«Оценка эффективности обучения» Д. Киркпатрик. Инструмент #16

 

В 1954 г. Киркпатрик разработал модель «Оценка эффективности обучения». Он предложил разделять процесс обучения на четыре уровня, которые надо оценивать: «Реакция», «Научение», «Поведение» и «Результат».

Киркпатрик рассматривал оценку эффективности как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:
1.    Определение потребностей.
2.    Постановка целей.
3.    Определение предметного содержания 4.    Выбор участников обучения.
5.    Формирование оптимального расписания.
6.    Подбор соответствующего помещения.
7.    Подбор соответствующих преподавателей.
8.    Подготовка аудиовизуальных средств.
9.    Координация программы.
10.  Оценка программы.
Киркпатрик сетовал, что в большинстве случаев оценка эффективности обучения ограничивается использованием анкет по окончании тренинга. Он называл эти анкеты «Листами для улыбки» (smile-sheets). Т.к. чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Показательно, что и мы, независимо от Киркпатрика, также называем эту процедуру «Мешок улыбок».

Пятый элемент

Интересно, что Киркпатрик настаивал, что результаты обучения не следует измерять в деньгах. «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг… Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль!…»
Несмотря на это, даже его сын – как продолжатель дела отца – все-таки внес пятый элемент ROI, предложенный Джеком Филипсом. Вернее даже ROEI. Возврат на инвестиции в обучении

Курс на результат

В 2006 году Киркпатрик выпустил уже третье издание своей книги «Оценка тренинговых программ». Он поменял алгоритм работы с  моделью. Предлагал проводить оценку, начиная с четвертого уровня и заканчивая первым. Т.е. прежде чем начинать обучение, нужно определить ожидаемые результаты, ключевые показатели и методы, с помощью которых будет осуществляться измерение и оценка. Чтобы специалисты, отвечающие за обучение, акцентировали свое внимание не сколько  на процессе обучения, а на  поддержке нужного поведения и достижению запланированных бизнес-результатов.

https://cutt.ly/v4I4q5C

Уровни оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика

Как измерить эффективность обучения? Ответ на этот вопрос был дан еще в 1954 году, когда Дональдом Киркпатриком была создана модель оценки эффективности тренинга. До сих пор эта модель остается одной из самой известных и используемых. Как объясняет ее создатель, это потому что она понятна и проста.

Модель Киркпатрика позволяет управлять эффективностью любых обучающих мероприятий, бизнес-мероприятий по моделированию, таких как сессии фасилитации или деловые игры, а также всего обучающего процесса.

Кто такой Киркпатрик и в чем суть модели – разберемся.

Дональд Киркпатрик – ученый, американский профессор университета штата Висконсин. Свою модель четырех уровней он представил, защищая кандидатскую диссертацию об эффективности управления программами.

Цикл обучения исследователь разделил на четыре уровня: реакция – обучение – поведение – результаты. Суть модели оценки – в разделении учебного процесса на 4 уровня, каждый из которых требует своей оценки и своего подхода к оцениванию.

Это, по мнению автора модели, позволит применять полученные навыки на рабочем месте, добиваясь максимальных показателей от обучения. О том, что все это значит – узнаем дальше.

Первый уровень – «Реакция»

Чем выше уровень достигнут – тем выше качество обучения, его возможность и, что важно, его результаты. При низком качестве первого уровня невозможен второй и последующие.

На каждом уровне своя оценка. Первый уровень – начальный. На этом уровне важно выяснить реакцию участников на обучение.

Основное, что нужно оценить на первом уровне – как участники реагируют на обучение. Ключевой вопрос: понравилось ли участникам обучение?

Реакция может быть разной, участник, к примеру, может определить, нравится ли ему обучение или как будут использоваться полученные знания. Чтобы сделать оценку, используют:

• Листы реагирования (улыбок, реакций).
• Интервьюирование.
• Фокус-группы.

Листы реагирования

Листы реагирования составляются таким образом, чтобы получить как можно больше полезной информации. Обычно они включают в себя по 8 – 15 вопросов. Вопросы для наилучшего результата должны быть нескольких типов: открытые и со шкалой. Шкала позволит сравнивать реакцию разных участников. Каждый вопрос желательно снабдить местом для комментария.

Спрашивать можно о своих впечатлениях от мероприятия или процесса, о тренере – эффективен ли тренер и его методы, о задачах – насколько они соответствуют целям организации, о доступности материала и о пожеланиях по улучшению программы.

Такое анкетирование лучше всего проводить анонимно – это поможет собрать более открытое и развернутое мнение.

