Activity relationship chart. Part 1

 

An activity relationship chart (ARC) is a tabular means of displaying the closeness rating among all pairs of activities or departments.^[1] In an ARC there are six closeness ratings which may be assigned to each pair of departments, as well as nine reasons for those ratings (each is assigned by a reason code).

Rating symbols

1. A: Absolutely necessary
2. E: Especially important
3. I: Important and core
4. O: Ordinary
5. U: Unimportant
6. X: Prohibited or Undesirable ^[2]

Reason codes

1. Same table
2. Flow of material
3. Service
4. Convenience
5. Inventory control
6. Communication
7. Same personnel
8. Cleanliness
9. Flow of parts^[2]

A rule of thumb is used to restrict the choice of rating letters:

• Very few A and X relationships (no more than five percent) should be assigned
• No more than 10 percent should be E
• No more than 15 percent should be I
• No more than 20 percent should be O
• About 50 percent of the relationships should be U

Developing an ARC

1. List all the departments within the facility, and draw a rectangle around each one.
2. Draw a rhombus between each department, until you fully construct the rhombus as a tree.
3. Divide each rhombus into two halves; the upper half will contain the rating letter, while the lower half will contain the rating-reason code.

References[edit]

1. ^ Groover, M. P. (2007). Work Systems: The Methods, Measurement & Management of Work, Prentice Hall, ISBN 978-0-13-140650-6
2. ^ Jump up to:^a b Tompkins, J. A., White, J. A., Bozer, Y. A. (2010). Facilities Planning, Wiley, ISBN 978-0-470-44404-7

How to Create Activity Relationship Chart in Excel

Are you an Industrial Production Engineer? Or do you have an interest in supply chain, system, and production engineering? Then, fasten the seat belt because there will be a bang now. In this article, we’ll demonstrate 4 easy and detailed steps to create an Activity Relationship Chart in Excel. So, let’s go through the article to perform the task efficiently in your work.

Introduction to Activity Relationship Chart

Designing the arrangement of the amenities that already exist on the production floor in order to maximize their productivity is known as facility layout. These resources could be tools, personnel, spaces, etc. For increased output, all of the assets must be appropriately organized on the shop floor. The foundation for creating any form of plant layout is an Activity Relationship Chart. For this chart to provide a useful plant layout, extreme care must be taken in its design.

---

What Is Activity Relationship Chart?

An Activity Relationship Chart is also known as ARC in short. It’s in a tabular form to express the closeness rating between all sets of activities or departments. Each pair of departments in an ARC may be given one of the six closeness ratings, with nine justifications for each rating (each is assigned by a reason code).

---

Closeness Rating and Basis of the Coding in Activity Relationship Chart

The relationship chart shows which entities are connected to one another and assesses how important that connection is. The ratings and their closeness are given below.

RATING	CLOSENESS
A	Absolutely necessary
E	Especially important
I	Important and core
O	Ordinary
U	Unimportant
X	Prohibited/Undesirable

Also, there are some reasons behind this closeness. We express them through number codes. So, you can see them below.

CODE	REASON
1	Flow of Material
2	Ease of Supervision
3	Common Personnel
4	Necessary Contact
5	Noise
6	Similar Pieces of Equipment

---

Importance of Activity Relationship Chart

The primary goal of the Activity Relationship Chart is to guarantee that the facility you are developing has the shortest possible distance between two pieces of equipment or departments that are crucial to one another. If the prior activity hasn’t been completed, no other activities can be performed. Imagine if you assigned a metal object to paint first, then welding, as opposed to welding first, then painting? Therefore, putting facilities closer together and shortening cycle times are the main goals.

4 Steps to Create Activity Relationship Chart in Excel

In this section, we’ll learn the 4 basic steps to create an Activity Relationship Chart in Excel. So, let’s go through them one by one.
Here, we have used Microsoft Excel 365 version, you may use any other version according to your convenience. Don’t forget to inform us if you face any trouble while using any other versions of Excel.

