Designing experiences. Digital transformation. Summary

Designing experiences 

Depending on the Business Strategy, value (= equity) is derived from a focus on one of four Primary Business Models. For instance, brand value is firmly related to a product-centric business, while an excellent customer service experience will be most critical to a resource-centric model.

17.1 - DESIGN THINKING

Experience Design has been at the forefront of business for a couple of years. However, few realize that customer experiences have to be tailored to the business model. For instance, in the case of a product-centric business model, the focus should be on building brand experiences (Coca-Cola), while in the case of a Resource Centricity it is mostly about user experiences (convenience).

We’ve identified four conceivable experiences:

1. BRAND EXPERIENCE ─ Related to Marketing and core to Product Centricity
2. CUSTOMER EXPERIENCE ─ Related to Sales and core to Customer Centricity
3. USER EXPERIENCE ─ Related to Delivery and core to Resource Centricity
4. SHARED EXPERIENCE ─ Related to Success and core to Network Centricity

Jointly, these conceivable experiences may determine the perceptions customers have of your brand, product, or organization.

17.2 - CUSTOMER EXPERIENCE

Customer Experience (CX), in our view, isn’t the all-encompassing experience some say it is. We believe it is a main driver in case of a customer-centric business model, in which a group of comparable customers – for which the business can fulfill similar needs – means more to the business than others and, therefore, customers need to experience this.

"Courage. Kindness. Friendship. Character. These are the qualities that define us as human beings, and propel us, on occasion, to greatness."

~ R.J. Palacio, Wonder

Digital transformation

We’ve looked at business models and how firms can either respond effectively to disruption or be the disruptor (break-through innovator).

And how ‘trying to be the best’ leads to machismo and tribalism, sabotaging cross-functional solutions and diminishing customer experiences.

Considering all this, what are the odds that digitalization by itself transforms a business?

18.1 - DIGITAL IS NO HOLY GRAIL

A business does not transform simply because it adopts fancy digital technology, like artificial intelligence, big data analytics, micro-services, or some other bag of tricks. These are change-initiatives, intended to increase productivity and profitability.

Regardless, Digital Transformation should be understood as Digital Business Transformation, provided the intention is to transform the way the business operates based on a vision of the future (Netflix video streaming vs. Blockbuster video stores).

The biggest challenge is not to raise the level of digitalization, but to transform the mindset of the people inside the company. To get them involved, engaged, and committed to delivering significant value to increase customer loyalty.

18.2 - WHY 70% OF DIGITAL TRANSFORMATION FAILS

70% of Digital Transformation (DT) initiatives fail, according to a recent McKinsey study. Indicating a humongous amount of money and time wasted (900 billion out of 1.3 trillion USD over 2017), let alone the opportunity costs.

18.3 - THE TRUTH ABOUT CUSTOMER LOYALTY

What keeps consumers loyal to their favorite brands appears to be all but digital, according to recent reserach by KPMG:

• Product Quality – 74%
• Value for Money – 66%
• Product Consistency – 65%
• Customer Service – 56%
• Easy Shopping Experience – 55%
• Product Assortment – 55%
• Pricing – 54%

You may have noticed that few of these aspects are tied to digitalization. In a sense, it is business-as-usual: you’ll still need to offer great quality, at the right price, during each sales cycle, supported by great customer service, to retain more customers.

However, as more information became available to the average consumer, we did notice a significant shift in buying behavior from rational to emotional triggers. Also, companies that pioneered by offering more convenient digital shopping experiences did give rise to higher customer expectations and as such, forced other companies to follow their lead.

18.4 - HOW EXPERIENCES DRIVE GROWTH

Successful businesses realize that an overall customer experience is more important to their ROI than focusing only on specific channels. Adobe commissioned Forrester Consulting to conduct an online survey with 1,269 marketing, advertising, customer experience (CX), digital, and analytics business leaders.

According to the research, experience-driven businesses:

• report 1.7x higher customer retention, repeat purchase rates, and average order values.
• are 1.6x more effective in turning loyal customers into advocates.
• have 1.5x happier employees with greater satisfaction at the individual, team, and department level.
• report 1.4x revenue growth, an average growth rate of 15% compared to 11% among other companies.