Интервью

С каждым участником курса кроме анкетирования проводят интервью – это помогает получить более развернутую картину обратной связи.

Фокус-группы

Фокус-группы проводятся «для разведки», чтобы проверить эффективность пилотных проектов. После проведения мероприятий участникам нужно дать неделю, после чего собрать их для обмена мнениями. Через 90 дней после проведения их собирают с той же целью второй раз.

Основные вопросы, помогающие оценить первый уровень курса:

• Кому подойдет этот курс?
• Какие методы будут эффективными?
• Когда нужно проводить курс?
• Что получат участники в итоге?
• Как можно будет применить его результаты на рабочих местах?

Оценка первого уровня – это реакция на курс, которая, по мнению автора модели, играет немаловажную роль в результативности курса или фасилитации.

Второй уровень – «Обучение»

На втором уровне оценивается эффективность усвоения знаний и изменений, происходящих с участниками. Оценка проводится в конце курса.

Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере участники усвоили новую информацию. Оценка выявляет, как изменились их знания и какие установки выработались под конец процесса обучения, а также насколько значительны эти изменения. Для этого используются проверочные задания, опросники, тесты.

Основные инструменты оценки второго уровня модели:

• Тесты на знание материала курса.
• Листы проверки приобретенных умений.
• Составление личного плана действий.
• Обучение коллег.

Рассмотрим каждый.

Тестирование

Для тестирования уровня полученных знаний может использоваться любой тип теста:

• Традиционные – из заданий, правил и оценок.
• Интегративные – затрагивающие сразу несколько дисциплин.
• Адаптивные – по уровням сложности.

Лист проверки умений

Лист проверки умений заполняется лицом, собирающим данные. В ходе беседы с участником курса он выявляет уровень его умений и навыков, заполняет в листе оценку от 1 до 3 и свои комментарии.

Оценка ставится согласно критериям:

1 – неспособность применить умение.

2 – правильное применение умения.

3 – экспертное применение умения.

Составление плана действий

Умение составить план применения полученных знаний – один из показателей уровня курса. Для составления такого плана участникам предлагаются вопросы:

• Что вы наметили сделать?
• Что хотели бы научиться делать?
• Что может стать помехой?
• Как собираетесь преодолевать помехи?
• Какая поддержка может понадобиться в связи с осуществлением намеченных действий?
• Каких результатов ждете?

Обучение других сотрудников

Тренинг, мастер-класс, деловая игра или фасилитация по запуску проекта, любой процесс управления изменениями – все это прибавляет навыков и обогащает человека новыми знаниями, которые важно использовать. Для этого полученные знания нужно закреплять. Обучение других – отличный способ закрепления полученного опыта и инструмент оценки второго уровня модели.

Чтобы сделать оценку эффективности курса с помощью этого метода, участникам предлагают провести презентации для коллег или помочь своим сотрудникам адаптироваться. Участник курса может посетить групповое обучение в парах.

Д. Киркпатрик считает, что эффективность процесса обучения всегда проявляется в видимых изменениях после обучения. В случае удачного обучения участник меняет установки, подходы, навыки, и это заметно. Это будет заметно и по поведению.

Третий уровень – «Поведение»

Эффективность третьего уровня можно определить путем выявления различий в поведении «до» и «после» обучающих мероприятий. Если обучение прошло успешно – поведение участника на рабочем месте станет другим.

Часто управление эффективностью обучения сосредотачивается только на первых двух уровнях и останавливается, не дойдя до третьего. Но это значит, что в итоге обучение не оставило после себя значимого следа.

В рамках оценивания эффективности третьего уровня обучения необходимо оценить, как участники применяют полученные знания и навыки на своем рабочем месте.

Ключевым будет вопрос: изменили ли участники обучения свое поведение после курса?

Для оценки используются следующие инструменты:

• Контрольный лист поведения.
• Обзор поведения.
• Наблюдение за работой сотрудников на рабочем месте.
• Проверка планов действий.
• Обучение навыкам.
• Фокус-группы.

Обзорное тестирование может содержать вопросы о том, получил ли участник новые знания, какова степень улучшений, как быстро смог участник применить полученные знания в работе и если еще не применяет, то по какой причине.

Д. Киркпатрик обращает наше внимание на то, что отсутствие изменений еще не значит, что обучение прошло неудачно. Бывают случаи, и их важно определить, что изменения на рабочем месте не наступили, потому что там не были созданы благоприятные для этого условия.

