Чек-лист эффективной работы в команде

 

Идею нашли, но теперь нужна команда. Как её собрать, чтобы приступить к созданию своего крутого продукта?

Мы побеседовали с Анастасией Фединой, Head of Process Management в компании Napoleon IT и ментором студенческого акселератора Россельхозбанка, узнали ответ и составили для вас чек-лист.

Узнайте, о чём нужно договориться с командой, прежде чем начать совместную продуктивную работу.

Гармония в команде — ключ к успеху

Истории успехов показывают, что именно удачно подобранная и хорошо слаженная команда — это то, что приведёт к успеху бизнес-идею или стартап. Чтобы проект был успешным, необходимо научиться эффективному взаимодействию с членами команды. В этом поможет наш чек-лист из 7 шагов.

Шаг №1. Сформулируйте и запишите цели

Формулировка целей — важная часть эффективного взаимодействия и поддержки мотивации участников проекта. Этот этап поможет найти ту самую вдохновляющую формулировку, разделяемую всей командой.

Рассмотрим основные инструменты целеполагания.

OKR (objectives and key results) — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне.

Такой подход даст вам вдохновляющую цель и критерии её достижения. Попробуйте, даже если он кажется вам сложным. Методом проб и ошибок вы найдете баланс между амбициозностью и реалистичностью ваших целей, а полученная привычка регулярной сверки результатов и планов, поставит вас на верный рабочий путь.

100% выполнения OKR говорит о том, что вы поставили слишком простую цель. Меньше 40% выполнения означает, что либо вы не рассчитали свои силы, либо не умеете достигать поставленных целей.

Избегайте ключевых ошибок:

• Постановка слишком простых или слишком сложных целей.
• Требование слишком высоких ключевых результатов.
• Постановка инертных целей и целей, зависящих от второй команды.
  

Метафоры и расширяющие вопросы

Метафоры помогают людям сформировать свое видение цели и эффективно двигаться к результату. Не ограничивайте свою фантазию и найдите то, что вдохновляет вас и коллег.

Придумайте вместе с командой метафору, которая отразит ценности коллектива. Например, «Мы сильное дерево, корни которого — это ценности, а плоды — это наши результаты». Или представьте, что через пять лет про вашу команду написал журнал Forbes. Какой заголовок будет на обложке? О чем вы прочтете в этой статье? На какую тему дадите интервью?

Диаграммы связей или Mind Map

Диаграмма связей реализуется в виде древовидной схемы, на которой изображены слова, идеи, задачи и другие понятия, связанные ветвями, отходящими от центрального понятия или идеи.

Попробуйте построить дерево идей и целей в формате Impact Map. Раскладывая свои мысли в виде карты, вы увидите логику своих мыслей и сможете заранее проверить её на ошибки. Используйте этот инструмент вместе с командой, чтобы погрузиться в проект, услышать мысли друг друга и бросить вызов рассуждениям.

Диаграммы связей облегчают обработку и запоминание информации, генерируют новые идеи и дают чёткий обзор любой темы. Они широко используются для различных целей, в том числе для мозгового штурма, принятия решений, решения проблем, ведения заметок, планирования, сбора и структурирования данных.

Японский союз ученых и инженеров ещё в 1979 году включил диаграмму связей в состав семи методов управления качеством.

Техника SMART

Простой подход, который помогает продвинуться к вашей цели. К классической технике можно добавить буквы ER, обозначающие «Evaluate» и «Re-Do» соответственно. Они сподвигают сразу ввести работу с целями в процессе непрерывной сверки и адаптации движения.

Использование техники SMART(+ER) поможет ставить определенные цели:

• конкретные (specific);
• измеримые (measurable);
• достижимые (attainable);
• уместные (relevant);
• ограниченные во времени (time-bound);
• оцениваемые (evaluated) и пересматриваемые (reviewed).