However, these numbers look very similar to research by Kotter & Heskett, conducted between 1977 and 1988 (published in 2011), in which they examined the effect of ‘cross-functional collaboration’ and ‘a less adversarial culture’ on company performance. We’ve addressed these numbers in the Performance Boost section, next to corresponding research by Towers Watson (2011) and Gallup (2008).

Another thing to consider is that research suggests that 97% of customer experience initiatives fail to produce results, while others confirm that CX programs seldom produce tangible results ─ contradicting Forrester’s research (Adobe benefits directly from an emphasis on CX).

"Transformation isn’t sweet and bright. It’s a dark and murky, painful pushing. An unraveling of the untruths you’ve carried in your body. A practice in facing your own created demons. A complete uprooting, before becoming."

~ Victoria Erickson

Summary

19.1 - SUMMARY

We know from research that avid employee and customer engagement has a definite positive effect on the bottom line. Effects that were attained long before (1977-1988) we were accustomed to concepts like customer experience or design thinking.

We’ve seen digital gurus contribute similar positive effects exclusively to digital initiatives. However, as digital is fast becoming the new normal, experts are now convinced that it is high-touch, rather than high-tech, that will (continue) to make the difference.

Indeed, customers have developed new buying rituals, driven by social, mobile, and digital technology, which has provided them with access to previously unattainable information, both biased and non-biased. However, KPMG research confirms that customers still want the same thing as they did 100 years ago: quality, value for money, consistency, and service. And because of the saturation of rational triggers, the shift towards emotional triggers emphasizes the need to raise customer compassion.

Furthermore, product development has to remain aligned with actual customer demand and customer expectations while offering experiences that are appreciated, differentiating, and defendable, using methods like Design Thinking, Agile/LEAN, Six Sigma, and Experience Design. Customer feedback is most critical, hence the need to build strong Alliances of Trust™.

What has shifted, and quite dramatically (taken from a business viewpoint), is the emphasis on retaining more customers ─ as opposed to acquiring new customers ─ driven by a shift from as-a-product to as-a-service business models. As such, we’ve found the adoption of Customer Success Agents, pro-actively onboarding customers, most striking.

Meanwhile, globalization and digitalization forced some industries to restructure; at first, by taking away the middleman, followed by transforming marketplaces into marketspaces. Companies will need to adapt to these changes while some may even be able to create new business models, offering yet unknown opportunities for creating, delivering, and capturing value.

We live in exciting times. Although the future may seem daunting, it still has to be written ─ leaving each and everyone with the opportunity to create the future they desire. The key question here is: What is your vision of the future?

"No one knows the cost of a defective product - don't tell me you do. You know the cost of replacing it, but not the cost of a dissatisfied customer."

~ W. Edwards Deming

https://cutt.ly/d3MPUZ6

5 Top Tips That Will Make the Running of Your Market Research Program a Success

 

by Marc Brokenbrow

Most market research programmes involve many different stages, from understanding the initial business need or problem at the start, designing the project in terms of scope and methodology, undertaking desk research and quantitative and qualitative fieldwork, to the analysis and reporting stage at the end. Each of these steps require a substantial amount of labour and specialist skills to carry out.

For this reason, ensuring a smooth and successful market research project isn’t easy, and the best results always come from well-organised and well-executed programmes run by specialist market research agencies.

With over 3,500 studies under our belts and over 180,000 interviews carried out each year, here are our top 5 tips that will make the running of your next market research program a success.

1. Kick off meetings are an excellent way to start any research project. These meetings are crucial in getting all senior stakeholders fully briefed, on board and engaged with the research program. The meeting should be used not only to build engagement but also to fully explore project objectives, scope, methodology, deliverables and the all-important timings. Preference should be for a face-to-face kick off meeting, but time and budget pressures can often make the telephone or a conferencing solution a more viable option.

   Kick off meetings work best when there is a clear agenda, you also need to make sure you have enough time to discuss everything that needs to be covered. Try to make the meeting more interactive for those invited, get attendees to do some pre-work beforehand or run some workshop-style exercises to stimulate your stakeholders.