Оценивание будет недостаточным, если не будет включать вопросы участникам:

• Есть ли у вас желание меняться?
• Понимаете ли вы, как это сделать?
• Есть ли для этого соответствующие социально-психологические условия?
• Ожидаются ли поощрения за изменения?

Четвертый уровень – «Результаты»

Цель уровня – оценка достижения намеченных результатов. Речь идет об экономической эффективности обучения. Измерять нужно бизнес-показатели организации. Оценка четвертого уровня требует предварительных замеров показателей, и, соответственно предварительного определения норм. Если это фасилитация по запуску проекта, то можно сравнивать ситуацию «до», или подобную ситуацию без применения фасилитации.

Кроме того, оценка результатов проводится и во время мероприятия, а также через какое-то время, когда результаты можно будет определить.

Необходимо оценить, какова степень достижения экономических и других результатов. Ключевым в оценке четвертого уровня будет вопрос: повлияли ли положительно на организацию результаты мероприятия?

В начальном варианте модель ограничивалась четырьмя уровнями. В таком виде модель появилась во многих организациях в качестве стандарта оценивания уровня корпоративного обучения. Автор модели постоянно проводил исследования в этом направлении, выпустил несколько книг, и со временем изменил алгоритм работы с моделью. Он предложил использовать модель в обратном порядке, начать с четвертого уровня и закончить первым.

Таким образом он сделал упор на прогнозирование результатов и на бизнес-ожидания. При таком подходе специалисты, отвечающие за обучение, будут уделять больше внимания достижению ожидаемых результатов, тогда как раньше основное внимание было сфокусировано на процессе.

Прежде чем начинать обучение, которое бы гарантировало результаты, необходимо составить измеримые цели, определить ожидаемые показатели и понимание способа, которым будет определяться оценка.

Пятый уровень – ROI

Разработка пятого уровня модели оценки обучения принадлежит Джеку Филипсу.

Его модель предполагает определение оценки с точки зрения возврата средств, вложенных в обучение или управление изменениями. Модель Джека Филипса дает ответ на вопрос, стоило ли вкладывать деньги в те или иные мероприятия.

В основе модели лежит показатель ROI («возврат на инвестиции»). Он переводит результаты оценки четвертого уровня в измеряемые величины, которые можно перевести в прибыль. Сумма прибыли сравнивается с затратами на мероприятия. ROI – это коэффициент, показывающий процентное соотношение полученной прибыли к вложенным затратам.

Модель Джека Филипса может показать прямую зависимость роста продуктивности сотрудников от вложенных в обучение средств. Это позволяет оправдать затраты на обучение, объяснить вложения и выгоду от них, сделать обучение экономически эффективным.

Модель Дональда Киркпатрика существует уже более 50 лет. Она четко показывает, что обучение не всегда дает результаты. Модель объясняет, по какой причине и на каком звене обучение было неэффективным. Однако многие специалисты по обучению приравнивают факт обучения к экспертному уровню участника курса. Использование модели Киркпатрика позволяет найти объяснения многим вопросам, связанным с обучением.

https://cutt.ly/s4I85At

Процессы управления документами

 

МИХАИЛ ЛАРИН

Согласно стандарту ИСО 15489, управление документами предполагает эффективный и систематический контроль создания, получения, хранения, использования и распределения документов, в том числе процессы сбора и хранения документальных доказательств и документированной информации об управленческой деятельности и отдельных управленческих операциях. Для эффективного управления необходимо идентифицировать процессы и определить их взаимодействие.

Согласно ГОСТ Р 52292, «процессом» называется «изменение свойств некоторого объекта (при взаимодействии с другими элементами системы или внешней средой или в результате внутренних действий) или его перемещение в пространстве».

По определению стандартов серии  ИСО 9000, процессом называется также вид деятельности, управляемый в целях преобразования определенных ресурсов в определенный результат. При этом все процессы, осуществляемые в деятельности организации, взаимосвязаны, и зачастую результат одного из процессов (выход) образует ресурс последующего процесса (вход). Процессы управления документами, осуществляемые в системе управления документами, также тесно связаны друг с другом.

Стандарт ИСО 15489 устанавливает, что к процессам управления документами относятся:

• включение документов в систему;
• регистрация;
• классификация;
• классификация доступа и защиты;
• установление порядка и сроков хранения;
• хранение;
• использование;
• обеспечение сохранности.

Эти процессы могут быть (и зачастую это так и бывает) отделены друг от друга во времени различными интервалами, но могут и выполняться одновременно или в иной последовательности. Например, в электронных системах управления документами решения о включении в систему и классификации, статусе доступности и сроках хранения обычно принимаются в момент создания документа.

