История возникновения внутренних коммуникаций
Так мы, пожалуй, начнем, к тому откуда взялись эти внутренние коммуникации, что они собой представляют, какими они были вчера, и в чем их принципиальное отличие сегодня. Сфера эта совершенно не новая, понятно, что коммуникации внутри компании, так называемое деловое общение, они существовали достаточно давно, но появились они, где то скажем так, теоретики считают, что им уже порядка ста лет, но развивались они, достаточно постепенно и сегодняшнего своего рассвета достигли путем такого выращивания из весьма скромного инструмента.
Когда то они носили в основном односторонний характер, появились как потребность в общем информационном поле для бурно растущего бизнеса, для крупных компаний, с многими тысячами персонала, разделенных, ну скажем так, физически, да, потому что несколько тысяч сотрудников невозможно посадить в одном помещении, чтобы они могли обмениваться информацией.
Постепенно, то есть, что они собой предоставляли вчера, это некое одностороннее декларативное информирование, то есть, то, что сотрудники должны знать, как считает руководство компании и выдавалось такими фрагментами ровно, однозначно, ну что называется, без обсуждения. Постепенно на сегодняшний день внутренние коммуникации пришли к тому, что они являются неким, односторонним процессом для обмена информации. Соответственно от тотального контроля менеджмента, ну я сразу оговорюсь, что внутренние коммуникации не забывались в соответствие и ровно, и в параллель с развитием менеджмента, его теорией, его стиля, его технологий и так далее, поскольку это некая поддерживающая, сопровождающая функция, роль которой неизбежно возрастает.
От тотального контроля, в чем менеджмент видел, когда то свою основную задачу, внутренние коммуникации постепенно пришли к творческому сотрудничеству руководителей с персоналом. Почему, об этом мы с вами поговорим несколько позже. И для чего так важна коммуникативная грамотность менеджмента, мы тоже с вами обязательно разберем. И еще такой существенный момент принципиального отличия сегодняшних внутренних коммуникаций, от бумажных и директивных. Они на сегодняшний день перешли к личным и насыщенными информационными технологиями.
Давайте сразу определимся об основных, каких то, понятиях, которыми оперируют внутренние коммуникации. Во первых, что это вообще такое да? Внутренние коммуникации это некий инструмент объединения разрозненных усилий большого количества сотрудников, объединенных общим делом, общим бизнесом и не всегда общим бизнес процессом. Внутренние коммуникации – это деловое общение внутри компании, ограниченное собственно границами этой компании, которые могут иметь достаточно широкую географию, это общение между менеджментом и персоналом, в процессе совместной деятельности. Это информационный обмен, обмен идеями, мыслями, находками, решениями и так далее. Это не просто разговор - это целенаправленный разговор, структурированный диалог, имеющий определенные цели, определенную векторонаправленность.
Понятие системы внутренних коммуникаций
Что такое система внутренних коммуникаций – это некий элемент внутренних коммуникаций, каналы, инструменты, объединенные в связанную цепь, и позволяющие получать, оптимально распределять, собственно говоря, вот эти сообщения делового, интеллектуального, национального характера.
Каналы внутренних коммуникаций – это специфические пути, при помощи которых, настраиваются и проводятся информационные потоки. Инструменты внутренних коммуникаций, если можно так выразиться, это проводники или агенты, которые доносят через каналы, собственно говоря, то, что компания хочет до персонала донести, а персонал хочет донести до своего менеджмента.
Базовые принципы, на которых вся эта кухня выстраивается, во первых это каскадирование информации, да понятно, что она идет сверху вниз, поэтапно по разным слоям проходя и соответственно снизу вверх, как в виде обратной связи, так и в виде некого сообщения, которое персонал хочет донести до своего менеджера.
Второй базовый приецип
Второй базовый принцип – обязательный. Без него, собственно, все коммуникации потеряют смысл, это увлечение руководства. Одна из частых ошибок, которая происходит в компаниях при выстраивании системы, это когда персонал и внутренние коммуникаторы, как специалисты в этой области, варятся в своем поле, а руководство считает, что это не царское, не барское дело и плюс они там сами, между собой коммуницируют. Это в корне не верно, и сводит на нет весь смысл существования внутренних коммуникаций.
Третий базовый принцип
Третий базовый, и я, честно говоря, его бы назвала, основополагающим принципом. Это не допущение и заполнение информационных бланков. Информационное поле не терпит ни какой пустоты. Свято место пусто не бывает. Если вовремя не вложена та информация, в которой люди нуждаются, она будет выдумана, придумана. Она превратится в слухи, сплетни и прочие вредоносные, как правило, явления и соответственно этот вакуум будет заполнен совершенно не тем чем надо, и дальше вам уже придется исправлять ситуацию и бороться с неправильным информационным посылом.
Обязательный принцип – это обратная связь. Понятное дело, что вылезает это в одну сторону, нужно получать какую то обратную связь, причем ее надо получать с двух сторон, нужно получать менеджменту обратную связь от персонала, и персоналу обратную связь от менеджмента в ответ на свои какие то информационные посылки. И последний, не совсем последний, конечно базовый принцип. Их нужно расшивать и их на самом деле гораздо больше, но вот из основных таких, которые нужно знать – это живые каналы. Ни один не должен быть полуживым, мертвым, ненужным, высохшим там и так далее. Он обязательно должен жить активной жизнью, обязательно должен использоваться.
Результаты международных исследований
По результатам многочисленных международных исследований, которые на сегодняшний день достаточно активно проводятся в области внутренних коммуникаций, сформулирован главный принцип современных коммуникаций с персоналом. Это максимально вовлечение всех сотрудников во все процессы. Для чего? Для того чтобы повышать ту самую пресловутую лояльность, чтобы работать над вовлеченностью, которая на сегодняшний день уже не вызывает, в общем то, каких либо сомнений, что они напрямую способствуют повышению эффективности бизнес процессов и, собственно, самого бизнеса компании.
Цели внутреннего маркетинга
Немножко о целях внутренних коммуникаций: опять же дальше мы свами увидим, что цели внутренних коммуникаций непосредственно связаны с бизнес целями компании и непосредственно очень тесно связанны с целями HRов компании. Но все же, как вот собственные цели внутренних коммуникаций компании, можно выделить три таких основные, на мой взгляд. Это первое – обеспечить скорость и качество информационного обмена и поддержать управление изменениями. Вот последний тезис он особенно важен, поддержать управление изменениями, потому что в условия изменений активных и кризисных ситуаций роль внутренних коммуникаций резко возрастает.
Второе – это усилить уровень лояльности и вовлеченности сотрудников, то о чем я вам только что говорила. И третье – повысить производительность труда и эффективность бизнес процессов. Пожалуй последняя цель вызывает наибольшее количество сомнений, но именно она является основным аргументом, когда приходится отстаивать необходимость выделения функций внутренних коммуникаций компании, когда приходиться доказывать каким образом затраты на эту систему окупаются и зачем они вообще нужны, что это не затраты, а инвестиции. Это как раз измерение показателей производительности труда, которые напрямую зависят, в том числе и от эффективности системы внутренних коммуникаций. Если совсем просто, вот так вот доступным языком: чем выше скорость и качественнее информационный обмен, тем меньше ваши сотрудники тратят на какие-то потери, не правильное понимание чего либо, на поиски нужной информации, согласование, взаимодействие и прочие вещи. Соответственно тем выше производительность труда и трудовых усилий, направленных на свой основной процесс.