2. Have a dedicated point of contact who will take overall ownership for the research. Within the team responsible for looking after the research program, assign a project lead to make sure things stay on track. Give the project lead overall responsibility for making the project a success, empower this person to make decisions and delegate when appropriate.

   Building a team around the dedicated point of contact, who can assist with the day-to-day management of the project, will help in avoiding delays when they are unavailable. However, make sure the day-to-day team is small, maybe 2-3 people. Getting too many people involved can ultimately result in inefficiencies and slow progress with too much input at each stage.

1. Create a project schedule – your research is only as good as your plan. Create a detailed Gantt chart and outline all the individual stages of the project, remember to highlight your critical path and note down what needs to be done, by who and by when. Project schedules are very useful in managing expectations and timings, they also help in reminding people to complete tasks on time. If timings allow, add a week of lag time at each major stage of the project, those being set-up, fieldwork and analysis.

2. Communicate frequently – a weekly call is an excellent way to keep the research on track. Communication is key to the success of any project, calls should be used to reassure and inform clients of the current progress and set expectations for the weeks ahead. There should be no surprises at the end of a project so any potential issues should be highlighted during these calls, whether it be a change of approach or a delay that will impact the overall timings.

3. Finally, prepare for the unexpected and be open to change – projects rarely run completely to plan so those with flexibility often have the best chance in meeting all the research objectives.

https://cutt.ly/4wqCsWbV

Построение системы показателей

 

СЕРГЕЙ ФАЛЬКО

Наблюдения показывают, что даже средние по размеру предприятия «производят» в рамках месячной отчетности сотни, а иногда и тысячи данных. Далеко не всегда понятно, кому и зачем они нужны. Задача контроллера заключается в том, чтобы придать всем имеющимся данным некую информационную пользу для руководителей.

Всю имеющуюся на предприятии совокупность данных контроллеру необходимо превратить в информацию, т.е. провести систематизацию данных по каким-либо признакам. В качестве таковых могут быть:

• ресурсы предприятия (персонал, материалы, финансы, оборудование и т.д.);
• функциональная область деятельности (производство, сбыт, закупки и т.д.);
• клиенты, рынки и т.п.

Чтобы информация имела содержательный смысл и объективно отражала степень или эффективность достижения поставленных целей, необходимо рассчитать и сравнить с базовыми (желательными) значениями соответствующие величины показателей.

В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, а также их совокупности, которые отражают явления хозяйственной деятельности предприятия. Если хотят узнать что-то о конкретном явлении в деятельности предприятия, то измеряют некоторые его свойства. Чем важнее явление, тем больше измерителей используется для его оценки.

Таким образом, показатели, а также их совокупности, выступают в качестве измерителей. Процесс измерения осуществляется при помощи измерительной системы, разрабатываемой службой контроллинга предприятия.

Основные принципы

На основе обобщения опыта отечественных и зарубежных предприятий в области конструирования «панели приборов» — системы показателей — можно сформулировать основные ее принципы.

Так, показатели должны отражать эффективность использования всех основных ресурсов и функциональных областей деятельности предприятия. Поскольку эффективность деятельности компании в целом зависит от того, насколько эффективно используются ее трудовые ресурсы, средства труда и предметы труда, необходимо чтобы система показателей в полной мере отражала эту эффективность. Система показателей должна отражать эффективность функционирования как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и понимании экономического смысла. Система показателей не должна требовать значительных затрат времени, денег и прочих ресурсов для ее поддержания. Рост сложности системы требует от работников, поддерживающих ее работу, более высокой квалификации. Внедрение сложных расчетных методов требует развития компьютерной базы. При этом следует обращать внимание на затраты, которые необходимо будет произвести для внедрения и поддержания системы и сопоставить их с полезностью.

Показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и понимании экономического смысла.

