бизнесу нужна каждая статья затрат в целом. В этом случае можно заранее продумать способы сокращения расходов, которые позволят сохранить компанию в сложных условиях. Какие затраты можно сократить, а на чем не стоит экономить даже в кризисные моменты, — рассказываем дальше.

Классификация расходов

Прежде, чем приступать к оптимизации, надо понимать, какие вообще расходы есть в бизнесе. Вариантов классификации – масса. Рассмотрим некоторые из них.

Расходы компании можно разделить на такие категории.

• Эффективные и неэффективные. Первая группа — расходы, относящиеся к выпуску новой продукции, которая в дальнейшем пойдет на продажу. Вторая группа — порча продукции, задержка поставок, хищение и потеря товаров, бракованная партия.
• Релевантные и нерелевантные. Такое разделение используют в управленческом учете, когда нужно принять какое-то бизнес-решения или выбрать из нескольких альтернатив. Если на расходы можно повлиять, то они считаются релевантными и их учитывают во время принятия решений. А если это затраты, на которые нельзя повлиять или избежать, то они считаются нерелевантными и не берутся во внимание.
• Создающие себестоимость. Делятся на две группы – прямые затраты и косвенные. В первую группу попадают зарплата сотрудникам, закупка сырья и материалов, во вторую — расходы на связь, коммерческие расходы и так далее.
• Постоянные расходы, переменные. Постоянные затраты можно контролировать и оптимизировать, если предусмотрено разделение производственных затрат. Переменные затраты не влияют на объемы производства – они пропорциональны производственному уровню.

А автор книги «Издержки – вниз, продажи – вверх» Боб Файфер, говоря о том, что такое оптимизация расходов, разделяет их на две основные категории:

• Стратегические. Такие издержки приносят компании прибыль. В эту категорию входят: привлечение новых клиентов и перевод их в группу постоянных (маркетинг), мотивационные выплаты менеджерам по продажам.
• Нестратегические. Неприбыльные расходы, которые обеспечивают рабочий процесс: зарплата управленцам, закупка канцелярских и оргтехнических товаров, аренда офисных помещений.

Два главных совета от Боба Файфера для всех бизнесменов:

• Свести до минимума нестратегические расходы.
• Нести максимум стратегических расходов даже в тяжелые для компании времена при любых обстоятельствах, обойдя по этому показателю всех конкурентов.

Конечно, в каждой компании может быть своя классификация расходов. В любом случае еще до наступления кризиса необходимо провести глубокий анализ затрат и внести в отдельный список те, которые можно урезать максимально безболезненно. Также потребуется рассчитать, при какой ситуации расходы следует уменьшать, и на какую сумму.

Как грамотно оптимизировать расходы

Чтобы уменьшить расходы, необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

• Продумать программу оптимизации прямо сейчас. Если откладывать это мероприятие, то потом, возможно, действовать будет поздно. Лучший момент подумать об экономии — прибыльные времена.
• Считать минимизацию затрат элементом оптимизации бизнес-процессов, а не самоцелью.
• В первую очередь сокращать расходы, которые можно безболезненно устранить, и не дожидаясь кризисного периода.
• Перед оптимизацией провести тщательный анализ расходов, основываясь на отчетности и прогнозах, построенных на конкретных данных. Красивые фразы вроде «сократить до Нового года все расходы на 30%» брать за основу оптимизации нельзя.
• Чтобы провести сокращение расходов быстрее и эффективней, стоит использовать специальные программы для управления коммерческой деятельностью, финансового и бухучета. Они позволят упростить мониторинг, обеспечить постоянный финансовый контроль и бюджетирование.
• Продумать, какой вариант развития событий будет наихудшим, и морально смириться с ним. Следует подумать, как снизить планы продаж, подготовиться к разрывам в цепочках поставок, которые обязательно будут происходить, особенно, если деятельность компании основывается на экспорте и импорте.
• Создать запас наличных средств на случай возникновения внезапных финансовых проблем. Это позволит не бояться возможной приостановки бизнеса при временной нехватке денег.
• Продолжать работу над основными проектами, которые позволят вам обогнать конкурентов после выхода из кризиса, и перестать инвестировать в необязательные направления.

Распространенные ошибки бизнесменов при оптимизации расходов

Стремясь сократить траты, бизнесмены иногда совершают такие ошибки.

Ошибка 1. Урезание зарплат сотрудникам

Такой подход приведет только к текучке кадров. И даже специалисты, которые давно работают в компании, могут задуматься о поиске новой работы. Уменьшение зарплаты «урезает» и мотивацию: у сотрудника появляется недовольство работодателем и он начинает выполнять только самый минимум из своих обязанностей.