---

Step 01: Create Basic Outline

In the first and foremost step, we should create a basic outline where all the elements of the chart can accommodate themselves. It’s so simple and easy also. So, let’s see it in action.

📌 Steps:

• At the very beginning, create a table in the B4:M14 range.
• In cell B4, we wrote down the text Departments.
• Besides, we can see 1 to 10 in Column B and in Row 4. These are the serial number of the departments which we’ll input in the next step.
• Also, we have left the D5:M14 range blank for future usage.

Step 02: Disclosure of Department Names

In the next step, we’ll insert the names of the departments of the facility. Here, we’ll use 10 different departments in our sheet. So, without further delay, let’s dive in!

📌 Steps:

• At this time, write down the name of the departments one after one in the C5:C14 range.
• In this case, we adverted the Fabrication, Welding, Paint, etc. departments.

Step 03: Construct Cell Borders

Now, the main part of embellishment comes. We’ll modify the blank spaces in the table to create the Activity Relationship Chart. Let’s see the process in detail.

📌 Steps:

• At first, select cells in the D5:M14 range.
• Then, go to the Home tab.
• After that, click on the Borders drop-down on the Font group of commands.
• Later, select All Borders from the list.

Currently, the worksheet looks like the following image.

• Again, select the previous range.
• Additionally, repeat the previous steps to open the Borders drop-down list.
• But, this time, select the More Borders option at last.

Immediately, the Format Cells dialog box appears before us. Automatically, it will take us to the Border tab.

• Then, apply the diagonal border as shown in the image below.
• As usual, click OK.

Presently, the final result is before our eyes.

Step 04: Give Closeness Rating and Reasons in Each Cell

In this last step, we’ll do the technical part of this chart. Before starting, the dataset is purely fictitious and used only for your understanding. So, let’s get started.

📌 Steps:

Before inserting the data, we’ll restrict some cells. Because no data will sit in them. To do this,

• Firstly, select the cells along the diagonal in the D5:M14 range.
• Secondly, proceed to the Home tab.
• Thirdly, click on the Fill Color drop-down icon on the Font group.
• Afterward, select Black from the Theme Colors.

Moreover, the final look is like something below.

• Now, select cell E5 and write down the following text in that cell.

O     3

There are 5 blank spaces between these two letters. We did it intentionally to accommodate these on both sides of the diagonal border in the cell.

• After that, press the ENTER key.

• Similarly, fill up the other cells with correct data.

So, If you notice, you’ll see that the data is symmetrical along the corners on both sides of the black cells.
If you want to find the relationship between the Welding and Receiving departments, how could you do that? It’s so easy.
The serial numbers of these two departments are 2 and 5 respectively. So, you will find the result at the intersection of 2 and 5.

Therefore, 2 and 5 intersect with each other two times. In cells E9 and H6, values are the same. So, the relationship between these two departments is A1. That means their closeness is absolutely necessary, and the flow of material will also happen between them.

https://www.exceldemy.com/wp-content/uploads/2022/11/Creating-Activity-Relationship-Chart.xlsx

 

Shahriar Abrar Rafid

«Эффект Даннинга-Крюгера». Инструмент #17

 

Собственно инструмент и называется по именам авторов: «Эффект Даннинга-Крюгера». Поэтому не стал выносить их отдельно. Два гражданина (т.е. социальных психолога) в 1999 г. выдвинули гипотезу, что для людей с низкой квалификацией в любом виде деятельности характерно переоценивать собственные умения и не осознавать всю глубину своей некомпетентности. Вот и здравствуй, Фестинджер, со своим «Когнитивным диссонансом».

Так же люди неспособны адекватно оценивать действительно высокий уровень умений у других. При этом у компетентных специалистов, напротив, самооценка может быть занижена.

Гипотеза подтвердилась. Дополнительно Даннинг и Крюгер установили, что при погружении в тему оценка собственного уровня знаний меняется (повышается, конечно), даже если практических навыков при этом не прибавляется. Т.е. ТЕОРЕТИЧЕСКИ мы становимся еще более опытными.