Количество основных показателей не должно быть большим, иначе теряется их обозримость и затрудняется интерпретация. Задача построения системы показателей состоит не в том, чтобы включить в нее все показатели, которые только можно посчитать и выдать все это руководству. Задача состоит в том, чтобы построить такую систему показателей, которая охватывала бы все сферы управления, но при этом не содержала бы дублирующей, избыточной и неправильно структурированной информации. При большом объеме информации теряется ее обозримость и затрудняется интерпретация. Для оценки ситуации и принятия решения высшему руководству рекомендуется предоставлять не более 7—9 показателей. Однако известны случаи, когда топ-менеджмент работает с 3—5 или 12—15 основными показателями, что зависит, в первую очередь, от желания и способности высшего руководства охватывать и оценивать определенные объемы информации.

Для каждого показателя должна быть указана рекомендуемая (желательная) величина, по которой можно было бы измерять и оценивать степень достижения результата. При анализе результатов (см. также про анализ финансовых результатов) целесообразно использовать 3 значения величины показателя: плановое, фактическое и желательное. Введение желательной величины позволяет оценивать, насколько хорошо сработало предприятие (структурное подразделение) относительно сложившейся на данный момент ситуации. Например, если запланированный объем производства составил 100 ед., а фактический 110 ед., то согласно традиционному анализу, отклонение «план-факт» составило 10 ед. Хорошо это или плохо? Всегда ли превышение положительно? Об этом можно судить лишь с позиций сложившейся ситуации и видения перспектив развития. Кроме того, введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.

Введение желаемой величины позволяет оценить, насколько хорошо на предприятии организовано планирование, а также насколько успешно предприятие реагирует на изменение ситуации.

Показатели должны рассчитываться и предоставляться руководству в соответствии с регламентом, т.е. по утвержденной форме и в плановые сроки. Измерительная система в идеале должна работать автоматически. Это значит, что измерение показателей должно производиться в установленные сроки, по установленной форме (методике) и в заданном перечне. Все это должно быть регламентировано документами: стандартами, процедурами. Очень важно, чтобы формы, предоставляемые руководителям, содержали всю необходимую и достаточную для них информацию. При этом не должно возникать таких ситуаций, когда руководитель, не получая в установленном порядке необходимой информации, оформлял бы запрос в соответствующее подразделение и тем самым отвлекал бы сотрудников данного подразделения от исполнения прямых обязанностей.

Методики расчета показателей (методики измерения) желательно не менять в течение достаточно длительного периода (1—2 года), чтобы обеспечить сопоставимость получаемых результатов. Показатель сам по себе мало информативен, если его не с чем сравнить. Базой для сравнения показателей могут быть их фактические значения за предыдущий период, плановые значения на анализируемый период, отраслевые значения, значения конкурентов, желательные значения на данный момент и т.д. (смотрите также, как провести конкурентный анализ).  Если на предприятии часто меняются методики расчета показателей, то затрудняется сопоставление полученных величин за различные отчетные периоды.

Показатели для оценки деятельности подразделений должны отражать только те результаты, на которые могло повлиять руководство подразделения. Неправильно и несправедливо было бы требовать от руководителя того или иного подразделения достижения определенных результатов по тем позициям, на которые он не может оказывать влияния в силу его полномочий. Это утверждение не касается тех случаев, когда невозможность повлиять на какой-либо объект или процесс вызвана личными качествами работника, а не кругом его должностных прав и обязанностей.

Подходы

1. Анализ узких мест

Применяемые на практике показатели и их совокупности, как правило, выстраиваются под условия конкретного предприятия, что позволяет не только выявлять стратегические потенциалы предприятия, но и давать количественную оценку его наиболее «узких мест» (табл.1).

Таблица 1. Пример построения структуры показателей на основе анализа «узких мест» предприятия