Как выстраивать систему внутренних коммуникаций
Я сейчас говорю о несколько обобщенных вещах, но для того чтобы нам подвинуться, подойти поближе к практике - нам нужно договориться так или иначе да об этих основных общих вещах и общих понятиях. Очень часто возникает вопрос – как выстраивать систему внутренних коммуникаций: с нуля или, покопавшись в том, что уже в этом плане в компании сделано. Универсального ответа нет. Да я подсмотрела в чате, я обязательно вам порекомендую: и что посмотреть, и что почитать, и где поучиться этому искусству, не переживайте, все обязательно будет. И даже покажу вам книгу, которую искренне, с чистой совестью, вам порекомендую.
Этапы построения внутренних коммуникаций
И так, этапы большого пути давайте возьмем крупными блоками. Я поясню почему именно эти блоки – потому что внутри там будет масса специфики, уже пришитая непосредственно к вашей компании. Нет универсального ответа и универсального плана как выстроить внутренние коммуникации в каждой компании, поскольку везде есть масса своих особенностей. Первый этап, важный, ну я даже приведу для сравнения, может быть не очень приятную, такую, ассоциацию, да – медицинскую.
Первый этап – это диагностика этапов в компании. Если у вас компания живет не первый день, если уже бизнес как то двигается, есть какие то люди, то я вас спешу обрадовать - внутренние коммуникации в вашей компании есть. Их не может не быть, поскольку едва ли вы являетесь компанией со сто процентным привлечением глухонемого персонала. То есть, даже глухонемой персонал как то коммуницирует, да и идет обмен информационными сообщениями. Тихо, молча и в информационной изоляции нигде ничего не происходит.
Соответственно, даже если вы выстраиваете систему с нуля, первое что вам нужно сделать – это провести диагностику того, как коммуникация на сегодняшний день устроена в компании, даже если это не система. Какие есть каналы, как люди получают информацию, откуда, какие происходят сбои и так далее. То есть это такая очень важная работа. Ассоциация, которую я обещала привести: то есть если вы приходите к доктору и начинаете на что то жаловаться, то едва ли он назначит вам правильное лечение без предварительной диагностики. Здесь то же самое, разве что вопрос надо ставить не о лечении, а об оптимизации и повышении эффективности коммуникаций в компании.
Второе: после того как вы получили картинку, данные о состояние нестояния или понимаете как это выглядит на сегодняшний день, естественно нужно сформулировать цели на сегодняшний день, естественно нужно сформулировать цели внутренних коммуникаций и те задачи, реализация которых позволит к этим целям прийти.
Третий этап, это собственно говоря, план работы по внутренним коммуникациям. Это самая большая и самая обширная часть, потому, что поверьте, правильно составленный план работы - делает реализацию приятным занятием, а неправильно составленный план работы - превращает реализацию в мучительное действие, от которого страдает, не только собственно специалист по внутренним коммуникациям, но и вся компания, поскольку эти специалисты, в реализацию своей деятельности вовлекают всех и каждого.
К вопросу – где "гнездятся" внутренние коммуникации
Это к вопросу – где гнездятся внутренние коммуникации в компании. Я вам привожу некий материал, по результатам исследований я буду на протяжении всего рассказа не раз прибегать к аналогичным исследованиям, его проводит агентство внутренних коммуникаций "Inside", которым руководит Анна Несмеева. Они проводят свои исследования в основном в Российских компаниях. Понятное дело, что международная картинка, она выглядит несколько иначе, но мы все таки, с вами, я вам расскажу про стоимость этого удовольствия - оно может быть и очень дорогим и, вполне себе, доступным. Это я подсматриваю в чат, на те вопросы, которые задают походу.
Место внутренних коммуникаций в структуре компании
Место в структуре компании по результатам исследований: как вы видите, чаще всего на сегодняшний день внутренние коммуникации гнездятся в службе персонала. Это правильно, отчасти, хотя есть некие «но». Второе, то, что можно назвать определенной тенденцией, трендом сегодняшнего дня, это когда внутренние коммуникации выделяются в отдельную, самостоятельную службу и, пожалуй, это тоже правильно. Мое мнение: что должен быть, какой то из этих вариантов, при этом какой именно, очень сильно зависит от того, о чем мы с вами говорили совсем недавно – от диагностики коммуникаций в компании.
PR инструменты внутренних коммуникаций
Дело в том, что внутренние коммуникации в первую очередь работают на внутренние HR цели, но есть одно очень большое существенное «но», HR компании штука такая, на сегодняшний день, очень технологизированная, цифрованная, и достаточно жестко направленная. Внутренним коммуникациям для эффективной деятельности нужна определенная свобода, кроме того внутренние коммуникации располагают инструментом, который для HR является в достаточной мере чужеродным. Это PR инструменты.
HR редко владеет в совершенстве, PR инструментами, и поэтому это может стать достаточно, ну сильной причиной снижения эффективности внутренних коммуникаций, если они располагаются в HR. Приведу пример из собственной практики, почему я на сегодняшний день считаю что, допустим в нашей компании внутренние коммуникации должны стремиться к самостоятельному выделению из HRа. Хотя на сегодняшней день у нас вообще, так скажем, достаточно причудливо, у нас внутренние коммуникации соединены с документационным обеспечением и все это хозяйство мирно угнездилось в службе персонала.
Опыт директора по внутренним коммуникациям
Так вот тот опыт, про который я вам говорила, когда я из шкурки директора по персоналу прыгнула вот в одеяния директора по внутренним коммуникациям, мне пришлось преодолевать достаточно серьезное сопротивление. Почему? Потому, что во всех моих действиях, телодвижениях, персонал компании первично видел, ну, если грубо так, утрированно, некий HR наезд, да, что если я провожу какое то исследование, если я мирно задаю какие то безобидные вопросы касательно внутренних коммуникаций, то это не спроста и за этим последуют какие то санкции от HRа. Это не потому, что мы как HR, зарекомендовали себя каким то злобным палачом, вовсе нет, но тем не менее персонал привычно воспринимал все телодвижения в исполнение внутренних коммуникаций исходящих из HRа, сквозь призму HRа.
Иногда модулям коммуникаций нужна определенная свобода и легкость, иногда. Это во многом зависит от ситуации в компании и во многом зависит, в том числе, от тех целей, которые компания преследует и от корпоративной культуры.
Ответственность за внутреннние коммуникации
Как продолжение предыдущей мысли, да, где все-таки они живут, давайте посмотрим, кто несет ответственность за внутренние коммуникации. Очень хочется всегда за любую функцию в компании повесить ответственность в какое то конкретное место, в какую то конкретную структуру. Кто же за них отвечает? PR? Ну предположим, внутренние коммуникации позиционируются именно в PRе. Может ли PR целиком и полностью нести ответственность, со всей полнотой, за внутренние коммуникации. Весьма сомнительно. А как-же тогда PR будет работать на цели HRа. Может быть менеджмент компании? Но если мы говорим с вами о том, что на сегодняшний день, внутренние коммуникации – это процесс обоюдный, если это не посыл только от менеджмента в сторону персонала и получение обратной связи, но и посыл от персонала в сторону менеджмента и получение обратной связи, то менеджмент компании не может целиком и полностью нести всю ответственность за внутренние коммуникации, хотя, безусловно отвечает за определенные ее функции, за определенную часть ее, так скажем, эффективности.
Вы знаете: удивительные бюджетные решения компании находят, если есть желание. Мне, почему то, очень запал в память один проект, совершенно невероятный, который был реализован муниципальной сетью медицинских учреждений, если не ошибаюсь Тюмени. То-есть можете себе представить – государственная медицина, никто там никакого бюджета на внутренние коммуникации не выделяет, тем не менее, эти люди сумели найти определенные резервы, реанимировать какие-то там давно забытые вещи и реализовать очень интересный проект.
Есть вещи, которые вообще стоят, скажем-так, мало достаточно денег и могу реализовываться средствами, того-же, минимального троутерсинга. Кстати говоря, на мой взгляд, троутерсинг проектов внутренних коммуникаций – одна из наиболее, таких, удачных технологий, потому, что позволяет привлекать ресурсы, ну сами понимаете, без особых каких то затрат.