Постановка целей по SMART учит команду формулировать цели именно согласно заданным критериям. Добавьте к своей цели больше конкретики. Формулируйте правильно: вместо «заняться спортом», запишите: «бегать 1 раз в неделю 60 минут в парке по средам в 19:00».

Не забудьте подумать о достижимости этой цели. Если вы никогда не занимались спортом и не бегали, то цель пробежать марафон через 1 месяц в темпе 5:25 мин/км, может только разочаровать вас. Учитывайте свои ресурсы, возможности и текущий потенциал.

После конкретизации планов подумайте о том, как будет построен процесс работы с ними. Заранее пропишите, как вы будете измерять прогресс, и адаптировать цели под полученный опыт. Это спасет от главной ошибки — запланировать и пытаться следовать плану, который уже не актуален.

Шаг №2. Определитесь с критериями оценки

Конкретизируйте цели для команды. Например, вы заявляете своим коллегам: «Мы должны стать компанией № 1 в своей области». Что вы вкладываете в эту фразу? Получение места в каком-то рейтинге, определенное количество клиентов к концу года, денежный оборот за определенный срок? Вариантов много, а членам команды нужна четкая постановка задачи.

Вы и ваша команда должны одинаково понимать, в какой момент вы достигли этой цели.

Как это сделать? Визуализируйте цели с помощью BurnUp-графика.

• Нарисуйте двухмерную шкалу. По горизонтали укажите время до реализации цели, а по вертикали значение целевого критерия. Поставьте точку на пересечении времени и значения, обозначив цель.
• Нарисуйте линию прогноза. Можно просто соединить точку старта с точкой цели, получив линейный график роста, а можно предположить, по какому прогрессивному графику вы будете идти. Опасайтесь графиков, в которых основной рост запланирован на краткий срок перед достижением цели.
• В процессе достижения цели сравнивайте ваш график прогноза и реальный результат, чтобы видеть разницу между прогрессом и ожиданием. Лучше делать это с чёткой периодичностью: например, каждый день, раз в неделю, каждые две недели в зависимости от скорости вносимых изменений и циклов вашей работы.

Пример BurnUp диаграммы

Ведение такого графика защитит от обмана ожиданиями и будет показывать реальную картину вашего результата, позволит отслеживать и прогнозировать ход проекта.

Шаг № 3. Собирайте команду, даже если она уже есть.

Это полезное упражнение для повышения прозрачности процессов в команде и прояснение зон ответственности каждого участника. Оно также добавит фокус и мотивацию всей команде.

Постройте Star Map с компетенциями, эта карта даст вам прозрачность в отношении навыков вашей команды и покажет, каких из них недостает.

Нехватку навыков можно восполнить с помощью привлечения нового сотрудника или расширения функционала существующих. Наверняка найдётся T-shaped-специалист, который глубоко погружен в свою основную сферу, но неплохо знает еще и смежные направления. Возможно, он уже успел углубиться в несколько сфер знаний, стал M-shaped и готов совмещать несколько типов проектных задач. Обязательно учитывайте заинтересованность члена команды в новых направлениях.

Самое главное - договориться с каждым членом команды о том, какую компетенцию он готов взять на себя, есть ли у него временной, физический и эмоциональный ресурс на расширение списка задач.

Пример Star Map

Если вы только собираете команду, то дополняйте карту по мере появления в ней новых людей.

Если у вас ещё нет команды, но есть идея цифровой трансформации сельского хозяйства, то стоит подать заявку на стипендиальный конкурс от Россельхозбанка. Подача заявок уже открыта для студентов ведущих вузов страны, обучающихся на технических факультетах и специальностях, имеющих прикладное значение для ИТ и АПК.

Стипендиальный конкурс даст студентам возможность применить свои знания на практике и внести вклад в цифровую трансформацию сельского хозяйства, разработав прототип решения для одной из платформ банка: РСХБ в цифре, Своё Родное, Своё За городом, Своё Село, Я в Агро. Только 40 студентов по итогам отбора станут стипендиатами и будут получать стипендию в размере 15 000 рублей в месяц в течение 2023/2024 учебного года.