Узкое место	Возможные причины	Возможные показатели
Продуктовая программа и рынок
• обороты по продуктам, регионам, каналам сбыта; • малая доля рынка; • уменьшение выручки с оборота; • небольшой портфель заказов; • медленное освоение новых рынков и выход с новым продуктом	• продукция не соответствует требованиям рынка; • неправильная сбытовая политика; • изменение спроса; • недостаточное планирование и управление сбытом; • усиление конкуренции	• средняя цена продаваемых продуктов; • объем остатков готовой продукции на складе; • оборот на 1 работника; • количество заказов; • доля рынка по основным видам продукции.
Покупатели (клиенты)
• удовлетворение требований покупателей; • много рекламаций; • слабая реклама и PR; • слабые позиции во внешней среде; • небольшой ассортимент	• неправильная ассортиментная политика; • недостаточная активность персонала; • нет эффективной системы отбора и обучения персонала; • недостатки в обслуживании покупателей.	• доля рекламаций относительно объемов сбыта; • затраты на тренинг персонала по сбыту; • количество клиентов, обслуживаемых 1-м сотрудником; • затраты на рекламу и PR.
Персонал
• отсутствие норм времени; • отсутствие работников на работе в связи с болезнью; • высокая текучесть кадров; • нет роста производительности; • отсутствие у работников желания расти.	• недостаточное внимание вопросам управления персоналом; • недостаточная мотивация работников; • недостаточное образование и тренинг персонала; • плохие условия труда.	• затраты на персонал; • выработка на 1 работника; • доля переменной (премиальной) части в общей сумме затрат на персонал; • процент текучести кадров; • затраты на обучение и тренинги; • доля потерь рабочего времени.
Запасы
• сверхзапасы материалов; • количество ошибочных заказов; • низкая оборачиваемость запасов; • большие сроки нахождения материалов на складе.	• неправильное планирование сбыта и производства; • несовершенные технологии складирования; • неправильная политика по закупкам.	• коэффициент оборачиваемости запасов; • средние затраты на 1 закупку материалов; • доля отклоненных заказов относительно общего количества заказов.
Затраты, прибыль и ликвидность
• высокие постоянные затраты; • низкая маржинальная прибыль; • низкая прибыль от производственной деятельности; • слабый поток кэш-фло (движения денежной наличности).	• рост затрат на производство; • неправильная ценовая политика; • негибкая и дорогая организационная структура предприятия; • ошибки в планировании.	• доля постоянных затрат в суммарных затратах; • маржинальная прибыль на 1 работника; • кеш-фло (сумма полученных или выплаченных наличных денег) на 1 работника; • стоимость нормо-часа.

2. Эмпирико-индуктивный подход

На практике известны подходы к формированию системы показателей не только с позиции анализа «узких мест», но и основанные, к примеру, на анализе практики «лучших представителей» в отрасли. Это, так называемый, эмпирический подход. С использованием этого подхода построены системы показателей на основе статистического отбора показателей, наиболее существенных и значимых с точки зрения подготовки принятия решений. К таким системам относятся система показателей Beaver и система показателей Weibel.

Система показателей Уильяма Бивера (U. Beaver) была построена на основе эмпирического исследования 79 «успешных» и 79 «неуспешных» предприятий. В результате для измерения и оценки результативности деятельности было отобрано 6 наиболее значимых показателей — измерителей, представляющих собой отношение:

• кеш-фло (денежная наличность) к заемному капиталу;
• чистой прибыли ко всему капиталу;
• заемного капитала ко всему капиталу;
• работающего капитала ко всему капиталу;
• оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;
• используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом заемного краткосрочного капитала к производственным затратам без амортизации.

Наибольший вес в этой системе приписывается первому показателю.

Система показателей Weibel разработана на основе материалов эмпирического исследования 72 швейцарских предприятий. В результате были отобраны в качестве наиболее информативных следующие показатели, представляющие собой отношение:

• кеш-фло к заемному капиталу;
• оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;
• используемых в ближайшее время денежных средств за вычетом краткосрочного заемного капитала к производственным затратам без учета амортизации;
• среднего запаса на складе к затратам на материалы, умноженного на 365;
• среднего объема полученных кредитов к объему приобретенных товаров, умноженного на 365 (см. также про учет кредитов и займов);
• заемного капитала ко всему капиталу.

Названные системы используются для сравнения значений показателей, полученных для анализируемого предприятия, со значениями, полученными в результате эмпирических исследований так называемых «эталонных» предприятий.