Коммуникационная грамотность менеджеров
К вопросу о коммуникационной грамотности менеджеров: зачем она им вообще нужна – эта коммуникационная грамотность? Зачем она им вообще нужна, и почему они должны ей обладать – достаточно посмотреть на то, кто является целевой аудиторией внутренних коммуникаций: это рядовые сотрудники, это менеджмент всех мастей, это собственники бизнеса, как неудивительно, они тоже являются, достаточно тяжелой, специфической, но, тем не менее, целевой аудиторией. И это, обратите внимание потенциальные сотрудники. Правда здесь нужно быть осторожным, потому, что наше законодательство не стоит на месте, вы все, наверное, знаете, закон о защите персональных данных, который распространяет свою защиту, как на персональные данные сотрудников, так и на персональные данные третьих лиц, и в частности были такие разъяснения законодательных, некоторых, требований этого законодательства, которые требуют от нас при осуществление каких то переговоров с потенциальным сотрудником, всячески холить, лелеять и беречь их персональные данные.
И здесь тоже определенная роль отводиться внутренним коммуникациям. Тем не менее, давайте посмотрим результат еще одного исследования агентства внутренних коммуникаций «Inside Pr» по данным внутренних исследований российских компаний. Обратите внимание - откуда люди, персонал узнают о новостях и изменения в компании. Здесь даже не идет речь о, кокой-то, деловой информации, которая нужна в процессе выполнения своих обязанностей, реализации своих задач. Речь идет просто о банальном – о стандартном наборе корпоративной информации о жизни компании.
Посмотрите, что является самым для них активным источником – это свои непосредственные руководители. Это к вопросу о том, какова роль менеджмента в системе внутренних коммуникаций и насколько важна их коммуникативная грамотность. Теперь представьте себе, что непосредственные руководители этой самой грамотностью не обладают, ну так случилось, мы прекрасно понимаем, что руководители попадают разными путями, и что руководители бывают разными. Не обладает он той самой грамотностью, но при этом играет роль основного источника информации для сотрудников. Дальше не нужно быть семь прядей во лбу, чтобы понять насколько искаженное информационное поле у сотрудника при таком руководителе формируется и можно ли дальше говорить о его вовлеченности, о его лояльности и прочих, каких-то, вещах в управлении, о донесении до него мссии и прочие и прочие.
Дальше все эти средства внутренних коммуникаций, в виде корпоративной газет, коллег и прочие, могут сколь угодно упражняться в выравнивание информационного поля, но при, наличие, так скажем, не эффективного в коммуникационном плане, непосредственного руководителя, это все может быть сведено на нет. Что у нас на эту тему еще, так скажем показательного: ну это способы обратной связи с руководством компании, которое, которым люди, рабочий персонал отдает предпочтение. Обратите внимание – да опять-таки нижняя строчка самая большая – 35, дальше будет больше, 35 % сотрудников отметили, что для них наиболее важна личная встреча и беседа с руководителем ее подразделения. На втором месте – общая встреча с руководителями, ну здесь у меня немного отрезана, прошу прощения, с руководителями департамента, то есть более крупного образования. И на третьем месте стоит встреча с участием первых лиц компании. Царей хотят видеть все, слышать их хотят, но прекрасно понимают, что ближе всех и важнее всех, свой непосредственный руководитель.
Коммуникационная грамотность руководства
Это опять-таки к вопросу: почему нам важна коммуникативная грамотность руководителей. Если мы не будем над ней работать, то мы вместе со своими внутренними коммуникациями никуда не уедим. Что же такое коммуникативная грамотность? Ну вот я просто предлагаю что, к вниманию совершенно простую, банальную схему потому, что давать определение коммуникативной грамотности конечно можно, но это будет звучать суховато и достаточно банально. Во-первых, что руководитель хочет сказать, во вторых, кому он хочет это сказать, третье, нужно удачно выбрать момент. Грамотный, в коммуникативном плане, руководитель должен понимать: кому он говорит и когда, то есть правильно выбрать нужный момент, как это преподнести, ну и собственно, не забыть обратную связь, потому, что еще раз повторяю, внутренние коммуникации это не игра в одни ворота, это не забивание голов, это постоянное, такое челночное, да, диалоговое движение информационных потоков
И после получения обратной связи, мы возвращаемся к началу, опять-таки корректируем какой-то информационный посыл, формируем новый и формируем опять: «Что сказать, кому сказать, когда сказать». Вот так по кругу все это дело и бродит и составляет основу коммуникативной грамотности. Здесь перечислены основные коммуникативные компетенции управленца. То, что руководитель, сегодняшний, современный, грамотный руководитель должен знать и уметь, ну и естественно понимать. Во-первых личные выступления.
Мы с вами видели на предыдущих слайдах, насколько высока роль непосредственного руководителя в процессе коммуникаций, насколько он важен, да, какие-то его информационные посылы и его беседы, насколько важны для сотрудников. Ну и представьте теперь, что это человек, да вот, руководитель не обладает такой важной компетенцией, как личные выступления, не знаю, он их боится, он костноязычен, он не умеет грамотно построить свою речь, пугается выхода на люди. Часто словами: «Я не актер, я руководитель», всячески этого дела избегает. Можно ли без такой компетенции, развитой хоть в какой-то степени далеко уехать? Сильно врятли. А если у него 2, 3, 4, 5 сотрудников, а если у него их 25, как он собирается перед ними строить свое выступление? По одному человеку вызывать к себе в кабинет, доводить их до состояния дрожи в коленях, и потом нервно доносить какую-то информацию. Я может быть немножко утрирую, может, скажем так эмоционально говорю, мне хочется показать насколько это важно, это не шутки, это те вещи, которым руководителей сегодняшних обязательно надо учить.
Второе – это презентации. Собственно умение сделать презентацию и представить, донести доступно, наглядно, какую-то свою основную идею, какую-то задачу, какой-то новый проект, какое-то новое веяние в компании – все то, что должны знать сотрудники, чтобы приступать так скажем единым фронтом и составлять отряд для своего руководителя, единый организм, команду. Тут обязательно работа с обратной связью. Я не устану это повторять, потому, что обратная связь – основа основ коммуникативной грамотности и одна из основных коммуникативных компетенций управленца. Если он хорошо организовал личное выступление, если он сумел сделать презентацию, если он все замечательно провел, но при этом не смог, забыл или вообще не счел нужным получить обратную связь, то сами понимаете, всей его предыдущей деятельности грош цена, потому что достаточно быстро, эффект, просто как ртутный столбик, будет падать. Повторюсь: люди на сегодняшний день не признают внутренние коммуникации, как однонаправленное движение, в ту или иную сторону, это обязательно такое челночное, возвратно-поступательное, движение, насыщенное обратной связью с двух сторон.
Ответы на "Плохие" вопросы
Важная очень компетенция – ответы на плохие вопросы. Ну что такое «Плохие вопросы»? Знаете сейчас очень популярное выражение, когда кто-то кого-то спрашивает, выступающий говорит: «Хороший вопрос». Так вот далеко не все вопросы хорошие, далеко не все интересные. Они могут быть коварными, они могут быть такими, на которые отвечать не хочется, на которые нет ответа или на которые ответ звучит так, что людям этого лучше не знать и жить спокойно. Тем не менее, грамотный в коммуникативном плане управленец, обладающий нужным набором коммуникативной компетенции, должен уметь отвечать на любые плохие вопросы. Он должен уметь держать такой вот вопросительный удар, я бы так сказала персонала, он должен давать возможность своим людям эти плохие вопросы задавать.
