Этапы разработки стратегии – последовательность работы по созданию стратегического плана, включающая анализ внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определение стратегических целей, а также разработку подходов по их достижению.
Этапы разработки стратегии могут представлять собой эпизодическую или непрерывную работы организации, направленную на:
- анализ рыночной ситуации и тенденций развития окружающей среды,
- поиск возможностей и идентификацию угроз,
- объективную оценку способностей компании и ресурсного обеспечения,
- выбор направлений развития и определение обоснованных долгосрочных целей,
- разработку детального плана реализации целей и способов достижения ожидаемого видения компании.
Непрерывная разработка стратегии развития является более предпочтительным вариантом по сравнению с широко распространённой эпизодической разработкой. Мы рекомендуем встроить необходимые этапы в процессы управления, чтобы сделать работу по достижению целей непрерывной.
Это повысит качество управления и вероятность реализации стратегии. Какие этапы и методы необходимо применять для успешной разработки стратегии, какова их последовательность и подходы к внедрению мы выясним в сегодняшней статье.
Этапы разработки стратегии: состав и последовательность
Методов разработки стратегии довольно много. Как правило, они предполагают последовательное использование определённых инструментов стратегического анализа и планирования, которые компании выбирают по своему усмотрению. В реальности компании часто принимают один метод за полноценную разработку стратегии. Это неправильно.
При разработке стратегии важно учитывать множество факторов, влияющих на вероятность её реализации. В связи с тем, что среднее время работы одного сотрудника часто меньше временного горизонта стратегического планирования, сотрудники часто фокусируют внимание только на разработке стратегии, предполагая, что реализацией стратегии будут заниматься другие люди. Поэтому стратегии компаний часто представляют собой красивые документы, а не детальные и последовательные планы действий по достижению поставленных целей.
Мы провели большую работу для того, чтобы выяснить, какие именно этапы разработки стратегии должны быть обязательно выполнены, чтобы обеспечить наибольшую вероятность её реализации. Помимо этого в виду того, что динамика изменения компаний и турбулентность рынков в последние десятилетия возрастают, была поставлена задача обеспечения возможности быстрой корректировки стратегии развития компании. Результаты этой работы сформировали научно обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая обеспечивает наиболее высокое качество сложного интеллектуального продукта – стратегии развития компании.
Периодическая система стратегических элементов содержит более 100 методов и инструментов, которые можно использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.
Состав этапов этой методологии вы можете видеть на иллюстрации ниже.
Этапы разработки стратегии или стратегические сессии
Наш курс по разработке стратегии для команд даёт возможность команде компании грамотно провести серию стратегический сессий, которые являются неотъемлемой частью процесса стратегического планирования и управления. Курс содержит подробные инструкции и шаблоны, которые помогут вам или вашей команде последовательно разработать качественную стратегию развития.
Каждый этап методологии сформирован в виде отдельной стратегической сессии, которая выполняется сотрудником или рабочей группой. Методология предполагает быструю и структурированную работу, которая напоминает спринты в методе Scrum, который позволяет ускорить разработку сложных продуктов и повысить качество результата.
Более привычным названием для таких этапов является стратегическая сессия. Подробные сведения о конкретной стратегической сессии, её назначении, целях, составе участников, порядке работ, используемых форматах и шаблонах представлены в соответствующих уроках курса по разработке стратегии.
В этой статье вы ознакомитесь с кратким обзором каждого этапа методологии, чтобы подготовиться к разработке стратегии, обсудить работу с исполнителями и запланировать соответствующие спринты (стратегические сессии).
В видео ниже вы ознакомитесь с составом методологии, но в тексте ниже, некоторые вопросы раскрыты более отчётливо.
Видео создано на предыдущей версии визуализации методологии, однако состав и последовательность этапов разработки сохранены.
Схема внедрения процесса разработки стратегии в систему управления
Прежде чем приступить к описанию этапов разработки стратегии развития, я хотел бы остановиться на том, каким образом сделать так, чтобы эти этапы стали неотъемлемой частью системы управления компании. Это достигается с помощью проекта внедрения системы стратегического управления компании.
Реализация такого проекта также возможна по нашей методологии, фрагмент которой вы можете видеть на схеме ниже.