Лучше убрать из штатного расписания должности, которые можно передать представителям аутсорсинговых компаний. Если работники увидят, что, несмотря на кризис, бизнес продолжаете платить им положенную по договору зарплату, они будут более лояльны.

Ошибка 2. Сокращение маркетингового бюджета

Если компания в сложные финансовые времена оставляет маркетинговый бюджет на прежнем уровне, то у нее есть все шансы занять лидерские позиции после выхода из кризиса. Компании, которые урезают расходы на маркетинг, становятся менее конкурентоспособными и теряют немалую долю рынка.

Вместо сокращения расходов нужна их оптимизация: отказ от неэффективных каналов продвижения и нацеленность на развитие самых прибыльных из них.

Ошибка 3. Снижение качества продукта

Потребители не держатся за компанию, если качество товаров или услуг перестало их устраивать. Как только вы решите сэкономить на качестве, вы сразу потеряете многих клиентов, которые без зазрения совести перейдут к конкурентам.

«Сэкономить» на клиентах можно другими способами. К примеру, повысить минимальную сумму заказа для бесплатной доставки или сделать ее полностью платной, уменьшить количество позиций в ассортименте, оставив только «хиты». Однако снижать планку качества товара запрещено.

Как сократить расходы в бизнесе: 7 вариантов

Есть список эффективных способов оптимизировать расходы и в кратчайшие сроки стабилизировать компанию, если она переживает сложные времена.

Переехать в офис поменьше

Переезд в более компактный и менее престижный офис безболезненно снизит сумму постоянных расходов. Для того, чтобы все сотрудники чувствовали себя максимально комфортно в новых условиях, часть из них можно перевести на удаленную работу. Это выгодно и для работников: им не придется тратить время на дорогу до работы и обратно.

Другой вариант — закрыть нерентабельные точки. К такое решение стоит рассмотреть, например, торговым сетям, салонам красоты, общепиту.

Переезд или закрытие отдельных точек позволит уменьшить сумму коммунальных платежей и плату за аренду.

Упразднить промежуточные управленческие уровни

Сегодня немало компаний сокращают управленческую цепочку от топ-менеджмента до рядового сотрудника, чтобы снизить административные расходы. Наем большого количества менеджеров для отделов, подотделов и команд не только увеличивает расходы на зарплату, но и часто тормозит взаимодействие между разными подразделениями. Так что сокращение таких должностей может пойти и на пользу рабочему процессу. Однако есть здесь и минус: возрастет нагрузка на топ-менеджеров, так как у них в подчинении станет больше сотрудников.

Упразднение промежуточных управленческих уровней предполагает:

• совместить отделы со схожим функциональным назначением, укрупнив подразделения;
• сократить руководителей среднего звена;
• изменить порядок управления персоналом;
• уйти от разделения структурных единиц на более мелкие части;
• продумать новые составы отделов и обновленные должностные инструкции.

Проработать систему закупок

В первую очередь необходимо увеличить базу поставщиков предприятия, что позволит добиться таких целей:

• Минимизировать бюджет закупок, не опасаясь уменьшить качество продукции.
• Получить поле для маневра при обсуждении условий сотрудничества с поставщиками. Например, согласовать более выгодный порядок оплаты, льготные цены.
• Застраховать возможные риски, разделив поставщиков на важных и «резервных».

После этого стоит оптимизировать работу со остатками на складах и логистикой. Это позволит ускорить оборот средств, свести к минимуму количество остатков, траты на их хранение и учет.

Излишняя формализация процессов тоже может привести к проблемам. Например, если в процедуре тендера слишком много поставщиков, то масса времени будет уделена сбору документов, их оформлению и согласованию, а не поиску поставщиков с самыми выгодными условиями сотрудничества.

Уменьшить производственные затраты

Этой цели можно достичь так:

• Внедрить методы планомерного снижения потерь разного рода. Например, сменить трудовой распорядок и распределить персонал так, чтобы исключить простои производственных линий.
• Обновить оборудование. Такой шаг обеспечит эффективность использования сырья, предоставит инструменты для контроля качества и уменьшит затраты электричества.
• Разработать систему учета и эксплуатации отходов производства. Стоимость последних порой может сравниваться со стоимостью самих товаров. Благодаря грамотному использованию отходов можно уменьшить расходы на производство, а также снизить издержки на хранение и утилизацию.

«Уволить» невыгодных клиентов

Кризис – подходящее время для оптимизации клиентской базы. Если только 20% клиентов приносят организации основную прибыль, то сосредоточиться нужно именно на них. А оставшихся 80%, которые забирают значительную часть энергии и ресурсов, обслуживать по остаточному принципу.