3. Логико-дедуктивный подход

Согласно логико-дедуктивному подходу, основной показатель верхнего уровня по заданной логике последовательно расщепляется (раскладывается) на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем. Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными и применимыми для целей планирования, контроля и управления как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

К числу наиболее распространенных систем показателей, построенных на основе логико-дедуктивного подхода, относится система Du Pont разработанная одноименной американской компанией. Основным показателем в ней является рентабельность (отдача) инвестированного капитала (Return On Investment). Поэтому чаще всего эту систему показателей сокращенно называют ROI.

Интегральные показатели

На практике, в качестве основных интегральных показателей для измерения и оценки результативности деятельности предприятия, часто используются следующие показатели:

• рентабельность инвестированного капитала (ROI);
• доля кеш-фло в обороте (ДКФ);
• кеш-фло на одного работника (КФР);
• доля маржинальной прибыли в обороте (ДМП);
• доля постоянных затрат в суммарных затратах предприятия;
• средняя цена продаж.

Отдельные показатели

Производство

К числу наиболее распространенных экономических показателей производственных подразделений можно отнести стоимость нормо-часа. Различают два вида стоимости нормо-часа:

Нормо-час 1 (НЧ1) = Суммарные прямые затраты, на которые подразделение может влиять/Фонд времени подразделения

Нормо-час 2 (НЧ 2) = Суммарные прямые и косвенные затраты подразделения/Фонд времени подразделения

НЧ 1 определяется на основе прямых затрат, на которые подразделение может оказывать влияние. Например, руководитель может влиять на заработную плату работников подразделения, и это влияние может быть измерено и четко отражено в штатном расписании и смете затрат. Затраты на основные материалы не включаются в стоимость НЧ 1 подразделения, так как подразделение может оказывать влияние только на использование материалов, но не на стоимость их приобретения. На стоимость приобретения материалов может оказать влияние служба материально-технического снабжения, поэтому они учитываются в ее бюджете. Использование материалов регламентируется нормами расхода материалов на изделие или какой-либо вид работ, и может быть измерено с помощью этих показателей. НЧ 1 является основанием для оценки деятельности подразделения и подлежит планированию, учету и контролю.

НЧ 2 рассчитывается после распределения косвенных расходов по подразделениям. Таким образом, с его помощью можно оценить влияние затрат, связанных с организацией и управлением предприятием, а также обеспечением процесса производства, на эффективность деятельности подразделения.

Фонд времени подразделения определяется из графиков работы предприятия, составляемых на планируемый период.

Данный показатель имеет широкое применение, прежде всего, в качестве измерителя уровня организации производства, рабочих мест и управления в подразделениях, а также степени оснащенности производственного процесса. Для оценки эффективности работы подразделений следует сравнивать плановые (НЧ-план) и фактические (НЧ-факт). Соотношение НЧ-план/НЧ-факт желательно иметь больше или равное 1. Источником информации является планово-экономический отдел.

Существуют также специализированные показатели для измерения результативности деятельности производственных подразделений. Их выбор определяется особенностями выполняемых функций. В качестве примера можно назвать такие показатели как:

• ритмичность выпуска продукции;
• коэффициент сменности;
• коэффициент загрузки оборудования;
• нормативы расхода материальных ресурсов и т.д.

Служба материально-технического обеспечения

В качестве измерителей результативности работы службы закупок можно предложить затраты на 1 закупку и долю материалов, закупаемых в кредит (ДМК).

Затраты на 1 закупку = Суммарные затраты подразделения за период/Количество закупок за период

Этот показатель должен рассчитываться на основе бюджета и графика закупок. Значение этого показателя актуально с той точки зрения, что в интересах наиболее рационального управления оборотными средствами и организации поставок материалов и комплектующих с минимальными складскими запасами необходимо сокращать расходы подразделения на 1 закупку. Интересно сопоставление данного показателя во временном аспекте.

Доля материалов, закупаемых в кредит (ДМК) = Кредиторская задолженность по материалам, возникшая в отчетном периоде/Стоимость материалов, закупленных в отчетном периоде

Задача службы закупок состоит в увеличении объемов приобретения материалов в кредит и увеличении сроков кредитования до определенного уровня, согласованного с финансовыми службами. Поэтому, увеличение данного показателя (в определенных рамках) свидетельствует о росте эффективности работы службы закупок в области кредитования у поставщиков.