Данная схема показывает последовательность работ по внедрению системы стратегического управления, которая обеспечивает качественную и быструю разработку стратегии развития и своевременную её корректировку. Подобный проект можно реализовать параллельно с первоначальной разработкой стратегии и закрепить необходимые процессы в рутинах (устоявшихся процессах) предприятия при последующих обновлениях стратегии.
Этапы разработки стратегии: 11 взаимосвязанных шагов
Каждый этап методологии представляет из себя отдельную стратегическую сессию, которая позволяет выполнить одну из нескольких важнейших работ по созданию детального стратегического плана компании. Каждый из этапов предполагает применение одного или нескольких инструментов разработки и предусматривает получение промежуточного, но цельного результата, который может быть использован на следующих стратегических сессиях.
Краткую информацию по каждому этапу методологии вы можете увидеть ниже. Если по какому-то из этапов на нашем сайте есть открытый (бесплатный) урок или статья, то в тексте будет указана соответствующая ссылка. Для удобства мы будем называть стратегические сессии спринтами, предполагая, что эти работы выполняются структурированно и быстро в рамках одного состава рабочей группы.
Спринт 1. PESTLE-анализ
Разработка стратегии должна начинаться с оценки состояния внешней среды на макроуровне и анализа влияния отдельных факторов этой среды на будущее компании. Эту задачу выполняет PESTLE-анализ.
Суть PESTLE-анализа состоит в том, чтобы проанализировать важные для бизнеса компании факторы: политические, экономические, социальные, технологические и другие. В ходе этой работы определяются тенденции изменения этих факторов и степень влияния этих тенденций на будущее организации или функциональной области, если речь идёт о разработке стратегии подразделений.
Факторов может быть довольно много. Для того, чтобы не упустить важных тенденций, компания должна периодически отслеживать изменения внешней среды. Подробные инструкции по проведению PESTEL-анализа, адаптированные к командной работе на стратегической сессии представлены в соответствующем уроке курса по разработке стратегии компании.
Спринт 2. SWOT-анализ
SWOT-анализ, пожалуй, наиболее известный метод стратегического анализа. Он позволяет определить внутренние силы и слабости, а также возможности и угрозы внешней среды. Часто компании сводят процесс разработки стратегии только к стратегической сессии по SWOT-анализу. Это недопустимо.
Часть данного анализа, касающаяся внешней среды, в большой степени будет конкретизацией результатов предыдущего спринта. А часть, касающаяся внутренней среды, позволяет детально проанализировать слабости и сильные стороны компании.
Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны есть не только у компаний, но и у их подразделений или функциональных областей. Поэтому, если вы разрабатываете стратегию нижнего уровня по отношению к стратегии компании, то важно понимать, что внешней средой для подразделения является не только среда вне компании, но и окружение подразделения внутри компании.
Спринт 3. Протостратегии
На этой стратегической сессии рабочая группа вырабатывает прообразы стратегических решений на основе проведённого SWOT-анализа. Мы называем эти решения протостратегиями и выявляем их путём детального анализа результатов SWOT-анализа на следующем спринте.
На самом деле, эти два спринта, SWOT и протостратегии, являются двумя стратегическими сессиями по расширенному SWOT-анализу. Разделение в нашей методологии сделано в виду большого объёма этой работы и несколько отличающихся компетенций, требуемых рабочим группам: в SWOT больше аналитической работы, а в протостратегиях нужно выявлять конкретные решения тех или иных проблем или их комбинаций. Это требует более ориентированного на бизнес-инжиниринг подхода и привлечения некоторых дополнительных сотрудников в команду.
Данный спринт является важным для многих последующих этапов разработки стратегии. Большинство идей, которые здесь формируются войдут в окончательный вариант стратегии компании. Они могут быть переструктурированы и объединены в стратегические проекты, но идеи этих проектов, как правило, возникают именно на этом этапе.
Спринт 4. Бизнес-модель
Предыдущие этапы разработки стратегии составляют классический подход к проведению стратегического анализа. Однако многие компании упускают важнейший этап разработки, который охватывает динамические процессы взаимодействия между внешней средой и внутренними процессами. Эту задачу выполняет стратегическая сессия по бизнес моделированию.
Как правило, компании, особенно крупные, сидят, и я бы даже сказал, восседают на какой-то одной бизнес модели. Такое пассивное поведение касается не только неразвитых экономик, но и мировых лидеров. Иногда, как правило, это происходит в кризисы, рынок заставляет их менять свою бизнес-модель. Достаточно вспомнить наш анализ процесса корректировки бизнес-моделей Microsoft и Apple. Так что бизнес модели всегда нужно анализировать, заниматься поиском новых, если не постоянно, то с короткой периодичностью.