Изменить систему оплаты труда

Перевод сотрудников с фиксированного оклада на процент позволит быстро уменьшить расходы. Однако, такой подход сработает далеко не со всеми специалистами. К примеру, бухгалтер не может получать процент от выполнения плана — для него предусмотрен фиксированный оклад. А проценты, бонусы и другие стимулирующие выплаты подходят для маркетологов и менеджеров по продажам.

Если выяснится, что какие-то услуги на постоянной основе вам не нужны, подумайте об аутсорсе. Это работает с теми же бухгалтерами, системными администраторами, водителями.

Урезать мелкие расходы

Проверьте, не переплачиваете ли вы за следующие услуги:

• Интернет. Поищите нового поставщика с более выгодными тарифами, но перед этим попросите текущего провайдера снизить оплату. Скорее всего, он не захочет терять крупного клиента.
• Коммунальные услуги. Чтобы снизить расходы на электроэнергию, необходимо контролировать ее использование. Например, приучите сотрудников выключать ПК, когда они не работают за ними, выключать свет в помещениях, если там никто не находится. Если компания вынужденно ушла на карантин, рекомендуется расторгнуть договоры с управляющими компаниями на такие услуги, как вывоз мусора, дезинфицирующие мероприятия, утилизация ламп. После возвращения в привычный режим работы договора можно заключить повторно.
• Плата за расчетный банковский счет. Сегодня все больше банков снижают стоимость обслуживания. Даже если вы привыкли к текущему банку, всегда есть возможность выбрать более выгодный вариант.
• Канцелярские товары. Приобретайте только самые необходимые принадлежности. Если сотрудники используют офисные принтеры для личных целей, установите программы для контроля печати. Так вы снизите расходы на заправку картриджей и покупку бумаги. А кофе, чай, воду и сладости лучше оставить, чтобы поддерживать в коллективе хорошее настроение. Хотя в сложные времена отказаться можно и от этого.
• Другие расходы. Закупайтесь материалами и сырьем про запас только в том случае, если ваши поставщики предложили за это крупную скидку. Платите только за те программы, которые действительно помогают строить эффективный рабочий процесс. Например, покупка последней версии Windows вряд ли в разы увеличит производительность компании, а стоит немало.

Вывод

Оптимизация расходов предприятия – способ даже в самые сложные времена удержаться на плаву. Главное – помнить о том, что для вашей компании самое важное и никогда не экономить на этом. А чтобы не принимать поспешные решения, стоит продумать антикризисные меры тогда, когда все хорошо.

https://bit.ly/3rjhnjr

Дьявол кроется в деталях, или все тонкости SWOT-анализа вы используете?

 

“У нас нет денег, а следовательно, нам надо думать”
Э.Резерфорд

Введение

Уверен, что многие читатели имеют свой опыт использования SWOT-анализа в своей практике. Поэтому опишу его очень кратко, а в основной части статьи хочу поделиться своим опытом его применения. Описать трудности, с которыми сталкивался и возможные пути их преодоления.

SWOT – инструмент стратегического анализа, который используется при разработке маркетинговой стратегии компании и/или при определении первоочередных задач, необходимых для достижения годовых целей компании.

Внутренняя среда (Ключевой критерий: компания может влиять на изменение этих факторов).

• Strengths (сильные стороны)
• Weaknesses (слабые стороны)

Внешняя среда (Ключевой критерий: компания крайне редко может влиять на эти факторы. Однако должна учитывать их влияние).

• Opportunities (возможности)
• Threats (угрозы)

Выявленные факторы визуально могут быть представлены в виде матрицы из 4-х клеток. В каждой клетке записаны формулировки, относимые к этому фактору.

Обычная последовательность работы с этим инструментом:

1. Определение наиболее важных формулировок для каждого из факторов.
2. Формирование таблицы.
3. Проведение попарного анализа:
   a. возможности – сильные стороны
   b. возможности – слабые стороны
   c. угрозы – сильные стороны
   d. угрозы слабые стороны
4. Выводы и первоочередные задачи.

Важно!
Используя SWOT-анализ, вы описываете свое понимание бизнеса в настоящее время и формируете основу для управленческих решений, направленных на его будущее.

Тонкости, которые нужно учитывать при использовании SWOT-анализа

Формулирование факторов внутренней и внешней среды.

Формулирование сильных и слабых сторон компании.

