Module 3 – Budget Constraint

 The Policy Question: Hybrid Car Purchase Tax Credit—Is it the Government’s Best Choice to Reduce Fuel Consumption and Carbon Emissions?

The U.S. government policy of extending tax credits toward the purchase of electric and hybrid cars can have consequence beyond decreasing carbon emissions. For instance, a consumer that purchases a hybrid car could spend less money on gas and have more money to spend on other things. This has implications for both the individual consumer and the larger economy.

Even the richest people – from Bill Gates to Oprah Winfrey – can’t afford to own everything in the world. Each of us has a budget that limits the extent of our consumption. Economists call this limit a budget constraint. In our policy example, an individual’s choice between consuming gasoline and everything else is constrained by his or her current income. Any additional money spent on gasoline is money that is not available for other goods and services and vice-versa. This is why the budget constraint is called a constraint.

The budget constraint is governed by income on the one hand, how much money a consumer has available to spend on consumption, and the prices of the goods the consumer purchases on the other.

Exploring the Policy Question

What are some of the budget implications for a consumer who owns a hybrid car? What purchase decisions might this consumer make given his or her savings on gas, and how does this, in turn, affect the goals of the tax subsidy policy?

3.1 Description of the Budget Constraint

LO1: Define a budget constraint, conceptually, mathematically, and graphically.

3.2 The Slope of the Budget Line

LO2: Interpret the slope of the budget line.

3.3 Changes in Prices and Income

LO3: Illustrate how changes in prices and income alter the budget constraint and budget line.

3.4 Coupons, Vouchers, and Taxes

LO4: Illustrate how coupons, vouchers, and taxes alter the budget constraint and budget line.

3.5 Policy Example: The Hybrid Car Subsidy and Consumers’ Budgets

3.1 Description of the Budget Constraint

LO1: Define a budget constraint, conceptually, mathematically, and graphically.

The budget constraint is the set of all the bundles a consumer can afford given that consumer’s income. We assume that the consumer has a budget – an amount of money available to spend on bundles. For now, we do not worry about where this money or income comes from, we just assume a consumer has a budget.

So what can a consumer afford? Answering this depends on the prices of the goods in question. Suppose you go to the campus store to purchase energy bars and vitamin water. If you have $5 to spend, energy bars cost fifty cents each, and vitamin water costs $1 a bottle, then you could buy 10 bars, and no vitamin water, no bars and 5 bottles of vitamin water, 4 bars and 2 vitamin waters and so on.

This table shows the possible combinations of energy bars and vitamin water the student can buy for exactly $5:

Energy Bars	Bottles of Vitamin Water
10	0
8	1
6	2
4	3
2	4
0	5

It is also true that you could spend less than $5 and have money left over. So we have to consider all possible bundles −including consuming none at all.

Note that we are focusing on bundles of two goods so that we maintain tractability (as explained in module 1), but it is simple to think beyond two goods by defining one of the goods as “money spent on everything else.”

Mathematically, the total amount the consumer spends on two goods, A and B, is:

(3.1) , $P_{A}A+P_{B}B$

where $P_A$  is the price of good A and $P_B$ is the price of good B. If the money the consumer has to spend on the two goods, his income, is given as I, then the budget constraint is:

(3.2)$P_{A}A+P_{B}B\le I$

Note the inequality: This equation states that the consumer cannot spend more than his income but can spend less. We can simplify this assumption by restricting the consumer to spending all of his income on the two goods. This will allow us to focus on the frontier of the budget constraint. As we shall see in Module 4, this assumption is consistent with the more-is-better assumption – if you can consume more (if your income allows it) you should because you will make yourself better off. With this assumption in place, we can write the budget constraint as:

(3.3)$P_{A}A+P_{B}B=I$

Graphically, we can represent this budget constraint as in Figure 3.1. We call this the budget line: The line that indicates the possible bundles the consumer can buy when spending all his income.

Figure 3.1 The budget line is the graph of the budget constraint equation (3.3).

LO2: Interpret the slope of the budget line

From the graph of the budget constraint in section 3.1, we can see that the budget line slopes downward and has a constant slope along its entire length. This makes intuitive sense: If you buy more of one good, you are going to have to buy less of the other good. The rate at which you can trade one for the other is determined by the prices of the two goods, and they don’t change.