Включение документов в документную систему

Включение документов в документную систему означает принятие решения о том, какие документы в организации могут быть созданы, получены и сохранены. Тем самым предварительно определяется, кто может иметь доступ к этим документам, сколько они будут храниться.

Целями включения документов в систему являются:

• установление связи между документом, его создателем и управленческим контекстом, в котором документ был создан;
• определение места документа в системе;
• установление связей с другими документами.

Этот процесс должен осуществляться систематически. Он базируется на анализе регулирующей среды, управленческих и подотчетных требований, а также анализе риска в случае, если документы не включены в систему. В частности, путем анализа управленческой деятельности и анализа требований к подотчетности за управленческую деятельность можно:

• идентифицировать все документы, которые необходимо создать для администрирования и управления каждым видом деятельности;
• идентифицировать подразделения организации, в которых эти документы управленческой деятельности включаются в систему;
• анализировать управленческую деятельность, чтобы идентифицировать все этапы, составляющие определенные виды деятельности;
• идентифицировать все операции, составляющие каждый этап управленческой деятельности;
• идентифицировать данные, требуемые в процессе каждой из таких операций;
• определить необходимость включения в систему доказательства о каждой из операций;
• определить соответствующий момент, когда следует включить этот документ в систему.

В процессе включения документов в систему используются такие инструменты, как номенклатура дел, список нерегистрируемых документов и др.

Этот процесс может осуществляться путем присвоения документу любого формата подробных метаданных, включенных в документ, присоединенных к нему или связанных с ним. Это должно быть предусмотрено в процедурах документной системы. Такие метаданные особенно необходимы для авторизованного контроля статуса, структуры и целостности документа в любое определенное время, а также для показа его связей с другими документами.
Среди методов, обеспечивающих включение документа в документную систему, можно отметить:

• классификацию и индексацию, которые позволяют соответствующим образом создавать ссылки, производить группировку, присваивать имена, защищать конфиденциальность, обеспечивать доступ для пользователей, а также поиск, передачу документов на хранение или уничтожение, идентификацию особо ценных документов;
• упорядочение путем создания логической структуры и последовательности как для бумажных дел, так и для электронных директорий, что упрощает последующее использование документов и справочную работу;
• регистрацию, которая обеспечивает доказательство существования документов в документной системе.

Методы, обеспечивающие включение документа в документную систему, могут включать в себя также и системы, которые формализуют (строят по шаблонам) действия в процессе управленческой деятельности, а именно:

• обеспечивают метаданные, описывающие управленческий контекст;
• обеспечивают доказательство месторасположения документа;
• идентифицируют, какое действие не выполнено;
• идентифицируют, кто имел доступ к документу;
• идентифицируют, когда такой доступ имел место.

При этом очень важно обеспечить доказательство операций, произведенных с документом.

Международный стандарт ИСО 15489 гласит, что управленческие или индивидуальные действия следует включать в систему в качестве документов и связывать с метаданными, характеризующими их особый управленческий контекст, когда они побуждают организацию или частное лицо к действию, служат для подотчетности организации или частного лица, а также документально фиксируют действие, решение или процесс принятия решения.

При работе с электронными документами очень важно уметь отличать служебные (управленческие) документы от личных (неофициальных) и иных материалов (справочных материалов, проектов документов, копий, публикаций).

Официальными документами являются документы, создаваемые или получаемые в процессе управленческой деятельности организации, свидетельствующие об управленческих операциях, действиях и решениях.

К документам могут быть отнесены как оригиналы, так и копии документов, поскольку копия документа может служить отдельной управленческой цели и храниться в другой системе.

Документы должны храниться отдельно от иных материалов, которые можно уничтожать после минования надобности (без согласования с архивом организации или государственным архивом).

Официального включения в систему в качестве документов требуют только те записи, которые фиксируют какое-либо действие организации или индивида, какую-либо обязанность или ответственность или содержат информацию, связанную с подотчетной управленческой деятельностью организации.

Источник: Международный стандарт ИСО 15489

Следует учитывать, что электронные документы, созданные и полученные при помощи корпоративной системы управления документами, являются собственностью организации. В определенных нормативными документами организации случаях к электронным документам сотрудников разрешен доступ других лиц (системного администратора, службы безопасности, других сотрудников организации). В организации может также проводиться систематический мониторинг электронной переписки. Поэтому в систему управления документами должны включаться только те документы, которые фиксируют деловую деятельность организации.

Пример.

По результатам опроса 840 американских организаций, который провела Американская ассоциация менеджмента, выяснилось, что 86% электронных сообщений, получаемых и отправляемых сотрудниками этих организаций, являются личными.