Это отличный инструмент анализа логики бизнеса, которая часто меняется, в связи с тем, что создаются новые технологии, развивается интернет, меняются предпочтения потребителей. Бизнес моделирование позволяет это анализировать.
Делать ли для вашей компании бизнес-модель – это ваше решение. Оно зависит от специфики компании. Мы рекомендуем это делать. Иначе зачем вообще делать стратегию, если вы развиваетесь в старой бизнес-модели. Что вы там изменили? Рынки, цифры? А остальное осталось по-прежнему? Такую стратегию нельзя назвать в полной мере развитием, трансформацией и движением вперёд.
При этом нужно учесть, что для наибольшей полезности нужно делать и старую бизнес-модель, и новую (целевую) бизнес-модель. Как минимум старую бизнес-модель мы должны создать, чтобы оценить её эффективность. Для создания бизнес-моделей мы используем нашу методологию Rytsev Business Model, подробности вы можете узнать в программе по построению бизнес-моделей ниже.
Спринт 5. Миссия
Когда мы определили бизнес-модель, в которой мы работаем или будем работать, оценили внешнюю среду, угрозы и возможности, то наступает момент, когда мы должны определить свою роль во всём этом внешнем мире, который мы проанализировали. Настало время определить и принять миссию компании. Почему мы делаем это именно на этом пятом этапе?
Миссия – это предназначение организации (у функции тоже может быть своя миссия внутри организации), которая определяет и разъясняет смысл и основную цель её существования. Организация не существует сама по себе, она встраивается в другие социальные системы, общественные отношения и извлекает из этого прибыль в рамках определённой бизнес-модели. Поэтому миссия для организации является неким связующим звеном с внешней средой. Она задаёт роль организации в этой внешней среде и в мире.
Но нет смысла заявлять своё предназначение ранее, чем мы проанализируем то, где и как мы будем существовать и будет ли это целесообразно экономически. Эти данным мы получаем на этапе бизнес моделирования. Именно поэтому методология разработки стратегии сначала предполагает анализ того, где мы будем существовать, а уже потом определение своей роли в этой среде.
Миссия и видение обычно идут рядом. Вы можете подумать, что следующей стратегической сессией должна быть сессия по разработке видения компании, но это не так. После выработки миссии организации команда разработки стратегии должна понять, что нужно делать на регулярной основе, чтоб действительно реализовать миссию. Что мы должны делать на более низком уровне организации для этого?
Смысл состоит в том, что миссия, которую мы разработали на этом этапе, определяет требования к функционалу компании. Поэтому следующим этапом является определение функционала компании.
Этапы разработки стратегии. Спринт 6. Функционал компании
Миссия определяет предназначение компании, но, чтобы соответствовать ему, организации нужно делать конкретные вещи и конкретные дела регулярно. Мы будем называть такие регулярные действия функциями. Каждая из этих функций прямо или опосредованно выполняет какую-то задачу, которая, в идеале, должна работать на соответствие компании своей миссии.
Таким образом, миссия и функции, её поддерживающие, это и есть повседневная деятельность компании. Почему это должно появиться в стратегии вашей организации? Потому что большинству организаций ещё очень далеко до реализации миссии. Они только сформулировали свою миссию и теперь обычную организацию нужно соответствующим образом изменить и сделать её соответствующей своей миссией. Это может занять не один год и поэтому такая трансформация является стратегической, а значит должна управляться в стратегическому контуре управления и находить своё отражение в стратегии развития.
Итак, функционал, который мы сейчас обсуждаем, является довольно обширным для организации. Фактически, это значительная часть всей регулярной деятельности компании. И все эти функции и задачи нужно структурировать, иначе мы не сможем с этим массивом регулярных функций, действий и процессов работать. Обычно это реализовывается через модели бизнес-процессов. Так мы и будем делать, но есть ещё несколько уровней классификации, которые помогают управлять регулярной деятельностью компании.
Этими уровнями являются следующие:
- проекции организации (самый верхний уровень – это финансы, клиенты, процессы и развитие – для адептов BSC это будет понятно),
- сферы влияния,
- функциональные задачи.