Во-первых – это позволяет существенно выравнивать коммуникационное поле. Это позволяет купировать те самые слухи, вопрос, про которые тут задавался вопрос в чате. Это позволяет, я уже сказала, да, исправлять. Это позволяет еще, и реализовать такую задачку, как снять напряжение. Понимаете, ведь если у человека, у сотрудника, возник плохой вопрос, и даже если он его не задает, мучиться этим вопросом он не перестает, и если он на него не получает внятный ответ от своего руководителя, который для него, как мы помним, является основным источником информации, то он же найдет ответы сам, или он найдет ответы у коллег, или они вместе придумают эти ответы на плохие вопросы. И практика показывает, что не получая нужной информации, нужных ответов от руководства на свои плохие вопросы, сотрудники склонны формировать эти ответы сами весьма в негативном варианте.
Так это один из способов рождения сплетен и нежелательных слухов. Еще одна важная коммуникабельная компетенция – это коммуникационные беседы. У нас так все компании привыкли, что есть HR, который занимается мотивацией, что почему-то считают то, что руководитель не должен уделять этому никакого внимания. Придет HR, все скажет, что нужно делать, замотивирует наших сотрудников, и они браво побегут работать, достигать поставленных целей и решать подгруженные им задачки. Это не так. Любой руководитель должен уметь провести так называемую мотивационную беседу. Эта беседа может носить очень разный характер, но попросту говоря это та ситуация. Когда начинают понимать, что что-то с мотивацией у сотрудника не очень здорово и его нужно сначала хотя-бы выяснить, что там такое с мотивацией стряслось, какие демотиваторы поселились внезапно в умах и сердцах сотрудников и в конечном итоге как это дело откорректировать. И именно это является достаточно важной коммуникативной компетенцией управленца.
Каскадирование информации
Участие в каскадирование информации. Ну, пожалуй, что такое каскадирование информации, здесь как рас есть вопрос, как работать с руководителем или менеджером для корректного каскадирования информации вниз. Каскадирование – это своего рода доставка. Когда информация проходит через определенные информационные узлы, но не линейные, ну скажем так, ступенчатые, да, это определенная ступенька, на которой с информацией происходит ее каскадирование в, ну не просто донесение, это может быть модификация, спускание на очередной уровень структурный, раскладка ее на какие-то, более доступные элементы. Вот, собственно говоря, что такое каскадирование.
Если менеджеры в этом участвовать не будут, то каскадирование пойдет по принципу: ну бросьте по лестнице сверху шарик, он конечно вниз, он конечно по ступенькам поскачет, и он обязательно вниз доскачет, только, где и как, он начнет отскакивать, и как начнет метаться, да, эта информация, сами понимаете, что куда он там попадет, и в стекло может отлететь, вообще кому-нибудь в лоб, нанести любой ущерб. С информацией происходит тоже самое: при ее неграмотном каскадирование она разлетается, рассыпается и, в общем-то, достаточно ощутимо бьет кому-то в лоб, а еще отскакивает на верх и возвращается в перекошенном состоянии.
Ступеньки каскадирования информации – это те сами руководители разных уровней. Которые должны уметь трансформировать информацию в нужное ее состояние и передавать дальше. Я может быть немжечко путанно объяснила, может быть немного непонятно, но мне кажется, что аналогия с мячиком, она станет понятной, да, то-есть нельзя его пускать на самотек, он должен целенаправленно управляющий таким посылом, на каждую ступеньку прыгать, ни сам, да, а стукнули его, поймали, стукнули его, на следующей поймали.
Коммуникативная компетенция управленца
Ну, еще одна важная, последняя, такая финальная, не знаю, как сказать, подводящая итог, шлифующая и объединяющая коммуникативные компетенции управленца – это собственно говоря, участие в работе системы внутренних коммуникаций. Здесь можно аналогию провести с HRом: также как в свое время HR пережил стадию, как менеджеры наши говорили: «Так вы занимаетесь управлением персоналом, так вот и управляйте». И на сегодняшний день, все прекрасно понимают, что персоналом может управлять только, собственно сам руководитель, а ни какой-то там, посторонний менеджер по персоналу. Точно также работа в системе внутренних коммуникаций, эта функция не отделима от функции управленца любого уровня, и он должен принимать непосредственное участие, играть определенную роль в работе системы внутренних коммуникаций. Соответственно если он этой компетенцией не обладает, то либо он эту функцию будет выполнять другим образом, либо не выполнять вовсе.
Отговорки руководителей
На что мы наталкиваемся в нашей бурной деятельности – в выстраивание системы внутренних коммуникаций, на что мы наталкиваемся, пытаясь вовлечь во все это дело, наших лидеров, наших менеджеров. Ну, я здесь собрала некий ассортимент таких традиционных отговорок, тех сопротивлений, с которыми приходится работать, и работать зачастую вручную, объясняя менеджеру, почему его позиция не является конструктивной, и как ему от этого неконструктивного посыла избавиться. Первое, что чаще всего говорят менеджеры: «У меня нет времени на разговоры, ваше бла-бла-бла – это ваше дело, я человек занятой и время на это тратить не могу». Но как разбить его этот аргумент – это то, что называется, вот, вспоминайте то, о чем мы с вами говорили до сего момента, там этих аргументов предостаточно, опять-же, очень хорошо действует из моей практики, на умы и сердца менеджеров всех мастей – цифры из результатов различных исследований, да, вот приводите им пример, что случается с компаниями, в которых менеджеры активно в этом участвуют, показывайте, что менеджер является в лице сотрудника основным авторитетным источником. Соответственно разговор: «У меня нет на это времени» - это, все-равно, что разговор: «У меня нет времени заниматься работой». Это не разговоры – это работа. Одна из важных ролей любого менеджера.
Но вторая отговорка: «Моя работа в том, чтобы давать показатели, а не в том, чтобы где-то там, с кем-то коммуницировать». Я бы сказала так, что это некая разновидность предыдущей отговорки и работать с ней нужно, в общем, примерно также. Одна из самых противных отговорок, точнее так: следующие две отговорки – это опять таки такая позиция, это перепевки одной и той-же позы, даже не позиции, позы: «Да, я вам сделаю одолжение, ну что вы хотите узнать, или вы там напишите, а я подпишу, типа моя подпись она вот подтвердит то, что вы расскажите». Ну, опять же мы прекрасно понимаем, что любая коммуникационная поза, по отношению к персоналу, неизбежно аукнется этому менеджеру потому, что на сегодняшний день у нас объективная реальность, требующая от коммуникаций обоюдных, да, каких процессов обоюдного внимания, ведь она может и обязательно вылиться в то, что персонал ровно в ту-же позу встанет, да, и когда придет черед руководителя получить от своего сотрудника, какую-то важную информацию дозу, он тоже также может встать в позу и сказать: «Я сделаю одолжение, это не входит в мои должностные обязанности, но я делаю вам одолжение. Что вы хотите узнать». Как правило, вот такая вещь, она очень, бывает, отрезвляет, ну понимание, что в любой момент, он может получить удар бумерангом и что подобные позы давно уже не являются только его прерогативой.
Ну и две последние, типичные такие, наиболее часто встречающиеся отговорки – это такое, удобное избегание, я называю это для себя – это когда менеджер хочет сбежать, не простившись, это когда он говорит банальную фразу: «Без комментариев» или «Зачем я тут буду рассказывать, они и так все знают». Ну, во-первых что значит: «Они и так все знают»? Возможно, все знают, вопрос в том – как они это знают, где они это получили, и насколько это все совпадает с действительностью. «Без комментариев» - это к вопросу, что либо тебе нечего сказать, либо, ты выше того, что понимание и потребности твоего персонала в желании получить эти комментарии, да это тоже своего рода поза, либо ты хочешь сказать что: у тебя нет времени на эти разговоры, твоя работа в том, чтобы давать показатели, или не хочешь даже делать одолжение – ответ на какие-то вопросы, комментарии. Люди в этих комментариях нуждаются, и так их отшивать по журналистски, так принято разговаривать с журналистами, но если журналисты – это люди, так сказать, чужие компании, то тут вам ваши сотрудники задают какие-то вопросы или вызывают на разговор, и совсем не гоже так вот сухо, официально, и совсем не по-дружески, не по-свойски им отвечать.