Для участия в конкурсе необходимо выбрать задание на платформе РСХБ в цифре и в срок до 15 августа 2023 направить решение: описание концепции, прототип и презентацию.

Шаг №4. Знакомьтесь с командой ближе

Вы нашли компетентных сотрудников и основных членов команды, но не выстроили доверительных отношений. То есть, команда вроде бы есть, но её как бы и нет. Не допускайте работы в формате «каждый в своей норе». Важно познакомиться поближе с каждым членом команды, чтобы узнать, какие цели они преследуют и к чему стремятся, находясь в этой команде.

Обсудите вместе цели продукта и его миссию, познакомьте нового члена команда с тем, что было создано ранее. Делитесь мнением, не бойтесь критики и искренности по отношению друг к другу.

Заполните с командой Team Canvas — это одностраничный инструмент, затрагивающий важные аспекты работы команды. Прекрасно, если у вас уже есть ответы на вопросы о целях, ролях в команде. У вас останется больше времени, чтобы прояснить мотивацию, ожидания, риски, правила. Всё это повысит прозрачность процессов внутри команды и поможет членам проекта быть на одной волне.

Использование этого инструмента позволяет сформировать команду, когда приходит новый участник, или когда пришло время немного встряхнуться и вспомнить, для чего и почему вы собрались вместе.

Team Canvas есть в расширенном и сокращенном формате. Использование этого инструменты помогает членам команды запускать проекты и согласовывать общее видение.

Пример расширенного Team Canvas

Шаг №5. Договоритесь, какие образом вы достигнете общей цели

Мы разобрались с ролями и обязанностями членов команды, настало время поговорить о том, как команда будет идти к цели проекта. Как будет построен ваш рабочий процесс?

• Уровни планирования

Определите, какие уровни планирования продукта вы будете использовать. Если разложить продукт на слои, как луковицу, то можно выделить несколько уровней: стратегия, релиз, спринт, день. Возможно, вы добавите к ним что-то ещё или уберете то, что не подходит вам на данном этапе жизненного цикла.

Луковица уровней планирования продукта

• События

Для каждого уровня определите, как часто и в каком формате будет проходить планирование, сверка с результатом и адаптация плана на этом уровне.

Определите, какие ещё значимые события будут в вашем процессе:

• уточнение бэклога;
• планирование релиза;
• встречи во время реализации (например, ежедневные или еженедельные);
• ревью продукта;
• обзор рисков;
• выпуск новых версий продукта;
• ретроспектива рабочего процесса;
• другие.

Для каждого события также определите параметры:

• частоту;
• вход/выход (что нужно подготовить до начала встречи, а что будет получено в результате события);
• список участников;
• формат (онлайн / офлайн, встреча или сообщение в чате).

Помимо встреч, связанных с продуктом, договоритесь о личных или командных встречах, который будут посвящены развитию навыком команды или, например, ретроспективе проекта.

Проводите подобные встречи не реже одного раза в месяц, чтобы проблемы или недочеты проекта решались оперативно, а не копились месяцами. Но не стоит все вопросы откладывать на эту встречу. Некоторые изменения можно внедрять и в процессе работы.

После того как перечислите все важные события процесса, занесите их в календарь, чтобы договоренности превратились в работающую систему.

Чётко зная структуру рабочего процесса и способ его реализации, вы сможете организовать эффективную работу своей команды, достигать целей проекта и формировать карты процессов, которые будут служить вам долгое время.

Путь современной команды состоит из постоянной инспекции и адаптации

• Рабочий процесс

Договоритесь, по какому жизненному циклу будут идти элементы вашего продукта. По системе ToDo, In Progress, Done или сложнее? Не усложняйте изначальный процесс, лучше начните с чего-то простого и расширяйте его по мере накопления опыта. Эти договоренности перенесите в таск-трекер, например в Trello, Kaiten или Jira.