Личные документы — это письменные материалы, относящиеся к деятельности индивида и не используемые в деятельности организации. Они затрагивают личные, частные вопросы деятельности, но могут относиться и к тематике деятельности организации.

Согласно рекомендациям Национального архива США, к личным документам можно однозначно отнести:

• материалы, накопленные частным лицом до поступления на работу в данную организацию и после этого не использованные в деятельности организации;
• материалы личной переписки, общественной деятельности лица, рукописи и черновики статей и книг;
• дневники, блокноты, персональные календари, предназначенные только для личного использования, даже если в них затрагиваются вопросы деятельности организации.

Следовательно, статус личных документов должен быть четко обозначен, и они должны храниться отдельно от служебных документов. В противном случае личная переписка может стать достоянием общественности.
Пример.

В ходе расследования дела о банкротстве энергетического гиганта Америки корпорации Enron Федеральная комиссия США по ценным бумагам в целях демонстрации финансовых нарушений со стороны этой корпорации разместила в сети Интернет около 1,5 млн сообщений электронной почты, среди которых была и личная переписка сотрудников. В результате была обнародована информация о частной жизни не только сотрудников компании, но и других лиц, участвовавших в переписке по электронной почте, причиной чему было отсутствие в корпорации Enron внутренних нормативов и методик применения корпоративной почтовой системы в личных целях.Помимо личных документов, в систему управления документами не должны включаться копии документов. Или во внутренних нормативах организации должно быть точно установлено, в каких случаях следует сохранить копию документа, какую из нескольких копий одного и того же документа необходимо сохранить.

Классификация

Классификация как процесс управления документами заключается в установлении категории или категорий управленческой деятельности и управленческих документов, а также их группировки. Например, базы данных можно классифицировать:

• на базы данных, содержащие данные из множества первичных бумажных документов и не имеющие бумажного аналога;
• базы данных, содержащие данные из множества первичных электронных документов;
• базы данных, содержащие уникальную информацию.

По характеру обрабатываемой информации специалисты различают документальные и фактографические базы данных. Фактографические базы данных оперируют фактическими сведениями, представленными в виде специальным образом организованных совокупностей форматизированных записей данных. Документальные базы данных содержат документы или информацию из документов (выделяют полнотекстовые, библиографические и реферативные документальные базы данных). То есть основным структурным элементом фактографической базы данных является факт как некоторый элемент содержательной информации, а документальной базы данных — документ.

По назначению содержащейся в них информации базы данных делятся:

• на базы данных деловой информации (социальная информация, кадастры, регистры, статистическая, коммерческая, финансовая, управленческая информация, данные о продукции и т. п.);
• базы данных информации для специалистов (научно-техническая, экономическая, маркетинговая, правоохранительная, исследовательская, производственная, конструкторская, технологическая информация и т. п.);
• базы данных массовой информации (правовая, библиотечно-библиографическая, архивная, учебная, справочная, общественно-политическая, словарно-энциклопедическая информация, информация о культуре, спорте, досуге и т.п.).

Процесс классификации требует наличия в организации классификаторов, прежде всего, классификатора управленческой деятельности. Также к числу основных классификаторов относятся (на примере Банка России):

• номенклатура дел (как основа номерообразования при регистрации и источник информации о физическом местонахождении исполненного и рассмотренного документа);
• перечень структурных подразделений;
• перечень должностных лиц, уполномоченных давать поручения по исполнению документов;
• справочник корреспондентов (организаций и физических лиц, с которыми ведется переписка, с указанием адресов и иерархической связи);
• шаблоны текстов (резолюции и аннотации документов, списки рассылки);
• классификатор групп документов (по создателям — структурным подразделениям и должностным лицам);
• тематический рубрикатор (систематизированная совокупность вопросов, по которым осуществляется взаимодействие внутри организации и с внешней средой), позволяющий группировать документы одной тематики;
• перечень видов доставки (почта, телеграф, электронная почта, курьерские службы и др.);
• перечень типов файлов (для электронных образов документов, привязанных к регистрационным формам);
• перечень типов связок (для установления таких традиционных для делопроизводства взаимосвязей, как «во исполнение», «в дополнение», «первичный — повторный», «запрос», «согласование», а также для отражения отмены или изменения сферы (сроков) действия нормативных и распорядительных документов, систематизации переписки по конкретной теме и др.);
• перечень пользователей с указанием видов доступа и полномочий при работе в системе.