Меры по увеличению коммуникативности менеджеров
Что же делать со всей этой менеджерской коммуникативностью? Первое, что я могу посоветовать – это провести, так называемый, коммуникативный аудит, составить некий потолок коммуникационных проблем, в чем в коммуникационном поведение менеджмента к чему это приводит, как принято, как происходит и во что выливается, и к каким проблемам ведет. Вторая, но банальная на сегодняшний день, уже привычная вещь – это обучение, это тренинги, эти самые коммуникационные тренинги, и да, и возможно, вы удивитесь, но они по-прежнему востребованы, по-прежнему полезны и по-прежнему армия менеджеров, которые не имеют элементарных навыков эффективных коммуникаций, либо менеджеров, которые обладают достаточно специфической разновидностью этих навыков, они умеют коммуницировать при помощи информационных технологий, но совершенно не готовы к реальной живой коммуникации, и поэтому их нужно в реальном, живом режиме тренировать и натаскивать общению с реальными, живыми людьми, с персоналом, с сотрудниками, своими или непосредственно подчиненными сотрудниками из других подразделений.
Навыки эффективных коммуникаций
Да навыки эффективных коммуникаций – их никто не отменял, они не рождаются сами, на эти вещи нужно натаскивать, и они вполне себе, формируются, даже ели человек от природы, ну не знаю там, в силу каких-то личных особенностей какой-то коммуникабельностью не блещет. Хотя если посмотрите резюме, любой менеджер среди своих личных деловых качеств обязательно отмечает коммуникабельность. Пожалуй, единственный, кто этим не страдает – это финансисты, аудиторы, какие-то банковские работники потому, что у них не принято демонстрировать свою коммуникабельность, но, тем не менее, коммуникационные навыки должны быть у руководителя, мы с вами об этом уже говорили, и они достаточно легко и просто формируется с помощью специальных тренингов.
Что можно еще с этим сделать? Ну как, в конце-концов, заставить менеджера своей коммуникационной компетенции определенное внимание и выращивать, да, там, обучаться и прочие, и прочие, и прочие. Но такой, вполне современный, вполне доступный инструмент, есть, у вас в компании существует KPI есть, то соответственно найдите место KPI по внутренним коммуникациям и включите его в систему показателей менеджера. KPI – это деньги, и так или иначе это заставит менеджера, даже самого строптивого, определенное внимание все-таки этим вещам уделять.
Ну и последнее, что можно посоветовать – это престижность коммуникаций личным примером. Показывайте, рассказывайте, показывайте, как это влияет на ваш имидж, как это позволяет формировать авторитет. О чем это я? Все о том же – о так называемом личном PRе, да то, что мы считаем личным PRом, об участии в различных профессиональных форумах, я не про интернет форумы, а я про участие в конференциях, каких-то, там не знаю, профессиональных саммитах и прочих вещах. Ведь зачастую мы тоже от участия в этом отговариваемся: «У меня много работы, мне некогда, я не пойду, я все это уже слышал, я все это знаю».
Внутренний коммуникатор должен вести, если можно так выразиться, активную внешнюю профессиональную жизнь, он не может замыкаться только в своей корпоративно среде, он должен работать и с внешним миром. Во первых – это помогает обогащать его профессиональный инструментарий, а во вторых – это вот тот самый способ показать менеджеру как можно личными какими-то вещами повысить свой авторитет и как авторитет в какой-то момент начинает работать н его носителя. Тоже-самое внутри компании: смущаются, стесняются, отговариваются ваши менеджеры от выступлений на широкую, так скажем корпоративную публику. Показывайте, выступайте сами, показывайте какой это дает эффект, повышайте собственную престижность, собственный авторитет, собственную репутацию, повышайте престижность коммуникаций.
В конце-концов нужно ввести некую систему рейтингов руководителей. Я вам дальше среди коммуникационных находок расскажу, и какие фишки, и это тоже позволяет таким образом заставить менеджеров, не заставить, а простимулировать их к повышению собственной коммуникативной грамотности. Ну, наверное, один из таких достаточно интересных моментов, я его уже, так или иначе, затрагивала с вами в своем разговоре – как продать проект при создании внутренних коммуникаций. Этот вопрос очень часто задают на каких-то открытых мероприятиях. Ну, для начала я вам скажу такую вещь: не надо пытаться продать то, что никто не выражал желания покупать. На мой взгляд, проект по внутренним коммуникациям не есть предмет, так скажем, маркетингового воздействия на умы и сознание руководства. Если оно не созрело и не понимает что ему это нужно, то и предлагать им на продажу, да, этот проект никакого смысла нет. Даже если вы понимаете, находясь, там не знаю, внутри HRа, или еще где-то, понимаете как важна на сегодняшний день внутренняя коммуникация в компании, придумали что-то необыкновенное, что-то замечательное, уверенны в своем успехе, уверенны, что это нужно бизнесу копании. Если нет заказа, запроса со стороны менеджмента, то все ваши потуги, на мой взгляд, не эффективны и не нужны. Поэтому начинаем продавать тогда, когда, заказ, запрос в каком либо виде со стороны менеджмента компании поступил. Иначе до этого момента все, сто вы можете делать, это пытаться сформировать эту потребность, как-то повлиять, да, на то, что менеджмент компании придет к пониманию, что нужна система внутренних коммуникаций.
Затраты на организацию системы внутренних коммуникаций
И так разберем ситуацию, когда это понимание у менеджмента есть, когда есть некий запас: вы разрабатываете проект – хороший, красивый, быть может, затратный, быть может, бюджетный. Это не важно, в данном случае не важно. В любом случае какие-то затраты есть, в конце концов это затраты тех, кто будет все это реализовывать, в конце концов надо понимать что так или иначе при реализации проекта по созданию внутренних коммуникаций, руководитель этого проекта, его участники они будут отвлекать персонал компании на реализацию своих великих затей. Очень часто, как правило, у акционеров, у топ менеджмента возникает некое сомнение, сомнение или даже зачастую четкое такое убеждение, что это прямые затраты: «Да мы идем на эти затраты потому, что так надо, потому, что современный персонал без этого не может и мы вынуждены на это тратиться. На самом деде нам это не надо».
Я предлагаю начинать продажу проекта с тог, чтобы показать, перевести проект из плоскости затрат в плоскость инвестиций и показать как они возвращаются, с чем они возвращаются. Но это отдельная, очень большая тема. Она не сквозная и я вам в двух словах не расскажу пару приемов, которые позволяют перевернуть проект по созданию системы внутренних коммуникаций из сугубо затратной сферы в инвестиционную. Над этим нужно отдельно работать, но, тем не менее, это вполне реализуемо.
Следующий этап – должен существовать сквозной план коммуникаций, вот не в виде какой-то там красивой презентации, здесь будет город, скажем, да, здесь будет город-сад, а достаточно подробный, четкий, все вот эти вот шаги поступательные – делаем так, делаем так, когда, в какой момент подключаются какие ресурсы, какие вкладываются, где, какой бюджет на это идет. Кстати говоря, кстати, о бюджете: при некой видимости. Что нет бюджета на построение системы внутренних коммуникаций, если внимательно изучить действующий бюджет компании, то многие затраты можно найти в других статьях, и один из способов, как получить бюджет на внутренние коммуникации если он изначально не был предусмотрен – это сделать консолидированный, собрать его из других статей. Тоже один из таких вот способов, но естественно никто вам не позволит извлекать из каких-то статей какие-то средства на свои замечательные внутренние коммуникации. Все это делается во взаимодействии с финансистами.