За модель «Эффект Даннинга-Крюгера» авторы в 2000 г. были номинированы и награждены. Шнобелевской премией. Типа «изобрели велосипед». Какая ирония.

Ценность модели

Только если глубже разобраться, то не все так просто. Во-первых, они дали название эффекту. И теперь мы можем оперировать вполне конкретным понятием. А не просто ссылками на авторитетных мыслителей. Типа Чарлза Дарвина и Бертрана Рассела, на высказываниях которых они построили свою гипотезу.

Во-вторых, многие считают, что такое когнитивное искажение присуще только некомпетентному человеку. Но даже специалист в одной области, может  являться дилетантом в другой области и не подозревать об этом. Как часто я слышал от жалобы от врачей (например, стоматологов) на своих коллег других специальностей. Которые, садясь в кресло, начинали давать «дельные» советы.

В-третьих, даже в пределах одной конкретной области знаний склонность к переоценке своего уровня свойственна большинству людей. Включая людей со средним и выше уровнем компетенции. Просто у компетентных людей ошибка в оценке будет меньше. И только наиболее компетентные люди, могут недооценивать свой уровень. Тем же врачам-стоматологам нельзя задавать вопрос «Кто лучший стоматолог на рынке?». Ответ будет очевиден. Лучше поинтересоваться: «Кто, кроме вас? Кто номер два?»

«Эффект Даннинга-Крюгера» в обучении

Теперь давайте обратимся к теме проведения обучения. И тут «Эффект Даннинга-Крюгера» расцветает пышным цветом. Причем с обеих сторон. Тренер, ни разу в жизни не продавший товар/услугу или не руководивший, ТЕОРЕТИЧЕСКИ много знает об инструментах продаж или  управления. И даже готов в  пределах своих ТРЕНЕРСКИХ компетенций передать знания страждущим. Но даже мало-мальски опытный продавец увидит разрыв между теорией и практикой применения. И… Нет, не уйдет. Тренинг оплачен и могут быть кадровые последствия его отсутствия. Но заскучает. И на выходе даст развивающую и конструктивную обратную связь: «Полная ерунда». Это если использовать цензурную риторику и легальные дефиниции.

Есть и другая сторона медали. Сколько раз сталкивались с «опытными» сотрудниками. Изначально негативно оценивающие предстоящий тренинг. «Чему они могут меня научить?». Приходится «преодолевать сопротивление». В смысле макать. На одном из тренингов участник заявил, что не надо его учить преодолевать секретарский барьер. Он все умеет. Предложил продемонстрировать смертельную технику. Роль секретаря играл его руководитель. Первая фраза повергла в шок: «Слышь, девочка, соедини с Петрухой!»… Мне даже делать ничего не надо было. Все великолепно отработал его начальник. По полной программе. Грохот от падения с пьедестала был далеко слышен. Ну а дальше  вытаскивали участника по кривой адаптации Кюблер-Росс. Но это уже было в инструменте #12

https://cutt.ly/07WCjpP

Making Use of Eye Tracking Technology in Market Research

 

by Natalia Jain

What is eye-tracking technology?

Eye tracking quite simply involves the recording and analysis of any movement in our eyes, examining where we look and where we gaze our attention. In market research, we can use eye tracking to allow us to see how individuals react to different marketing messages. It enables us to understand an individual’s cognitive engagement with different stimulus in real time, showing us where interest lies, what is overlooked and how the pupil responds to different stimuli.

An infrared light source is used to illuminate the eye, and a camera records the way this light is reflected off the cornea. Algorithms then calculate the position of the eye to determine exactly where the individual focuses. It also measures the number of blinks and any changes in the diameter of the pupil and is ultimately collected into an eye tracking data software to help researchers to understand what actually lies behind ‘the wandering eye’.