Так что на стратегической сессии, посвящённой функционалу мы создаём процессную базу реализации миссии компании, иначе она будет пустыми словами. На нижнем уровне этой работы появляются функциональные задачи, которые нам нужно регулярно выполнять, чтобы соответствовать нашей миссии. Это достаточно объёмный массив данных, но именно отсюда и проистекает возможность последующего каскадирования стратегических целей, связанных с изменением способа работы компании.
Такое структурирование текущей деятельности компании для соответствия миссии помогает эффективно управлять и целевой моделью (функций и процессов) и использовать её на других этапах разработки стратегии.
Спринт 7. Видение
После того, как мы описали функционал компании и возможные корректировки в этой области настаёт очередь формулирования видения. На предыдущих стратегических сессиях компания определила, чем она будет заниматься и какой функционал должен поддерживать эту деятельность. Формулируя видение команда определяет конкретное целевое состояние компании в будущем.
Например, если компания оказывает услуги по разработке стратегии и её миссия помогать организациям достигать своих целей, то видением в таком случае будет некое состояние компании в будущем. Например, быть мировым лидером в этой области и оказывать услуги на глобальных рынках.
Я надеюсь вы уловили эти особенности видения и то, что на данном этапе методологии разработки стратегии мы постепенно переходим к целеполаганию и ставим конкретные цели. Видение – это состояние компании, которое необходимо достичь через 5 или, например, 25 лет, и оно является неким образом будущего, для достижения которого и разрабатывается стратегия. Это прямой переход к целеполаганию, который будет преобразовываться в цели и конкретные действия по их достижению на последующих этапах.
Спринт 8. Карта целей
Теперь нам нужно расшифровать видение компании не только по сути, но и по времени. Однажды сформулированное видение достигается постепенно. Наступает очередь детализации видения через цели для разных временных горизонтов.
Чтобы реализовать указанное выше видение, компания должна выйти, например, на конкретные зарубежные рынки, оказывать конкретные услуги и использовать конкретные технологии и так далее. Эту информацию мы и фиксируем через цели.
Цель – это описание желаемого состояния объекта в будущем. А карта целей – это совокупность целей организации (или функциональной области), объединённых причинно-следственными связями. Каждая цель должна быть обоснована, она не может быть взята с потолка, она должна быть взята из конкретных причинно-следственных связей. Каждую такую связь команда разработки должна отследить и исходя из них проводить всю дальнейшую работу по разработке стратегии.
И карта целей является средством, позволяющим создать взаимосвязанную, сбалансированную и логически обоснованную стратегию. Этому посвящены последующие этапы.
Спринт 9. Стратегические проекты
И только после создания карты целей команда разработки стратегии может приступить к определению способов достижения целей и начать разрабатывать собственно стратегию, т.е. способы достижения поставленных целей. Эти способы могут быть оформлены в виде стратегических проектов, инициатив или программ. Данная классификация зависит от масштаба организации, но независимо от названий, все они должны быть направлены на достижение стратегических целей, видения и соответствие миссии организации.
Планированием стратегических проектов мы детально занимаемся в соответствующем спринте курса по разработке стратегии. Но нужно понимать, что когда мы разрабатываем проекты, то мы можем запланировать столько всего, что потом это невозможно реализовать. Просто не хватит ресурсов. Поэтому мы должны провести балансировку стратегии компании по ресурсам. В соответствии с нашей методологией такую задачу рабочая группа по разработке стратегии решает на следующей стратегической сессии.
Спринт 10. Ресурсы
Если финансы компании уже как-то научились планировать, то планировать ресурсы, особенно в расширенном смысле, мало кто умеет. Не все даже понимают, что это такое. Ресурсы это не не только финансы, материалы и люди, это гораздо более широкая вещь.
Стратегии, к сожалению, чаще не реализовываются не из-за материальных ресурсов, а из-за более тонких вещей, которые также необходимы для преобразования материальных ресурсов и получения результата. Такими вещами являются знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и многое другое. При разработке стратегии нужно проверять, как недостаток этих ресурсов может повлиять на её реализацию. Если проблема есть, то необходимо заблаговременно создавать и развивать требуемые ресурсы, чтобы они обеспечивали или не мешали достижению стратегических целей.