Обучение персонала внутренним коммуникациям
И так, если вы создали сквозной план коммуникаций, дорожную карту, в конце концов, этого проекта из которой видно, что и как, куда движется в какой момент, то это вносит гораздо больше ясности и понимания чем вот такая знаете красивая презентация, в духе [ ] или в стиле Остапа Бендеры. Дальше нужно понимать, что сам по себе этот план не реализуется и любой сквозной план по внутренним коммуникациям не предусматривает усилий, каких-то отдельно взятых персонажей или только лишь подразделения специализированного по внутренним коммуникациям. В этом будут участвовать все. Поэтому нужно научить людей как это делается. Соответственно, для того, чтобы их научить у них должно быть простые, четкие мануалы, инструкции, образцы для использования, да, то-есть, я не знаю, лайт версии локальных нормативных актов, какие-то простые схемы движения. То есть все должны понимать, как теперь этим пользоваться, как это делать, ну и последний важный момент в проекте иприл продажи нужно достаточно четко показать, что как вы собираетесь контролировать всю эту дивную кухню и реализацию всего этого проекта.
Регламент внутренних коммуникаций
Дальше я бы хотела сказать несколько слов об очень важном элементе – это так называемый регламент внутренних коммуникаций. Система внутренних коммуникаций штука ответственная и она должна обязательно быть регламентирована, потому, что иначе при неаккуратном использовании каких-то ее элементов может быть существенно нарушено информационное поле, может быть нанесен достаточно значительный ущерб потокам информационным, но и как следствие, да вот, взаимодействие бизнес процессов.
Многие компании, на мой взгляд, ошибочно рассматривают регламент внутренних коммуникаций как нечто самостоятельное, включает в него все те элементы, которые на этом слайде у меня показаны, это все правильно, они там должны быть. Но я бы хотела отметить другое, что, на мой взгляд, особо важно: регламент внутренних коммуникаций не может быть самостоятельным, но таким, как это сказать, автономным, каким-то локальным нормативным актом. Во-первых, он обязательно является частью коммуникационной стратегии компании. Коммуникационная стратегия компании, как вы понимаете, объединяет и внешние коммуникации, объединяет и всю работу, связанную с брендом и HR брендом, и брендом компании, то есть это достаточно глобальная такая концепция, глобальная вещь.
И вот регламент внутренних коммуникаций, он должен быть обязательно частью этой коммуникационной стратегии. Я понимаю, что не в каждой компании коммуникационная стратегия есть, но, тем не менее, отдельно взятый регламент внутренних коммуникаций при отсутствие, не знаю там, информационной политики, концепции коммуникационной стратегии компании. Но это примерно как, я не знаю, отдельно сшитый карман, при отсутствии всего пиджака. Это здорово, но мало эффективно. Они не могут работать внутри как вырванный, такой вот, кусочек, как самостоятельное такое, суверенное государство на отдельно взятом островке. Поэтому то, я в связи с регламентом внутренних коммуникаций хотела сказать: он должен быть. Он должен обязательно быть связан вот с этими большими вещами и являться их частью.
Деятельность внутренних коммуникаторов
Еще один момент, который часто вызывает вопросы, да, мы с вами говорили о том, что деятельность внутренних коммуникаторов вполне себе осмысленна, что проект по внутренним коммуникациям – это не затраты, это инвестиции. И естественным образом возникает вопрос – как оценивать эффективность всей этой прекрасной деятельности и по каким показателям мы можем оценить – действительно ли эффективна сама система, действительно ли эффективно подразделение по внутренним коммуникациям, действительно ли эффективны те тревожные люди, которые тут вот коммуницируют со страшной силой и загадочно работают над этой системой.
Здесь как вариант, ну общие, такие формулировки, да, понятно, что к ним ко всем должны быть пришиты конкретные показатели, но я вот здесь скорее показываю: где искать эти показатели, как они могут отражать эффективность деятельности внутреннего коммуникатора. Но, кстати говоря, наиболее такой частый и легко измеряемый, в общем-то, показатель, который использует – это повышение посещаемости корпоративного портала (корпоративного портала, корпоративной информационной сети, интернета и так далее). То есть, чем активнее, там активность измерить гораздо проще, чем активнее люди этот канал внутренних коммуникаций используют, тем считается эффективнее деятельность непосредственно внутренних коммуникаторов
Инструменты внутренних коммуникаций
Так, что еще такого важного и полезного? Давайте посмотрим немножечко по инструментам внутренних коммуникаций. Ассортимент их на сегодняшний день невероятно обширен, перечислять особо как-то смысла не вижу, но вот остановиться на некоторых, которые возможно вас удивят и вы скажете: «Зачем они здесь», я бы хотела. Ну, корпоративные издания: газеты, журналы, об этом все знают. Корпоративное радио и даже телевидение – ну это скажем так, для богатых, для состоятельных компаний и особо прописывается и рекомендуется крупным корпорациям с большой региональной сетью потому, что именно радио и телевидение позволяет в достаточно оперативном режиме обеспечить все те коммуникационные потоки в разных уголках, там не знаю, нашей страны, а может быть и всего глобуса, там, где компания в том или ином виде представлена.
Причем есть примеры: дело в том, что корпоративное радио это не изобретение сегодняшних информационных технологий, это не сегодняшнее ноу-хау, и не достижение последних лет нашего развития. Корпоративное радио, заводское радио, когда-то в давние советские времена, про которые принято говорить, что это прям совсем такое, дремучее такое было, царство такого мертвого застоя, где не было никаких коммуникаций, что совершенно не верно. Той системе внутренних коммуникаций в стране советов, могут позавидовать сегодняшние коммуникаторы. Заводское радио, это был достаточно привычный инструмент и очень активно использовался, причем с очень разными целями, в том числе даже медицинский. Щас уже мало кто помнит, но проводились такие коммуникативные мероприятия: как производственная гимнастика, когда по всему предприятию включалось в определенный момент радио, которое заставляло там – ноги на ширину плеч, все встали там, подвигали, покрутили и так далее там. Такие пятнадцати-минутки, которые позволяли людям переключиться с одной операции на другую, передохнуть и получить какую-то дозу определенной активности.Так вот сейчас много компаний, у которых есть старая история, они вот эти самые свои радиоточки возрождают и достаточно активно используют. Прекрасный и зачастую, достаточно бюджетный канал.
Еще хотела бы отметить корпоративную социальную сеть. Вот ее, такое скажем, полезное отличие от любой открытой социальной сети в том, что здесь все-таки сотрудники не распыляются по всему миру, не отвлекаются на сугубо бесполезные сетевые, не бизнесовые вещи, они в любом случае даже обсуждая какие-то свои, может быть, не деловые моменты, они, тем не менее, варятся вот в этом корпоративном соусе, который собственно является основным ингредиентом корпоративной культуры, таким питательным бульоном для роста, для повышения лояльности сотрудников.
Не надо думать, что люди – это какие-то машины, роботы которым нужно что-то ежеминутно выдавать и решать какие-то производственные задачи. Они вполне себе живые и точно также требуют какого-то не большого отвлечения, и дайте им повариться в этой корпоративной социальной сети, это будет в разы полезнее, нежели они за той же передышкой полезут в какие-то сторонние, там, глобальные, но не связанные с вашей компанией социальные сети.