Пример визуализации этапов процесса

Шаг №6. Используйте общие рабочие инструменты

Команда должна использовать единый набор инструментов для совместной работы. Важно, чтобы эти инструменты были удобными для каждого члена команды.

На старте проекта договоритесь о способах коммуникации, дополнительных инструментах для ведения проекта и проведения анализа. Также важно обсудить правила использования и цели всех сервисов.

Перечень задач, которые помогают решить инструменты:

• Визуализация работы
• таск-трекер;
• сбор метрик продукта;
• сбор метрик процессов.
• Хранение артефактов и обмен данными
• документы;
• тест-кейсы;
• код;
• продуктовые карты;
• другие.
• Переписка и быстрое общение.
• Звонки и онлайн коммуникация.
• Календарь встреч.

Рабочий цикл команды может выглядеть следующим образом:

• общение с командой происходит в телеграм-чате. Для удобства и комфорта участников можно ввести теги для сообщений: #задача, #идея, #бриф и т.д. Если не терпится поделиться мыслями ночью, то используйте отложенные сообщения или отправку в режиме «Без звука».
• общие звонки ставятся в рабочем календаре, а для созвонов используется сервис для организации видеоконференций.
• на встрече проводится брейншторм идей в Miro;
• результаты брейншторма переносятся в Confluence с учетом требований и структуры описания User Stories;
• новые задачи формируются в Jira;
• после их реализации, готовый код (продукт) отправляют в GitLab.

Не пугайтесь, если все эти названия для вас ни о чем не говорят. Ваш инструментарий будет развиваться вместе с развитием команды. Начните с того, что есть сейчас и пополняйте его в ходе работы над проектом. Это будет полезно не только для текущей команды, но и для всех новых участников.

Шаг № 7. Делегируйте правильно

Кто и как принимает решения в проекте? Один из важных вопросов, ведь ответ на него влияет на эффективность работы в команде. Научиться делегировать право принятия решений – самая сложная задача для руководителя, но однако и её можно решить.

Есть отличный инструмент, предложенный Юргеном Аппело, автором книги «Management 3.0», который поможет освоить этот навык как руководителю, так и членам команды.

В основе инструмента лежит использование семи уровней делегирования:

1. Tell (скажи) – руководитель принимает решение, которое должны выполнить другие члены команды. Решение не обсуждается. 2. Sell (продай) – руководитель принимает решение, которое должны выполнить другие, сообщает всем своё решение и пытается объяснить им, почему нужно поступить именно так, а не иначе. Члены команды могут задать вопросы и высказать свои опасения. Это помогает членам команды почувствовать, что их мнение имеет значение и что они вовлечены в работу. 3. Consult (посоветуйся) – руководитель рассказывает сотрудникам, какое решение собирается принять и спрашивает у членов команды, что они об этом думают. Здесь команда принимает участие в выработке решения, но финальное слово за руководителем.

4. Agree (согласуй) – управленец организует обсуждение решения, которое нужно принять, предлагает высказать своё мнение каждому члену команды и резюмирует решение группы. На этом уровне задаются рамки, организуется процесс обсуждения. Решение вырабатывает и принимает группа, но под чутким руководством управленца. 5. Advise (порекомендуй) – руководитель объясняет сотрудникам как и почему поступил бы сам в этом случае, но предлагает им принять решение самостоятельно.

6. Inquire (поинтересуйся) – руководитель предлагает членам команды принять решение по нужному вопросу и не даёт рекомендации, но просит сообщить о принятом решении. 7. Delegate (делегируй) – на этом уровне право принятия решения полностью переходит к членам команды.

Как видите, уровни делегирования построены таким образом, чтобы вовлечение сотрудников в процесс принятия решения постепенно возрастало, а контроль со стороны руководителя постепенно уменьшался.

Постепенное снижение контроля позволит вам чувствовать себя комфортно и уверенно в том, что решения, которые принимают сотрудники без вашего участия, действительно правильные.

У вас будет возможность в этом убедиться по мере прохождения вместе с сотрудниками пути от первого уровня к седьмому.