Классификация доступа и защиты

Организации должны иметь официальные инструкции, регулирующие, кому разрешен доступ к документам и при каких обстоятельствах. В целях разграничения прав доступа к документам и их защиты рекомендуется применять такой инструмент, как классификатор защиты и доступа, идентифицирующий права доступа и режим ограничений по отношению к документам. Чем более сложно устроена организация и более сложна ее управленческая деятельность и регулятивная среда, тем более необходима стандартизация процедур присвоения документам категорий доступности и защищенности.

Международный стандарт ИСО 15489 устанавливает, что налагать ограничения доступа на документы следует, только если это специально требуется управленческой деятельностью или регулятивной средой.

Ограничения доступа следует накладывать только на установленный период, чтобы дополнительный контроль, требуемый для таких документов, не проводился дольше, чем требуется. Необходимость ограничения доступа может измениться по истечению времени.

Обеспечение соответствующего контроля доступа осуществляется путем присвоения определенного статуса доступа как документам, так и индивидуальным лицам (сотрудникам организации или посторонним пользователям). Управление процессом доступа означает, что:

• документы распределены по категориям в соответствии с их статусом доступа в определенное время;
• документы доступны только тем, кому разрешено;
• зашифрованные документы могут быть прочтены таким образом и в такое время, когда это требуется или разрешено;
• процессы и операции с документами осуществляются только теми, кому разрешено их выполнять;
• подразделения организации, ответственные за определенные управленческие функции, устанавливают степень доступности для документов, относящихся к области их ответственности.

Установление порядка и сроков хранения

Установление порядка и срока хранения документа может производиться уже в момент его включения в документную систему организации или регистрации. Однако предварительно необходимо организовать перечень документов (номенклатуру дел).

В основе процесса установления порядка и сроков хранения документов лежит экспертиза ценности документов. Согласно стандарту ИСО 5127, документ может иметь первичную ценность — административную, фискальную (финансовую), правовую, а также вторичную (архивную) ценность — доказательную и информационную.

В настоящее время многие зарубежные управляющие документацией и архивисты считают, что в центре внимания при экспертизе ценности документов должна быть доказательность документа.

При определении доказательной ценности документа рекомендуется использовать вместо традиционного подхода — оценки документов по содержанию — модель функциональной экспертизы ценности документов, согласно которой не сам документ (содержание документа), а контекст создания документа (функция, деятельность, действие) является отправной точкой. Современные зарубежные теории экспертизы ценности электронных документов явно имеют тенденцию фокусироваться на функциях и бизнес-процессах как ключевых элементах контекста создания документа.
Процесс установления ценности документа состоит из следующих этапов: определение управленческой функции, фиксируемой при помощи определенного документа; отнесение функций и документов к определенному классу в номенклатуре дел; установление подходящего срока и условий хранения документа; фиксация сроков и условий хранения документов в документной системе и организационных документах; определение сроков хранения документов.
К документам длительного хранения обычно относятся документы, которые обеспечивают доказательство и информацию о политике и действиях организации, о взаимодействии организации с обслуживаемыми ею клиентами. Документы, которые фиксируют права и обязанности отдельных лиц и организаций и содержат доказательство и информацию о деятельности, представляющей интерес для внутренних и внешних заинтересованных лиц, также относят к документам длительного хранения.

https://cutt.ly/84I18vp

Стратегический менеджмент. 14. Реализация стратегии компании

 

14.1. Сущность процесса реализации стратегии

Признакам эффективного менеджмента является не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация. На практике не все запланированные стратегии могут быть реализованы. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию. Таким образом, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий (рис.14.1).

Рис. 14.1. Реализованная стратегия как комбинация сознательной и возникающих стратегий

Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. В связи с этим процесс реализации стратегии отличается от процесса выполнения долгосрочного плана. Процесс реализации стратегии это не только начало выполнения принятой стратегии (рис.14.2), но и старт процесса создания будущей стратегии (рис.14.3). В процессе реализации стратегии через обратную связь поступает информация о результатах и запускается механизм их осмысления (процесс стратегической рефлексии).

Рис. 14.2. Традиционный подход к реализации стратегии

Рис. 14.3. Ситуационный подход к реализации стратегии

Таким образом, способность организации различать и предвидеть стратегические изменения, соответственно делать переходы от одной стратегии к другой - один из сложных этапов менеджмента.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры.  Основными задачами в процессе реализации стратегии являются:

- обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой;

- распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности;

- выработка политики и процедур в поддержку стратегии;

- внедрение методик непрерывного совершенствования;

- внедрения информационных, коммуникационных и других систем;

- разработка системы стимулирования за достижение целей;

- создание корпоративной культуры и системы лидерства.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы:

- стратегия была представлена в  виде системы указаний;

- все принципы стратегии были доведены до персонала;

-  использовалась достаточная мотивация.