We can see these details in Figure 3.2

Figure 3.2 Intercepts and slope for the budget line

We can find the slope of the budget line easily by rearranging equation (3.3) so that we isolate B on one side. Note that in our graph, B is the good on the vertical axis, so we will rearrange our equation to look like a standard function with B as the dependent variable:

(3.4) $B=\frac{I}{P_B}-\frac{P_A}{P_B}A$

Now, we have our budget line represented in point-slope form where:

The first part, $\frac{I}{P_B}$, is the vertical intercept.

The second part,$-\frac{P_A}{P_B}$ , is the slope coefficient on A.

Note that the slope of the budget line is simply the ratio of the prices, also known as the price ratio. This is the rate at which you can trade one good for the other in the marketplace. To see this, let’s return to the campus store with $5 to spend on energy bars and vitamin water.

Suppose you originally decided to buy 5 bottles of vitamin water and placed them in a basket. After some thought, you decided to trade 1 bottle for 2 energy bars. Now you have 4 bottles of vitamin water and 2 energy bars in the basket. If you want even more bars, the same trade off is available: 2 more bars can be had if you give up one bottle of vitamin water, and so on.

The slope of the budget line is also called the economic rate of substitution (ERS).

The slope of the budget line also represents the opportunity cost of consuming more of good A because it describes how much of good B the consumer has to give up to consume one more unit of good A. The opportunity cost of something is the value of the next-best alternative given up in order to do get it. For example, if you decide to buy one more bottle of vitamin water, you have to give up two energy bars. Note that opportunity cost is not limited to the consumption of material goods. For example, the opportunity cost of an hour’s nap might be the hour of studying microeconomics that did not happen because of it.

Changes in Prices and Income

LO3: Illustrate how changes in prices and income alter the budget constraint and budget line.

From our mathematical description of the budget line, we can easily see how changes in prices and income affect the budget line and a consumer’s choice set —the set of all the bundles available to her at current prices and income. Let’s go back to equation (3.3):

(3.3)$P_{A}A+P_{B}B=I$

We know from the previous Figure 3.3 that the vertical intercept for equation (3.3) is $\frac{I}{P_B}$ and the horizontal intercept is $\frac{I}{P_A}$.

Now consider an increase in the price of good A. Notice in Figure 3.3 that this increase does not affect the vertical intercept, only the horizontal intercept. As $P_A$  increases,$\frac{I}{P_A}$  decreases, moving closer to the origin. This change makes the budget line ‘steeper’ or more negatively sloped as we can see from the slope coefficient: $-\frac{P_A}{P_B}$. As $P_A$  increases, this ratio increases in absolute value, so the slope becomes more negative or steeper. What this means intuitively is that the trade-off or opportunity cost has risen. Now, the consumer has to give up more of good B to consume one more unit of good A.

Figure 3.3 Changing the price of one good changes the slope of the budget line.

Next, consider a change in income. Suppose the consumer gets an additional amount of money to spend, so I increases. I affects both intercept terms positively, so as I increases both $\frac{I}{P_B}$  and $\frac{I}{P_A}$ increase or move away from the origin. But I does not affect the slope: $-\frac{P_A}{P_B}$. Thus the shift in the budget line is a parallel shift outward – the consumer with the additional income can afford more of both.

4 Coupons, Taxes, and Vouchers

LO4: Illustrate how coupons, vouchers and taxes alter the budget constraint and budget line.

Budget constraints can change due to changes in prices and income, but let’s now consider other common features of the real-world market that can affect the budget constraint. We start with coupons or other methods firms use to give discounts to consumers.

Consider a coupon or a sale that gives consumers a discount on the price of one item in our budget constraint problem. A coupon that entitles the bearer to a percentage off in price is essentially a reduction in price and has precisely the same effect. For example, a 20% off coupon on a good that normally costs $10 is the same as reducing the price to $8.

More complicated is a coupon that gives a percentage off the entire purchase. In this case, the percentage is taken from the price of both items A and B in our budget constraint problem. In this case, the price ratio, or the slope of the budget constraint, does not change.