Еще один очень полезный инструмент – это рассылки по электронной почте. Многие даже не знают, что их можно очень эффективно использовать, и что рассылки по электронной почте, я имею ввиду внутренние рассылки, да, они способны существенно сэкономить время и затраты на донесение какой-то информации до определенной целевой аудитории. Эти рассылки могут формироваться как по спискам рассылок, могут формироваться как по какому-нибудь структурному признаку, там по подразделениям, по дивизионам по каким-то группам сотрудников, так и по функциональному: для донесения такой-то информации, такой-то информации. Очень полезная штука, многими не заслуженно забыта.
Информационные доски-стенды сейчас часто люди бастуют против этого, говорят: «Это прошлый век, кому это надо, у нас цифровое технологии, мы вообще все такие модерновые». Ну, представьте себе, что, во-первых не все мы такие модерновые, что все еще живы, живо то поколение, которое родилось до интернета эру, такие вот представители, динозавры, представители «Юрского периода», которым гораздо проще и полезнее зачастую, и доступнее, информативнее иметь эту информацию индивидуально на какой-то доске, на стенде, нежили залезть на внутренний корпоративный портал или почитать в качестве рассылки по электронной почте или залезть, там, в корпоративную социальную сеть.
Это, во-первых, во вторых у нас все время забывают про тихий, такой не заметный обслуживающий персонал, если у вас, конечно, не вынесен аутсорсиговый процесс, клининг компании, корпоративное питание, еще чего-то, ну водители, если у вас есть служебный транспорт - это те люди, характер работы, которых, не предполагает торчание около компьютера, и вот им гораздо проще все это посмотреть на информационной доске, нежели бежать куда-то к компьютеру для того, чтобы прочитать какое-то важное объявление. И еще один момент, который хотела бы отметить среди инструментов, думаю, что остальные понятны – это должностные инструкции. Это такая еще одна функция полезная – должностных инструкций – это инструмент внутренних коммуникаций, потому, что в должностных инструкциях можно отразить массу полезных вещей и операций. Во вторых – они позволяют сориентироваться сотруднику и кроме того в должностных инструкциях может быть отражена, основная, как это сказать, система внутренних коммуникаций обязательная, да, при взаимодействии данной должности с другими должностями.
Информационные идеи
Ну и в качестве примера, на вкусное, для того, чтобы осталось у нас время на возможно какие-то вопросы – это различные коммуникационные идеи. Я для себя ввиду такую, не знаю, книжечку, такую копилку, куда собираю разные идеи: подслушанные, увиденные где-то в каких-то компаниях, на каких-то мероприятиях, конференциях, каких-то проектах, не своих потому, что, ну понимаете, внутренний коммуникатор, он конечно, человек креативный, обязательно, он многое знает, на многое сам способен, и зачастую сложно найти, варишься, когда в своем этом бульоне, сложно найти какую-то свежую идею. Почему-бы не воспользоваться чужими.
Я здесь привожу, некий такой, набор коммуникационных идей, которые, некоторые из них были реализованы, которые собственно были предложены для нашей компании и для нашей, вот, выстраивания нашей корпоративной сети. Это такие симпатичные изюминки. Ну, первое – информационные завтраки, я их даже внедрила. Были они очень хороши для выстраивания коммуникаций на уровне топ менеджмента и персонала. Здесь дано краткое описание, я не буду подробно рассказывать. Штука действительно хороша тем, что, во-первых – краткое мероприятие, во-вторых – это такая своего рода встреча без галстуков. Почему завтрак и почему информационный? Бизнес завтрак – штука хорошая, но как-то она немножко заточена на конфликтной теме, да вот в тоже время есть, и в тоже время говорить о чем-то умном – так физиологически человек устроен, что ему это сложно делать. В итоге либо еда страдает, или что-то умное становится менее умным.
Информационный завтрак характерен тем, что там только чай, кофе. То есть они играют роль: с одной стороны снимают такое напряжение у людей и плюс не формальность, с другой стороны они позволяют не отвлекаться на еду, а наоборот использовать эту паузу для глоточка чая или кофе в момент когда, ну заплелся, не решаешься что-то сказать, то-есть, они позволяют снять такое напряжение. Очень хороший фон для информационных встреч руководителей и персонала. Можно проводить на совершенно разном уровне, вовсе не обязательно топ менеджмента, просто у нас был дефицит коммуникаций именно в этом направлении – топ менеджмента с персоналом. Поэтому такие мероприятия решили именно эту задачу. Обмен премудростями, кстати, ну это я его так назвала, на самом деле очень часто используемая штучка во многих компаниях. Это когда обучение происходит своими силами. Тогда используется некий внутренний ресурс персонала за пределами рабочего времени, естественно, да, но, вот, для взаимного обучения друг-друга.
Мастер-классы для персонала
Совершенно, вот считаю это своей находкой – артеропия для усталых менеджеров. Мы применяли это и в нашей компании и опробовали эти вещи на других группах, не связанных с нашей компанией. Это очень полезные вещи. Задумка общая, какая, опять-же вечерами, если позволяет ваше помещение, нужно устраивать различные мастер-классы с привлечением мастеров, коих сейчас везде, и в Москве, и где только можно великое множество. Это какие-то мастер-классы, не знаю там, по раскрашиванию чего-нибудь, по купажированию, еще что-то. Все что можно упаковать в формат там сорок минут - час. Они, как правило, бюджетные, компания может взять эти расходы на себя. Можно предложить эти расходы разделить с персоналом, который желает вечером, после тяжелого, напряженного рабочего дня, вот таким вот образом расслабиться.
Эффект замечательный, и я не буду его сейчас описывать там какими-то словами, вы просто увидите визуально как у людей снимается напряжение, как уходит это напряжение, связанное с действием синдрома хронической усталости, да, люди переключаются, успокаиваются и на следующий день они у вас будут гораздо более эффективны на работе.
Отцы и дети
Отцы и дети это продолжение темы семьи в компании. Если в вашей компании есть, что показать, а, в общем-то, в любой компании, которая живет чуть больше года, если она замешана на какой-то идеи, бизнес идеи, да, лидера, основателя, ей есть что показать. Это очень хорошая коммуникационная идея, которая позволяет задействовать ту самую тему семьи, как сейчас очень модно говорить. Необязательно в эту семью вкладывать что-то дорогостоящее, можно показать ценность, допустим родителя, как он важен, каким важным, интересным делом занимается, показать его детям, и это будет иметь очень хороший эффект.
Бюджетные идеи внутренних коммуникаций
Я вам стараюсь показывать вещи и идеи, которые очень бюджетные и не требуют больших расходов, но приносят ощутимый результат, встраиваются в систему внутренних коммуникаций и достаточно интересны, креативны по своему воплощению. Далеко не каждая компания может себе позволить или вообще может построить систему управления идеями, но, тем не менее, заниматься хотя-бы сбором идей, которых всегда достаточно много у сотрудников, носителем которых, является персонал, можно даже на таком простом уровне как сбор урожая идей, кстати говоря, это тоже можно делать при помощи технологии кроутсорсинга.
Книга для будущих сотрудников – хорошая традиция, ну если ваша компания, опять-же, пришла не на один день на рынок, нужно всегда помнить, что за вами придет следующее поколение сотрудников, и подумайте о том, что вы им оставите в наследство. Но это не только задача на будущее, задача по созданию такой книги, она, во-первых позволяет корректировать какие-то корпоративные элементы, элементы корпоративной культуры, во-вторых она обладает определенным командно-образующим эффектом для сотрудников и одновременно она является, таким вот, способом диагностики корпоративной культуры. Вы сразу поймете – что в вашей культуре идет куда-то не туда, не совпадает с какими-то бизнес целями. Хорошая очень такая вещь, всячески рекомендуется.