Члены команды, в свою очередь, научатся самостоятельности и будут четко понимать, что вы от них требуете.

Используйте этот инструмент вместе с командой, чтобы определить, на каком уровне делегирования находятся разные зоны ответственности в продукте. Делегируйте полномочия настолько, насколько это возможно, но не заходите слишком далеко. Команда может быть не готова к принятию такой большой ответственности.

Постройте Delegation Board:

• Составьте список решений, случаев или ситуаций, в которых принятие решения может быть делегировано.
• Пусть каждый член команды проголосует за то, какой уровень делегирования может быть выдан этой зоне ответственности.
• Всегда найдется человек, который поставит полярные значения, 1 или 7. Люди, проголосовавшие за эти уровни, должны объяснить свой выбор команде. После этого договоритесь, какой уровень вы принимаете.
• Проведите такое голосование для каждой ситуации из пункта №1.
• Не забывайте возвращаться к этим договоренностям и пересматривать их. Только через получение опыта и его постоянную рефлексию вы придете к работающему процессу.

В результате обсуждений может получиться так:

• Я как владелец продукта, указываю команде стратегию и продаю выбранное мною направление.
• Новые идеи я обсуждаю вместе с ними, но сам принимаю финальное решение.
• Способ реализации идеи мы выбираем совместно.
• Как и где писать код, команда решает самостоятельно, так как я полностью доверяю ей это.

Совет командам

Выстраивайте коммуникацию с коллегами в самом начале работы над проектом. Обсудите ваш совместный путь к главной цели до того, как приступите к решению задач. Сделайте его прозрачным и понятным для всех.

Продолжайте процесс непрерывного улучшения рабочих процессов и пусть «Проверять и адаптировать» станет вашим девизом.

Подборка книг и подкастов от Анастасии, которые помогут построить команду-мечты.

• Юрген Аппело. «Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами».
• Патрик Ленсиони «Пять пороков команды».
• Джон Кинг, Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры».
• Сэм Кейнер «Руководство фасилитатора: Как привести группу к принятию совместного решения».
• Майкл Вилкинсон «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами».
• Крис Эртел и Лиза Кэй Соломон «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем».
• Эстер Дерби и Диана Ларсен «Agile Retrospectives: Making Good Teams Great».
• Подкаст «В десятку» на тему « О мягких навыках вместе с командой проекта «Центры компетенций».

Ещё больше интересных книг и полезной литературы о бизнесе и стартапах, IT-технологиях и дизайне, мотивации и лидерстве найдете в Книжном каталоге.

РСХБ.цифра

https://vc.ru/

Тест на уровень сплоченности команды

 

Перед вами небольшой тест на статус «сплоченной команды». Вы можете проверить свою команду на степень приближения её к «идеальной».

Задание

1. Ознакомьтесь с тестом «Характеристики эффективной команды».

2. Оцените команду, к которой принадлежите, по названным в тесте характеристикам. Сравните каждый пункт с состоянием дел в вашей команде и поставьте соответствующее количество баллов в ячейке:

1 балл — утверждение не соответствует истине;

2 балла — утверждение соответствует в минимальной степени;

3 балла — соответствует в немалой степени;

4 балла — соответствует в значительной степени;

5 баллов — соответствует полностью.