For example, if the price of A is regularly $10 and the price of B is regularly $20 then with 20% off the entire purchase, the new prices are $8 and $16 respectively. Intuitively, we can see that this is equivalent to increasing the income, and achieves the same result: by expanding the budget set, the consumer can now afford bundles with more of both goods.

Product	Regular Price	New Price with 20% discount on entire purchase
A	$10	$8
B	$20	$16

Another common discount is on a maximum number of items. For example, you might see an advertisement for 20% off up to three units of good A. This discount lowers the opportunity cost of A in terms of B for the first three units, but reverts back to the original opportunity cost thereafter. Figure 3.4 illustrates this.

Figure 3.4 The effect of a 20% discount on the first A̅ units of A.

Taxes have the same effects as coupons but in the opposite direction. An ad valorem tax is a tax based on the value of a good, such as a percentage sales tax. In terms of the budget constraint, an ad valorem tax on a specific good is equivalent to an increase in price, as shown in Figure 3.5. A general sales tax on all goods has the effect of a parallel shift of the budget line inward. Note also that income taxes are, in this case, functionally equivalent to a general sales tax, they cause a parallel shift inward of the budget line.

Figure 3.5 An ad valorem tax changes the slope and horizontal intercept of the budget line.

Vouchers that entitle the bearer to a certain quantity of a good (either value or quantity) are slightly more complicated. Let’s return to your purchase of vitamin water and energy bars. Suppose you have a voucher for 2 free energy bars.

You have $5

The price of 1 energy bar is $0.50

The price of 1 bottle of vitamin water is $1.

How would we now draw your budget line?

One place to start is to consider the simple bundle that contains2 energy bars and 2 bottles of vitamin water. Note that giving up 1 or 2 bars does not allow the student to consume any more vitamin water. The opportunity cost of these 2 bars is 0, and so the budget line in this part has a 0 slope. After using the voucher, if the student wants more than 2 bars the opportunity cost is the same as before – .05 a bottle of vitamin water – and so the budget line from this point on is the same as before. The new budget line with the voucher has a kink.

5 Policy Example: The Hybrid Car Subsidy and Consumers’ Budgets

For several modules, we have considered the policy of a hybrid car tax credit. In Module 1, we thought about various driving preferences of a typical consumer. In Module 2, we translated these preferences into a type of utility function and corresponding indifference curve. Now, let’s think about the appropriate budget line for our policy example.

To start, let’s use the same two axes as we used for the indifference curve map as shown in Figure 3.6. In other words, let’s place ‘miles driven’ on the horizontal axis and $, which is all the money spent on other consumption on the vertical axis. For now, we won’t specify the precise level of income..

Now we can ask, what is the price of ‘other consumption?’ Since we are talking about money left over after paying for miles driven, the price for other consumption is simply 1. This is because we are talking about money itself and the price of a dollar is a dollar. So, the intercept on this axis is simply the value of I.

But what is the price of a mile driven? This question is more complicated and includes the cost of maintenance and depreciation. However, because we are focused on the effect of increasing the miles per gallon of gas, let’s concentrate on only the cost as it relates to the purchase of gasoline. In this case, the cost of driving a mile is the price of gasoline divided by the car’s miles per gallon (MPG). Since we are again interested not in an individual but a group, we can use the average price of a gallon of regular gas divided by the average MPG of cars driven in the United States as a reasonable approximation of the cost of a mile driven in a non-hybrid cr. Now we have the ‘price’ of driving a mile; dividing income by this price gives us the intercept on the ‘miles driven’ axis.

Figure 3.6 A consumer’s budget constraint for the hybrid car policy

Now that we have a budget constraint for our electric and hybrid car subsidy policy example, we can see the effect of the policy on the constraint. Doubling the MPG from 20, say, to 40, dramatically reduces the price of driving a mile . This reduction causes the ‘miles driven’ intercept to move upwards and the entire budget constraint to move outward. Note that now the typical consumer can afford to consume bundles with more of both miles driven and everything else – bundles that were unavailable to them prior to the policy.

Equation (3.4) summarizes the budget constraint for miles driven and other goods.