Важно:
Сильные стороны — это характеристики компании (факты\виды деятельности\ресурсы), которые создают выгоды для ключевых заинтересованных сторон, обеспечивая компании ее конкурентные преимущества и достижение поставленных целей.

Слабые стороны — это характеристики компании (факты\виды деятельности\ресурсы), которые существенно снижают конкурентоспособность компании и создают угрозу для достижения целей.

Трудность:
Часто при их формулировании используют очень короткие и общие формулировки, которые существенно ограничивают на следующем шаге возможности для проведения анализа.

Примеры общих формулировок:

• Узнаваемый бренд
• Высокая эффективность бизнеса
• Большая клиентская база
• Высокий уровень профессионализма продавцов
• Низкая скорость запуска новых продуктов

Примеры конкретных формулировок (фактов/характеристик компании):

• Срок поставки продукции, с момента заключения контракта, в среднем, составляет 15 дней
• Региональная сеть включает в себя 75 представительств на 01.01.2019
• Клиентская база включает в себя 25 000 контактов на 01.01.2019
• Вывод новых продуктов составляет в среднем 120 дней от идеи до первой продажи

Формулирование возможностей и угроз.

A. Возможность — это определенные факторы внешней среды, используя которые компания может добиться успеха в реализации поставленных целей. Возможность должна быть для компании привлекательной, устойчивой и своевременной.
B. Угроза — это определенные факторы внешней среды, влияние которых может существенно осложнить достижение целей.

Трудность:
Под возможностью часто понимают то, что компания может сделать сама.

Примеры таких формулировок. Как правило, они включают в себя слово “можем”:

• Можем выйти на новый рынок
• Можем выпустить новый продукт
• Можем сократить издержки
• Можем повысить свою производительность

Важно:

• Сама формулировка “можем сделать …” относится к области возможных управленческих решений
• Это те решения, которые могут быть приняты на основании проведенного анализа и сами по себе не являются не сильной, и не слабой стороной компании
• После того, как решения будут приняты и реализованы, появятся или сильные, или слабые стороны, как результат реализации этих решений

Примеры формулировок, которые относятся к факторам внешней среды (возможности или угрозы):

• Рост доли покупателей, которые ищут информацию о продуктах с мобильных устройств
• Повышение эффективности работы налоговой инспекции
• Ужесточение условий выдачи кредитов крупными банками малому бизнесу
• Снижение уровня потребительской инфляции
• Рост доли покупателей, ориентированных на здоровый образ жизни (ЗОЖ)

Практика показывает, что относительно легко описываются слабые стороны и угрозы, гораздо тяжелее даются описания сильных сторон и возможностей. При этом развитие бизнеса напрямую зависит от наличия сильных сторон и возможностей.

SWOT-анализ выступает как лакмусовая бумажка, показывающая насколько хорошо топ-менеджеры знают свой бизнес.

Анализ сформированной SWOT-матрицы.

При его использовании возникают следующие трудности:

• Выбранная формулировка может быть интерпретирована как возможность или как угроза в зависимости от выбора топ-менеджмента. Допустим, рассматривается формулировка “Рост доли покупателей, ориентированных на ЗОЖ”. Создает ли этот тренд угрозу или возможность для компании зависит от выбора самой компании
• То же самое касается определения сильных и слабых сторон. Все зависит от контекста. Например, “низкая текучесть персонала” может быть как сильной, так и слабой стороной.

Классический вариант анализа (попарный выбор факторов):

• сильные стороны и возможности
• слабые стороны и угрозы
• сильные стороны и угрозы
• cлабые стороны и возможности

С одной стороны такой подход прост: сопоставляются, например, “возможности и сильные стороны” или “угрозы и слабые стороны”. И на основании этого сопоставления делают выводы о необходимых действиях.

С другой стороны, такой подход “вырывает куски” из внешней и внутренней среды компании и тем самым вносит искажения в конечные выводы. Это происходит потому, что и слабые, и сильные стороны действуют одновременно во взаимодействии с внешней средой.

То есть при выборе пары для анализа “сильная сторона-возможность” в этот же момент времени действие слабых сторон и угроз в реальности сохраняется.

Поэтому разработан другой подход к SWOT-анализу (автор Роберт Грант), в котором описываются внутренняя и внешняя среда компании, внутри которых отсутствует выделение сильных и слабых сторон и возможностей и угроз.

А после этого проводится анализ соотношения “внутренняя среда — внешняя среда” и формулируются выводы на основании которых потом вырабатываются первоочередные задачи.

Ниже описан пример такого подхода на опыте работы с одной компанией.