№	Параметр	Баллы
1	Согласованы общие цели и одинаково понимаются всеми членами команды;
2	Согласованы взаимоприемлемые способы взаимодействия;
3	Согласована миссия командной деятельности;
4	Согласованы ценности совместной деятельности и её идеал;
5	Устойчива система взаимоприемлемых межличностных отношений;
6	Есть внутригрупповая со-организация и самоорганизация;
7	Максимальная степень самореализации участников в рамках решения общей задачи;
8	Есть сильный и всеми признанный лидер команды;
9	Высока эффективность в совместном решении задач и проблем деятельности;
10	Есть распределенная и согласованная ответственность (ответственность всех и каждого);
11	Есть готовность участников к самоконтролю, самокоррекции и саморазвитию;
12	Есть «ядро» команды;
13	Есть нормы процесса достижения цели совместной деятельности, понятые и принятые членами команды;
14	Отлажен механизма согласования и критериальной рефлексии совместной деятельности;
15	Есть регулярная идентификация (заимствование позиции другого) и взаимовыручка;
16	Высокий уровень рефлексивной самоорганизации команды;
17	Максимальный уровень самоопределенности к работе в команде её членов и индивидуальной ответственности;
18	В наличие высокий уровень профессионализма членов «команды» (в том числе, способность конкретизировать получаемые абстрактные нормы в технологическом ключе);
19	Высок уровень командного духа;
20	Четкая определенность функционала каждого члена «команды» и наличие свободы в рамках «функции»;
21	Тип отношений: полная гармония деловых и межличностных отношений;
22	Высокий уровень порядочности и чуткости в межличностных отношениях;
23	Есть согласованные критерии проведения рефлексивного анализа совместной деятельности;
24	Есть устойчивость состава «команды»;
25	Наличие ценности профессионального саморазвития у членов «команды»;
26	Готовность команды решать любые задачи и проблемы;
27	Отлажено коллективное мышление членов команды и их адекватное самоопределение к принятым нормам.
	Итого:

3. Просуммируйте поставленные баллы. Чем ближе полученная сумма к 135 баллам, тем более эффективной (по качественным показателям) является ваша команда.

-  Ваша команда набрала 120-135 баллов – она близка к идеалу.

-  90-119 очков – у вас хорошая, сильная команда, но можно её улучшить, подтянув отстающие звенья, которые проявились в ответах «нет».

-  60-89 очков – ваша команда способна решать задачи, но ей, как говорится,  «есть куда расти». Проанализируйте параметры, по которым вы ответили «нет». Почему сложилась такая ситуация по этим параметрам? Какие отрицательные факторы влияют на это? Как нейтрализовать эти факторы? Что изменить в способах работы, чтобы подтянуть отстающие линии работы команды?

-  До 60 очков – ваша команда не обладает надёжностью, ей требуются рефлексия и досогласование механизма взаимодействия, миссии, ценностей и т.п. Проанализируйте причины недостатков команды по отстающим пунктам (по тем, где ответы – «нет»). Разработайте и согласуйте программу развития команды по отстающим линиям.

http://www.acmegroup.ru/

Стратегический менеджмент. Часть 2. SWOT - анализ

 

Процесс адаптации системы управления к внешней среде, которая на этапе перехода экономики Российской Федерации к новым хозяйственным формам становится все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой, – это процесс, в рамках которого возможно выявление закономерностей построения и функционирования систем управления на современном этапе.

Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности. Это результат эволюции теории и методологии управления.

В современных условиях предприятие может эффективно функционировать лишь в том случае, если изменить вектор планирования его деятельности и при составлении планов – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Анализ исторического опыта свидетельствует о том, что многие события, представлявшиеся случайными, маловероятными, играли решающую роль. Распад СССР, изменение внутриполитической ситуации в странах СНГ, агрессивное вторжение иностранных конкурентов на российский рынок, изменения курса рубля по отношению в другим валютам, крупнейшие технологические прорывы (в элементной базе электронной индустрии, биотехнологии, программном обеспечении, интернет) поставили целые отрасли промышленности России, не говоря уже об отдельных предприятиях, перед необходимостью поиска новых направлений деятельности даже в тех областях, которые традиционно считались основными источниками для государственной казны.

Неспособность менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в условиях затяжного за всю историю России кризиса и поставила российские предприятия перед проблемой управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из сложившейся ситуации обусловили необходимость перехода к новой управленческой концепций, под которой понимается современная система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов, определяющих стержень мышления основной массы исследователей и ученых-практиков.

Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организации. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Однако, чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение.

Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не уметь их использовать.

Поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды.

SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех?
• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Рассмотрим более подробно то, как проводится СВОТ-анализ:

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

Приведем примерные варианты факторов в SWOT-таблице:

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ "O" — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ "T" — THREATS
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А	1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4. Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей 5. Дополнительные услуги 6. Тенденции спроса 8. Сотрудничество с другими компаниями 9. Хорошие связи с общественностью 10. Государственная поддержка	1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке 3. Слабость поставщиков 4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде 5. Смена тенденций спроса / моды 6. Законодательное регулирование      a. Новые таможенные барьеры      b. Новые законодательные акты 7. Активность конкурентов 8. Сезонный спад 10. Экономический спад
	ПРЕИМУЩЕСТВА "S" — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ "W" — WEAKNESS
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А	1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Низкая себестоимость 8. Удовлетворенность клиентов 9. Сплоченный коллектив 10. Качественное оборудование 11. Широкий ассортимент 12. Обученный персонал 13. Быстрая обработка заказов	1. Мало оборотных средств 2. Слабый имидж продукции 3. Низкая репутация компании 4. Слабый маркетинг 5. Нет корпоративной культуры 6. Отсутствие стратегии 7. Узкая продуктовая линейка 8. Низкая квалификация сотрудников 9. Низкая мотивация сотрудников 10. Неизвестная торговая марка 11. Нет послепродажного обслуживания 12. Мало дополнительных услуг

 

Сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если  таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид.

 На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить все те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ» (сила и возможности), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

 Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ» (слабость и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

 Если пара находится в поле «СИУ» (сила и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

 Для пар, находящихся на поле «СЛУ» (слабость и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

 

Несколько простых рекомендаций по выполнению успешного SWOT-анализа.

Многое при разработке SWOT-анализа проясняется, если исходить из следующего:

1. SWOT-анализ — всего только аналитический инструмент для определения стратегии компании;
   1. Будьте реалистичными при оценке сильных и слабых сторон Вашей организации;
   2. В процессе анализа необходимо учитывать:
      1. Ключевые факторы успеха;
      2. Сценарии и прогнозы развития ситуации;
   3. Оценивать сильные и слабые стороны надо в сравнении с конкурентами;
   4. Для выделения проблемных зон полезно сопоставлять своё видение положения дел в организации сегодня и то, каким Вы видите будущее компании;
   5. Избегайте общих слов, будьте конкретнее в своих оценках:
      1. Некоторые факторы сложно однозначно определить только во внешнюю или только во внутреннюю среду. Главный критерий — можете ли Вы влиять на этот фактор. Если Ваша компания может контролировать фактор — пишите во внутреннюю среду, если нет — это фактор внешней среды;
      2. Другие факторы можно причислить одновременно и к сильными, и к слабым сторонам. Попробуйте детализировать фактор, тогда станет яснее, что нужно писать в преимущества, а что - в недостатки. Например, "сплоченный коллектив" может повышать мотивацию (тогда пишите в преимущества), а может таить опасность "круговой поруки" (угрозы);
   6. Результатом анализа должны стать:
      1. Установление комплекса целей;
      2. Разработка стратегии и понимание финансового результата работы компании;
   7. Не усложняйте анализ. SWOT должен выявлять объективно главные тенденции, его сила — в лаконизме и объективности;
   8. SWOT-анализ — в существенной мере субъективен, помните об этом.

Для успешного применения методологии СВОТ-анализа важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Влияние возможностей на организацию

 Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на поля «ВМ», «СУ» и «НС», руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

 Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ», и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Для проведения SWOT-анализа не нужна формальная подготовка. Любой менеджер, который ориентируется в делах компании и знаком с рынком, может составить простую форму SWOT.

Но эта простота и лёгкость применения имеет и обратную сторону. Есть риск неправильного использования, поспешных и бессмысленных выводов, использования неопределенных и двусмысленных понятий. Вдобавок, не стоит забывать, что для объективности картины надо использовать для анализа только актуальную, проверенную и свежую информацию, о чём многие пользователи просто забывают. Вот несколько несложных правил, которые помогут избежать подобных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа.