3 ways eye tracking technology is a useful tool in market research

1. It helps us to understand what parts of the stimuli are ignored and what is important and focused on, narrowing in to that one aspect that captured the eye of the individual. In today’s world, we are bombarded with advertisements and marketing messages appearing on websites, mobile apps and the television. They have become impossible to ignore. As a result, most people, the younger generations in particular, tend to zone out from what they usually see as they have become accustomed to seeing similar ads day in day out.

   Eye tracking research can now offer a new, innovative way of testing whether your marketing messages really are effective to your target audience. It allows you to understand what aspects draw them in and what parts are overlooked, ensuring that you get the best out of your messaging in such a crowded space.

2. It reinforces “seeing your business from the customer’s perspective” and is a huge step towards understanding what actually drives a customer’s emotions at a subconscious level.

   It is an emerging technique within market research, allowing us to catch someone’s eye, as well as understanding what it was that actually caught it. It moves away from thinking a marketing message was not in an optimum location on the screen, wasn’t sized large enough, or was placed after other marketing messages by more prominent brands. Eye tracking allows you to measure and quantify the visual impact of your marketing material.

3. Finally, eye tracking ensures that data captured is completely accurate and allows us to confidently provide valuable insights back to our clients. It eliminates queries over reliability and validity of results as this type of tracking minimises recall errors and the social desirability effect which conventional research methods usually miss. It is a research method used to tap into the subconscious, unravelling hidden drivers of behaviour, which individuals may otherwise struggle to consciously recall.

Whilst the ideas behind eye tracking technology are decades old, its applications are used everywhere; in education, understanding attention spans and ensuring pupils receive the help and support they require; in the medical world helping to diagnose mental health disorders and in gaming and virtual reality, where your device reacts to what you see in real time. Market researchers are taking advantage of this technology to understand what lies behind successful marketing stimulus – what works for your brand and how we can optimise the little space we have in order to capture an individual’s attention.

https://cutt.ly/U7WLLdP

Контроллинг: концептуальный подход к управлению

 

НАДЕЖДА ДАНИЛОЧКИНА

Для обеспечения управляемости современных предприятий необходимы методы и инструменты управления, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятий. Таким инструментарием управления является контроллинг. Он координирует, интегрирует и направляет деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Однако эффективность достижения поставленных целей зависит от правильного понимания сути и концепции системы контроллинга.

Термин «контроллинг» (от англ. to control) означает контролировать, управлять. Однако в англоязычных источниках этот термин практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, manag­ement accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют «контроллерами» (controller).

В некоторых зарубежных литературных источниках контроллинг представлен как система программно-целевого планирования. Собственно термин «кон­троллинг» принят в Германии. В России используют различные термины: так, некоторые авторы считают, что контроллинг — это внутренний контроль, другие же отождествляют контроллинг с аудитом и управленческим учетом, а специалисты в об­ласти информационных технологий считают, что контроллинг и автоматизированная система управления предприятием — одно и то же. Однако термин «контроллинг» включает в себя не только учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов предприятия.

Информационная база системы управления

Управление — это упорядоченная совокупность разнокачественных про­цессов принятия решений и управляющих воздействий. Но управление как процесс возможно только при условии функционирования и циркулирования системно-упорядоченной информации по всему «контуру управления».

Весь процесс управления включает в себя, как правило, следующие этапы:

• фор­мирование дерева целей;
• определение факторов внешней среды;
• планиро­вание;
• корректировка целей;
• организация системы управления;
• определение сфер ответственности и инструментов мотивации;
• контроллинг показателей деятельности предприятия (мониторинг, оценка и анализ);
• определение кор­ректирующих действий.

То есть система контроллинга на предприятии является информационной базой системы управления, которая позволяет определить отклонения и их причины, а также выработать корректирующие действия (табл.1).

Таблица 1. Процесс принятия управленческого решения по управлению предприятием и роль в этом контроллинга в свете классического (рационального) подхода.  