По сути, когда мы сделали балансировку по ресурсам, то наша стратегия уже сформирована, остаётся её оформить. Это делается в рамках отдельного спринта, но есть ещё один важный этап, который может повлиять на содержание стратегии развития. И это не только утверждение стратегии высшим органом управления компанией, но и согласование её основных положений со всеми заинтересованными сторонами. В нашей методологии этот этап называется синхронизацией.
Спринт 11. Синхронизация
Синхронизация стратегии развития – это процесс согласования и утверждения разработанных стратегий организации или функциональной области. Он обеспечивает систематизацию и синхронизацию локальных стратегий между собой и со стратегией вышестоящего уровня посредством сопоставления основных положений стратегических планов различного уровня.
Правильная разработка стратегии предусматривает трансляцию стратегии в нижестоящие или смежные подразделения, чтобы они были в курсе планов компании, особенно если реализация стратегии предполагает задействовать ресурсы и интересы этих подразделений. В процессе синхронизации происходит сопоставление стратегических планов разного уровня и так называемая операционализация стратегии.
Этот привычный для компаний процесс делается путём согласования стратегии. Если появляются какие-то замечания или нестыковки в планах, то заинтересованное подразделение выдвигает требования по корректировке стратегии и приведению её в соответствие новым, конечно же, объективным данным. Только этот этап позволит создать действительно реализуемую стратегию.
Важно понимать, что в случае выявления фактов несоответствия стратегий на разных уровнях стратегического управления, стратегия верхнего уровня управления, конечно же, имеет приоритет. Но только при условии, что низы обеспечены необходимыми ресурсами для её внедрения.
Этапы разработки стратегии: выводы
Вы ознакомились с научно обоснованной методологией разработки стратегии, которая включает в себя и соответствует основным положениям нескольких важнейших направлений стратегической теории фирмы. Эта теория состоит из нескольких научных направлений и школ, каждая из которых исходит из важнейших положений, определяющих фундамент конкурентоспособности компаний.
Одним из таких положений является принцип ограниченной интенциональности.
Наличие каждого этапа в нашей методологии далеко не случайно: все они выполняют определённые задачи и при последовательном выполнении обеспечивают качество разработанной стратегии развития.
Теория организации: принцип ограниченной интенциональности в реализации стратегий
Теория организации, а точнее, теория фирмы редко становится темой наших статей. Но для особенно важных в практическом смысле положений теории мы делаем исключения. Сегодня вы узнаете, что такое принцип ограниченной интенциональности и как он определяет требования к содержанию и реализации стратегий.
Стратегическая теория организации и множество исследований в этой области показывает, что большинство компаний не могут успешно реализовать свои стратегии. Да что говорить о стратегиях, если даже отдельные внутренние или внешние инициативы по стратегическим трансформациям не всегда реализовываются. Независимо от того, в большой или малой компании стоит такая задача.
Мы уже доказали, что проблема кроется в системе управления компанией. Но сегодня мы рассмотрим аспект, который находится ещё выше, чем система управления. Мы рассмотрим факторы, влияющие на архитектуру управления компанией и это уже наука.
Теория организации о причинах проблем в реализации стратегий
Некоторые ведущие учёные и руководители вполне оправданно считают, что причина провалов реализации стратегий вовсе не в плохом планировании, а в некачественном процессе реализации стратегии. Дескать, именно он является основной помехой достижения компаниями высоких результатов в реализации своих целей.
К сожалению, это лишь отчасти так. Да, успешные стратегии и процессы их реализации обязательно должны фокусироваться на наиболее важных факторах реализации планов, таких как, корпоративная культура, организационный дизайн, способности и мотивация.
Но это ещё не всё. Учёные, как обычно, гораздо дальше менеджмента продвинулись в понимании причин реализации стратегий. Поэтому сегодня мы разберём наиболее ключевые факторы и препятствия влияющие на эти процессы.
Состав этих препятствий показан на пирамиде слоёв организации на иллюстрации ниже.
В соответствии с системно-интеграционной теорией фирмы препятствуют стратегическим изменениям следующие слови организации:
- организационная структура,
- процессы и функции,
- технологические особенности,
- когнитивные механизмы,
- корпоративная культура,
- менталитет сотрудников.
Как сделать эти препятствия союзниками менеджмента в реализации стратегии? Для этого есть специальные инструменты, перечисленные в последнем и предпоследнем столбце иллюстрации.