Компания “Игрек” — региональная типография, которая занимается печатью различных этикеток на различные виды упаковок (самоклеящиеся этикетки, термоусадочные этикетки и тд). Клиенты компании относятся к разным отраслям. Анализ был проведен в 2016 году совместно с командой топ-менеджеров.

Приведенные формулировки и выводы сохранены в существующем виде на тот момент времени.

Описание внутренней и внешней среды компании

Внутренняя среда компании

• Высокий уровень операционных и производственных издержек в цене за единицу продукции
• Производственное подразделение имеет оборудование для изготовления сложных этикеток (наложение нескольких красок, создание нескольких слоев защиты продукции от подделок и тд)
• Высокий уровень производственного брака
• Продавцы, в первую очередь, ориентированы на продажу наиболее простой и дешевой в изготовлении продукции (самоклеящейся этикетки)
• В компании действует правило при заключении контрактов – компания сознательно не работает с контрафактной продукцией
• Взаимодействие между подразделениями строится, в основном, на их собственных представлениях о том, что нужно другим подразделениям
• В своей работе сотрудники ограничиваются должностными инструкциями и распоряжениями руководителей
• Руководители компании основную часть времени тратят на решение мелких операционных вопросов и согласование работы подразделений
• В каждом подразделении компании существуют собственные критерии оценки эффективности их работы, не связанные с ожиданиями других подразделений
• Управленческая команда на стадии формирования (90% руководителей на испытательном сроке)

Внешняя среда компании

• Клиенты воспринимают всех игроков на рынке одинаково — как поставщиков-исполнителей нужных им этикеток
• На рынках пищевой и алкогольной продукции наблюдается рост контрафакта
• Заметные колебания курса евро
• Повышение требовательности значительной части потенциальных клиентов к качеству этикеток и упаковке
• Укрупнение части типографий-конкурентов и переоснащение производства. Способны производить большие объемы с минимальными издержками
• Рынок самоклеящейся этикетки стагнирует
• Рынок термоусадочных этикеток и IML растет на 20% в год
• Рост фальсифицированных продуктов в некоторых отраслях снижает эффективность бизнеса легальных компаний-производителей

Ключевые выводы на основании выполненного анализа “внутренняя среда-внешняя среда”
1) Слабая дифференциация между типографиями приводит к тому, что ключевыми факторами для их выбора становятся: цена, сроки, отсрочка оплаты.

2) В ситуации “цена – сроки –отсрочка оплаты” компания не конкурентоспособна. Необходимо переходить в другое позиционирование компании.

3) Компания существенно ограничена в предоставлении значимых скидок, как инструмента для увеличения объема продаж

4) В компании необходимы серьезные преобразования, но их успешность существенным образом зависит от готовности сотрудников и топ-менеджеров к изменениям привычной модели поведения.

5) Необходима понятная и вдохновляющая идея бизнеса, которая позволит объединить усилия всех сотрудников в развитии бизнеса.

6) Исходя из изменения потребностей ключевых сегментов требуется предоставление уникального продукта, невозможного для копирования крупными типографиями.

7) “Перекос” между отделами, отсутствие слаженности в их работе мешают развитию компании и приводят к невыполнению обязательств перед клиентами.

8) При том, что производство выступает сильной стороной компании, “технологическая служба” не является генератором идей, которые должен доносить до клиентов отдел продаж.

9) Необходимо переходить от продажи этикеток к продаже решений, тем самым увеличивая маржинальность контрактов.

10) Укрупнение розничных сетей приводит к давлению на производителей, что, в свою очередь, отражается на их поставщиках (в данном случае изготовителях упаковок и этикеток)

Сделанные выводы легли в основу программы первоочередных задач компании.

Заключение

• SWOT-анализ — это инструмент, который позволяет зафиксировать текущую ситуацию компании.
• Внутренняя среда — это описание компании, как продукта деятельности ее менеджмента.
• Принятые по итогам анализа и реализованные управленческие решения приводят к тому, что через некоторое время сформируется новая внутренняя среда.
• Перед топ-менеджментом всегда будет стоять вопрос: насколько будущие изменения внутренней среды соответствуют изменениям трендов во внешней среде?
• Постоянное сканирование внешней среды (изучение существующих и возникающих трендов) — одна из ключевых задач стратегического маркетинга. Учитывая то, что компании все больше задумываются о формировании HR-бренда, то и внутренняя среда становится также заботой маркетинга.
• SWOT-анализ позволяет сформировать согласованное представление топ-команды относительно текущей ситуации во внутренней и внешней среде компании. На основе этого представления найти ответы на вопросы: Что, кому и в каких каналах продвигать?

Автор: Александр Тимошин
Источник: материалы сайта vc.ru