Процесс принятия решений по управлению предприятием	Роль системы контроллинга на каждой стадии процесса
1. Выявление проблемы	Анализ количественной информации о внутренней среде предприятия (выручка, затраты, прибыль, их динамика, отклонения фактических значений от плановых). Анализ количественной информации о внешней среде предприятия.
2. Определение цели и выбор критерия (-ев). Установление значимости («веса») крите­риев	Разработка и внедрение единой в рамках предприятия методики расчета показате­лей, характеризующих степень достижения цели.
3. Нахождение возможных аль­тернатив	Поиск и количественный анализ имеющихся альтернатив.
4. Оценка альтернатив по вы­бранному критерию	Расчет показателей с предоставлением информации руководителю.
5. Выбор наилучшей альтерна­тивы	Ранжирование вариантов (окончательный выбор производится руководителем).

В настоящее время контроллер на многих предприятиях наделен функцией советника, а это принципиально новое понимание роли кон­троллинга. Увеличение масштабов конкуренции и динамика рынков требуют того, чтобы даже малые и средние предприятия имели в своем распоряжении все более точные инструменты управления.

Функционально обособленное направление 

Продолжительность существования предприятия обеспечивается только доходами. Поэтому чем выше целевая направленность использования имеющихся средств, тем быстрее можно обеспечить долгосрочное существование предприятия. Но можно установить факт незапланированного, то есть скорее всего случайного успеха, однако сознательно распространять этот успех на будущее невозможно, если не известны критерии его возникновения — в силу чего он становится неуправляемым, а если коли­чество случайных успехов увеличивается, то под вопрос ставится успех в длительной перспективе и, возможно, будет нанесен определенный ущерб предприятию.

Поэтому необходим инструментарий, который позволял бы по воз­можности избегать случайности и, в первую очередь, своевременно и бы­стро реагировать на негативные изменения, а также лучше использовать те возможности, которые предоставляются позитивными изменениями. При отсутствии такого инструментария предприятие перестает активно работать и начинает неадекватно реагировать на происходящие события Чтобы избежать этого, предприятию необходимо четко сформулировать свои цели.

Цели, устанавливаемые для достижения успеха, должны от­вечать, по крайней мере, следующим условиям:

• они должны быть реалистичными, то есть быть достижимыми с помощью имеющихся ресурсов;
• иметь установленные сроки достижения;
• достижение цели или отклонение от нее должно подда­ваться измерению.

Постановка цели, учитывающая эти условия, позволяет планиро­вать успех. Предпринимательский успех складывается из целого ряда компонентов:

а) это не только текущая и краткосрочная прибыль, а достаточная потенциальная способность получать доходы в средне- и долгосрочной перспективе;

б) помимо нынешней и будущей прибыли в качестве необходимых компонентов успеха предприятия следует назвать краткосрочную лик­видность и наличие возможностей средне- и долгосрочного финанси­рования;

в) постоянно контроли­руемая рентабельность предприятия в целом, а также отдельных сфер его деятельности (подразделений).

Воздействие на компоненты успеха предприятия является необходимым условием его существования. От­сутствие внимания хотя бы по одному из компонентов может отрицательно сказаться на общем успехе. Анализируя практику производственно-хозяйственной деятельности как отечественных, так и зарубежных предприятий, можно сделать вывод, что инструментом, который позволяет исключать вероятность сбиться с пути, ведущего к цели, а также соблюдать времен­ной план и своевременно выявлять возникающие препятствия, является контроллинг.

То есть речь идет о существовании на предприятии подразделения (должность, отдел, департамент и прочее), которое направляет руково­дителям различного уровня управления информацию для принятия управ­ленческих решений. Таким образом, контроллинг — это функционально обособленное направление аналитической деятельности на предприятии, связанное с реализацией информационного, комментирующего обеспечения управления предприятием. То есть ориентирование руководителей на принятие эффективных управленческих решений и соответствующие действия путем подготовки и предоставления релевантной информации.

Причины появления

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить рядом причин.