Правило 1. Для объективного SWOT-анализа бизнес надо сегментировать по сферам или конкретным рынкам. Общий анализ, который охватывает весь бизнес – это нецелесообразно, так как результаты получатся слишком обобщенными и бесполезными. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.

Правило 2. Надо отдавать себе отчёт в том, что элементы SWOT существенно отличаются друг от друга, в частности относительно происхождения и сфер влияния. Например, сильные и слабые стороны — это внутренние характеристики компании, следовательно, они подконтрольны ей. Возможности и угрозы – это внешние, объективные, независимые характеристики рыночной среды, и они неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны компании – это понятия субъективные. Но мнения по поводу этих характеристик должны высказывать не руководители и даже не конкуренты, а клиенты, покупатели, партнёры, инвесторы. Как они считают и воспринимают данные элементы – так оно и есть. Сильные стороны будет считаться таковыми до тех пор, пока рынок их воспринимает как конкурентоспособные.

Правило 4. Для объективного анализа следует использовать разносторонние входные данные. Даже если нет возможности получить результаты обширных маркетинговых исследований, это не значит, что достаточно ограничиться наработками одного человека. Для точности и глубины анализа лучше всего организовать групповую дискуссию с обменом идеями, узнать и учесть точки зрения всех функциональных подразделений компании. Любая информация или исходные данные должны быть подкреплены аргументированными доказательствами (официальные письмами, подтверждённые цитаты, статистика по отрасли, отчеты в прессе, сведения от дилеров, мнения и комментарии покупателей, правительственные публикации).

Правило 5. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Следовательно, надо избегать пространных, неконкретизированных и двусмысленных заявлений, которые ничего не значат для большинства покупателей.

Решающими для успеха всегда являются конкретные действия (мероприятия), связанные с определенными целями и последовательно реализованные.

Следующие ошибки чаще всего встречаются в таблицах SWOT-анализа:

1. Проведение SWOT-анализа без предварительно установленной общей цели. SWOT – это не абстрактный анализ, его использование предполагает достижение определенной цели

2. Внешние шансы часто путают с внутренними преимуществами (Strengths) компании, в то время, как они должны быть строго разграничены

3. SWOT-анализ часто путают с всевозможными стратегиями. Нельзя забывать основное отличие одного от другого (SWOT-анализ описывает состояния, а стратегия - действия)

4. В процессе SWOT-анализа не выделяются приоритеты, не называются конкретные мероприятия.

Преимущества SWOT-анализа:

• Помогает компании использовать внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии.
• Если сильных отличительных преимуществ у компании пока нет, можно проанализировать свои потенциально сильные стороны и использовать их для достижения маркетинговых целей.
• Проанализировать все слабые и уязвимые места компании, чтобы понять, влияют ли они на конкуренцию, положение на рынке, можно ли их откорректировать, исходя из стратегических соображений?
• Знать, какие ресурсы и квалификации лучше всего использовать для того чтобы получить максимально благоприятные возможности.
• Выявить угрозы, которые являются наиболее критичными для компании, предпринять ряд стратегических действий для хорошей защиты.

Недостатки:

SWOT-анализ это просто инструмент для получения наглядной структурированной информации, он не содержит четких рекомендаций или конкретных сформулированных ответов. Дальше - работа аналитика.

• Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты чрезвычайно зависимы от полноты и качества исходной информации. Для объективного SWOT-анализа нужны эксперты с глубоким пониманием тенденций развития рынка и его текущего состояния, или осуществить большой объем работы по сбору и анализу первичной информации.
• В процессе формирования таблиц могут быть допущены механические ошибки (потеря важных факторов или включение лишних, некорректная оценка весовых коэффициентов и проч.). Их сложно выявить, кроме совсем явных ошибок, но они влияют на процесс дальнейшего анализа и приводят к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям.

http://www.bizeducation.ru/