(3.4) Income = (PMiles Driven)(Miles Driven) + Dollars Spent on Other Consumption

https://bit.ly/3gDBvcN

Consumption I: Marginal rate of substitution

 The marginal rate of substitution (MRS) can be defined as how many units of good x have to be given up in order to gain an extra unit of good y, while keeping the same level of utility. Therefore, it involves the trade-offs of goods, in order to change the allocation of bundles of goods while maintaining the same level of satisfaction. It can be determined using the following formula:

The MRS is linked with indifference curves, since the slope of this curve is the MRS. In the adjacent figure you can see three of the most common kinds of indifference curves.

The first one, which is generally used for defining the utility of consumption for a given economic agent, has a MRS that changes along the curve, and will tend to zero when diminishing the quantity of X2 and to infinite when diminishing the quantity of X1.

In the second graph, both goods are perfect substitutes, since the lines are parallel and the MRS = 1, that is the slope has an angle of 45º with each axis. When considering different substitutes goods, the slope will be different and the MRS can be defined as a fraction, such as 1/2 ,1/3, and so on. For perfect substitutes, the MRS will remain constant.

Lastly, the third graph represents complementary goods. In this case the horizontal fragment of each indifference curve has a MRS = 0 and the vertical fractions a MRS = ∞.

Not to be confused with: Marginal rate of technical substitution and Marginal rate of transformation.

Video – Marginal rate of substitution:

https://bit.ly/3sodetZ

The Essential Social Media KPIs: What to Track on 7 Platforms

 Measurement is fundamental to understanding and improving your social media marketing.

So, which metrics should be you paying attention to?

An infographic (below) from Semrush covers the key performance indicators (KPIs) to track.

It looks at the essential KPIs for seven major platforms: Facebook, YouTube, Instagram, LinkedIn, Pinterest, TikTok, and Twitter.

https://bit.ly/3Ffw0eK

Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию

 Теория ограничений (ТОС, Theory of constraints) — популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элияху Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал.

Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Книга Уильяма Детмера — это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений.

Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Паблишер, 2012 г. – 443 с.

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.
Джеймс Кук

Современные компании – это системы, способные к самоорганизации. Теория ограничений Голдратта – это философия совершенствования системы. Как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и ТОС представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями.

Глава 1. Введение в теорию ограничений

Глубинные знания должны прийти в систему извне и только по приглашению.
Э.Деминг

Уильям Эдвардс Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основываются на:

• понимании теории познания;
• знании вариабельности;
• понимании психологии;
• понимании системы.

В данной книге описаны когнитивные процессы, которые подводят нас к сути теории познания: каким образом мы познаем то, что желаем познать.

Зачем мы создаем системы? В самом широком смысле — чтобы достигать цели. Кто определяет, в чем состоит эта цель? Очевидно — владельцы системы. Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.

В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы — от генерального директора до менеджера низшего звена. Одной из отличительных характеристик успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей — с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнем». Если вы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития организации, т. е. скорее реактивны, чем проактивны, вы всегда будете отставать от изменений, происходящих вокруг вас.

Теория ограничений базируется на довольно смелом предположении, что менеджеры и/или организации знают, в чем их истинное назначение, какой цели они пытаются достичь.

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.

Цель можно определить как результат, на достижение которого направлены усилия. Необходимое условие— то, без чего достижение результата невозможно. Голдратт полагает, что в реальности эти понятия взаимозависимы. Если так, имеет ли значение, что вы называете целью, а что — необходимым условием? Голдратт считает, что нет. Он утверждает, что благодаря этой взаимозависимости, какой бы фактор вы ни назвали целью, остальные неизбежно станут условиями ее достижения.

Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.
Б.Ф. Скиннер

Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей (рис. 1). Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. В конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено. А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно — и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

Рис. 1. Система: цепь

Ограничения и неограничения. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

ТОС по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:

• что изменять? (в чем ограничение?);
• на что изменять? (что делать с ограничением?);
• как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера. Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но, в конечном счете, наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы.

ТОС и TQM не исключают друг друга. Скорее ТОС заполняет пробелы, на которые TQM никогда не обращала должного внимания: на что направить усилия по совершенствованию для достижения максимального и скорейшего результата.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание— дело добровольное.
Э. Деминг

Принципы ТОС:

• При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.
• Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.
• Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.
• Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.
• Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.
• Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем.
• Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами.
• Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.
• Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.
• Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.
• Инерционность — худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.
• Идеи — это НЕ решения. Самые лучшие в мире идеи никогда не реализуют свой потенциал, пока не будут применены. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации.