Во-первых, повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополни­тельные требования к системе управления предприятием:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ буду­щего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней сред предпри­ятия;

необходимость продуманной системы действий по обе­спечению выживаемости предприятия и
избежанию кризисных ситуаций.

Для выполнения перечисленных требований необходим специальный механизм, являющийся частью системы управления предприятием в целом. Роль этого механизма на многих зарубежных и ответственных предпри­ятиях выполняет система контроллинга.

Во-вторых, вследствие научно-технического прогресса непрерывно увели­чивается сложность продукции и технологического процесса. Согласно теореме необходимого разнообразия, чем больше сложность объекта управления, тем более разнообразных управленческих воздействий он требует, а потому существует объективная необходимость в усложнении систем управления современными предприятиями.

С другой стороны, усложнение порождает рассогласованность действий между подраз­делениями («шум») внутри самой системы управления. Поэтому услож­нение систем управления предприятием требует механизма внутренней координации внутри системы управления. Таким механизмом является система контроллинга.

В-третьих, информационный бум при недостатке релевантной (существен­ной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

В-четвертых, общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В тесной связи с предыдущим фактором находится фактор делеги­рования полномочий в рамках управленческого процесса. При растущей степени децентрализации управленческого процесса все большее число подразделений получают свободу действия и автономию принятия решений. Частичная независимость от деятельности других подразделений предпри­ятия позволяет децентрализованным подразделениям реализовывать свои цели, что может вести к снижению оптимальности их поведения с точки зрения достижения общей системы целей предприятия. Кроме того, руководство не всегда в состоянии разработать целостную и ясную систему целей пред­приятия и привести ее в соответствие с существующей организационной структурой. Отсюда вытекают конкуренция и конфликт целей, а также проблема осуществления единого, направленного на реализацию общих целей предприятия, руководства децентрализованными подразделениями. Данные проблемы могут и должны быть решены в рамках контроллинга.

Миссия

Для более полного понимания роли контроллинга необходимо определить его миссию. Так, миссия менеджмента — достичь поставленных целей максимально эффективным путем. Очевидно, для реализации миссии менеджменту необходима информация систематизированная, проанализированная, до­стоверная, существенная, интерпретированная и агрегированная.

Именно в этом заключается миссия контроллинга: в информационной и консультационной поддержке менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля использования финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Необходимо уточнить, что контроллинг не является альтернативой менеджменту. Хотя некоторые эксперты, преследуя различные цели, делают упор на отдельные элементы целостной системы контроллинга, не следует забывать о его междисциплинарном и комплексном характере.

Эволюция концепций

Можно выделить следующие концепции контроллинга, представ­ленные как отечественными, так и зарубежными авторами  (табл.2).

Таблица 2. Основные концепции контроллинга.

Концепция	Трактовка сущности и основных задач в рамках данной концепции
Контроллинг как система управленческого учета (1930 г.).	Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управлен­ческих решении, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.
Контроллинг как система информационного обе­спечения предприятием (1970 – 1980 гг.).	Создание общей информационной системы управления (management information system). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков.
Контроллинг как элемент системы управления предприятием (1980 г.) с акцентом на планиро­вание и контроль; с акцентом на коорди­нацию.	Планирование и контроль деятельности струк­турных подразделений предприятия. Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением).
Контроллинг как система «стройного менеджмен­та» (Lean Management) (1980 г.).	Делегирование прав и ответственности за веде­ние производственного учета исполнителям на отдельном рабочем месте.
Контроллинг как практи­ческая концепция: контроллинг общей цели; контроллинг числовых показателей (1980–2001 гг.).	Доминирует логика системного мышления — оптимизация прибыли. Доминирует логика последовательного мышле­ния — максимизация прибыли.

Концепция, ориентированная на систему учета (контроллинг как система управленческого учета)

Данная концепция в виде основной и единственной сферы деятель­ности контроллинга предусматривает (устанавливает) систему учета на предприятии, в качестве которой понимается специфическая информа­ционная система, позволяющая руководству в любой момент времени получать исчерпывающие количественные (стоимостные и натуральные) данные о деятельности предприятия, используемые для целей планиро­вания и контроля.