Служба сбыта

Результативность работы этой службы может быть измерена с помощью таких показателей, как доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) и объем запасов готовой продукции на складе.

Доля продукции, реализуемой в кредит (ДПК) = Дебиторская задолженность, возникшая в отчетном периоде/Объем реализации в отчетном периоде

Данный показатель характеризует эффективность работы службы продаж и ее силу. Этот показатель можно рассчитывать по продуктам, рынкам и в целом по предприятию. Рост доли дебиторской задолженности в обороте говорит о том, что служба продаж данного предприятия теряет свою силу на данном рынке, по данному продукту или в целом по всей продукции предприятия.

Второй показатель — объем запасов готовой продукции на складе. Рост абсолютной величины этого показателя косвенно свидетельствует о том, что клиенты не удовлетворены либо качеством, либо уровнем новизны, либо ценой продукта. Рост запасов обоснован, если спрос на продукцию носит сезонный характер, так как предприятию необходимо иметь хорошую «реакцию» на возможный рост спроса.

Эффективность службы сбыта и ее сила также оценивается при помощи показателя средней цены продаж.

Рассматривая различные подходы к выбору показателей и формированию системы показателей, можно говорить о том, что контроллеру необходимо хорошо разбираться в экономическом инструментарии. Его задача заключается в том, чтобы в соответствие с ситуацией выбрать из своего инструментального ящика нужный инструмент с тем, чтобы предоставить руководителю нужную информацию для принятия решений.

https://cutt.ly/OwqKFiPO

«Цикл научения» Д. Колб. Инструмент #19

 

«Цикл научения»  –  теория специалиста по андрагогике Дэвида Колба, основанная на поэтапном формировании умственных действий. Процесс обучения представляет собой спираль. «Цикл научения» работает на двух уровнях  и четырех этапах:

1. Конкретный опыт (КО)
2. Мыслительные наблюдения (МН)
3. Абстрактная концептуализация (АК)
4. Активное экспериментирование (АЭ)

Процесс обучения начинается с «непосредственного/конкретного опыта», который является основой для «наблюдений и размышлений». Эти наблюдения превращаются в «абстрактные концепции». Которые потом можно «активно протестировать». Что в свою очередь создает новый опыт. И так далее по циклу. Хотя «Цикл научения» Колба может начинаться и с других этапов. Колб определял стили обучения в сочетании двух предпочитаемых стилей. А не как обычно иллюстрируют  матрицу «два-на-два» четырехэтапного цикла стилей.  Для этих стилей Колб использовал следующие термины:

1. Отстранение (КО/МН)
2. Ассимиляция (АК/МН)
3. Конвергенция (АК/АЭ)
4. Приспособление (КО/АЭ)

Цикл Колба учитывает, что обучение взрослых имеет свои особенности:

• «Взрослый обучаемый» является самостоятельным человеком, уже имеющим некий опыт, который будет полезен не только ему самому при обучении, но и тем, кто будет учиться вместе с ним. При  этом, его опыт, наоборот, может снизить восприятие нового (эффект Даннинга-Крюгера).
• Зачастую взрослого есть сильная мотивация к обучению, обусловленная желанием решить какие-то вопросы, проблемы. Или нет. Что, соответственно будет мешать. Т.к. взрослые (в основном) учатся, когда есть непосредственная связь с ежедневной практикой. Т.е. «Цикл научения» отлично дополняет модель Киркпатрика с его требованиями к мотивации к обучению и изменению поведения после тренинга.

«Цикл научения»  в практике тренера

В литературе часто встречается структура интерактивного урока (читай «тренинга») шведского специалиста в области обучения Класа Мелландера, как развитие модели «Цикла научения» Колба:

• Мотивация и объявление новой темы             … 10%
• Закрепление (повторение) пройденного         … 20%
• Изучение нового материала                                …50%
• Оценка                                                                   …10%
• Подведение итогов (де- брифинг, рефлексия) …10%

В нашей практике, помимо распределения времени занятия, мы учим будущих тренеров (наставников, публичных ораторов и т.п.) формировать структуру тренинга (передачу лучшего опыта, презентации) с учетом особенностей восприятия новой информации разными людьми.