Пять направляющих шагов ТОС

1. Найти ограничение системы.
2. Ослабить влияние ограничения системы.
3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы.
4. Снять ограничение.
5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.

Как мы узнаем, позитивно ли сказалось устранение ограничения на всей системе? Как измерить влияние локальных решений на систему в целом? Голдратт разработал очень способ, с помощью которого можно определить эффективность отдельного управленческого решения с точки зрения достижения цели всей системы. Каждое действие оценивается по степени влияния на три параметра: производительность по денежному потоку, вложения, операционные расходы (рис. 2).

Рис. 2. Определения производительности, вложений и операционных расходов

Производительность по денежному потоку[1] (Throughput, Т) – это скорость, с которой система в целом генерирует доход в результате продаж. Можно взглянуть на производительность по денежному потоку и иначе — как на «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определенный период времени».

Вложения (Inventory, I) – это деньги, которые система инвестирует в объекты, предназначенные для переработки и продажи, или все деньги, удерживаемые в данный момент в системе. Это: товарно-материальные запасы (ТМЗ), сырье, незавершенное производство, закупленные комплектующие и другие материальные объекты, которые предполагается в конечном итоге продать. Однако к вложениям также относятся инвестиции в оборудование, помещения. В конце концов, устаревающее оборудование и площади тоже будут проданы, пусть даже и по цене лома. С уценкой этих активов их стоимость за вычетом амортизации остается в разделе «вложения», при этом сами амортизационные отчисления добавляются в операционные расходы.

Операционные расходы (Operational Expense, ОЕ) — это все деньги, которые система должна тратить, чтобы превратить вложения в производительность по денежному потоку (денежный поток). Другими словами, это деньги, уходящие из системы. Примерами служат рабочая сила, коммунальные расходы, расходные материалы и т.п. Амортизация активов тоже учитывается в операционных расходах, поскольку это стоимость материальных активов, которые система тратит для поддержания определенного уровня производительности.

Размышляя над тем, какое действие предпринять, спросите себя:

• Повысит ли это производительность по денежному потоку? Если да, то как?
• Уменьшит ли это вложения? Если да, то как?
• Сократит ли это операционные расходы? Если да, то как?

Если на все вопросы ответ утвердительный, внедряйте это решение и будьте уверены, что оно принесет пользу системе в целом. Если сомневаетесь, лучше пересмотрите его. Вывод таков: если идея не ведет к повышению производительности по денежному потоку, вы зря тратите свое время и, возможно, деньги.

Потенциальная возможность увеличения Т всегда намного выше потенциальной возможности сокращения I и ОЕ. Поэтому разумно было бы сперва сосредоточиться на той части системы, от которой зависит увеличение Т, и уже затем заняться сокращением I и ОЕ.

Теория ограничений — значительно больше, чем просто теория. На самом деле это парадигма, паттерн или модель, включающая в себя не только понятия, направляющие рекомендации, предписания, но и свои методы и инструменты. Мы рассмотрели понятия теории (системы как цепи; Т, I и ОЕ) и ее принципы (причина и следствие, локальные оптимумы против системных и т.д.), изучили предписания (пять направляющих шагов; что изменять, на что изменять, как осуществить изменения). Для полноты картины нужно познакомиться с методами и инструментами.

Методы: «барабан-буфер-веревка» («Drum — Buffer — Rope»); «управленческий учет по ТОС» — непосредственный результат использования понятий «производительность по денежному потоку», «вложения» и «операционные расходы» в качестве инструментов для принятия управленческих решений— в противоположность традиционному учету затрат. Управленческий учет по ТОС в корне опровергает общепринятую концепцию распределения фиксированных затрат на единицу продукции или услуги. В то время как суммарные цифры по сути остаются теми же, отсутствие распределенных фиксированных затрат влечет за собой совсем другие управленческие решения, которые могут повлиять на ценообразование и маркетинговую стратегию и обеспечить организации конкурентное преимущество. Иными словами, управленческий учет по ТОС — это философия, которая в отличие от стандартного учета затрат подкрепляет качественные управленческие решения.