Основной задачей контроллинга в рамках данной концепции явля­ется централизация и переориентация в будущее системы учета, кон­центрирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов.

Таким образом, контроллинг играет основную роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях и по­зволяющей реализовывать основные цели предприятия (по ликвидности и рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления. Однако здесь затрагивается лишь один элемент контроллинга (учет), что сужает исследуемую область знаний и не позволяет полностью ис­пользовать его потенциал. При этом необходимо признать, что данная концепция может оказаться полезной, особенно на начальных стадиях внедрения контроллинга.

Концепция, ориентированная на информационную систему (кон­троллинг как система информационного обеспечения предприятием)

Указанная концепция базируется на рассмотренной выше концеп­ции, и, преследуя информационную цель контроллинга, основывается на всей системе целей предприятия, что существенно расширяет инфор­мационную базу
контроллинга. Данная концепция особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в рамках информационной системы, причем контроллинг рассматри­вается как ядро этой системы. В качестве организационно независимой информационной службы контроллинг получает довольно обширные полномочия, связанные с информационным снабжением и коммуникацией для координации и поддержки управленческого процесса.

Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации, а также деятельности по ее поиску и обработке позволяет существенно повысить эффективность коммуникационных потоков и всего информа­ционного процесса в целом.

Одной из важных задач контроллинга в рамках рассматриваемой концепции является концептуальная разработка, внедрение и последу­ющее обслуживание информационной системы управления. При этом особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция системы электронной обработки данных в общую информационную систему (management information system — MIS).

Обобщая и расширяя возможности координации и информа­ционного снабжения управленческого процесса, данная концепция пытается разграничить сферу деятельности контроллинга, не позволяя выделить какого-либо специфического инструментария контроллинга в рамках управления предприятием. Кроме того, необходимо отметить, что полная централизация информационной деятельности в рамках контроллинга представляется не всегда практически реализуемой и целесообразной.

Концепция, ориентированная на систему управления (контроллинг как элемент системы управления предприятием)

Данная концепция рассматривает контроллинг как инструмент и интегральную часть системы управления. При этом все аспекты контрол­линга выводятся из общего спектра проблем, связанных с управлением, и тем самым осуществляется попытка систематического и полного ана­лиза основ контроллинга, который реализует как информационные, так и координационные цели.

В соответствии с различной степенью реализации цели координации в рамках данной концепции можно выделить подход, ориентированный на планово-контрольную систему, и подход, ориентированный на коор­динацию.

В первом случае цель координации относится, прежде всего, к про­цессам  производственного планирования и контроля и соответствующему информационному снабжению. Такая постановка проблемы делает данную концепцию
привлекательной для российских предприятий, предполагая реализацию, по крайней мере, первой концепции.

Во втором случае проблема координации описывается более широко, охватывая все подсистемы системы управления. При этом контроллинг сам начинает играть роль подсистемы управления, координирующей деятельность всей системы управления в целом.

Данная концепция заслуживает наибольший интерес, поскольку, пред­ставляя контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений, можно объединить наиболее важные элементы двух рассмо­тренных выше концепций.

Контроллинг как система «стройного менеджмента» (Lean Mana­gement)

Данная концепция рассматривает контроллинг как делегирование прав и ответственности за ведение производственного учета исполни­телям на рабочем месте.

Контроллинг как практическая концепция (контроллинг общей цели, контроллинг числовых показателей)

Данная концепция рассматривает контроллинг общей цели как логику системного мышления — оптимизация прибыли, а контроллинг числовых показателей как логику последовательного мышления — максимизация прибыли.

В целом система контроллинга на предприятии решает все пере­численные задачи, но расстановка акцентов может быть разной в зависимости от выбранной концепции управления предприятием.

https://cutt.ly/i7WKeDJ