Ворк-шоп, пятнадцать минут на тренинги, честно скажу, это я подсмотрела на конференции «Enterprise’s 2.0». Мне очень эта вещь понравилась. Чем она хороша? Мы в свое время решали вопрос: как наши локальные нормативные акты донести до умов и сердец нашего персонала. Сами понимаете, что такое локальные нормативные акты. Это, достаточно тяжелая, такая, штука, которую иной раз прочитать то не так просто, а осмыслить, тем-более. Но допустим, не знаю, регламент командирования сотрудников – не каждому по силам, правда, но это вещь необходимая, она нужна, в том числе, и для управленческого учета, для бухгалтерского учета, налогового, она нужна всем, она очень важна, она очень полезна, она совершенно не переварима для простого смертного.
О чем еще я бы хотела сказать и чего здесь нет, не вошло в этот список коммуникационных идей – если помните в самом начале я вам говорила про топ-менеджеров, да, про диалог и про обратную связь, про их выстраивание рейтинга топ-менеджеров. Я подсмотрела в одной компании очень интересную идею – дерево благодарности топ-менеджерам. То есть в офисе компании есть такое дерево, на котором в определенный период, сотрудники в определенном формате развешивают фрукты в виде благодарности какому-то топ-менеджеру за то, что он, ну не знаю там, что-то сделал полезное. То есть когда люди чувствуют, что их топ-менеджеры – это не просто какие-то небожители, которые призваны получать большие деньги и мостить мост в адрес нашей стратегии, но когда они ощущают их реальную важность, нужность, значимость и полезность компании. Но каждому менеджеру там был присвоен свой фрукт и в определенный период, по-моему раз в полгода, сотрудники выражали благодарность, развешивая на этом дереве фрукты, того или иного топ-менеджера, ну естественно не сами фрукты, а какой-то их заменитель. И тогда-же проходил сбор урожая и таким образом, каждый топ-менеджер мог видеть насколько он был полезен персоналу компании, то есть всей своей компании, а не только своему акционеру, не только бизнесу и его показателям, но и что называется, простым смертным, простому народу, вот в зависимости от собранного с дерева урожая.
Идея сборника подсказок для новичкв
Еще одна идея коммуникационная, тоже очень интересная, она решает проблему, связанную с приходом новых сотрудников. Это сборник подсказок для новичков, такие записные книжки с советами в забавной форме. Но опять-же надо понимать, что это не каждой компании подходит и не каждой компании, допустим, применим и поощряем, такой легкий стиль, легкий какой-то сленг, какие-то приколы, какие-то забавы в деловом общении. Как разновидность этих сборников подсказок, допустим: приветственные открытки [ ] первый раз проводили на его рабочие место, он приходит, а у него там стоит открытка: «Здравствуй дорогой дружок, мы тебя приветствуем в нашей команде, твои первые шаги, не знаю там, какая-то первая инструкция о том, хотя-бы где, что расположено, где санузлы, где принято пить кофе, во сколько перерыв и прочие какие-то вещи. Хорошее, кстати говоря, подспорье менеджерам, которые занимаются адаптацией, чтобы не тратить сил и времени на донесение, в общем-то, банальной организационной информации. Вообще этих идей великое множество и о них конечно можно говорить достаточно долго и много, но вот, наверное, это основное, что я хотела рассказать.
Информационные слухи
Значит, я со слухами работала. Почему? Потому, что у меня в компании под самым мощным, самым быстрым, самым результативным каналом внутренних коммуникаций, является «сарафанное радио». Оно же самый активный и злостный враг внутренних коммуникаций. Стоит только ослабить какое-то внимание, как мгновенно «сарафанное радио», которое всегда в эфире, наполняется теми самыми слухами и сплетнями. Как с ними работать и как ими управлять? Слухи и сплетни чаще всего рождаются в условиях того самого информационного вакуума, о котором я вам говорила. Не допускайте его, если вам нечего сказать, придумайте, но придумайте так, чтобы это было, некой, стройной корпоративной легендой. Не должны повисать в воздухе вопросы без ответов, именно это все рождает слухи, учите своих менеджеров правильно формулировать мысли потому, что еще один источник слухов – это не правильно сформулированные какие-то тезисы, брошенные менеджером в открытый эфир на каком-то общем мероприятие, а иногда и просто в коридоре, проходя мимо, бурно выразился, высказался и не знаю, как пример, да. В компании, где совсем не запутаться в своевременном наполнении информационного поля и не следят за своей речью менеджеры, слова, брошенные вскользь каким-нибудь руководителем, достаточно крупным, в адрес другого, да: «Дорогой Иван Сергеевич», проходил мимо сотрудник, который это услышал, во что он может интерпретировать, и разнести такой слух по компании, что: «Иван Сергеевич нам слишком дорого обходится или с Иваном Сергеевичем что-то случилось, уж больно грустно были произнесены эти слова: «Дорогой Иван Сергеевич».
Ну, это шутка, в какой-то степени, но нужно понимать, что слухи – вещь плохо управляемая, и управлять ими можно, только если вы этим занимаетесь постоянно. Нельзя слухами управлять время от времени потому, что они мгновенно разрастаются и создают свое альтернативное поле и свою альтернативную систему внутренних коммуникаций, если можно так выразиться. И дальше вы тогда, если бы их проигнорировали, не уделили им достаточное внимание, да, решили, авось само рассосется, то они сформируют, вот такую, альтернативную систему внутренних коммуникаций, которая будет вам существенно мешать.
Еще один момент про слухи, который, наверное, хотелось, бы отметить: вообще это не самая плохая вещь на свете. Система БС, да «одна бабушка сказала», она работает ведь и на внутрикорпоративном уровне, тут надо понимать, что это там не бабушка, а это так называемые агенты коммуникационные, к которым люди обращаются за получением недостающей информации, ведь вы можете создавать и желаемые для компании слухи, выбрасывая какую-то нужную вам информацию через этих агентов. И еще, еще последнее, наверное, про слухи: ну, во-первых это не всегда так плохо как нам кажется, иногда слухи являются, таким вот, гасителем напряжения, кранчеком, да открытым, сквозь который народ, как-то вот сливает, возможно, даже какое-то креативное напряжение, если можно так выразиться. Для вас слухи могут быть неким сигналом, о том, о настроениях людей, о том, что их волнует, беспокоит или чего им хочется, или о том, что в компании существует какое-то напряжение, накопившиеся, некуда им сбрасывать потребности в креативе и творчестве.
Ответы на вопросы
Вам, прошу прощения, был вопрос: «Как работать с руководителями или менеджерами для корректного каскадирования информации вниз, зачастую менеджеры не доносят полностью информацию, либо она доходит до сотрудников со значительными изменениями, а после слухов информация становиться не узнаваемой». Совершенно верно. Знаете, я бы посоветовала с менеджерами не просто работать, а проводить тренинги, те самые, которые я вам говорила, коммуникационные тренинги, в том числе в программе этого тренинга учите их каскадированию информации потому, что это инструмент, это навык эффективных коммуникаций. Просто так вы им не объясните и не расскажете, на это нужно натаскивать. Они должны понимать, как действует этот эффект при каскадировании информации. Но либо вы будете обречены постоянно им вкладывать свою, так скажем, да, свой, какой-то информационный посыл, который они будут просто транслировать. Основная мысль к тому, что для того, чтобы работать с этой вещью, вам нужно менеджеров обучать. Это в ручном, каком-то режиме, что-то там откорректировали – оно не лечится. Менеджеры должны уметь это делать, каскадирование информации должно у них быть устойчивым навыком. Чтобы устойчивый навык получить, для начала как минимум нужно пройти хотя-бы один тренинг. Чтобы они на своей шкурке почувствовали, поняли, увидели, как это работает и что происходит при нарушении основных принципов каскадирования информации, при нарушении технологий.
https://tinyurl.com/3b38mx2j
Комментариев нет:
Отправить комментарий