Инструменты, разработанные Голдраттом для ТОС, построены по законам логики. Они представлены пятью видами логических деревьев и логическими правилами, определяющими их построение. Это дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча», дерево будущей реальности, дерево перехода, план преобразований, правила называются «Критерии проверки логических построений». Предметом данной книги и является описание перечисленных выше логических деревьев, правил и рекомендаций по их использованию.

Дерево текущей реальности (ДТР) — это инструмент для анализа проблем (рис. 3). С его помощью можно изучить причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию. ДТР начинается с имеющихся нежелательных явлений в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления, с которыми мы столкнулись. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое мы стараемся найти, используя тактику пяти направляющих шагов. ДТР подсказывает нам, что именно реорганизовать, — выявляет наименьшее, простейшее изменение в системе, которое даст наибольший положительный эффект.

Рис. 3. Дерево текущей реальности

Диаграмма разрешения конфликтов (ДРК) – инструмент, разработанный Голдраттом, для снятия скрытых конфликтов, которые обычно лежат в основе давних «хронических» проблем (рис. 4). ДРК основывается на утверждении, что большинство проблем вызваны неким противостоянием или конфликтом, который мешает решить проблему обычным путем; в противном случае она была бы давно уже решена. ДРК может также служить «креативным двигателем», позволяющим нам генерировать новые идеи, способные обеспечить «прорыв» в решении старых наболевших вопросов.

Рис. 4. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»

Дерево будущей реальности (ДБР) служит двум задачам: оно позволяет удостовериться, что действие, которое мы собираемся предпринять, действительно приведет к желаемым результатам; эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие. Подтверждая эффективность новой конфигурации нашей системы, этот инструмент отвечает на вопрос «на что менять?». Диаграмма ДБР может также быть неоценимым инструментом стратегического планирования.

Когда решение о направлении действий принято, дерево перехода (ДП) помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать нашим действиям и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».

Последний из пяти логических инструментов — план преобразований – дает пошаговые инструкции по внедрению решений. По сути, это подробная дорожная карта достижения нашей цели, дополняющая ответ на вопрос «как осуществить перемены?».

Критерии проверки логических построений — это «логическая связка», объединяющая все перечисленные диаграммы. По сути, это инструкции, которые управляют созданием и изучением логических построений. Чтобы считаться логически обоснованной, диаграмма должна пройти проверку по следующим пунктам:

• ясность; наличие утверждения; наличие причинно-следственных отношений;
• достаточность приведенной причины; проверка наличия альтернативной причины;
• отсутствие подмены причины следствием; поиск проверочного следствия;
• отсутствие тавтологии.

* * *

Оставшиеся 7 глав книги посвящены подробному описанию теории (с примерами) построения диаграмм. С одной стороны, кратко законспектировать их не представляется возможным (пришлось бы почти полностью переписать книгу). С другой стороны, сама процедура управления мыслительными процессами представляется мне неоднозначной. Если парадигма (философия, понятия) ТОС и ее методы (барабан – буфер – веревка, управленческий учет, решения для торговли, управление проектами) безусловно повышают уровень менеджера, то в отношении инструментов – мыслительных процессов – по крайней мере, у меня, такого мнения не сложилось… То ли сначала в голове складывается картина, а «деревья» нужны только для ее обоснования!?.. То ли сначала строятся деревья, и на их основании происходит «озарение»!?.. 

Читайте книгу, и делайте выводы самостоятельно…

---

[1] Строгое математическое определение для T и его связь с I и ОЕ вытекает из выражения баланса денежного потока: CF (Cash Flow, денежный поток) = T – ОЕ ± I, где T – ОЕ = NP (Net Profit, чистая прибыль). В динамическом виде это же выражение имеет вид: dCF/dt = T – ОЕ – dl/dt, где t – время. Его можно прочесть как «приращение денежного потока равно скорости генерации дохода минус операционные расходы и изменение связанного капитала компании».

https://bit.ly/3VUQQWO

5 – The Start UP

 Developed to start sketching initial ideas for a business idea.