• Для кого-то теория и ссылка на исследования вызывает необходимое доверие к информации
• Кто-то предпочтет сначала посмотреть, как работают другие. И не надо его «тащить» на отработку. Он должен осознать увиденное.
• Для кого-то нужна отработка. И не одна. Особенно для сбытовых специалистов. Они ребята конкретные. И любят манипулировать тренером – «Покажи!». А без этого вы услышите «пустая теория – это не работает».
• А кто-то с удовольствием расширит случаи применения инструментария. Попросите их сделать это.

https://cutt.ly/iwqKSzCn

Visualizing value propositions and revenue models

 On the website Boardofinnovation 10 generic building blocks are presented to "build any business model". Each building block is presented graphically and the idea is to visualize different business models to enable mapping and comparison of different businesses and "a new way of designing and innovating business models." I find visualizing business models very powerful, see for example the business model canvas, and the way of drawing blocks and arrows is of course a commonly used method to describe business models.

The visualized building blocks are:
Company - the company whose business model is described
Product - from commodities to finished goods
Services - services around a product or stand alone
Experience - not only offering a product or service but an experience
Reputation - a brand experience shaping client identity
Client- receives the product and gives something in return
Money - the normal value of a good
Less Money - less money than the normal value of a good
Attention - a currency of paying attention to advertising
Exposure - a currency of spreading the word

Building blocks to describe value propositions and revenue models
The term business model can be understood in a broad or narrow sense and can be expressed, visualized and explained in many different ways. Common elements in a business model, not described by the 10 building blocks presented above are what internal and external assets and capabilities that are used, what activities that are performed, how the value propositions are delivered, what forms of relationships the company has with its clients and external partners, control mechanisms used and the business model cost structure.

According to me what the 10 building blocks describe is not the business model but the different involved actors, value propositions and different types of revenues and benefits. It gives a first understanding of what a business model is about but it doesn't explain how value is created or delivered and only using the 10 building blocks will make fundamentally different business models look similar if they share some similar principles.

The main contributions with the 10 building blocks are according to me the blocks "experience" and "reputation" broadening the concept of value propositions from products and services, and "exposure" and "attention" broadening the concept of revenue model.

Broadening the concept of value propositions
A value proposition is often defined as "what the customer gets for what the customer pays" or "a bundle of products and services that are of value to the customer". I argue in my post about value propositions that a value proposition is how value is bundled and offered to potential value recipients where the term "value" is not limited to products and services and the term "value recipient" is not limited to customers.

Providing something new, something unique, something more convenient or accessible, customized, with higher performance or to a lower price are all common value propositions towards traditional customers. But value can also be to enable risk- or cost reduction for a supplier, provide access to databases or research tools for early-stage university research, provide user data to "upstream" application developers, out-license manufacturing or quality assurance processes to other companies, cross-license technology & IP, bring passengers to remote airports, provide jobs and environmental responsibility for a region, pay tax to a government, or take active involvement in a community.

The building blocks "experience" and "reputation" adds, according to me, important dimensions to the common perception of the value proposition. "Belonging" is another interesting dimension when the value proposition includes being part of a community, that shares common interests or values. I find conceptualization of products and services and the use of brands highly interesting and I plan to write separate posts exploring the subject in relation to business models.

Broadening the concept of revenue model
As with the term value proposition, the common perception of the term revenue model when used in relation to business models, is according to me rather narrow. I often talk about the "revenue and benefit model" and the main thing I want to understand is "What do I get in return for providing value to each value recipient?" The term revenue model implies revenues, money, but as the website Boardofinnovation shows in its building blocks, benefits can also be other things such as attention or exposure.

I would argue that what a business can get in return for providing value to a value recipient can be much more than attention and exposure, with examples such as cross-licensing of technology and IP to get access to new assets and capabilities, user data to improve services or improve the value for advertisers, adoption of a technology platform or service to create momentum and obtain network externalities, co-development efforts to lower cost and reduce risks etc.

https://cutt.ly/mwqFLYHw