Что мешает менеджменту компании сфокусировать свои усилия на изучении всех этих препятствий и построению стратегии, которая их учитывает? На самом деле им ничего не мешает, кроме:
Как правило, руководители обращают внимание только на первый слой организации, показанный на иллюстрации выше. Сегодня мы попытаемся восполнить этот пробел.
Многослойность фирмы как социальной системы
Чтобы полностью охватить то, что влияет на успех достижения стратегических целей, мы должны понять и принять многослойность организации, как социальной системы. Поэтому, помимо упомянутых факторов, управление которыми более или менее хорошо освоено, необходимо включать в рассмотрение и другие, не менее важные факторы реализации стратегии.
Этими недостающими факторами являются процессы, функции, менталитет и когнитивные механизмы системы управления. Это именно то, что часто упускают из поля зрения.
Дальнейшие рассуждения потребуют от нас нового уровня осознания, что такое организация и что такое стратегия развития.
Начнём с того, что указанные выше факторы (процессы и т.д.) должны управляться на каждом уровне управления: от отдельного сотрудника до команд и всей организации. Вы не сможете управлять процессами на нижних уровнях через приказы генерального директора. Этими процессами будут заниматься сами исполнители.
Что нужно, чтобы они могли эффективно управлять изменениями на своих участках работы? Управление включает в себя планирование, действия, мониторинг и корректировку действий и планов. Это и нужно дать каждому из уровней. Но и это ещё не всё.
Управлять такими сложными факторами, как когнитивные механизмы, менталитет и корпоративная культура возможно только в случае хорошо структурированной методологии. Она должна быть и легка для использования руководителями всех уровней. Именно они непосредственно занимаются реализацией инициатив и имеют дело с различными проблемами, которые часто являются невидимыми причинами неудач в реализации стратегий.
Наша работа заключается в разработке методологий разработки и реализации стратегии и внедрении их в практику.
Стратегическая теория организации: принцип ограниченной интенциональности
Но планы работы и методы также не детерминируют успех. В стратегической теории организации есть принцип ограниченной интенциональности. Согласно этому принципу, интенции только тогда становятся фактором деятельности предприятия, если эти интенции приобретают структуру самой социально-экономической системы.
Что такое интенции? Это намерения и желаемое видение будущего состояния организации.
Так что для того, чтобы стратегии были действительно реализованы, потрудитесь, в первую очередь, детально проработать целевое состояние. Никто ведь не делает самолеты, автомобили и даже маленькие игрушки без чертежей и детального описания даже самой маленькой детали.
Почему менеджмент считает, что будущее состояние можно описать всего парой слайдов?
В соответствии с научной теорией организации её целевое состояние в будущем необходимо подробно описать. Причём не только всей организации в целом, но и отдельных её частей.
Если это сделать с учетом той самой указанной выше многослойной структуры, то в дальнейшем мы сможем учесть уровень усилий и количество ресурсов, которые потребуются для запланированных стратегических изменений.
И только затем настанет очередь детальной проработки планов по изменению всех факторов, которые влияют на реализацию целевого видения для каждой составной части компании. Только при таком подходе мы получим действительно реализуемый план по воплощению любой стратегической инициативы или стратегии в целом.
Чтобы сделать это успешно и быстро, и обеспечить высокую вероятность преодоления различных вызовов и препятствий, необходимы соответствующие инструменты и методы разработки и реализации стратегий.
Но это ещё не всё. Важно, чтобы эти инструменты и подходы были интегрированы в систему управления организации и были неотъемлемой частью её управленческих процессов. Если в вашей организации такого нет, то рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационную программу по модернизации системы управления предприятий, состав которой представлен ниже.
Кому необходимы знания теории организации?
Может показаться, что опции представленной выше программы могут заинтересовать только руководство компании,но на самом деле, это может быть интересным любому сотруднику, которому не всё равно, как сложится судьба организации.
Независимо от отрасли и масштаба компании такие знания обязательно пригодятся в карьере. Особенно в моменты резких изменений, которые случаются всё чаще и чаще, и особенно для тех, кто планирует и реализовывает такие изменения.
Если вы занимаетесь планированием и вам не безразлична судьба ваших планов, вы должны взглянуть на них по-новому и переосмыслить весь процесс формулирования и реализации стратегий. Взглянуть на них, как на единое целое, можно через призму наших методологий и инструментов.
Только так вы сформулируете действительно реализуемые цели и найдёте специфические способы их достижения.
©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum
https://bit.ly/3WsrDmG