14.2. Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения обусловлены объективными тенденциями, характеризующими перспективу и не являются самоцелью: стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии, а такие ситуации являются объектом стратегического управления, но при этом не являются предметом развития. К причинам, формирующим необходимость изменений относят: разрыв роста, «перелет при запуске», прорывы в отрасли.

Выделяют четыре типа изменений:

1) перестройка - существенное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Изменения могут возникнуть, когда организация меняет отрасль, продукт, положение на рынке;

2) преобразование - проводится в случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения (например, слияние с аналогичной организацией);

3) умеренное преобразование - осуществляется при выходе на рынок с новым продуктом. Изменения касаются производственного процесса, маркетинга;

4) обычные изменения -  связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту.

Любое из представленных изменений означает перевод объекта из одного состояния в другое.

Существует несколько отраслей стратегических изменений.

- информирование и мотивация персонала;

- лидерство и стиль менеджмента;

- базовые ценности и корпоративная культура;

- организационная структура и другие структуры;

- финансирование и иное ресурсное обеспечение;

- компетенция и навыки.

14.3. Проблемы проведения стратегических изменений

Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.

1) Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (табл.14.1).

Таблица 14.1

Отношение сотрудников к изменению

Проявление отношения к изменению э		Отношение к изменению
		Принимается	Не принимается
	Открытое	Сторонник	Противник
	Скрытое	Пассивный сторонник	Опасный элемент

Сопротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

В практике бизнеса существуют различные подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений. Исследователи компании ADL выделяют пять основных подходов (табл. 14.2).

Далее будут рассмотрены различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя: достаточный авторитет (формальный или неформальный) и достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе.

4. Достижение общего понимания.

5. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям и достаточная степень участия.

6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).

8.  Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Таблица 14.2

Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Название подхода	Главный вопрос для лидера	Ключевая роль топ-менеджеров
Авторитарный (командир)	Как формируется оптимальная стратегия	Профессионал стратегического планирования
Контролирующий (контролер)	Как реализовать стратегию	Создание системы контроля
Сотрудничество (партнер)	Как вовлечь менеджеров в процесс	Основные координаторы
Корпоративной культуры (культурный лидер)	Как вовлечь в процесс весь персонал	Обучающие тренеры
Чемпионский (воспитатель чемпионов)	Как мотивировать менеджеров	Арбитраж победителей

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 14.3.

Таблица 14.3

Меры по преодолению сопротивления изменениям

Предпосылки применения	Меры	Преимущества	Недостатки
Недостаток ин-формации, недо-стоверная инфор-мация или ее неправильная ин-терпретация	Обучение и предоставле-ние информа-ции	При убежденности сотрудников в необ-ходимости меро-приятия они актив-но участвуют в пре-образованиях	Требует много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Дефицит инфор-мации у инициа-торов проекта от-носительно прог-раммы изменений и предполагаемого сопротивления им	Привлечение к участию в проекте	Участники поддер-живают изменения и активно предос-тавляют релевант-ную информацию для планирования	Требует много времени, если участники име-ют неправильное представление о целях изменений
Сопротивление в связи со слож-ностью индиви-дуальной адап-тации к отдель-ным изменениям	Стимулиро-вание и под-держка	Предоставление по-мощи при адап-тации и учет индии-видуальных поже-ланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расхо-дов, что может привести к неу-даче проекта
Сопротивление групп в руко-водстве предприя-тия, опасающихся потерять свои привилегии в ре-зультате измене-ний	Переговоры и соглашения	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относи-тельно простым способом преодо-ления сопротивле-ния	Часто требует больших рас-ходов и может вызвать претен-зии у других групп
Несостоятель-ность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Кадровые перестановки и назначения	Сопротивление от-носительно быстро ликвидируется, не требуя высоких зат-рат	Угроза будущим проектам из-за недоверия зат-рагиваемых лиц
Дефицит времени или отсутствие соответствующей власти	Скрытые и явные меры принуждения	Угроза санкций заглушает сопро-тивление	Связано с рис-ком, порождает озлобленность к инициаторам

14.4. Стратегия и организационная структура

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура предприятия включает:

- формальную схему распределения полномочий;

- систему управления.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления. В данном случае существует выбор между плоскими структурами с несколькими иерархическими уровнями и расширенным контролем и высокими структурами с множеством уровней и узким контролем. Проблемными вопросами являются: вопросы коммуникации и мотивации. Способом решения является децентрализация управления.

Горизонтальные связи носят характер согласования  и часто являются одноуровневыми. Проблемными зонами являются потеря контроля, сложность в измерении (например, прибыли).

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями,  отвечающими за деятельность компании или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации по тем или иным функциям управления.

Рассмотрим основные виды организационных структур.

Концепция иерархической структуры управления была сформулирована М. Вебером и содержала следующие положения:

-  разделение труда, следствием которого является необходимость в квалифицированных специалистах по каждой должности;

- иерархичность управления;

- наличие формальных правил и норм;

- дух формальной обезличенности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Самыми распространенными являются линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная структуры управления.

Органический тип структур характеризуется индивидуальной ответственностью работника за общий результат. Отсутствует необходимость в детальном разделении труда: отношения диктуются характером решаемой проблемы. Структурам присуща способность адаптироваться. Как правило, структуры формируются на временной основе. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые формы управления.

Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:

- географическое размещение организации;

- влияние технологии;

- отношение менеджеров;

- расположение и  отношение к работе;

- динамизм внешней среды;

- соответствие стратегии.

Формирования организационной структуры проходит несколько этапов (рис. 14.4).

Рис. 14.4. Формирование организационной структуры

Таким образом, анализ организационной структуры с позиций реализации стратегии направлен на получение ответа на два вопроса:

- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

- на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

14.5. Стратегия и корпоративная культура

Корпоративная культура является «душой» организации, устанавливающей невидимые направляющие рычаги. На стадии реализации стратегии значительные усилия прилагаются для  приведения организационной культуры в соответствии с выбранной стратегией. Поэтому уже на этапе формирования стратегии необходимо анализировать ее соответствие культуре компании и учитывать необходимость  изменения корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это сформированное на протяжении всей истории компании совокупность правил и приемов адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работников. Корпоративная культура складывается из следующих составляющих:

- философия бизнеса и отношение компании к сотрудникам;

- преобладающие ценности, на которых базируется организация;

- нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

- климат, существующий в организации;

- поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении определенных церемоний, в использовании выражений, знаков и т.п.

Корпоративная культура формируется как реакция на проблемы:

1) интеграции ресурсов и усилий, например, создание общей терминологии, создание механизма наделения властью, лишения прав;

2) взаимодействия с внешней средой (выработкой миссии, целей и средств их достижения).

Формирование организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. К первичным факторам относятся:

- точки концентрации внимания высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации организации;

- отношение к работе и стиль поведения руководителей;

- критериальная база отбора, назначения, продвижения, поощрения и увольнения сотрудников.

В группу вторичных факторов входят:

- структура организации;

- система передачи информации и организационные процедуры;

- внешний и внутренний дизайн и оформление помещения;

- мифы и истории о важных событиях и лицах организации;

- формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии осуществляется следующими путями:

 - культура формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу;

- культура воспитывает и мотивирует людей, способствует восприятию целей, формирует благоприятное отношение к работе.

Конфликт между стратегией и культурой мешает воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач. В этой ситуации сотрудникам приходится либо придерживаться сформированной культуры и сопротивляться новым методам реализации стратегии, либо  ориентироваться на новую стратегию.

Рассмотрим типы организационных культур и их влияние на процесс реализации стратегии.

1. Сильная организационная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о благополучии клиентов, работников и акционеров. Конфликт между стратегией и сильной культурой возникает при быстром изменении внешней среды. В этом случае  требуются масштабные изменения.

 2. Слабая организационная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

3. Нездоровая культура  ухудшает общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры являются:

- политизация внутренней среды;

- враждебное отношение к изменениям;

- продвижение по службе жестких исполнителей.

4. Адаптивные культуры характеризуются маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры - это учет  интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий. 

Изменение культуры с целью приведения ее в соответствие со стратегией может быть реализовано через следующие направления:

- показательные мероприятия по изменению культуры, в том числе, создание образов для подражания, поощрение сотрудников, чья деятельность соответствует требованиям;

 - действенные мероприятия по изменению, например решительная реорганизация, смена состава менеджеров, материальное поощрение, увязанное с реальными результатами работы;

- не только построение, но и развитие корпоративной культуры за счет декларирования и последующего внедрения в культуру ценностей и этики;

- формирование системы поощрения для поддержки стратегии, в том числе присутствие финансовых и нематериальных стимулов и баланс между поощрением и наказанием.

https://cutt.ly/Q4IVjCZ